Strategic Sourcing: novos modelos e tendências [São Paulo]

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Strategic Sourcing: novos modelos e tendências
Paulo Leônidas - Presidente do Conselho do Instituto Brasileiro de Supply Chain
Ariba Commerce Summit 2014 - São Paulo

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Strategic Sourcing: novos modelos e tendências [São Paulo]

  1. 1. STRATEGIC SOURCING: NOVOS MODELOS E TENDÊNCIAS
  2. 2. A maior escola de Compras e Logística do Brasil.
  3. 3. 2014 66 TURMAS 1.785 HORAS 4.636 ALUNOS
  4. 4. WORKSHOPS DE COMPRAS 16 HORAS Ferramentas de Gestão em Compras As 14 Práticas de Negociação Gestão dos Processos de Compras (novo) Strategic Sourcing: Novos Modelos (novo)
  5. 5. CAPACITAÇÃO EM GESTÃO DE COMPRAS 40/60 HORAS 30 TURMAS JÁ FORMADAS! Formato Noturno Formato Intensivo
  6. 6. MBA EM GESTÃO DE COMPRAS 410 HORAS 4 TURMAS EM ANDAMENTO! Formato Noturno - Próxima Turma: Março/2015 Formato Intensivo - Próxima Turma: Fevereiro/2015
  7. 7. 19 E 20 OUTUBRO DIAS CONGRESSOS LOCAL CENTRO DE CONVENÇÕES SENAC Av. Eng. Eusébio Stevaux, 823 São Paulo-SP 11 E 12 MAIO DIAS LOCAL CENTRO DE CONVENÇÕES SENAC Av. Eng. Eusébio Stevaux, 823 São Paulo-SP 2 DIAS DE DURAÇÃO 2 DIAS DE DURAÇÃO
  8. 8. Desenvolver a estratégia Avaliar e Priorizar categorias Analisar situação atual do produto /serviço Priorizar Iniciativas Processo Strategic Sourcing Fonte: Inbrasc
  9. 9. Desenvolver a estratégia Avaliar e Priorizar categorias Analisar situação atual do produto /serviço Priorizar Iniciativas Processo Strategic Sourcing Fonte: Inbrasc
  10. 10. Avaliar e priorizar categorias Impacto Risco Para Quem Operacional CATEGORIAS OU PRODUTOS/SERVIÇOS Potencial de Saving Spend Disponibilidade de Fornecedores Facilidade de Substituição Disponibilidade do Produto/Serviço Influência do Solicitante Facilidade de Implementação Número de Requisições ANÁLISE QUANTO MAIOR O SAVING MAIOR A NOTA (0-5) QUANTO MAIOR O SPEND MAIOR A NOTA (0-5) QUANTO MAIS FORNECEDORES MENOR A NOTA (0-5) QUANTO MAIS DIFÍCIL SUBSTITUIR MAIOR A NOTA (0-5) QUANTO MAIS ESCASSO O PRODUTO MAIOR A NOTA QUANTO MAIS IMPORTANTE MAIOR A NOTA (0-5) QUANTO MAIS FÁCIL MAIOR A NOTA (0-5) QUANTO MAIS REQUISIÇÕES MAIOR A NOTA (0-5) PESO 25% 15% 15% 10% 10% 10% 10% 5% 100% AÇÚCAR CRISTAL 5 5 3 3 4 3 4 2 79 AÇÚCAR LIQUIDO 4 4 2 3 3 4 3 3 67 AÇÚCAR REFINADO GRANULADO 5 4 3 2 2 3 2 2 66 AÇÚLCAR REFINADO AMORFO 2 2 2 2 1 1 1 1 33 VHP 2 3 1 2 4 3 2 3 47 AÇÚCAR MASCAVO 1 1 2 2 1 3 3 1 33 AÇÚCAR INVERTIDO 2 3 3 1 2 1 4 4 48 Fonte: Inbrasc
  11. 11. Avaliar e priorizar categorias Produto 7 Produto 5 Produto 6 Produto 4 Produto 1 Produto 3 Produto 2 A partir da localização de cada categoria ou produto/serviço na Matriz, determine aqueles que devem ser priorizados. Prioritárias Atividades que atingiram um grau de relevância elevado devido a sua contribuição para o negócio Backlog Devido a capacidade produtiva limitada, cria- se uma lista das atividades que aguardam o momento adequado para serem executadas Wish List Ideias vagas não sustentáveis, vaidades departamentais, interesses pessoais ou verticalizados, iniciativas pouco relevantes para o negócio, baixa percepção de valor Fonte: Inbrasc
