Ana Mª Gonçalves Rodrigues da Silva
Gestão e Sistemas de Informação
Orientado pelo docente: Dr. João Paulo Peixoto
Discipl...
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ÍNDICE
RESUMO..............................................................................................................
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RESUMO
Cada vez mais presente no dia-a-dia de todas as empresas estão vários elementos
cruciais para alcançar o sucesso,...
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ABSTRACT
Crucial elements to reach success, development and competitiveness are increasingly present in the
day-to-day l...
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar e por serem os pilares da minha vida, aos meus pais e ao
meu irmão, que me aguentam com...
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Capítulo 1- Introdução
Neste primeiro capítulo irá ser apresentado de uma forma estruturada o tema do
artigo e mencionad...
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Mesmo resolvendo vários problemas existentes na empresa, não é a solução para
problemas secundários e até mais graves qu...
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A principal razão para as TI, e principalmente o ERP serem vistos como importantes
incentivadores da mudança, segundo Ca...
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Ou seja, essas mudanças ocorrem nos sistemas de tecnologia, nos métodos de
produção de bens e serviços, nas formas estru...
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Mudanças tecnológicas:
 Actualização de hardware e software;
 Unificação e complementaridade das
informações;
 Diminu...
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Segundo Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna:
“As produtividades são o melhor indicador para compa...
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1.2 Principais motivações
A razão de escolha deste tema é principalmente pelo facto de este estar inserido
nas Tecnolog...
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Inicialmente, e como se trata de um sistema com várias funcionalidades e que
abrange todos os departamentos integrando ...
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 Negócio de Educação é área de negócio que é suportada pelas seguintes
áreas:
o Negócio de Educação, que abrange o des...
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Em apenas um ano, o negócio aumentou consideravelmente: a rede de clientes
ocupava cidades em toda a zona Norte e a res...
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Em 2002, a JP Sá Couto lançou os primeiros computadores portáteis da marca
Tsunami, começando também a intensificar a s...
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De Portugal para o Mundo (2009-2015)
Consequência da visibilidade internacional do projecto Português e da diplomacia
e...
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1.3 Estrutura do trabalho
A estrutura do artigo científico está organizada em sete capítulos. No capítulo
seguinte, ire...
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1.4 Principais objectivos a atingir
O objectivo principal deste artigo é provar de que maneira a mudança de um ERP
dent...
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Capítulo 2 – Revisão Teórica
"Toda a pesquisa é influenciada pela posição filosófica dos pesquisadores, a natureza do
p...
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Hehn (1999) aponta cinco importantes objectivos para alterar a dinâmica da
empresa:
 O desenvolvimento de uma visão ge...
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O autor deste artigo foca-se num tema que abrange o que é o ERP e define-o como
um termo para designar “packages integr...
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Afirma-se que estes sistemas têm um ciclo de vida curto (entre cinco a sete anos) e
a partir daí chega-se à questão: “A...
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Reflecte a falta de aderência ou as disparidades existentes, e o gap pode ser
originado através de factores legais, prá...
24
É permitido adequar o sistema integrado de gestão à empresa e pode-se traduzir
por um aumento do tempo da implementação...
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o Técnica para análise de processos de negócio - É necessário
fazer uma revisão dos processos para só depois re-estrutu...
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2.2 A motivação dentro do meio organizacional
Segundo Davel e Vergara, é preciso tornar compreensível a experiência hum...
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PORQUÊ MUDAR?!
Apesar da mudança na maioria das vezes (senão sempre) ser uma coisa positiva, é
necessário ter uma espec...
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Saber responder a dificuldades em tempo real, faz com que seja possível uma maior
interacção e conhecimento do que se v...
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Nas empresas hoje em dia, as mudanças surgem em contínuo decorrendo as
alterações quer de natureza endógena, quer de na...
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O processo de mudança, segundo Bilhim (2008) pode recair sobre a tecnologia
mas também sobre uma grande variedade de as...
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Capítulo 3 – Análise empírica
“Pensar é querer transmitir aos outros aquilo que se julga que se sente.”
