Aragon Vieira Salvador
Engenheiro especialista em Gestão de Projetos
Agenda
 Apresentação pessoal
 Gerenciamento de Projetos – Conceitos básicos
Importante existem alguns sites para estudo,...
Apresentação pessoal
 Engenheiro de Produção Mecânica com 6 anos de experiência na gestão e desenvolvimento de projetos.
...
Gerenciamento de Projetos
• O Project Management Institute ( PMI) é uma organização
americana, sem fins lucrativos, que te...
Gerenciamento de Projetos
Guia PMBOK 5ºedição
• É um guia e não uma metodologia;
• Compilação de processos e áreas de
conh...
Projetos
O que são Projetos?
“Projeto é um empreendimento
temporário, com objetivo de criar um
produto, serviço ou resulta...
Operações e Projetos
• Apesar de fazer parte da realidade de muitas organizações, nem
sempre é tão simples entender a dife...
Programas e Portfólios de Projetos
• Programa é um grupo ou conjunto de projetos relacionados, gerenciados
de forma coorde...
Projetos e o Planejamento Estratégico
• Como surgem os projetos?
Entre os motivos mais comuns para se
iniciar um projeto, ...
O que gerenciar em um Projeto?
• Gerenciar um projeto não significa apenas controlar escopo, tempo e custo.
Para se ter su...
Gerenciamento de Projetos
• O que é gerenciamento de projetos?
Segundo o guia PMBOK, Gerenciamento de projetos é a aplicaç...
Grupos de Processos
• Na edição atual do guia PMBOK, os processos continuam organizados em 5
grupos. Esses grupos apresent...
Grupos de Processos - Iniciação
• Durante a etapa de Iniciação, são realizados os processos para
definir um novo projeto o...
Análise de Viabilidade
O guia PMBOK assume que o estudo de negócio ( Business Case) , aprovação
e financiamento são tratad...
Grupos de Processos – Iniciação
Partes interessadas
Partes interessadas ou stakeholders de um projeto são pessoas,
áreas d...
Grupos de Processos – Iniciação
Termo de abertura do Projeto
• O termo é um documento que formalmente autoriza um
projeto ...
Grupos de Processos – Planejamento
Planejamento
• O planejamento de um projeto é fundamental para
que os erros de execução...
Grupos de Processos – Planejamento
Gerenciamento das partes interessadas
• Um dos primeiros planos a ser elaborado, é o
pl...
Grupos de Processos – Planejamento
Gerenciamento do Escopo
• Com as partes interessadas mapeadas, o passo
seguinte será a ...
Grupos de Processos – Planejamento
Especificação do Escopo
• A especificação do escopo descreve as entregas
do projeto, o ...
Grupos de Processos – Planejamento
Escopo do Produto e do Projeto
O escopo do produto é o resultado do
escopo do projeto. ...
Grupos de Processos – Planejamento
Entregas e Exclusões do Projeto
• Entregas: São os resultados produzidos pelo projeto a...
Grupos de Processos – Planejamento
Restrições e Premissas do Projeto
• Restrições: São os fatores que limitam o projeto e ...
Grupos de Processos – Planejamento
Estrutura Analítica do Projeto- EAP
• A EAP é uma ferramenta que registra todo o trabal...
Grupos de Processos – Planejamento
EAP- Detalhamento das entregas
• As entregas são decompostas ainda em itens mais detalh...
Grupos de Processos – Planejamento
EAP- Nível de detalhamento
• Para se detalhar uma EAP, não existe uma resposta pronta, ...
Grupos de Processos – Planejamento
Gerenciamento dos Recursos Humanos
• Nesta fase do planejamento, devemos criar um plano...
Grupos de Processos – Planejamento
Gerenciamento do Tempo
Definir as atividades e estimar as durações
 É necessário decom...
Grupos de Processos – Planejamento
Gerenciamento do Tempo
Sequenciar as atividades
 Processo usado para identificar e doc...
Grupos de Processos – Planejamento
Gerenciamento do Tempo
Caminho crítico
 Com as durações estimadas e o sequenciamento d...
Grupos de Processos – Planejamento
Gerenciamento das Aquisições
Aquisições
• A maior parte dos projetos necessita da aquis...
Grupos de Processos – Planejamento
Gerenciamento dos Custos
Custos
• Estimar os custos é um processo para gerar a previsão...
Grupos de Processos – Planejamento
Gerenciamento dos Custos
Custos
• Estimativa de custo Bottom-up
 Nesta etapa o gerente...
Grupos de Processos – Planejamento
Gerenciamento da Qualidade
Qualidade
• A qualidade é uma área de conhecimento que se ap...
Grupos de Processos – Planejamento
Gerenciamento dos Riscos
Riscos
• O que é um risco?
No gerenciamento de projetos, os ri...
Grupos de Processos – Planejamento
Gerenciamento dos Riscos
EAR – Estrutura Analítica de Riscos
• Para auxiliar na identif...
Grupos de Processos – Planejamento
Gerenciamento dos Riscos
Matriz de risco – Probabilidade x Impacto
• Os riscos identifi...
