Apresentação para revisão turma de gerenciamento de projetos - Faculdade Iguacu

1. Gerenciamento
de projetos
Prof. Ariel Guareschi

2. Revisão
Aulas expositivas utilizando quadro e/ou projetor multimídia.

3. Projeto
• Um empreendimento único e
não repetitivo, de duração
determinada, formalmente
organizado e que congrega e
aplica recursos visando o
cumprimento de objetivos pré-
estabelecidos. Darci Prado

4. Projetos
• PROJETO são tarefas
organizadas para se chegar
num objetivo comum...
• Esse objetivo sempre é
único... Não existe projetos
iguais...

5. Projetos
• "ʺProjeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto
ou serviço único. Desta forma, um
projeto tem início e fim definidos e
resulta em um produto ou serviço de
alguma forma diferente de todos os
outros anteriormente produzidos.”
PMI

6. Projetos
• Projetos tem prazos definidos.
• Possuem tarefas organizadas.
• Existem projetos mais simples que
podem ser concluídos em curto
prazo e outros mais complexos
que necessitam de mais recursos
e tempo.

7. PROJETO é diferente de
PRODUTO
Produto: O que é desenvolvido pela
organização

8. PROJETO é diferente de
PRODUTO
• Projeto: Atividades/tarefas que
resultam em um produto final.

9. Problema na gerencia de
projetos
• Cada empresa possui tarefas
características para realizar um
projeto, ou seja, o padrão é
definido dentro da instituição.
• Primeiro preciso conhecer meus
projetos, minhas atividades, meus
recursos para então gerenciá-los.

10. Gerencia de projetos
• Pode ser entendido como a
Aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e
técnicas para a execução de
atividades que visem alcançar
os requisitos de um projeto.

11. Informações básicas sobre
projetos

12. Deve existir um Propósito/
Objetivo comuns
Requisitos

13. Fases definidas, com início,
evolução e término.
Ciclo de Vida

14. Deve ser diferente dos
demais projetos
Interdependências

15. Deve existir diferentes
envolvidos chamados
Stakeholders

16. Tratamento à seus próprios
riscos e exceções
Singularidades

17. Diferenças de objetivos de
clientes, da organização, do
time e do público, dos
stakeholds.
Conflito, Riscos

18. Restrições de um projeto
• Existem pontos que
devem ser analisados e
gerenciados do inicio ao
fim do projeto, por
interferirem na qualidade

19. Objetivos de requisitos do
projeto definido.
Escopo

20. Tempo máximo de
execução do projeto.
Atividades planejados com
prazos definidos
Tempo

21. Orçamento disponível
Custo

22. Por que gerenciar
projetos?
• O gerenciamento de projetos permite
rápidas respostas às mudanças das
condições do mercado e novas
oportunidades estratégicas.
• Permitir uma melhor tomada de
decisão por parte das organizações,
baseada em métricas internacionais.
• Possibilita que a organização produza
mais com menos recursos.

23. Por que gerenciar
projetos?
• Reduz percas financeiras por meio
da monitoração das fases iniciais
dos projetos, encerrando aqueles
que não atendam as premissas
planejadas.
• Melhor compreensão e uso dos
recursos físicos, financeiros e
humanos.

24. Por que gerenciar
projetos?
• Permite a Aprendizagem com
sucesso, fracassos e lições de
outros.
• Maximizar iniciativas nas
organizações, privilegiando o
foco e a comunicação
aberta.

25. Falhas -­‐‑ Comunicação
• Desentendimentos, má
compreensão
• Deixar de falar, e-mail...
• Hierarquia na comunicação

26. Falha – Definição do
escopo
• Inserção constante de
novos requisitos, sem
gerencia-los.
• Não saber a sequência das
tarefas.

27. Falha -­‐‑ Planejamento
• Não saber quanto de recursos vou
utilizar
• Não saber quanto tempo
disponível vou utilizar
• Não planejar como serão tratados
os riscos

28. Falha
• Em desacordo com a estratégia de
negócio
o As tarefas e o projeto não condizem com a estratégia da
organização.
• Falta de envolvimento e direção da
gerência
o Falta de recursos
o Falta de execução do plano
• Má gerência das expectativas
o Não conseguir alcançar os objetivos estabelecidos.