(Fernando Pesso...
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E Mintzberg, Lampel e Ahstrand completam essa ideia afirmando que, afinal de
contas tudo muda: os ambientes destabiliza...
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 Será que a motivação dos colaboradores de uma empresa em
nada depende da mudança?
Este é todo um conjunto de questões...
34
“Se existe algum segredo do sucesso, consiste na capacidade de ver as coisas pelo
ponto de vista do outro e conseguir a...
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3.2) Dados
Para apoiar a pesquisa e análise
realizadas deste artigo, procedeu-se à
realização de um questionário a todo...
36
Todas elas são formadas por composições em termos de género (feminino ou
masculino), e depois complementadas pelos fact...
37
Como a empresa tem sede em Matosinhos e filial em Lisboa, optou-se por se
divulgar o questionário através do envio de u...
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3.3) Metodologia
Inicialmente foi feito um enquadramento e planeamento geral onde foram pensados
todos os passos a segu...
39
O questionário começou a ser formulado com perguntas de carácter geral, ou seja,
a saber a faixa etária, o género, as h...
40
3.4) Hipóteses
Este ponto apresenta as hipóteses delineadas para responder à questão da
pesquisa e à metodologia seguid...
41
Para Pereira (1995), a resistência é uma característica comum a todos os
mecanismos para lidar com as mudanças ou com a...
42
Planeamento de
Questões
Realização do
Questionário
Envio do Questionário
aos Colaboradores
Obtenção de dados
(folha de ...
43
Capítulo 4 – Resultados
Fig.5 Questionário “Mudança como factor influente na motivação”
Dado o questionário como encerr...
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Gráfico 2 – Habilitações Literárias dos inquiridos
Relativamente às habilitações literárias, 81 pessoas (63% dos inquir...
45
ii. Os colaboradores e a sua satisfação com a empresa
Gráfico 4 – Tempo de colaboração com a empresa
Relativamente ao t...
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Gráfico 6 – Satisfação dos colaboradores com o seu trabalho
Mais de metade das pessoas (62%) está satisfeito com o trab...
47
iii. Motivação dos colaboradores com a mudança do ERP
Gráfico 8 – Influência na motivação dos colaboradores com a mudan...
48
Gráfico 10 – Satisfação relativa à formação de apoio prestada
Só 4 pessoas, que equivalem a 3% do total de inquiridos c...
49
Gráfico 12 – Resposta à necessidade do trabalho com o novo sistema de gestão
Depois de analisar se é fácil ou não traba...
50
iv. Factores classificados como os mais importantes na alteração
para o novo ERP
Gráfico 14 – Factores mais importantes...
51
Outro factor pouco escolhido é o aumento da comunicação interna que apenas 17
pessoas o seleccionaram (13%). A redução ...
52
v. Opinião dos colaboradores relativamente à implementação do
novo ERP
Fig.6 Resposta de campo livre relativamente aos ...
53
vi. Comparação entre o antigo e novo ERP (PHC e Microsoft
Dynamics NAV)
A última pergunta do questionário foi uma forma...
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Gráfico 20 - Comparação de sistemas [Adaptação às necessidades]
Já no caso do sistema se adaptar às necessidades do tra...
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Gráfico 23 - Comparação de sistemas [Facilidade de adaptação]
Se olharmos pelo prisma de uma adaptação mais fácil para ...
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Gráfico 25 - Comparação de sistemas [Capacidade de análise e extracção de
informação]
No caso de o sistema ter mais cap...
57
Capítulo 5 – Conclusões
Neste quinto capítulo pretende-se confirmar e resumir toda a informação e pesquisa
realizada ao...
Ana Gonçalves - Versão Final Artigo Científico
Ana Gonçalves - Versão Final Artigo Científico
Ana Gonçalves - Versão Final Artigo Científico
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Crucial elements to reach success, development and competitiveness are increasingly present in the day-to-day life of all companies. The new world of information technologies moves us towards change and innovation. It presents a new way of helping us to find efficient, different solutions for our businesses, with the help of information systems.