Grupos de Processos – Planejamento
Gerenciamento dos Riscos
Planejamento das respostas aos riscos
• Os riscos identificado...
Grupos de Processos – Planejamento
Gerenciamento das Comunicações
Comunicações
• O plano de comunicação de um projeto pode...
Grupos de Processos – Planejamento
Finalização do Planejamento
 Neste ponto todo o planejamento do projeto está finalizad...
Grupos de Processos – Execução
Execução
 O plano do projeto formalizado e aprovado, devemos dar
início á execução das ati...
Grupos de Processos – Execução
Execução
 Uma reunião com toda a equipe do projeto para autorizar formalmente o trabalho é...
Grupos de Processos – Monitoramento e Controle
Monitoramento e Controle
• O monitoramento e controle deve ocorrer durante ...
Grupos de Processos – Monitoramento e Controle
Monitoramento e Controle
• O gerente de projetos deve controlar as necessid...
Grupos de Processos – Encerramento
Encerramento
• A fase de encerramento do projeto é tão importante quanto seu planejamen...
Grupos de Processos – Encerramento
Encerramento
Encerramento de contratos:
• O gerente de projetos deve encerrar formalmen...
Grupos de Processos – Encerramento
Encerramento
Lições aprendidas
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Apresentação sobre Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos alinhado à 5º do PMBOK do PMI

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Gerenciamento de Projetos - Conceitos Básicos - Aragon Salvador

  1. 1. Aragon Vieira Salvador Engenheiro especialista em Gestão de Projetos
  2. 2. Agenda  Apresentação pessoal  Gerenciamento de Projetos – Conceitos básicos Importante existem alguns sites para estudo, pesquisa e arquivos como templates para gerenciamento de projetos, no link segue uma das referências: http://escritoriodeprojetos.com.br/ “Não existem projetos falhos, existem projetos mal planejados e gerenciados” Aragon Salvador 2Agosto 2016
  3. 3. Apresentação pessoal  Engenheiro de Produção Mecânica com 6 anos de experiência na gestão e desenvolvimento de projetos.  Atuo no gerenciamento dos projetos, desde a elaboração de orçamentos, propostas técnicas e comerciais, contratos, planejamento, execução, monitoramento e controle até sua entrega final e aceite do cliente.  Participei de mais de 36 projetos com grande relevância.  Atuei em projetos de novas plantas industriais, de melhorias como aumento da capacidade produtiva e eficiência energética e projetos de EHS (saúde, segurança e meio ambiente).  Atuei em projetos nas fases da engenharia conceitual, básica e executiva nos segmentos: petroquímico, químico, mineração, cimento, celulose e papel, óleo e gás, automotivo, bombeiros, alimentício e outros.  Utilizo no gerenciamento dos Projetos o guia PMBOK do PMI, aplicando os processos, técnicas e ferramentas para conduzir e atingir os resultados planejados para o sucesso do projeto e tenho conhecimento em metodologia FEL para projetos.  Habilidades no gerenciamento da viabilidade econômica, do planejamento, dos riscos, escopos e prazos reduzidos, visando à redução de custos, melhorias dos processos e qualidade nas entregas do projeto.  Trabalho em equipe e atuei na liderança em alguns projetos.  Facilidade no relacionamento com o time, gestores, clientes e fornecedores.  Gestão e participação de contratos de clientes e fornecedores.  Habilidade em relatórios de indicadores de desempenho dos projetos para equipes internas, gestores e clientes.  Domínio em ferramentas de projetos: Excel, MS Project, AutoCAD, WBS tool, etc. Principais resultados em 2015 e 2016: receita de R$ 3.110.000,00 em projetos, 6 projetos entregues e redução de custo de 20% nos projetos. Recebi premiação de bônus salarial. Realizei mais de 10 viagens nacionais á trabalho, visitei clientes, fornecedores e participei de feiras de negócios. Participo ativamente para aplicação de boas práticas de Gestão de Projetos . Desde 2014, venho me especializando na área de Gerenciamento de Projetos, buscando atuar em projetos de qualquer área e segmentos do mercado. Estou em processo de certificação PMP (Profissional de Gerenciamento de Projetos) do PMI.  Aragon Salvador 3Agosto 2016
  4. 4. Gerenciamento de Projetos • O Project Management Institute ( PMI) é uma organização americana, sem fins lucrativos, que tem por objetivo disseminar as melhores práticas em gestão de projetos. • É responsável também por certificações de reconhecimento internacional na área de gerenciamento de projetos e pela publicação e atualização do guia PMBOK. Aragon Salvador 4Agosto 2016
  5. 5. Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK 5ºedição • É um guia e não uma metodologia; • Compilação de processos e áreas de conhecimentos geralmente aceitos como melhores práticas na gestão de projetos; • Documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas; • Amplamente reconhecido como boa prática; Aragon Salvador 5Agosto 2016
  6. 6. Projetos O que são Projetos? “Projeto é um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único.” Um projeto pode ter natureza empresarial, social ou pessoal. Projetos possibilitam a geração de valor para as organizações. Aragon Salvador 6Agosto 2016