29. Motivos do sucesso
• Alinhamento com os objetivos
da organização
o É preciso definir um foco e respeitá-lo
sempre.
• Escopo realista
o Não pode se fazer milagres e nem mentir.

30. Motivos de sucesso
• Infraestrutura disponível
o Antes de prometer e planejar eu tenho que ter
as ferramentas disponíveis para executar.
• Metodologia formal de
gerenciamento de projetos
o Mesmo cada organização possuindo suas
características de gerenciamento é necessário
basear-se em uma metodologia compatível.

31. Motivos de sucesso
• Estimativas confiáveis
o Não pode gerenciar o desconhecido, são necessários
dados precisos.
• Habilidade dos recursos humanos
o Preciso conhecer os recursos, para então capacitar e
alocar.
• Práticas e conhecimentos de gerência
de pessoas
• Práticas e conhecimento das áreas de
aplicação do projeto

32. Objetivos e metas devem
ser definidos no começo
• Objetivos e Metas são o
propósito pelo qual se
empreende um projeto, e
devem descrever o
resultado final do mesmo

33. Pode se analisar
• Objetivos e metas do projeto;
• Indicadores a serem atingidos;
• Capacidade da organização em
executar o projeto;
• Riscos (Ameaças e
oportunidades) inerentes ao
projeto e seus impactos e a
capacidade de gerenciá-los.

34. Pode se analisar
• Custos e Investimentos
necessários;
• Fluxo de caixa;
• Indicadores de retorno (ponto de
equilíbrio...)

35. Ciclo de vida de um
projeto
• O ciclo de vida de um projeto consiste
nas fases do mesmo que geralmente
são sequenciais e que às vezes se
sobrepõem;
• O ciclo de vida pode ser definido ou
moldado de acordo com aspectos
exclusivos da organização.

36. Ciclo de vida de um
projeto
• O ciclo de vida oferece uma estrutura
básica para o gerenciamento do
projeto, independente do trabalho
específico envolvido.
• Ao passo em que todos os projetos
têm um início e um fim definidos, as
entregas e atividades específicas
podem variar muito de acordo com o
projeto.

37. Características do ciclo de
vida do projeto
• Os projetos variam em tamanho e
complexidade. Não importa se
grandes ou pequenos, simples ou
complexos, todos os projetos podem
ser mapeados para a estrutura de
ciclo de vida.

38. Características do ciclo de
vida do projeto
• Estrutura básica do projeto:
o Início do projeto;
o Organização e preparação;
o Execução do trabalho do projeto e
o Encerramento do projeto.

39. Modelo cascata

40. Modelo prototipação

41. Modelo iterativo

42. Modelo espiral

43. Qual escolher?
• O ciclo de vida perfeito é aquele
compatível com a realidade do
projeto ou da organização, dessa
forma cabe a organização criar
seu ciclo de vida, caso nenhum
dos existentes sejam compatível
com sua realidade.

44. Marcos de projeto
• Segundo o glossário do guia PMBOK, é
apenas “Um ponto ou evento
significativo ao projeto”.
• No ciclo de vida pode ser definido
pelo gerente de projeto de forma
ampla os marcos que terão no
projeto, exemplo primeiro marco
depois planejamento, outro depois da
análise.

45. Marcos do projeto
• São pontos de conquistas,
paradas significativas. São
bastante utilizados para o
acompanhamento.
• No cronograma o tempo dessa
tarefas são zerados, por
corresponderem a apenas um
“ponto”.

46. Partes interessadas
• São as pessoas ou organizações
ativamente envolvidas no projeto ou
cujos interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela
execução ou término do projeto.
• Elas também podem influenciar sobre
o projeto, entrega e sobre os membros
da equipe do projeto.

47. Ciclo de vida e
organização do projeto

48. Partes interessadas
• A identificação das partes
interessadas é um processo contínuo e
pode ser difícil.
• Ex.: Algumas pessoas poderiam
argumentar que um trabalhador de
linha de montagem cujo o ofício
depende do resultado do projeto de
design de um novo produto é uma
parte interessada.