This study seeks to analyze all themes related to the change of integrated management systems (ERP) and other factors that influence the workers' motivation. Its' main goal is to attempt to prove whether that change can be positive and whether or not the workers show resistance to it. To verify these questions, a bibliographical, descriptive and empirical research was conducted (by testing hypothesis through trial and error), alongside a field research. That said analysis of the many phenomena was done through a small questionnaire to the workers of the company JP-ik, supported by a theoretical foundation.
It was proven that the majority of the workers showed resistance to the move towards the new ERP Microsoft Dynamics NAV, given the fact that they were already accustomed to working daily with the PHC system and had to relearn all processes related to their tasks, and that that move was generally considered positive. Although stating that their working motivation in nothing depended on the integrated management system change, it wasn't an easy transition, which, in the end, did affect the overall motivation of the workers.

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Ana Gonçalves - Versão Final Artigo Científico

  1. 1. Ana Mª Gonçalves Rodrigues da Silva Gestão e Sistemas de Informação Orientado pelo docente: Dr. João Paulo Peixoto Disciplina de Estágio 2014/2015
  2. 2. 1 ÍNDICE RESUMO........................................................................................................................................ 2 ABSTRACT...................................................................................................................................... 3 AGRADECIMENTOS........................................................................................................................ 4 Capítulo 1- Introdução .................................................................................................................. 5 1.1 Relevância do tema............................................................................................................. 5 1.2 Principais motivações........................................................................................................ 11 1.3 Estrutura do trabalho........................................................................................................ 17 1.4 Principais objectivos a atingir............................................................................................ 18 Capítulo 2 – Revisão Teórica ....................................................................................................... 19 2.1 Introdução e Gestão do ERP (Enterprise Resource Planning)........................................... 19 2.2 A motivação dentro do meio organizacional .................................................................... 26 Capítulo 3 – Análise empírica...................................................................................................... 31 3.1) Definição do Problema................................................................................................ 31 3.2) Dados........................................................................................................................... 35 3.3) Metodologia................................................................................................................ 38 3.4) Hipóteses..................................................................................................................... 40 3.5) Modelo de Tratamento dos Dados ............................................................................. 42 Capítulo 4 – Resultados............................................................................................................... 43 Capítulo 5 – Conclusões .............................................................................................................. 57 Capítulo 6 – Limitações e Investigação Futura............................................................................ 65 Capítulo 7 – Implicações na Gestão Empresarial ........................................................................ 68 REFERÊNCIAS............................................................................................................................... 70 CIBERGRAFIA............................................................................................................................... 74 ANEXOS ....................................................................................................................................... 76 RESUMO EXECUTIVO................................................................................................................... 86 REVISÃO DA LITERATURA............................................................................................................ 89