  7. 7. Operações e Projetos • Apesar de fazer parte da realidade de muitas organizações, nem sempre é tão simples entender a diferença dos processos ( operações) para os projetos. • As operações ou processos de negócios estão ligadas á manutenção do negócio, enquanto que os projetos estão ligados ás mudanças organizacionais e a capacidade de gerar valor aos produtos e serviços de uma organização. Exemplos: • Operações: comercialização, produção, logística, ou seja, processos que mantém o negócio da organização. • Projetos: Nova fábrica ou ampliação, novos produtos, novos sistemas, projetos de EHS, ou seja, resultados que geram valor para o negócio da organização e seus stakeholders. Aragon Salvador 7Agosto 2016
  8. 8. Programas e Portfólios de Projetos • Programa é um grupo ou conjunto de projetos relacionados, gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controle que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente. Exemplo: Programa para realização de um grande evento esportivo como as Olimpíadas no Rio de Janeiro. • Portfólio é um conjunto de projetos, programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz e alcançar os objetivos estratégicos do negócio. • Podem não ser diretamente relacionados, mas visam atingir um objetivo estratégico da empresa. Exemplo: Portfólio de uma marca de automóveis para aumentar 6% as vendas. o Programa para aumentar a rede de concessionárias; o Projeto para reduzir os custos de produção; Aragon Salvador 8Agosto 2016
  9. 9. Projetos e o Planejamento Estratégico • Como surgem os projetos? Entre os motivos mais comuns para se iniciar um projeto, estão:  Necessidade identificada no plano estratégico ou solicitação de melhoria ou mudança no plano;  Demanda de cliente interno ou externo;  Necessidade legal ( regulatória ou aplicação de normas);  Melhoria de um processo, produto ou serviço;  Ideias para criar algo novo no mercado;  Necessidade pessoais; Aragon Salvador 9Agosto 2016
  10. 10. O que gerenciar em um Projeto? • Gerenciar um projeto não significa apenas controlar escopo, tempo e custo. Para se ter sucesso, a gestão precisa atingir outras áreas.  Escopo: o que você vai entregar ( escopo do produto) e qual o trabalho necessário ( escopo do projeto)?  Tempo: qual o tempo necessário para cumprir todo o projeto?  Custo: quanto irá custar o projeto ( importante análise financeira)?  Qualidade: com que qualidade deve ser entregue?  Recursos humanos: quem fará o trabalho, equipe interna ou externa?  Comunicação: o que precisa ser comunicado e de que forma?  Riscos: quais eventos que podem impactar no projeto?  Aquisições: o que precisa ser comprado, contratado ou locado?  Partes interessadas: quem tem algum tipo interesse no projeto? Aragon Salvador 10Agosto 2016
  11. 11. Gerenciamento de Projetos • O que é gerenciamento de projetos? Segundo o guia PMBOK, Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. Os conceitos de Fayol e Deming são utilizados no gerenciamento de projetos. Aragon Salvador 11Agosto 2016
  12. 12. Grupos de Processos • Na edição atual do guia PMBOK, os processos continuam organizados em 5 grupos. Esses grupos apresentam dependências claras e são executados na mesma ordem em todos os projetos. • Há 47 processos divididos em 10 áreas de conhecimento. • A área com maior numero de processos é o Planejamento, com 24 processos. • Os processos interagem entre si e também entre as áreas de conhecimento. Os processos são: Iniciação (2 processos), Planejamento ( 24 processos), Execução ( 8 processos), Monitoramento e Controle (11 processos) e Encerramento (2 processos). Aragon Salvador 12Agosto 2016
  13. 13. Grupos de Processos - Iniciação • Durante a etapa de Iniciação, são realizados os processos para definir um novo projeto ou fase de um projeto existente e obter a autorização para iniciar. Objetivos da Iniciação:  Identificar as partes interessadas internas e externas ao projeto e suas expectativas e influência.  Escolher um gerente para o projeto.  Alinhar as expectativas das partes interessadas as objetivos do projeto.  Definir a visão geral do projeto, o que deve ser realizado;  Elaborar o Termo de Abertura do projeto. Importante utilizar contratos, cartas de intenção e business case no processo de iniciação. Aragon Salvador 13Agosto 2016
  14. 14. Análise de Viabilidade O guia PMBOK assume que o estudo de negócio ( Business Case) , aprovação e financiamento são tratados externamente aos limites do projeto. Este estudo irá dizer se o projeto ir ( go) ou não vá ( no go). A análise de viabilidade é realizada sob vários aspectos: requisitos técnicos, legislação, recursos disponíveis, complexidade, estratégico e critérios comerciais e financeiros. Algumas questões que podem ser consideradas: • Qual a estimativa de investimento do projeto? • Qual o retorno esperado ? poder ser financeiro ou beneficio como melhoria do clima organizacional. • Quais os recursos necessários ao projeto? • Qual o grau de importância deste projeto em relação a outros da empresa? Aragon Salvador 14Agosto 2016