49. Partes interessadas –
Clientes/usuários
• Pessoas ou organizações que
serão usarão o resultado do
projeto.
• Podem ser internos e/ou externos
em relação à organização
executora.
• Podem existir várias camadas de
clientes.

50. Partes interessadas –
Patrocinador
• Pessoa ou grupo que fornece os
recursos financeiros, em dinheiro ou
em espécie, para o projeto.
• Quando feito pela primeira vez, o
patrocinador defende-o, incluindo,
servir de porta-voz para os níveis
gerenciais mais elevados buscando
obter o apoio de toda a organização
e promover os benefícios que o
projeto trará.

51. Partes interessadas –
Gerente de portfólios
• Os gerentes de portfólios são
responsáveis pela governança de alto
nível de um conjunto de projetos ou
programas, que podem ou não ser
interdependentes.
• Os comitês de análise de portfólios são
geralmente constituídos por
executivos da organização que
atuam como um painel de seleção de
projetos.

52. Partes interessadas –
Gerente de Programas
• São responsáveis pelo gerenciamento
de projetos relacionados de forma
coordenada visando obter benefícios
e controle não disponíveis no
gerenciamento individual. Os gerentes
de programas interagem com cada
gerente de projetos para oferecer
apoio e orientação em projetos
individuais.

53. Partes interessadas –
Escritório de Projetos
• Um escritório de projetos (Project
Management Office, PMO) é um
corpo ou entidade organizacional à
qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu
domínio.

54. Partes interessadas –
Gerente de Projetos
• Os gerentes de projetos são designados
pela organização executora para atingir os
objetivos do projeto. Este é um papel
conspícuo com grandes desafios, de
grande responsabilidade e com prioridades
mutáveis.
• Ela requer flexibilidade, bom senso,
liderança forte e habilidades de
negociação, além de um conhecimento
sólido das práticas de gerenciamento de
projetos.

55. Partes interessadas –
Gerente de Projetos
• Um gerente de projetos precisa ser
capaz de entender os detalhes do
projeto, mas gerenciá-lo com uma
perspectiva global . Como
responsável pelo sucesso do projeto,
um gerente de projetos fica
encarregado de todos os aspectos do
mesmo que incluem.

56. Partes interessadas –
Equipe do Projeto
• Uma equipe de projeto é composta pelo
gerente do projeto, pela equipe de
gerenciamento do projeto e por outros
membros da equipe que executam o
trabalho mas não estão necessariamente
envolvidos com o gerenciamento do
projeto. Essa equipe é composta de
pessoas de grupos diferentes, com
conhecimento de um assunto específico ou
com um conjunto específico de habilidades
e que executam o trabalho do projeto.

57. Partes interessadas –
Gerentes funcionais
• Gerentes funcionais são pessoas-chave que
desempenham uma função gerencial dentro
de uma área administrativa ou funcional do
negócio, como recursos humanos, finanças,
contabilidade ou aquisição. Eles têm o seu
próprio pessoal permanente para executar o
trabalho contínuo e têm uma diretiva clara
para gerenciar todas as tarefas dentro de sua
área de responsabilidade funcional. O gerente
funcional pode fornecer consultoria sobre
determinado assunto ou serviços ao projeto.

58. Partes interessadas –
Gerenciamento de operações
• Os gerentes de operações são indivíduos
que têm uma função gerencial em uma
área de negócio principal, como
pesquisa e desenvolvimento, design,
fabricação, aprovisionamento, teste ou
manutenção. Diferentemente dos
gerentes funcionais, este gerentes lidam
diretamente com a produção e
manutenção dos produtos ou serviços
vendíveis da empresa.

59. Partes interessadas –
Fornecedores, Parceiros
• Vendedores, fornecedores, ou contratadas,
são empresas externas que assinam um
contrato para fornecimento de componentes
ou serviços necessários ao projeto. Parceiros
comerciais são também empresas externas,
mas têm uma relação especial com a
empresa, às vezes obtida através de um
processo de certificação. Os parceiros
comerciais fornecem consultoria
especializada ou preenchem um papel
específico, como instalação, personalização,
treinamento ou suporte.

