1. Maestría en Administración de Negocios (MBA)
Administración de Operaciones y Tecnología
CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
JIMÉNEZ GARCÍA DINA TATIANA BIANCA AZUL
9 DE MARZO DEL 2011
CAMPUS SUR

2. Michael Eugene Porter
Nacio 1947
Es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de
Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración
de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la
competitividad.
Porter es bachiller en Ingeniería Mecánica y Aeroespacial por
la Universidad de Princeton (1969), MBA por la Universidad de
Harvard (1971) y Ph.D. en Economía Empresarial por la
Universidad de Harvard (1973).
Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, que estudia
cómo una empresa o una región pueden construir una ventaja
competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.
En 1984 fue cofundador de Monitor Group, una firma de
consultoría en administración y estrategia.
ha escrito más de 16 libros, y también ha publicado más de 60
artículos

3.  Unas de las ideas principales planteadas por Porter es la de “Cadena de Valor”, ya
que puede orientar a las organizaciones para que redistribuyan sus recursos, con
el fin de que mejoren el rendimiento, y así lograr mejorar la ventaja competitiva.
A continuación se hablara algo más de este tema.

4.  La cadena de valor empresarial, o
cadena de valor, es un modelo teórico
que permite la descripción del
desarrollo de actividades de una
organización empresarial generando
valor al cliente final.

5. La cadena de valor enseguida se puso en el frente
del pensamiento de gestión de empresa como una
poderosa herramienta de análisis para
planificación estratégica. Su objetivo último es
maximizar la creación de valor mientras se
minimizan los costos. De lo que se trata es de crear
valor para el cliente, lo que se traduce en un
margen entre lo que se acepta pagar y los costos
incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la
práctica ha demostrado que la reducción de costos
monetarios tiene también un límite tecnológico,
pues en ocasiones ha afectado también la calidad
de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el
pensamiento sistémico en este aspecto ha
evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en
las que la oferta se diseña integralmente para
atender de modo óptimo a la demanda.

7. LOGISTICA
INTERNA
OPERACIONES
SERVICIO
(PRODUCCION)
5
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
MARKETING
LOGISTICA
Y
EXTERNA
VENTAS

8. •operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias
LOGISTICA primas.
INTERNA
•procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.
OPERACIONES
•almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al
LOGISTICA consumidor.
EXTERNA
•actividades con las cuales se da a conocer el producto.
MARKETING Y
VENTAS
•de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,
SERVICIOS
realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías

10. Las actividades primarias están
apoyadas o auxiliadas por las
también denominadas
'actividades secundarias':
Infraestructura de la
organización: actividades
que prestan apoyo a toda la
empresa, como la
planificación, contabilidad y
las finanzas.

11. Dirección de
recursos humanos:
búsqueda,
contratación y
motivación del
personal.

12. Desarrollo
de tecnología,
investigación
y desarrollo:
generadores
de costes y
valor.

13. Abastecimiento
(compras): proceso
de compra de los
materiales.
Para cada actividad
de valor añadido han
de ser identificados
los generadores de
costes y valor.

14. CONCLUSIONES
Definitivamente, como se comenta, la puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza
diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas
cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo
largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la
información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los
intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
A todo ello se agrega, que la mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del gerente, y no puede delegarla.
Usted puede preguntarse en frente de las líneas de trabajo como eliminar el desperdicio, pero solo la gerencia tiene la
perspectiva de ver el flujo total si es cortado en departamentos y en límites funcionales. Se tienen las siguientes necesidades:
• Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproducción. Si se elimina, puede tener un gran flujo.
• Una firme convicción que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposición para tratar,
fallar y aprender.
• La gerencia necesita dedicar tiempo y realmente aprender esta materia para si mismo.
• Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz.
• Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo.
• Cambiar la organización enfocado a departamentos para combinar productos.
• La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios e introducir las prácticas necesarias para remover
estas causas.

15. BIBLIOGRAFIA
http://aprendamarketing.blogspot.com/2007/08/michael-
porter-cadena-de-valor.html
http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22600