  15. 15. Grupos de Processos – Iniciação Partes interessadas Partes interessadas ou stakeholders de um projeto são pessoas, áreas da organização, clientes internos e externos que de alguma forma se relacionam com o projeto. As partes interessadas podem ter influência positiva ou negativa no projeto, é fundamental que sejam identificadas e gerenciadas suas expectativas. Para identificar as partes interessadas vamos usar um exemplo: Projeto de construção de um novo hospital Interessados diretos: consumidores finais, empresas de convênio e investidores. Impactados: comunidade local, órgãos que fiscalizam este tipo de projeto como: prefeitura, bombeiros , Anvisa, etc. Partes envolvidas: Diretoria e Gerência do projeto, equipe do projeto, fornecedores de equipamentos e materiais, especialistas neste tipo de projeto. Aragon Salvador 15Agosto 2016
  16. 16. Grupos de Processos – Iniciação Termo de abertura do Projeto • O termo é um documento que formalmente autoriza um projeto ou fase e que registra as informações relevantes do projeto, tais como:  Objetivos mensuráveis;  Benefícios para a organização;  As partes interessadas do projeto;  As expectativas iniciais de prazo e custos. • O termo de abertura também registra o gerente do projeto, sua responsabilidade e autoridade durante o ciclo de vida do projeto. • A elaboração do termo de abertura idealmente deverá ser realizado pelo patrocinador(alta administração), ou pelo gerente de projetos designado por ele. Aragon Salvador 16Agosto 2016
  17. 17. Grupos de Processos – Planejamento Planejamento • O planejamento de um projeto é fundamental para que os erros de execução sejam minimizados e os principais eventos de riscos sejam analisados e contemplados no plano do projeto. • Planejar não necessariamente indica que tudo dará certo, mas evitará muitos problemas. • O guia PMBOK enfatiza a necessidade de planejamento e 50% de seus processos tratam desta área. • A organização do trabalho resulta em maior eficiência no uso do recursos, sejam eles humano, financeiro ou material. Aragon Salvador 17Agosto 2016
  18. 18. Grupos de Processos – Planejamento Gerenciamento das partes interessadas • Um dos primeiros planos a ser elaborado, é o plano de gerenciamento das partes interessadas, que possibilita o desenvolvimento das estratégias para envolver os stakeholders ao longo do ciclo de vida do projeto. • Neste plano deve considerar as necessidades e interesses ao objetivo do projeto. • Identificar e planejar as partes interessadas, é a base para todo o desenvolvimento do plano geral do projeto, por sua vez entendida a expectativa de cada interessado, é possível reduzir os problemas por falha de cumprimento de requisitos em cada entrega. Aragon Salvador 18Agosto 2016
  19. 19. Grupos de Processos – Planejamento Gerenciamento do Escopo • Com as partes interessadas mapeadas, o passo seguinte será a definição precisa do escopo, através da definição de requisitos (características) das entregas desejadas. • A definição do escopo é fundamental para o planejamento dos demais aspectos do projeto: recursos humanos, tempo, aquisições, custo, qualidade, riscos e comunicação. • O documento gerado chama-se Especificação de Escopo no guia PMBOK. Aragon Salvador 19Agosto 2016
  20. 20. Grupos de Processos – Planejamento Especificação do Escopo • A especificação do escopo descreve as entregas do projeto, o trabalho que será realizado e estabelece as fronteiras ou limites de execução do projeto. Contém:  Descrição do escopo do produto.  Critérios de aceitação.  Escopo do projeto.  Entregas  Exclusão do projeto ( o que não será entregue)  Restrições.  Premissas. Aragon Salvador 20Agosto 2016
  21. 21. Grupos de Processos – Planejamento Escopo do Produto e do Projeto O escopo do produto é o resultado do escopo do projeto. Refere-se ás características do produto, especificações funcionais e técnicas. O escopo do projeto trata-se de como fazer o produto, qual o trabalho a ser realizado para atingir os resultados e o produto do projeto. Assim devemos, primeiro definir o escopo do produto, para que possamos depois definir o escopo do projeto. Aragon Salvador 21Agosto 2016
  22. 22. Grupos de Processos – Planejamento Entregas e Exclusões do Projeto • Entregas: São os resultados produzidos pelo projeto ao longo do seu ciclo de vida. Exemplo: Projeto para desenvolver um novo produto na empresa, pode ser dividido nas seguintes entregas: 1. Análise de mercado 2. Especificação técnica 3. Embalagem 4. Protótipo da solução 5. Processo de produção e documentação 6. Mão de obra e equipamentos para fabricação do produto. • Exclusões ( limites): Identifica o que não será contemplado pelo projeto, assim o que está fora do escopo do projeto ajuda no gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Exemplo: Projeto para desenvolver um novo produto na empresa, não está previsto: 1. Campanha de marketing para divulgar o produto 2. Ações de venda do produto e segmentação do mercado consumidor Aragon Salvador 22Agosto 2016