  3. 3. 2 RESUMO Cada vez mais presente no dia-a-dia de todas as empresas estão vários elementos cruciais para alcançar o sucesso, o desenvolvimento e a competitividade. O novo mundo das tecnologias de informação remete-nos para mudança, para inovação. É uma nova forma de ajudar as pessoas a encontrarem soluções eficientes e diferentes com os sistemas de informação para os seus negócios. Este estudo procura analisar todos os temas relacionados com a mudança de sistemas integrados de gestão (ERP), e outro tipo de factores influentes na motivação dos colaboradores. O objectivo principal é tentar provar se, pode ser possível essa mesma mudança ser positiva, e se os colaboradores são ou não resistentes à mudança. Para provar estas questões, recorreu-se à realização de uma pesquisa bibliográfica, descritiva, empírica (ao testar hipóteses por tentativa e erro), e também uma investigação de campo. Através de um pequeno questionário aos colaboradores da empresa JP-IK, foi feita a respectiva análise dos diversos fenómenos sustentados por uma fundamentação teórica. Provou-se que, a maioria dos colaboradores foram resistentes aquando a mudança para o novo ERP Microsoft Dynamics NAV, devido ao facto de já estarem habituados a trabalhar com o PHC diariamente e terem que aprender novamente todos os processos referentes à realização das suas tarefas, e que essa alteração foi considerada em geral positiva. Apesar de afirmarem que a sua motivação em nada depende da mudança de um sistema integrado de gestão, a verdade é que não foi uma transição fácil, e acaba sempre por influenciar a motivação das pessoas. Palavras-chave: Information Technology; Change; Innovation; Information Systems; Integrated Management Systems; Resistance to Change; Implementation; ERP; Microsoft Dynamics NAV; PHC;
  4. 4. 3 ABSTRACT Crucial elements to reach success, development and competitiveness are increasingly present in the day-to-day life of all companies. The new world of information technologies moves us towards change and innovation. It presents a new way of helping us to find efficient, different solutions for our businesses, with the help of information systems. This study seeks to analyze all themes related to the change of integrated management systems (ERP) and other factors that influence the workers' motivation. Its' main goal is to attempt to prove whether that change can be positive and whether or not the workers show resistance to it. To verify these questions, a bibliographical, descriptive and empirical research was conducted (by testing hypothesis through trial and error), alongside a field research. That said analysis of the many phenomena was done through a small questionnaire to the workers of the company JP-ik, supported by a theoretical foundation. It was proven that the majority of the workers showed resistance to the move towards the new ERP Microsoft Dynamics NAV, given the fact that they were already accustomed to working daily with the PHC system and had to relearn all processes related to their tasks, and that that move was generally considered positive. Although stating that their working motivation in nothing depended on the integrated management system change, it wasn't an easy transition, which, in the end, did affect the overall motivation of the workers. Key-words: Information Technology; Change; Innovation; Information Systems; Integrated Management Systems; Resistance to Change; Implementation; ERP; Microsoft Dynamics NAV; PHC;
  5. 5. 4 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar e por serem os pilares da minha vida, aos meus pais e ao meu irmão, que me aguentam com a pior disposição de sempre, e mesmo assim estão sempre do meu lado. Por nunca deixarem de acreditar em mim em momento algum e por sempre me terem apoiado, pois sem o amor, o carinho, a dedicação e a paciência deles, nada mas mesmo nada seria possível. Pelas mesmas razões ao Zé e à Paula, por toda a ajuda e amor que sempre me deram. Ao Prof. Dr.º João Paulo Peixoto, por todo o rigor imposto para a realização deste artigo, por fazer com que eu queira fazer tudo perfeito e principalmente pela sua orientação, apoio e disponibilidade sempre que tive alguma dúvida. À Dr.ª Ana Lisa Moutinho, por ter sido uma peça fundamental e especial em todo o meu percurso académico, por todo o carinho, preocupação e disponibilidade. Ao Bruno Almeida, simplesmente por ser o meu amor-amigo. Por ser a minha força, por toda a paciência infinita que sempre tem comigo. Por me apoiar nas fases mais importantes e às vezes difíceis da minha vida, com todo o amor do mundo. A toda a família IESF, por me ter acolhido com muito carinho, que fez com que o meu percurso fosse sempre realizado com um enorme sorriso no rosto e boa disposição para concluir o meu curso, apoiando em tudo. À JP-IK por tudo o que fez por mim, por se tornar uma família, por toda a disponibilidade para me ajudar em tudo o que eu precisei. Em especial ao departamento de IT, às meninas dos recursos humanos que tiveram presentes nos momentos mais importantes. Ao José Clemente e à Suzana Gonçalves, os meus “padrinhos” e amigos, que são pessoas impecáveis e fundamentais, que me acompanharam e ajudaram em tudo. Ao Jorge e à Leta, por tudoooooooooo, foram o meu ponto de partida nesta importante caminhada não era possível sem a vossa amizade, confiança e apoio. Estão sempre no meu coração, fazem parte de mim. Obrigada por esta oportunidade tão importante. Um eterno e muito obrigada a todos, por tudo o que fizeram por mim e tudo o que são para mim. Graças a vocês, tive força para terminar mais uma etapa da minha vida.