60. Grupos de Processos
• O PMBok divide os processo
de gerenciamento de
projetos em 5 grupos de
processos.
• Os grupos são ligados pelos
resultados que produzem.

61. Grupos de Processos
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Monitoramento e Controle
• Fechamento

62. Grupo de processos
• O resultado de um processo é a
entrada do outro;
• Os cinco grupos de processos
possuem conjuntos de ações que
levam o projeto adiante, em direção
ao seu término.

63. Grupo de processos
• As atividades no caminho crítico
são monitoradas ativamente
quanto a deslizes, enquanto os
deslizes nas atividades do
caminho não crítico são
verificados periodicamente.

64. Escopo do produto
• O Escopo de produto deve ser
definido para ser iniciado o
projeto.
• O escopo produto pode ser
definido através de texto.

65. Escopo do produto

66. Escopo do projeto
• Segundo o PMBOK, escopo é o trabalho
requerido, e somente o trabalho requerido.
• O que será feito e o que não será feito no
projeto (cliente deve conhecer o escopo
do projeto)
• É fundamental que o escopo seja realista, e
mostre uma rotina ou todas as tarefas.
• O escopo deve ser compatível com o ciclo
de vida.

67. Estrutura de um WBS

69. • Não confunda escopo de
produto com escopo de
projeto!
o De produto – “O QUE o software VAI
FAZER”
o De projeto – “Como o software vai ser
feito”

70. Estrutura analítica do
projeto
• Deve ser criada pelo
gerente do projeto no
planejamento.

71. Escopo negativo!
• É chamado de escopo negativo o
que o sistema não terá no
primeiro momento.
• Não a necessidade de estruturar
em EAP, basta listar.
• Ex: O sistema não estará
compatível com plataforma linux.

72. Problemas comuns de
escopo
• “JAQUES” – “Já que vai fazer isso que tal por
mais essa coisinha”. É comum a inserção
informal de ajustes pequenos que de forma
cumulativa ficam uma bola de neve,
impossibilitando gerenciar e estimar o
projeto.
• Aprovação escopo – Tomar cuidado com a
diferença entre patrocinador e usuário,
quem paga deve aprovar mudanças que
interferem no prazo ou no custo, por
exemplo.

73. Problemas comuns de
escopo
• Falha na verificação de
impacto – Se faz a alteração e
não se analisa o impacto que
vai ter no projeto a alteração
no escopo.

74. O gerenciamento de projetos é a
aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto a fim de
cumprir seus requisitos. Esta
aplicação de conhecimentos
requer o gerenciamento eficaz de
processos apropriados.

75. Processos de
gerenciamento de projetos
• Um processo é um conjunto de ações
e atividades inter-relacionadas, que
são executadas para alcançar um
produto, resultado ou serviço
predefinido.
• Cada processo é caracterizado por
suas entradas, as ferramentas e as
técnicas que podem ser aplicadas e
as saídas resultantes.

76. Para que um projeto
seja bem-­‐‑sucedido
• Selecionar os processos
apropriados necessários para
cumprir os objetivos do
projeto;
• Usar uma abordagem definida
que possa ser adotada para
atender aos requisitos;

77. Os processos de
gerenciamento de projetos
• Os gerentes de projetos e suas
equipes devem abordar com
cuidado cada processo e as
entradas e saídas que o
constituem.
• Este esforço é conhecido
como adequação.

78. Grupo de processos de
iniciação
• São os processos realizados
para definir um novo projeto
ou uma nova fase de um
projeto existente através da
obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou a
fase;

79. Desenvolver o termo de
abertura do projeto
• Desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto é o processo de desenvolvimento
de um documento que formalmente
autoriza um projeto ou uma fase e a
documentação dos requisitos iniciais que
satisfaçam as necessidades e
expectativas das partes interessadas. Em
projetos com várias fases, este processo
é usado para validar ou refinar as
decisões tomadas.