  23. 23. Grupos de Processos – Planejamento Restrições e Premissas do Projeto • Restrições: São os fatores que limitam o projeto e por isso devem ser identificadas e controladas. Normalmente são conhecidas no inicio do projeto. Exemplos: 1. Restrição de orçamento do projeto 2. Restrição de prazo de entrega 3. Restrição de recursos humanos e materiais. 4. Restrição técnica quanto á solução aplicada para o projeto. 5. Restrição devido as normas e regulamentações. • Premissas: São dados ou situações consideradas como verdade para efeito de planejamento do projeto. Exemplos: 1. Estamos supondo um prazo de 120 dias para recebimento dos equipamentos importados. 2. Para efeito de planejamento, estamos assumindo que a equipe vai trabalhar 40 horas por semana. 3. Estamos assumindo que faremos os trabalhos com recurso interno. Aragon Salvador 23Agosto 2016
  24. 24. Grupos de Processos – Planejamento Estrutura Analítica do Projeto- EAP • A EAP é uma ferramenta que registra todo o trabalho a ser realizado no projeto. • É uma estrutura que parte do projeto e termina nos pacotes de trabalho, passando pelas entregas do projeto. • A técnica que parte do nível mais genérico e chega ao nível mais detalhado é a decomposição. • A estimativa de recursos e custos também podem ser geradas á partir da EAP. Aragon Salvador 24Agosto 2016
  25. 25. Grupos de Processos – Planejamento EAP- Detalhamento das entregas • As entregas são decompostas ainda em itens mais detalhados, como pacotes de trabalho e tarefas. Aragon Salvador 25Agosto 2016 Alvenaria cimento Tijolo areia Pacote de trabalho Entrega Pesquisar fornecedores Avaliar melhor proposta Calcular o custo e atualizar Enviar requisição de compra Informar a data de entrega Atualizar cronograma do projeto Tarefas
  26. 26. Grupos de Processos – Planejamento EAP- Nível de detalhamento • Para se detalhar uma EAP, não existe uma resposta pronta, mas detalhando ao máximo a estrutura pode ajudar. • Algumas perguntas podem ajudar:  É possível estimar adequadamente esforço de trabalho, prazos e custos neste nível?  É possível definir o recurso que irá desenvolver este item ou tarefa?  Se você não obter a resposta, então é melhor detalhar ainda mais sua EAP. Algumas dicas:  Podemos usar a regra dos 8 ou 80, não coloque pacotes de trabalho menor que 8 horas ou mais de 80 horas.  A EAP deve incluir 100% do trabalho necessário á execução do projeto.  Após concluir a EAP , faça uma revisão para verificar se não esta faltando nada e também não deverá incluir atividades que não contribuam com o projeto. Aragon Salvador 26Agosto 2016
  27. 27. Grupos de Processos – Planejamento Gerenciamento dos Recursos Humanos • Nesta fase do planejamento, devemos criar um plano de gerenciamento de pessoas.  Identificar papéis, responsabilidades e habilidades necessárias para realizar as tarefas.  Montar o time do projeto.  Se for necessário , deve-se treinar os membros da equipe, para aumentar capacidade de performance dos mesmos . Alguns fatores para ajudar a planejar os recursos humanos:  Organizacionais: Como a organização está estruturada e como são as relações entre os departamentos.  Técnicos: As habilidades e tecnologias necessárias, que o projeto envolverá até a conclusão.  Interpessoais: Relacionamento entre a equipe do projeto, experiência, habilidades e hierarquia.  Localização e Logística: Instalação física aonde acontecerá o projeto.  Políticos: Como os stakeholders se relacionam no projeto e o nível de influência que podem exercer no projeto. Alguns formatos mais comuns de identificação o time de projeto: Gráfico organizacional hierárquico, em forma de texto e um dos mais usados a Matriz de Responsabilidades – RACI. É importante verificar restrições como: férias, casamentos, gestação, exames médicos, etc. Aragon Salvador 27Agosto 2016
  28. 28. Grupos de Processos – Planejamento Gerenciamento do Tempo Definir as atividades e estimar as durações  É necessário decompor os pacotes de trabalho da EAP em atividades para estimar os recursos e duração.  As estimativas podem ser feitas baseadas em experiências anteriores, considerando acertos e erros de outros projetos.  Os responsáveis pela realização das atividades devem ser envolvidos nas estimativas das durações e ter entendimento da natureza das atividades junto ao gerente do projeto.  Para as estimativas como boa prática , usa-se reservas de contingências ,desde que definidas por uma análise racional. O guia PMBOK cita algumas técnicas. Nas estimativas de duração podemos usar: Estimativa de duração baseada em esforço de trabalho exemplos: esforço estimado em 50 horas de trabalho, executor dedicado 5 horas por dia no pacote de trabalho. Estimativa de duração baseada na duração da atividade exemplos: esta atividade leva para ser concluída 20 dias, órgão público leva 10 dias para fazer o registro do documento. Aragon Salvador 28Agosto 2016
  29. 29. Grupos de Processos – Planejamento Gerenciamento do Tempo Sequenciar as atividades  Processo usado para identificar e documentar as relações lógicas de dependências entre as atividades do projeto.  Quando uma atividade depende da realização de uma outra, há uma dependência direta entre as atividades, utiliza-se o termo atividades sequenciais.  As atividades podem ter uma dependência obrigatória ou não, ou seja, podem também ocorrer simultaneamente.  Podemos utilizar um recurso chamado de latência ou espera quando necessário, que é um intervalo de tempo entre a predecessora e a sucessora na ligação de dependência. Tipos de ligação de precedência: Término a Início ( TI) Término a Término ( TT) Inicio a Inicio (II) Inicio a Término ( IT) Aragon Salvador 29Agosto 2016 Atividade A 3d Atividade B 5d Atividade A 3d Atividade B 5d Atividade A 3d Atividade B 5d Atividade A 3d Atividade B 5d