  6. 6. 5 Capítulo 1- Introdução Neste primeiro capítulo irá ser apresentado de uma forma estruturada o tema do artigo e mencionada a sua relevância enquanto estudo académico ao ver de que forma acrescenta algum tipo de mais-valia na empresa, para que deste modo seja adquirido um maior conhecimento na área de IT (Informática e Telecomunicações), especialmente no âmbito dos ERP’s. Este artigo terá como objectivo conhecer totalmente todas as vertentes da empresa, fazer o levantamento de práticas e processos para que depois disso seja possível fazer uma análise funcional, a respectiva integração com os sistemas existentes e provar que a mudança de um ERP dentro de uma organização tem impacto, positivo ou negativo, na motivação dos colaboradores. 1.1 Relevância do tema Ao longo do tempo a concorrência entre as empresas e a necessidade de adaptação às novas condições de mercado têm sido cada vez maiores, e por isso as organizações tentam sempre responder com o máximo de eficácia e rapidez às necessidades que vão surgindo. À medida que a tecnologia avança, os sistemas de informação acompanham esse crescimento conseguindo assim acompanhar e promover novas formas de gerir desde o planeamento até ao controlo e tomada de decisões. Neste contexto, surge então uma grande oportunidade: gerir de uma maneira mais eficiente. A partir dos anos 90, foi possível assistir ao surgimento dos sistemas ERP e consequentemente ao seu crescimento no mercado de IT, o qual se deve a uma variedade de pressões competitivas. Davenport (1998) afirma que, os sistemas ERP prometem a integração de toda a informação do processo do negócio, uma vez que quando uma nova informação é introduzida, a que está relacionada é automaticamente actualizada. Com isto, é possível melhorar a qualidade de informação e agilizar todos os processos. Segundo Kumer e Gupta (2012) os sistemas ERP são sistemas interactivos que permitem identificar, analisar, avaliar, testar e monitorizar todo o processo de uma empresa. Os mesmos reconhecem que esses sistemas fornecem um grande contributo para o sucesso de toda a actividade e que resolve vários problemas organizacionais com a integração às tecnologias de informação.
  7. 7. 6 Mesmo resolvendo vários problemas existentes na empresa, não é a solução para problemas secundários e até mais graves que possam surgir após a escolha de implementar este sistema. Ao adoptar este sistema existem vários factores que se destacam como motivações de melhoria: a redução de custos, a melhoria da qualidade de informação, a redução de stocks, a melhoria do serviço ao cliente entre outras coisas que fazem com que seja preciso procurar alternativas novas e mais eficazes de modo a eliminar desperdícios de recursos e conseguir assim melhorar ainda mais a maneira como a empresa responde às mudanças do mercado ao diferenciar o seu negócio. Este caso é bastante interessante, porque o ERP é o ponto central de todos os processos envolventes da empresa e que opera em tempo real sem precisar de actualizações periódicas manuais. Bancroft et al. (1998) afirmam: “No passado os sistemas customizados eram desenvolvidos a pedido de um departamento da empresa. A visão destes departamentos era naturalmente limitada pela sua responsabilidade operacional. Cada departamento definia os seus dados de acordo com os seus próprios objetivos e prioridades. [...] Isto refletia-se no software desenvolvido pelos departamentos de IT das empresas.” É muito mais produtivo gerir todos os departamentos da empresa para estarem de certa forma interligados, porque assim todas as pessoas podem dar a sua contribuição e serem informados do que se passa em cada área do negócio, sendo possível aplicarem os conhecimentos da sua própria área de forma a ajudar nos outros departamentos. Essa nova integração é o que diferencia o ERP actual dos sistemas de software existentes antigamente, e tudo isso se torna possível exactamente pelos dados estarem todos armazenados numa base de dados única e centralizada. Os sistemas ERP são bastante interessantes e atraentes por essa unificação de informação, e o seu surgimento deve-se ao facto de ser preciso resolver problemas de integração, disponibilidade e confiabilidade de informações utilizado a capacidade de integração numa única plataforma. Conforme a sociedade evolui, mais informação fica disponível e cada vez é mais difícil estar informado sobre aquilo que ocorre dentro da organização. (Davenport, 2001) Várias empresas optam pelo ERP com a intenção de disponibilizar aos colaboradores ferramentas adequadas para trabalhar toda a informação, devido a motivos como: frustrações com sistemas incompatíveis, falta de comunicação entre os diferentes departamentos, pouca flexibilidade de processos e outros que influenciam diretamente na obtenção de maior competitividade no mercado de trabalho bem como na motivação de quem o utiliza.