80. Identificar as partes
interessadas
• Identificar as partes interessadas é o
processo de identificação de todas
as pessoas ou organizações que
podem ser afetadas pelo projeto e
de documentação das informações
relevantes relacionadas aos seus
interesses, envolvimento e impacto
no sucesso do projeto.

81. Grupo de processos de
planejamento
• Os processos realizados para
definir o escopo do projeto,
refinar os objetivos e
desenvolver o curso de ação
necessário para alcançar os
objetivos para os quais o
projeto foi criado.

82. Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
• É o processo de documentação das
ações necessárias para definir,
preparar, integrar e coordenar todos
os planos auxiliares. O plano de
gerenciamento do projeto torna-se a
fonte principal de informações sobre
como o mesmo será planejado,
executado, monitorado, controlado e
encerrado.

83. Coletar os requisitos
• Coletar os requisitos é o
processo de definir e
documentar as
necessidades das partes
interessadas para alcançar
os objetivos do projeto.

84. Definir o escopo
• Definir o escopo é o
processo de
desenvolvimento de uma
descrição detalhada do
projeto e do produto

85. Criar a EAP
• Criar a Estrutura Analítica
do Projeto (EAP) é o
processo de subdivisão das
entregas e do trabalho do
projeto em componentes
menores e de
gerenciamento mais fácil.

86. Definir as atividades
• Estimar os Recursos das
Atividades é o processo de
estimativa dos tipos e
quantidades de material,
pessoas, equipamentos ou
suprimentos que serão
necessários para realizar cada
atividade.

87. Estimar as durações das
atividades
• Estimar as Durações das
Atividades é o processo de
estimativa do número de
períodos de trabalho que
serão necessários para
executar atividades
específicas com os recursos
estimados.

88. Desenvolver o
cronograma
• Desenvolver o Cronograma
é o processo de análise de
sequências das atividades,
suas durações, recursos
necessários e restrições,
visando criar o cronograma
do projeto.

89. Estimar os custos
• Estimar os Custos é o
processo de
desenvolvimento de uma
estimativa dos recursos
monetários necessários
para executar as atividades
do projeto.

90. Determinar o orçamento
• Determinar o Orçamento é o
processo de agregação dos
custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma
linha de base dos custos
autorizada.

91. Planejar a qualidade
• Planejar a Qualidade é o
processo de identificação dos
requisitos e/ou padrões de
qualidade do projeto e do
produto, além da
documentação de como o
projeto atingirá a
conformidade.

92. Desenvolver o plano de
recursos humanos
• Desenvolver o Plano de Recursos
Humanos é o processo de
identificação e documentação
de papéis, responsabilidades,
habilidades necessárias e
relações hierárquicas do projeto,
além da criação de um plano de
gerenciamento de pessoal.

93. Planejar as comunicações
• Planejar as Comunicações é o
processo de determinação
das necessidades de
informação das partes
interessadas no projeto e
definição de uma abordagem
de comunicação.

94. Planejar o gerenciamento
de riscos
• Planejar o Gerenciamento
de Riscos é o processo de
definição de como
conduzir as atividades de
gerenciamento de riscos de
um projeto.

95. Identificar os riscos
• Identificar os Riscos é o
processo de
determinação dos riscos
que podem afetar o
projeto e de
documentação de suas
características.

96. Realizar a análise
qualitativa de riscos
• Realizar a Análise Qualitativa
de Riscos é o processo de
priorização de riscos para
análise ou ação adicional
através da avaliação e
combinação de sua
probabilidade de ocorrência e
impacto.

97. Realizar a análise
quantitativa de riscos
• Realizar a Análise
Quantitativa de Riscos é o
processo de analisar
numericamente o efeito
dos riscos identificados nos
objetivos gerais do projeto.

98. Planejar respostas a riscos
• Planejar Respostas a Riscos
é o processo de
desenvolvimento de
opções e ações para
aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto.

99. Planejar as aquisições
• Planejar as Aquisições é o
processo de
documentação das
decisões de compras do
projeto, especificando a
abordagem e identificando
fornecedores em potencial.