  30. 30. Grupos de Processos – Planejamento Gerenciamento do Tempo Caminho crítico  Com as durações estimadas e o sequenciamento das atividades finalizado, é possível identificar o caminho critico do projeto.  Podemos dizer que o caminho critico é o caminho mais longo entre o inicio e o termino das atividades do projeto.  As atividades críticas não possuem folga e qualquer atraso causará impacto no tempo total do projeto. Exemplo: Pode ser utilizado o MS Project Este software gera o caminho crítico. Aragon Salvador 30Agosto 2016
  31. 31. Grupos de Processos – Planejamento Gerenciamento das Aquisições Aquisições • A maior parte dos projetos necessita da aquisição de materiais, equipamentos e contratação de serviços. • Para aquisições podemos fazer a análise de fazer ou comprar – make or buy, através da atividades elencadas na EAP do projeto. • Quando for escolher um fornecedor , o gerente de projeto deve elaborar uma lista de itens que serão ponderados e quais os pesos da ponderação. • Nesta ponderação nem sempre deve ser considerado o menor orçamento, pondere prazos de entrega, qualidade, reputação, portfólio, referências , etc. • É importante qualificar o maior número possível de fornecedores , dependendo da demanda de projetos e atividades. • Deve-se utilizar contratos ou documentos para garantir o prazo e qualidade das entregas. • Monte um plano de inspeção com visitas periódicas para verificar o andamento e cumprimento das entregas dos fornecedores. É importante que o produto ou serviço , seja fornecido, montado , testado e colocado em funcionamento, de acordo com as especificações técnicas e qualidade acordadas no contrato ou norma técnica ou legislação aplicada no projeto. Aragon Salvador 31Agosto 2016
  32. 32. Grupos de Processos – Planejamento Gerenciamento dos Custos Custos • Estimar os custos é um processo para gerar a previsão dos recursos monetários , necessários para executar as atividades do projeto. Alguns custos envolvidos nos projetos : materiais, equipamentos, pessoas alocadas, serviços,etc. Podemos utilizar 2 tipos de estimativas: • Estimativa de custo Top- down  Nas fases iniciais do projeto é comum estimar comparando os custos com projetos similares.  Estas estimativas podem ser úteis nas fases iniciais, onde não se tem um visão mais detalhada do projeto, porém normalmente não são tão precisas.  Quando comparar projetos anteriores , tenha cuidado em corrigir ou atualizar valores. • Estimativa de custo Bottom-up  Envolve estimar o custo de todas as atividades do projeto de acordo com a EAP , para obter o orçamento do projeto.  Este tipo de estimativa de baixo para cima é importante para determinar o quanto o orçamento incialmente aprovado esta próximo da estimativa real das atividades.  Neste momento pode haver uma revisão do orçamento ou investimento do projeto, junto aos patrocinadores para garantir os objetivos do projeto. Aragon Salvador 32Agosto 2016
  33. 33. Grupos de Processos – Planejamento Gerenciamento dos Custos Custos • Estimativa de custo Bottom-up  Nesta etapa o gerente de projetos deve obter as cotações e valores para realizar o projeto.  Normalmente a etapa de negociação fica junto ao departamento de compras ou suprimento, mas é importante o gerente do projeto ou membro da equipe acompanhar e apoiar o processo.  Qualquer informação sobre alteração de custos dos fornecedores, deve ser comunicada, documentada e anexada aos documentos do projeto e caso exista gatilhos para essa alteração , deve se registrada no plano de riscos do projeto.  Os prazos de validade dos orçamentos recebidos, devem ser observados durante a contratação para não sofrer alteração e aumento dos custos.  Custos de pessoal podem sofrer alterações a longo prazo, devido reajustes anuais e contratuais.  Todo o planejamento de custos deve conter um adicional para eventualidades, alguns usam o termo como reserva gerencial, este valor não deve ser muito baixo e nem muito alto.  Após o planejamento dos custos e orçamento aprovado , será possível criar um fluxo de caixa do projeto. Aragon Salvador 33Agosto 2016
  34. 34. Grupos de Processos – Planejamento Gerenciamento da Qualidade Qualidade • A qualidade é uma área de conhecimento que se aplica tanto ao produto ou resultado do projeto, quanto ao trabalho necessário para realizar. • Planejar qualidade dentro do projeto, significa aplicar as normas internas ou externas para garantir o resultado final. • Essas normas precisam ser claras e definir o critério de avaliação , através de métricas e tolerâncias para desvios. • Quando não se possui um sistema de qualidade interno na empresa, o gerente do projeto pode buscar padrões comumente utilizados e aceitos pelo mercado. • Se for necessário o sistema de qualidade pode ser descrito dentro do escopo do projeto. • Documente e informe uma norma ou modelo utilizado na qualidade. • O gerente de projeto deve buscar ao cliente, quais os padrões de qualidade interna e como serão executados os testes e ensaios para medir o produto. • Normalmente o custo gerado pelo planejamento da qualidade em um projeto é muito menor que o custo de retrabalho. • Muitos problemas de qualidade são causados pela falta de informações disponível para o time do projeto ou não foram claramente definidas entre cliente e fornecedor. Aragon Salvador 34Agosto 2016