  12. 12. Desenvolver a estratégia Avaliar e Priorizar categorias Analisar situação atual do produto /serviço Priorizar Iniciativas Processo Strategic Sourcing Fonte: Inbrasc
  13. 13. Analisar a situação atual do produto/serviço 11 Forças PORTER + PESTAL Kraljic PRODUTO/SERVIÇO Análise de Riscos MATRIZ DE VULNERABILIDADE Matriz FORNECEDOR + VISÃO FORNECEDOR Fonte: Inbrasc
  14. 14. Analisar a situação atual do produto/serviço 11 Forças = Porter + PESTAL Fonte: Inbrasc
  15. 15. Analisar a situação atual do produto/serviço 11 Forças = Porter + PESTAL Tem critérios........ Fonte: Inbrasc
  16. 16. Analisar a situação atual do produto/serviço ID Ferramenta Fatores Risco Prob Impacto A PESTAL Variação cambial Alta no custo da matéria prima em REAL 5 5 B PESTAL Ação especulativa dos fundos de investimentos Volatilidade nas cotações da Bolsa de NY 4 5 C Kraljic Concentração de 50% do faturamento do fornecedor com a nossa empresa Falta de material, dependência financeira 5 5 D Kraljic Alto indice de rejeições e devoluções com fornecedor x Parada de linha, aumento nos custos 3 3 E PESTAL Alta no custo do frete Alta no custo da matéria prima de usinas mais distantes 4 3 F PESTAL Quebra na safra de cana de açúcar Redução de oferta de açúcar para mercado interno 2 3 G PESTAL Nova legislação para mistura de etanol na gasolina Redução de oferta de açúcar para mercado interno 2 3 Análise de Riscos Fonte: Inbrasc
  17. 17. Analisar a situação atual do produto/serviço Análise de Riscos Fonte: Inbrasc
  18. 18. Analisar a situação atual do produto/serviço Kraljic A matriz de Kraljic, desenvolvida por Peter Kraljic, proporciona uma visão estratégica de compras, diferenciando os produtos/serviços adquiridos ou categorias de compras em quatro classificações distintas: crítico (gargalo), estratégico, não crítico e alavancável. A classificação ocorre por meio do cruzamento de duas dimensões: risco (eixo X) e impacto (eixo Y). Alto Alto Baixo Baixo Não Crítico Crítico (Gargalo) Alavancável Estratégico Risco de Suprimento Impacto no Negócio Fonte: Inbrasc
  19. 19. Analisar a situação atual do produto/serviço Baixo Alto Alto Baixo Estorvo Desenvolvimento Explorável Foco Eficácia Custo Para avaliar os fornecedores, utilizamos uma adaptação da matriz Kraljic, em que são cruzadas as seguintes dimensões: Custo (eixo y) e Eficácia (eixo x). Na Matriz do Fornecedor, os fornecedores são classificados em quatro categorias, conforme posição nos quadrantes: Explorável, Foco, Estorvo e Desenvolvimento. Matriz de Fornecedores Fonte: Inbrasc
  20. 20. Analisar a situação atual do produto/serviço Para entender a representatividade do negócio para o fornecedor, é necessário elaborar a Kraljic na visão do fornecedor. Essa análise cruza as seguintes informações: atratividade (eixo X) e wallet share (eixo Y). A Kraljic Visão do Fornecedor também classifica o fornecimento em quatro categorias, conforme posição nos quadrantes: Explorável, Foco, Estorvo e Desenvolvimento. Alto Alto Baixo Baixo Estorvo Desenvolvimento Explorável Foco Atratividade Wallet Share Matriz Visão Fornecedores Fonte: Inbrasc
  21. 21. Desenvolver a estratégia Avaliar e Priorizar categorias Analisar situação atual do produto /serviço Priorizar Iniciativas Processo Strategic Sourcing Fonte: Inbrasc
  22. 22. Como criar as estratégias??? Como criar as estratégias e organizar tudo isso?
