Eine Case Study zur Refokussierung der IT:Vom Betrieb zum Service-Management mit einem externen Partner; Stora enso, Hamburger IT Strategietage, 10. Feb. 2011, Thilo Press, CIO Stora Enso, Hamburger IT Strategietage 2011

1. Eine Case Study zur Refokussierung der IT:
Vom Betrieb zum Service-Management
mit einem externen Partner
Thilo Press, CIO Stora Enso,
Hamburger IT Strategietage 2011

2. Stora Enso im Überblick
• Hersteller von Holzprodukten:
– Zeitungs- und Buchdruckpapier
– Feinpapiere
– Industrielle Verpackung
– Holzprodukte
• Umsatz 2009: € 8.9 Mrd.
• Operatives Ergebnis: € 321 Mio.
• Marktkapitalisierung: € 4.0 Mrd.
• Börsennotiert in Helsinki und Stockholm
Ein skandinavisches Traditionsunternehmen
2

3. Produktionsstätten
27.000 Mitarbeiter in
über 35 Ländern weltweit
Produktionsstätten
Zellstoff-Erzeugung
3

4. Vom europäischen Papier- und Holzunternehmen zum
Anbieter im Wachstumsmarkt erneuerbare Materialien
• Neue Wachstumsmärkte
• Plantagen-Zellstoff
• Verpackung aus Naturfasern
• Ausgewählte Papiersorten

5. Das Geschäftsumfeld ändert sich dramatisch
Ausgangslage 2008/9:
- Globale Überkapazitäten, steigende Rohstoffkosten, schwindende Margen
- IT-Einsparziele: € 40 Mio. pa ~ 30% Op. IT-Kosten
Anfang 2011:
- Investitionen in Wachstumsmärkte
- IT-Kosteneinsparungen im Budget 2011: € 37 Mio.
- Anzahl der IT Business-Projekten steigt
IT zwischen Kostendruck und neuen Anforderungen

6. Erfolgsfaktoren zur Kostenreduzierung 2009/2010
Service Delivery Model
Sourcing für Automatisierung
und Skalenvorteile

7. Bewertung der IT-Landschaft 2009
Berge über Berge…
Project Portfolio
2,5
IT c o s t a s a % o f s a le s
2,0
160 1,35%
1,30%
140 1,30% 1,5
T o t a l IT c o s t s ( % o f s a le s )
120 1,25%
1,25%
100 1,0
1,20%
m EUR
80
1,13% 1,15%
60 0,5
1,10%
40
1,05% 0,0
20
Stora Enso (2011) Peers (Manufacturing)
0 1,00%
Actual 2008 Forec. 2009 Target 2011 Run & Maintain Business Capabilities
Operating & running Application mainten. IT oper. excellence
Business capabilities % of Sales
% IT-Kosten steigen Ungünster Kostensplit: Sehr operativer
Operations <=> neue Initiativen Projekt-Portfolio-Mix

8. Neue Mission

9. IT-Kostensenkung ...
Reducing enterprise and IT costs: Efficiency
- Reduce costs per Unit
- Consolidate
- Standardize
se
rpri ies
nte bilit
E a
cap
- Output / performance per unit
- Concentrate / differentiate
Raising enterprise and IT
(Source: Gartner )
productivity
... bei gleichzeitiger Verbesserung der Produktivität

10. IT-Kostensenkung …
Der Stack 2010 Der Stack 2015
… und Vorbereitung auf zukünftige Cloud-basierte Services

11. Lösungs-Szenario: Die IT wie ein Unternehmen betreiben
SE Business Functions
Business Analysis Prod. &
Process & Collaboration Supply
SE Business Areas
Business Alignment
Applications Services Services
Services
Application
Production
Outsourcing
Infrastructure Potential
Operations
Project Management Office
Vom operativen Betrieb zu Service- und Produkt-Management –
Von “Corporate IT” zu Business Information Services

12. Schritt 1: Fokus auf Produkt-Management vs. Operations
Erfolgsfaktoren:
1. WAS: Service Management
– Geschäftsprozessorientiert
– Standardisiert
– Spezialisiert
– Differenziert
2. WIE: Operations Management
– Automatisiert
– Industrialisiert
– Skaliert
Mehrwert durch
End-to-end Service-Management

13. Schritt 2: Fokus auf “WIE” – Outsourcing Operations
Operational
Was wir unbedingt brauchten:
47%
Expertise
• Schneller Kostenersparnisse
• Niedrige Geschäftsrisiken
Cost Savings 34%
• Skalierbares Modell
Reduced
Fixed Costs 32%
Was wir zusätzlich suchten:
Capacity • Größe UND Engagement
Flexibility 30%
• Agilität UND Wettbewerbsfähigkeit
• Stabilität ABER bereit zur kontin.
Reliability 26%
Verbesserung
Geschäftswert erhöhen mit dem richtigen Partner

14. Entscheidung für Siemens IT Solutions and Services
Indien im Bereich SAP Applikationsmanagement…
Value leakages across the
sourcing lifecycle
Wettbewerbsfähige Preise plus
Misaligned
Professionalität
5-10% Portfolio
Inaccurate Siemens IT Solutions and Services überzeugte
5-25%
Baseline durch:
Operational
5-15%
Inefficiency −Qualitäts- und Kostenvorteile durch hoch
industrialisierte Prozesse
Poor Risk and −Commitment zu E2E Serviceverbesserung
20-
Performance
30% −Flexibilität bei Entwicklungs Ressourcen
Management
−Governance durch gemeinsame Scorecards
7-20% Collaboration
Failures
Gartner
… nach genauer vorheriger Analyse der möglichen Risiken

15. Wesentliche Erkenntnisse
• Fokus auf Produktivität als Treiber für die Änderung des
Delivery Models vs. reine Effizienz
• Eine interne IT-Organisation ist nicht anders als ein
Unternehmen im Unternehmen
• Verständnis der Wertschöpfungskette von IT-Services und Focus
• Outsourcing des Betriebs, wo Skalen- und operative Prozessvorteile
entscheidend sind
• End-to-end-Service-Bereitstellung durch intelligentes Sourcing –
funktioniert nur mit dem richtigen Partner

16. Während wir weiter am Service- und Projekt Portfolio
arbeiten …
• Kosten für den IT-Betrieb
unterhalb des Niveau von
2007
• KPI: „IT liefert kostengünstige
Lösungen“ um 7 % gesteigert
• Mehr Business IT-Projekte:
KPI: „IT liefert Geschäftswert“
um 12 % gesteigert
… zeigen erste Resultate bereits in die richtige Richtung

17. Ausblick
• Business Case für Non-SAP-Applikationen
• Optimierung des Portfolios
• IT als Unternehmen im Unternehmen