  35. 35. Grupos de Processos – Planejamento Gerenciamento dos Riscos Riscos • O que é um risco? No gerenciamento de projetos, os riscos são eventos futuros e incertos que impactam os objetivos do projeto. Nem sempre o risco é algo ruim para o projeto.  Se o impacto for positivo aos objetivos do projeto, considera-se que há uma oportunidade .  Se o impacto for negativo aos objetivos do projeto, considera-se que há uma ameaça. • O planejamento de riscos pode variar de acordo com o nível de maturidade da equipe ou da empresa neste assunto. • Um plano de riscos deve conter:  As fontes consultadas;  Lista de riscos identificados;  Matriz de avaliação de probabilidade e impacto;  Plano de resposta aos riscos;  Plano de monitoramento dos gatilhos de riscos; Aragon Salvador 35Agosto 2016
  36. 36. Grupos de Processos – Planejamento Gerenciamento dos Riscos EAR – Estrutura Analítica de Riscos • Para auxiliar na identificação de riscos podemos construir uma EAR, baseada na própria EAP do projeto. • Com os riscos identificados deve ser feita uma reunião de análise, para definir quais os riscos serão gerenciados, seus impactos e quais os responsáveis tomarão as ações. • O plano de risco deve conter uma avaliação de custos e prazos, caso os riscos ocorram. Aragon Salvador 36Agosto 2016 Projeto Riscos na fase Riscos na entrega Riscos na entrega Riscos na fase Riscos na entrega
  37. 37. Grupos de Processos – Planejamento Gerenciamento dos Riscos Matriz de risco – Probabilidade x Impacto • Os riscos identificados através de especialistas, equipe do projeto e também através de lições aprendidas de projetos anteriores, podem ser determinados a probabilidade de ocorrência. • O impacto é determinado com base em sua consequência ao projeto, caso o risco ocorra. • A exposição é calculada com a multiplicação da probabilidade pelo impacto, assim podemos classificar os riscos pela exposição e gerar um plano de respostas. • Podemos usar uma escala de 1 a 5 , onde 1= muito baixo,2= baixo,3= moderado,4= alto e 5= muito alto, quando for usar valor quantitativo e baixo, médio e alto quando for valor qualitativo. Exemplo: Categorias: prazo, custos e qualidade. Riscos: atraso na entre- ga itens importados, aumento do dólar e Mão de obra desqua- lificada. Aragon Salvador 37Agosto 2016
  38. 38. Grupos de Processos – Planejamento Gerenciamento dos Riscos Planejamento das respostas aos riscos • Os riscos identificados e sua exposição, a próxima tarefa é desenvolver ações para aumentar as oportunidades e reduzir ameaças. • Existem quatro estratégias para responder a um risco ameaça:  Prevenir : mudar o planejamento para sair da zona de risco.  Mitigar: tentar minimizar a probabilidade do risco e assim minimizar o impacto.  Transferir: passar o risco para um terceiro ( seguro , terceirização).  Aceitar: esperar a confirmação do risco e tomar uma ação aceitável podendo ser:  Ativamente: criando plano de contingências caso o risco se confirme.  Passivamente: aguardando a confirmação para elaborar uma ação. Quando houver alocação de recurso financeiro para implementar uma resposta ao risco, gera-se um plano auxiliar de custos ( reservas de contingências) e será aprovado pelo patrocinadores do projeto. Se houver novos riscos durante a execução do projeto, devem ser acrescentados ao plano original e avaliados pela probabilidade e impacto. Aragon Salvador 38Agosto 2016
  39. 39. Grupos de Processos – Planejamento Gerenciamento das Comunicações Comunicações • O plano de comunicação de um projeto pode ser elaborado com o auxilio da ferramenta 5W2H, que é utilizada como uma lista de verificação e visa responder as 7 questões para este processo. • Boa parte do tempo o gerente do projeto gasta com comunicação , por isso deve ser eficaz. • As informações do projeto precisam ser objetivas, precisas e de fácil acesso no momento adequado. • O gerente de projetos deve prover as informações necessárias as diversas partes interessadas e garantir que suas expectativas estão sendo atingidas. • No plano de comunicação estabelece o que deve ser comunicado, a quem ,com que frequência e o formato e meio de divulgação. Aragon Salvador 39Agosto 2016
  40. 40. Grupos de Processos – Planejamento Finalização do Planejamento  Neste ponto todo o planejamento do projeto está finalizado.  Todo o plano deve ser analisado e aprovado formalmente.  Nesta etapa, um checklist pode auxiliar na identificação de pontos de atenção não contemplados no planejamento inicial.  O checklist pode ser organizado por área do conhecimento e questões relacionadas a escopo, tempo, custos, recursos humanos, qualidade, aquisições, riscos e integração das áreas, podem ser revisadas, garantindo pontos relevantes como os objetivos e o sucesso do projeto. Aragon Salvador 40Agosto 2016