100. Grupo de processos de
execução
• Os processos realizados
para executar o trabalho
definido no plano de
gerenciamento do
projeto para satisfazer as
especificações do
mesmo

101. Orientar e gerenciar a
execução do projeto
• Orientar e Gerenciar a
Execução do Projeto é o
processo de realização do
trabalho definido no plano
de gerenciamento do
projeto para atingir os
objetivos do mesmo.

102. Realizar a garantia da
qualidade
• Realizar a Garantia da Qualidade
é o processo de auditoria dos
requisitos de qualidade e dos
resultados das medições de
controle de qualidade para
garantir que sejam usados os
padrões de qualidade e definições
operacionais apropriados.

103. Mobilizar a equipe do
projeto
• Mobilizar a Equipe do Projeto é
o processo de confirmação
da disponibilidade dos
recursos humanos e obtenção
da equipe necessária para
terminar as designações do
projeto.

104. Desenvolver a equipe do
projeto
• Desenvolver a Equipe do
Projeto é o processo de
melhoria de competências, da
interação da equipe e do
ambiente global da equipe
para aprimorar o desempenho
do projeto.

105. Gerenciar a equipe do
projeto
• Gerenciar a Equipe do Projeto
é o processo de acompanhar
o desempenho dos membros
da equipe, fornecer
feedback, resolver questões e
gerenciar mudanças para
otimizar o desempenho do
projeto.

106. Distribuir informações
• Distribuir Informações é o
processo de colocar as
informações relevantes à
disposição das partes
interessadas no projeto
conforme planejado.

107. Gerenciar as expectativas
das partes interessadas
• Gerenciar as Expectativas das
Partes Interessadas é o
processo de comunicação e
interação com as partes
interessadas para atender às
suas necessidades e resolver
as questões à medida que
ocorrerem.

108. Realizar aquisições
• Realizar Aquisições é o
processo de obtenção
de respostas de
fornecedores, seleção de
um fornecedor e
adjudicação de um
contrato.

109. Grupo de processos de
monitoramento e controle
• Os processos necessários para
acompanhar, revisar e regular
o progresso e o desempenho
do projeto, identificar todas as
áreas nas quais serão
necessárias mudanças no
plano e iniciar as mudanças
correspondentes.

110. O grupo de processos de monitoramento e
controle também inclui
• Controlar as mudanças e recomendar
ações preventivas em antecipação a
possíveis problemas;
• Monitorar as atividades do projeto em
relação ao plano de gerenciamento e à
linha de base de desempenho do mesmo e
• Influenciar os fatores que poderiam impedir
o controle integrado de mudanças, para
que somente as mudanças aprovadas
sejam implementadas.

111. Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
• Monitorar e Controlar o Trabalho no Projeto é o
processo de acompanhamento, avaliação e
regulação do progresso para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano
de gerenciamento do projeto. O
monitoramento inclui relatórios de status,
medições do progresso e previsões. Os
relatórios de desempenho fornecem
informações sobre o desempenho do projeto
com relação a escopo, cronograma, custo,
recursos, qualidade e risco, que podem ser
usadas como entradas para outros processos.

112. Realizar o controle
integrado de mudanças
• Realizar o Controle Integrado de
Mudanças é o processo de
avaliação de todas as solicitações
de mudanças, aprovação de
mudanças e gerenciamento de
das mesmas em entregas, ativos
de processos organizacionais,
documentos e plano de
gerenciamento do projeto.

113. Verificar o escopo
• Verificar o Escopo é o
processo de
formalização da
aceitação das entregas
terminadas do projeto.

114. Controlar o escopo
• Controlar o Escopo é o
processo de monitoramento
do andamento do escopo do
projeto e do produto e
gerenciamento das mudanças
feitas na linha de base do
escopo.

115. Controlar o cronograma
• Controlar o Cronograma é o
processo de monitoramento
do andamento do projeto
para atualização do seu
progresso e gerenciamento
das mudanças feitas na linha
de base do cronograma.

116. Controlar os custos
• Controlar os Custos é o
processo de monitoramento
do andamento do projeto
para atualização do seu
orçamento e gerenciamento
das mudanças feitas na linha
de base dos custos.

