Partant du constat que les parts variables du salaire, et notamment les primes, dessinent une nouvelle tendance dans la rémunération des cadres, cette recherche en partenariat avec l’IRISSO vise à interroger les représentations que les cadres salariés en ont, ainsi que les usages qui peuvent en être fait. Quels effets ont ces primes sur leur fidélisation ou sur leur investissement au travail ? Quels sentiments d’équité ou au contraire d’injustice peuvent-elles créer ? La méthodologie mixte très complète de cette étude permet à la fois d’approcher les représentations des cadres en tant que groupe particulièrement concerné par ces primes variables, mais également, au travers de deux monographies, d’insister sur l’importance du contexte d’entreprise dans lequel elles prennent place.

1. –LES PRIMES
VARIABLES : QU’EN
PENSENT LES
SALARIÉS ?–
LESÉTUDESDEL’EMPLOICADRE
SYNTHÈSE
SEPTEMBRE 2016 Partant du constat que les parts variables
du salaire, et notamment les primes,
dessinent une nouvelle tendance dans la
rémunération des cadres, cette recherche
en partenariat avec l’IRISSO vise à
interroger les représentations que les
cadres salariés en ont, ainsi que les usages
qui peuvent en être fait. Quels effets ont
ces primes sur leur fidélisation ou sur leur
investissement au travail ? Quels
sentiments d’équité ou au contraire
d’injustice peuvent-elles créer ?
La méthodologie mixte très complète de
cette étude permet à la fois d’approcher
les représentations des cadres en tant que
groupe particulièrement concerné par ces
primes variables, mais également, au
travers de deux monographies, d’insister
sur l’importance du contexte d’entreprise
dans lequel elles prennent place.
N°2016-42

2. APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ?2
–QUELLE VARIABILITÉ DES
PRIMES CHEZ LES CADRES
DU PRIVÉ ?–
46 % des cadres de l’échantillon touchent une part
variable dans leur rémunération.
L’enquête en ligne fait apparaître une très forte dispa-
rité des dispositifs de rémunérations variables mis en
œuvre par les entreprises, que ce soit en fonction des
secteurs, des fonctions, et en premier lieu du type de
l’entreprise et de sa taille. Les critères d’attribution sont
majoritairement (pour 36.1% des cadres concernés)
définis en fonction de la performance individuelle,
mais assez fréquemment également (26.8 %) en fonc-
tion de la performance du groupe. Les critères collectifs
(équipe et site) sont plus rares (un peu plus de 11 %
chaque).
La composition des packages de rémunération variable
est également très diversifiée, avec une forte place à
la participation et à l’intéressement (Figure 1), et plus
d’un tiers des répondants qui perçoivent plusieurs dis-
positifs. Les sommes perçues restent dans une forte
majorité assez faibles (moins de 500 € pour plus de
20 % des intéressements et des participations).
Stock-option/
Actions
Abondement PERCO2
Participation PEE/PEI1
Intéressement
34,8 %
1,8 %
11,8 %
23,4 %
11,2 %
16,6 %
–Figure 1–
Composition des packages de rémunérations variables (plusieurs réponses possibles),
en % des cadres concernés
Source : Université Paris-Dauphine, PSL Research University, CNRS, UMR [7170], IRISSO, 75016 PARIS, France, Septembre 2016
1. Plan d’Epargne Entreprise/Plan
d’Epargne Interentreprises
2. Plan d’Epargne pour la Retraite
Collectif

3. APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ? 3
Les cadres sont relativement satisfaits de leur salaire
et de leurs rémunérations variables, mais ils n’estiment
quasiment jamais qu’ils touchent une rémunération
plus haute que ce qui serait juste (moins de 5 %) ou
plus que ce qu’ils méritent (moins de 3 %). Pour se
prononcer, ils se basent en premier lieu sur leurs
propres compétences et leurs efforts, et moins sur des
questions de comparaisons (avec leurs collègues, avec
les personnes ayant la même formation qu’eux…). •
–LES PERCEPTIONS DES PRIMES :
UN ÉCART ENTRE PRINCIPE ET
MISE EN ŒUVRE–
Selon les cadres interrogés, dans l’idéal, pour les béné-
ficiaires comme pour ceux chargés de les mettre en
œuvre, le mérite devrait donc être le moteur des primes.
Celles-ci seraient alors un moyen pour se situer par
rapport aux autres, éventuellement en engendrant une
« saine concurrence », mais elles seraient également
conçues comme un moteur pour l’action et comme un
outil de reconnaissance du travail accompli, voire un
« signal de carrière » indiquant que le cadre concerné
est sur la voie de la promotion interne. Le principe des
primes semble à tel point intégré par les cadres que
ceux qui n’en bénéficient pas aspirent à se voir fixer
des objectifs.
Les primes seraient alors, conformément à la théorie
des incitations, une façon de faire intérioriser aux
cadres les objectifs de leur entreprise.
Cependant l’analyse de la mise en œuvre de ces dispo-
sitifs vient remettre en question cette adhésion de
principe. Les cadres enquêtés dénoncent en premier
lieu l’opacité des politiques de rémunération mais éga-
lement un certain sentiment d’injustice. D’après Castel,
Petit et Delahaie (2010)3
, moins d’un salarié sur dix
estime que la direction reconnait son travail à sa juste
valeur. De fait, les cadres enquêtés évoquent une forme
d’arbitraire du système, notamment due, selon eux, à
la subjectivité des critères qui le sous-tendent. Des stra-
tégies visant à obtenir les faveurs du manager peuvent
alors faire du mois précédant l’attribution des primes
le « mois du oui à tout ».
Intervient dans cette notion d’équité une forte dimen-
sion de comparaison, notamment avec la prime de
l’année précédente mais également avec les collègues,
parfois de façon assez organisée voire ritualisée.
3. Castel N., Delahaie N., Petit H.
(2011), Quels modes de négociation
face à des politiques salariales
renouvelées ?, Rapport de recherche
du Centre d’études de l’emploi.

4. APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ?4
Les femmes et les seniors semblent moins favorisées
dans la distribution des primes : déconsidération vis-à-
vis des seniors qui vise à leur faire comprendre qu’ils
n’ont plus leur place dans l’entreprise, gel de salaire
suite à un congé de maternité ce qui est contraire à la
loi4
. •
–PRIMES ET MÉRITE : UNE
ÉQUATION COMPLEXE DANS UNE
ENTREPRISE BANCAIRE–
Chez Bankcorp, la rémunération variable, qui repré-
sente environ 20 % de la rémunération totale (9 %
pour le variable individuel, 13 % pour le variable col-
lectif), vise à responsabiliser les salariés sur leurs résul-
tats en les récompensant en fonction de leur travail et
de leur mérite.
L’analyse de la façon dont les managers fixent les
montants attribués permet de constater que leurs
choix sont parfois contraints par le dispositif mis en
place et notamment par le montant de l’enveloppe à
distribuer. Se dessine alors une tendance à la moyen-
nisation visant en premier lieu à ne pénaliser aucun
salarié tout en reconnaissant le mérite personnel. Cer-
tains managers peuvent également être tentés de
« réparer des injustices » salariales, notamment celles
dues au niveau du diplôme, parfois en créant de nou-
velles injustices et en particulier des écarts entre les
femmes et les hommes.
Les managers sont dans une position inconfortable,
entre une volonté de mobiliser leurs équipes avec des
critères objectifs et mesurables et le risque de voir les
primes diminuer en dépit de bons résultats. Ces divers
éléments expliquent pourquoi les managers sont par-
fois soupçonnés de distribuer les primes « à la tête du
client », par leurs équipes ou par leurs pairs. •
4. La loi n°2006-340 du 23 mars
2006 relative à l’égalité salariale
entre les femmes et les hommes
impose aux employeurs d’octroyer à la
salariée, à la suite de son congé de
maternité, une majoration de salaire
équivalente aux augmentations
générales ainsi qu’à la moyenne des
augmentations individuelles perçues
pendant la durée du congé par les
salariés.

5. APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ? 5
–DES EFFETS CONTRASTÉS
DES DISPOSITIFS DE PARTAGE
DES BÉNÉFICES DANS UN
HYPERMARCHÉ–
L’enseigne Maximag, à laquelle appartient l’hypermar-
ché étudié, a adopté une politique de rémunération
développant à la fois les primes sur objectifs, l’intéres-
sement, la participation et l’actionnariat salarié, à
destination de tous les salariés, cadres ou non. Au
cours des années 2000, les salariés ont cependant pu
observer un ralentissement de la croissance de la va-
leur de la part pour l’actionnariat salarié, puis une
baisse qui se confirme depuis 2009.
Le dispositif s’est révélé très efficace et générant un fort
attachement à l’entreprise durant la « belle époque des
taux à deux chiffres », les salariés tendant à se définir
comme solidaires et responsables des résultats, avec
une intériorisation du contrôle qui se répercutait direc-
tement sur le travail quotidien.
La baisse significative du montant des primes a conduit
à une forme de retrait notamment de la part des an-
ciens qui ont vu baisser leur niveau de vie. Selon les
cadres interviewés, ils ont eu le sentiment d’avoir été
trompés par l’enseigne compte tenu d’un investisse-
ment au travail conséquent, assorti d’une absence de
reconnaissance des efforts consentis pour soutenir la
croissance de l’entreprise.
Les nouveaux employés, pour leur part, expriment un
certain fatalisme par rapport à leur précarité écono-
mique. Les jeunes diplômés semblent favorisés par la
politique de Maximag, d’où un sentiment d’accroisse-
ment des inégalités au sein de l’entreprise. Ceux-ci
n’accordent alors pas la même valeur aux primes, ap-
préhendées comme un « bonus », et aspirent avant tout
à faire carrière. •

6. APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ?6
–LE CONTEXTE RELATIONNEL–
L’existence d’un variable définit la performance comme
l’élément de référence, concurrençant les grilles et in-
dices classiques liés souvent à l’ancienneté. Pour ce
faire, le variable passe généralement par la définition
d’objectifs. On crée alors une évaluation quantitative
(« C’est mathématique ! », déclarent plusieurs cadres
enquêtés) qui rationalise le travail, fondée sur des
règles de calcul mais aussi des règles sociales (contrôle,
solidarité ou encore rituel annuel), et propice aux com-
paraisons.
Un phénomène se dessine, commun aux rémunéra-
tions fixes et variables : dès que l’on parle de ses rému-
nérations, la satisfaction baisse notamment si le réseau
de contacts est petit. Cependant, elle remonte lorsque
l’on parle de ses primes avec de nombreuses personnes.
On peut supposer que le fait de se comparer crée une
insatisfaction, mais que celle-ci décroit, plus les possi-
bilités de comparaison sont nombreuses.
Le contexte relationnel, notamment les rapports avec
le manager que nous avons vu précédemment, mais
également les rapports avec les collègues ou les
contacts hors des frontières de l’entreprise, est donc
essentiel à appréhender pour lire et construire les
primes variables. La valeur d’une prime ne dépend pas
que de son montant mais du montant perçu par les
autres, et peut générer également des aspirations fu-
tures de l’individu. •

7. APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ? 7

8. ASSOCIATION POUR L’EMPLOI
DES CADRES
51 BOULEVARD BRUNE
75689 PARIS CEDEX 14
POUR CONTACTER L’APEC
DU LUNDI AU VENDREDI
DE 9H À 19H
Etude réalisée dans le cadre d’un
partenariat de recherche avec l’IRISSO/
Paris-Dauphine.
Responsables du projet : Sophie Bernard
(IRISSO/Paris-Dauphine) et Elise Penalva-
Icher (IRISSO/Paris-Dauphine)
Equipe projet du département études et
recherche de l’Apec : Raymond Pronier,
Hélène Alexandre, Caroline Legrand, Claire
Margaria
Direction du département : Pierre Lamblin
www.apec.fr
– ÉTUDE COMPLÈTE DISPONIBLE
SUR WWW.CADRES.APEC.FR
–
MÉTHODOLOGIE
–
L’étude présentée est une recherche en partenariat
avec l’Institut de Recherche Interdisciplinaire en
Sciences Sociales sur les rémunérations variables.
L’objectif des partenariats de recherche de l’Apec est
de développer une logique de complémentarité des
expertises : celles des chercheurs, d’une part, et celles
du département études et recherche de l’Apec d’autre
part.
La présente étude a été réalisée par Elise Penalva-
Icher (Université Paris-Dauphine, PSL Research Uni-
versity, CNRS, UMR [7170], IRISSO, 75016 PARIS,
France) et Sophie Bernard (Université Paris-Dauphine,
PSL Research University, CNRS, UMR [7170], IRISSO,
75016 PARIS, France).
La partie quantitative se base sur un questionnaire
en ligne ayant récolté 1195 réponses de cadres du
secteur privé en activité lors de l’enquête.
La partie qualitative comprend :
- Une série de 33 entretiens avec des cadres tra-
vaillant dans des secteurs et fonctions très diversifiés.
- Deux monographies réalisées dans une entreprise
du secteur bancaire (41 entretiens dans trois régions)
et dans un hypermarché appartenant à un grand
groupe (39 entretiens).
Afin de respecter leur anonymat, ces deux entreprises
sont désignées par un pseudonyme.
EDOBSA0222–S–10.16
ISBN 978-2-7336-0950-7
SEPTEMBRE 2016
0 809 361 212