  8. 8. 7 A principal razão para as TI, e principalmente o ERP serem vistos como importantes incentivadores da mudança, segundo Caglio e Newman (1999) é pelo facto de estes sistemas envolverem a centralização do controlo sobre toda a informação e uniformização dos processos, pois foram feitos segundo pressupostos de uma óptima gestão baseados nas melhores práticas do mercado. Geralmente implica mudanças significativas nos processos e práticas de trabalho pessoal, mas quando uma empresa investe no sistema ERP é porque procura adquirir um conjunto diversificado de vantagens. A consultoria, a customização e o suporte são serviços que ajudam a implementar essas mudanças, mas isso demora tempo e o tempo depende de vários factores como o tamanho da empresa, o alcance das mudanças do processo, a personalização e a predisposição dos trabalhadores em mudarem e aprenderem algo novo. O sistema possibilita a tomada de decisão inteligente com base em dados que reflectem a realidade da empresa e com isso, a maior parte das organizações hoje em dia actuam em mercados extremamente complexos e competitivos, que obrigam a que o processo de tomada de decisão seja rápido e estrategicamente bem definido. (Shuai, 2007) Existe uma enorme crítica aos fornecedores de sistemas ERP. E porquê? Devido ao facto de não proporcionarem produtos que vão de encontro às necessidades tecnológicas das empresas e dos seus produtos serem generalizados e expandidos a várias empresas. Nos últimos anos, novas versões de sistemas ERP têm sido desenvolvidas para tentar solucionar esses mesmos problemas, conseguir adaptar a plataforma às necessidades dos seus utilizadores finais, sendo que o avanço da tecnologia dá às empresas novos desafios para manterem os seus softwares actualizados. Neste âmbito, Mendes e Escrivão Filho (2002) defendem que a adopção de um ERP não consiste num projecto de informática mas sim de um projecto que envolve a mudança organizacional, ou seja, um processo de transformação do comportamento das pessoas ou da empresa que pode ser sistemática, planeada ou até implementada de forma aleatória. Daft (1999) e Montana&Charnov (1999) observam que gerir uma mudança destas implica mudar os hábitos, os modelos de comportamento, e até as atitudes que as pessoas tomam em relação à maneira como se executam determinadas funções. Kruglianskas (1996) afirma que quando uma empresa introduz um novo método está a implementar uma mudança seja ela nos serviços, na própria gestão ou em certas actividades.