117. Realizar o controle da
qualidade
• Realizar o Controle da
Qualidade é o processo de
monitoramento e registro dos
resultados da execução das
atividades de qualidade para
avaliar o desempenho e
recomendar as mudanças
necessárias.

118. Reportar o desempenho
• Reportar o Desempenho é o
processo de coleta e
distribuição de informações
sobre o desempenho, inclusive
relatórios de andamento,
medições do progresso e
previsões.

119. Monitorar e controlar os
riscos
• Monitorar e Controlar os Riscos é o
processo de implementação de
planos de respostas aos riscos,
acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos
riscos residuais, identificação de
novos riscos e avaliação do
processo de risco durante todo o
projeto.

120. Administrar as aquisições
• Administrar as Aquisições é o
processo de gerenciamento
dos relacionamentos das
aquisições e monitoramento
dos desempenhos dos
contratos, fazendo mudanças
e correções conforme
necessário.

121. Grupo de processos de
encerramento
• Os processos executados
para finalizar todas as
atividades de todos os
grupos de processos,
visando encerrar
formalmente o projeto ou a
fase.

122. No encerramento do projeto ou da fase,
podem ocorrer as seguintes atividades
• Obter aceitação do cliente ou
patrocinador;
• Fazer uma revisão pós-projeto ou de
final de fase;
• Registrar os impactos da adequação
de qualquer processo;
• Documentar as lições aprendidas;

123. No encerramento do projeto ou da fase,
podem ocorrer as seguintes atividades
• Aplicar as atualizações apropriadas
aos ativos de processos
organizacionais;
• Arquivar todos os documentos
relevantes no sistema de informações
do gerenciamento de projetos (SIGP),
para serem usadas como dados
históricos e
• Encerrar as aquisições.

124. Encerrar o projeto ou a
fase
• Encerrar o Projeto ou a Fase é
o processo de finalização de
todas as atividades de todos
os grupos de processos de
gerenciamento para terminar
formalmente o projeto ou a
fase.

125. Encerrar as aquisições
• Encerrar as
Aquisições é o
processo de finalizar
cada aquisição do
projeto.

126. Interações comuns
• Os processos de gerenciamento
de projetos são representados
como elementos distintos com
interfaces bem definidas.
• Porém, na prática eles se
sobrepõem e interagem de
formas que não são detalhadas
integralmente.

128. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de
processos interagem dentro de cada fase.

129. PRINCE2®
• Uma característica única do
PRINCE2® OGC (ou cabinet office) é a
separação entre o Gerente de Projeto e o
papel do Gerente da Equipe, tornando-o
mais atraente e adequado para gerentes
de projeto que não possuem as habilidades
sociais e interpessoais que seriam
necessárias para liderar e gerenciar a
equipe do projeto diretamente.

130. Agile Project
Management
• Agile pode ser geralmente
recomendado para Projetos onde o
escopo é continuamente elaborado
ou não muito bem definido, este
método é mais recomendado para:
coleta de informações com maior
interação humana através de
reuniões, forte ambiente de
comunicação e, gestão transparente.

131. IPMA'ʹs ICB®
• O IPMA® (International Project
Management Association) é um
modelo de certificação baseado
em competências. É versátil,
coerente, sólido e cria desafios ao
crescimento profissional do
gerente de projetos.

132. ISO 21500 -­‐‑ Project Management
-­‐‑ Guide to project Management)
• A ISO tomou a iniciativa e criou um novo
standard intitulado ISO21500: Guide to Project
Management. Este padrão irá prover uma
plataforma comum a qual irá se tornar ponto
de referência para todos os profissionais de
gerência de projetos e facilitar a transferência
de conhecimento e harmonização dos
princípios, vocabulário e processos nos padrões
futuros, embora este padrão não tenha o
propósito certificação, é apenas um
documento de guia de gestão de projetos.

133. PMBOK®– Projetct Management
Body of Knowledge
• Considerado o mais genérico e
tradicional framework para gestão de
projetos atendendo quase todos os
tipos de projetos. Foi inicialmente
concebido e desenvolvido a partir da
área de construção, é o mais popular;
e adotado largamente por quase
todos os gerentes de projetos.