  41. 41. Grupos de Processos – Execução Execução  O plano do projeto formalizado e aprovado, devemos dar início á execução das atividades e tornar suas entregas reais.  As definições do planejamento do escopo, tempo e custo determinam a linha de base do projeto( baseline), ou seja a referência para acompanhar a execução do projeto e poder avaliar o quanto ela está alinhada ao planejamento.  Quaisquer mudanças necessárias ao plano do projeto, devem ser implementadas no planejamento do projeto através do Controle Integrado de Mudança. Aragon Salvador 41Agosto 2016
  42. 42. Grupos de Processos – Execução Execução  Uma reunião com toda a equipe do projeto para autorizar formalmente o trabalho é uma prática valorizada. Chamada de Kick-off meeting é uma oportunidade para o gerente de projetos motivar o engajamento de toda a equipe do projeto.  Convidar o patrocinador do projeto se possível para participar e fazer uma breve apresentação do projeto e da importância dos seus resultados para a organização.  São muitas ações envolvidas na execução de um projeto, contudo gerenciar as expectativas de todas as partes interessadas e garantir que todos tenham um entendimento comum do trabalho é fundamental. Aragon Salvador 42Agosto 2016
  43. 43. Grupos de Processos – Monitoramento e Controle Monitoramento e Controle • O monitoramento e controle deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto. • Monitorar e controlar o trabalho do projeto , consiste em medir e analisar os acontecimentos reais do projeto, comparando-os ao que foi planejado. • O monitoramento permite a identificação de situações onde há desvio entre o planejado e o realizado. • No controle, as ações necessárias para a correção dos desvios são colocadas em prática. Aragon Salvador 43Agosto 2016
  44. 44. Grupos de Processos – Monitoramento e Controle Monitoramento e Controle • O gerente de projetos deve controlar as necessidades de mudança para que os objetivos esperados sejam alcançados. • As mudanças podem ocorrer em 2 ambientes distintos: no escopo do produto e no escopo do projeto. • Softwares de gestão de projetos bem aplicados, podem ser o diferencial para manter um projeto no eixo bem controlado. Controle da linha de base ( baseline) • A linha de base representa o planejamento aprovado do projeto. • Tem como objetivo facilitar o acompanhamento do trabalho e mostrar os desvios que ocorrem na execução do projeto, em relação ao que foi planejado. Aragon Salvador 44Agosto 2016 Linha de base Escopo Tempo Custo Qualidade Qualidade Planejamento aprovado Acima No plano abaixo
  45. 45. Grupos de Processos – Encerramento Encerramento • A fase de encerramento do projeto é tão importante quanto seu planejamento. • O encerramento de um projeto ocorre em 3 situações:  O projeto atingiu seus objetivos e o produto final foi entregue.  O projeto não poderá atingir seus objetivos.  O produto do projeto não é mais necessário. • Em todas as ocasiões a finalização do projeto deve ser devidamente documentada e as lições aprendidas registrada para uso futuro. • Há 2 processos de encerramento em um projeto:  Encerramento de contratos.  Encerramento administrativo. Aragon Salvador 45Agosto 2016
  46. 46. Grupos de Processos – Encerramento Encerramento Encerramento de contratos: • O gerente de projetos deve encerrar formalmente todos os contratos ligados ao projeto, tão logo o aceite seja formalizado. • Em alguns casos os contratos podem ser encerrados ainda durante a execução do projeto. • Todos os contratos encerrados devem possuir claramente uma referência aos fornecedores e como foi o desempenho deles durante o processo. Encerramento Administrativo do projeto ou de uma fase: • Quando o produto final de um projeto é entregue ao cliente este deve ser formalizado, através de uma carta de aceite que pode ser total ou parcial condicionada a um prazo. • O encerramento administrativo também executa a reunião final junto ao time do projeto para registro das lições aprendidas. Aragon Salvador 46Agosto 2016
  47. 47. Grupos de Processos – Encerramento Encerramento Lições aprendidas • Ao término do projeto, é importante fazer uma reunião de avaliação e fazer o registro das principais lições aprendidas. • O registro das lições aprendidas beneficia a organização, levando-a um grau maior de maturidade em gestão de projetos e o time de projetos em seu crescimento profissional. • Perguntas a serem feitas na reunião de Lições Aprendidas:  O que deu certo?  O que deu errado?  O que faríamos da mesma forma e o que faríamos de forma diferente?  O que não sabíamos antes e agora sabemos? • Ao registrar as lições aprendidas em seu projeto, tenha como foco criar um registro que seja:  Útil: se a informação não ajudará a empresa e os envolvidos em um próximo projeto, não vale a pena registrá-la.  Eficaz: prático, simples e acessível, escrito de uma forma que outros gestores e a equipe do projeto possam ler e compreender. Aragon Salvador 47Agosto 2016

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