  23. 23. Desenvolver Estratégias Produto / Serviço Spec Gestão de Contratos Política de Compras Gestão da Demanda Qualidade Prazo / Entrega Volume Indicadores de Desempenho Novos Fornecedores Relacionamento Canvas Sourcing FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Saving Operação Riscos Receita Empresa Fornecedor Ganho Potencial
  24. 24. Desenvolver Estratégias Produto / Serviço Spec Gestão de Contratos Política de Compras Gestão da Demanda Qualidade Prazo / Entrega Volume Indicadores de Desempenho Novos Fornecedores Relacionamento Canvas Sourcing FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Saving Operação Riscos Receita Fonte: Inbrasc
  25. 25. Como preenchê-lo???? Canvas Sourcing Lembra das especificações?? Junte tudo e coloque no Canvas Você vai perceber que está faltando coisas... Normal! Pense no que faltou e desenvolva...
  26. 26. Desenvolver Estratégias Produto / Serviço Spec Gestão de Contratos Política de Compras Gestão da Demanda Qualidade Prazo / Entrega Volume Indicadores de Desempenho Novos Fornecedores Relacionamento Canvas Sourcing FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Saving Operação Riscos Receita Gerar Contratos Definir SLA Homologar Novos Fornecedores Melhorar processo de negociação deste produto Adiantar estoque Antecipar e divulgar aumento de custos futuros Estruturar RFx Diminuir Lead Time das RCs Validar e exigir normas técnicas Estruturar um baseline para acompanhar indicador de saving Melhorar satisfação do cliente Melhorar prazo de entrega Acordar prazo de pagamento Criar plano de atendimento e suporte de emergência Identificar defeitos do produto/serviço Concentrar todas as compras em alguns fornecedores Fazer Programa de Relacionamento Gerar e controlar programas de sustentabilidade Buscar alternativas de fornecimento Prover um aumento de concorrência para diminuição de custos Meta: R$ 250.000 Estimativa: R$ 273.000 Meta: SRM Estimativa: SRM Meta: 95% abastecido correto Estimativa: 98% abastecido correto Meta: 7% novos mercados Estimativa: 8,5% novos mercados Fonte: Inbrasc
  27. 27. Desenvolver a estratégia Avaliar e Priorizar categorias Analisar situação atual do produto /serviço Priorizar Iniciativas Processo Strategic Sourcing Fonte: Inbrasc
  28. 28. Desenvolver Estratégias É muita coisa no Canvas né?! Dá para tocar tudo??
  29. 29. Priorizar e planejar iniciativas Priorize! CRITÉRIOS 1 A 2 3 A 4 5 A 6 7 A 8 9 A 10 Relacionamento com objetivos ação pontual sem link com os objetivos impacta poucos objetivos táticos impacta muitos objetivos táticos e alguns estratégicos impacta muitos objetivos estratégicos impacta todos os objetivos da área/organização Impacto (Saving |Receita) sem impacto pequeno impacto impacto médio grande impacto grande impacto em mais de uma frente Complexidade de Implementação empresa inteira envolvida | mais de 6 meses 5-10 pessoas | mais de 3 áreas envolvidas | 3-6 meses 3-5 pessoas | 2 áreas envolvidas | 1-2 meses 2-3 pessoas | outra área envolvida | 2-3 semanas 1-2 pessoas da própria área | 1-2 semanas Investimento Necessário mais de 150 mil 50-150 mil 10-50 mil até 10 mil sem necessidade de investimento Tempo para Resultado mais de um ano 6-12 meses 3-6 meses 1-3 meses até um mês Fonte: Inbrasc
  30. 30. Priorizar e planejar iniciativas Desenvolva o A3 Descrever todo o planejamento do Strategic Sourcing através do A3. Fonte: Inbrasc
  31. 31. Processo Strategic Sourcing Priorização das Iniciativas Fonte: Inbrasc
  32. 32. WEBINAR Canvas Sourcing 28/11 às 15hs www.inbrasc.org.br
  33. 33. Paulo Leônidas Presidente do Conselho Deliberativo paulo.leonidas@inbrasc.org.br

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