  9. 9. 8 Ou seja, essas mudanças ocorrem nos sistemas de tecnologia, nos métodos de produção de bens e serviços, nas formas estruturais de comunicação, nas próprias pessoas, nos projectos realizados pela empresa bem como nas formas como se adopta o planeamento e de como se executa e controla as estratégias decididas a executar. É isso indispensável conseguir desenvolver uma capacidade contínua de adaptação à mudança, pois irá ser exigido à empresa a capacidade contínua de responder rápida e eficazmente a todas estas transformações. Mendes e Escrivão Filho (2002) classificam a mudança em três grandes áreas: mudanças tecnológicas, mudanças estruturais e mudanças comportamentais. Vejamos de que maneira a mudança em cada uma destas três áreas, pode acrescentar alguma coisa positiva ao negócio, que permita às pessoas trabalharem com uma maior facilidade e de uma maneira mais intuitiva, comunicativa, rentável e principalmente produtiva. Mudanças estruturais:  Auxilia uma melhor comunicação com maior rapidez entres as pessoas, principalmente se se tratar de uma empresa com maior dimensão;  Diminui o nº de consultas directas e trocas de informação verbais que acaba por ser um grave problema devido à errada troca de informação;  Elimina parâmetros a nível táctito;  Acumula funções por parte de alguns cargos;  Aumenta o nível de controlo sobre o trabalho que é realizado;  Proporciona uma maior tendência para aumentar a autonomia ao realizar tarefas e tomar decisões rotineiras, devido a um maior nº de informação a que é possível aceder;  Aumento da formação nas empresas, para dar o devido apoio a todas as pessoas de modo a prepara-las melhor para o se trabalho.  Diferença no padrão dos processos de trabalho;
  10. 10. 9 Mudanças tecnológicas:  Actualização de hardware e software;  Unificação e complementaridade das informações;  Diminuição de relatórios ou de qualquer outro tipo de documento em papel;  Incorporação de novas práticas de gestão;  Re-construção de processos;  Melhoria na condução de processos;  Identificação e resolução de problemas;  Melhor sincronização de informação;  Aumento no ritmo de trabalho;  Melhoria da imagem da empresa perante o mercado;  Necessidade de uma maior preparação e qualificação técnica da pessoa, para que assim estejam devidamente preparadas e aumentem a sua potencialidade e produtividade; Mudanças comportamentais:  Aumento de responsabilidade na realização de todas as actividades;  Preocupação com a precisão dos dados;  Necessidade de que as pessoas pensem na empresa como um todo;  Aumento da visão do negócio;  Maior consciência sobre os impactos causados por cada um no seu trabalho;  Maior compreensão dos objectivos no trabalho;  Necessidade de uma maior disciplina;  Maior preparação para a pesquisa e análise, de forma a conseguir explorar melhor o sistema;  Valorizar o trabalho de grupo;  Necessidade de pessoas mais ágeis e mais comprometidas com o negócio.
  11. 11. 10 Segundo Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna: “As produtividades são o melhor indicador para comparar a eficácia da gestão.” “As rotinas representam formas de pensar e de agir que são habitualmente adoptadas por um grupo de indivíduos de forma inquestionável.” Guerreiro e Pereira (2006) “O futuro dependerá daquilo que fazemos no presente!” Mohandas K. Gandhi
  12. 12. 11 1.2 Principais motivações A razão de escolha deste tema é principalmente pelo facto de este estar inserido nas Tecnologias da Informação ligado directamente aos sistemas integrados de gestão. Toda a evolução e mudança das tecnologias e dos sistemas como o ERP (Enterprise Resource Planning) provocam mudanças nas empresas a vários níveis, a nível funcional ou até mesmo na motivação dos próprios colaboradores que são a base de uma empresa. Uma mudança de um sistema na vida rotineira e planificada de uma empresa não é fácil, mas por isso mesmo e por se tratar de um sistema com uma natureza integrada e abrangente é que traz uma grande oportunidade e um grande potencial de crescimento, e pode também criar uma certa resistência. Claro que se espera automaticamente resultados positivos mas a empresa tem que se preparar também para os negativos, como em tudo na vida. Podem existir benefícios como dificuldades e barreiras difíceis de superar, mas o importante é ter como foco todas as vantagens e todos os desafios que é possível alcançar com a mudança. E por isso, é que considero este estudo que vou realizar também um desafio. É principalmente para perceber como é que a mudança, neste caso de um ERP, pode influenciar directa e indirectamente a motivação das pessoas, de quem depende a organização. Este artigo tem como principais objectivos dar a conhecer melhor todo o negócio envolvente da empresa JP Sá Couto, conseguindo adquirir um maior conhecimento nessa área das tecnologias e provar se os colaboradores são ou não resistentes à mudança. Para conhecer melhor o sistema que é utilizado para gerir e agregar todos os envolventes e departamentos da empresa, será interessante realizar o meu artigo científico dentro desta área, analisar o sistema e familiarizar-me com toda esta envolvente fascinante do mundo das novas tecnologias de modo a aumentar o meu conhecimento. Irei com todo o meu trabalho tentar responder às muitas questões inerentes aos sistemas ERP, mas principalmente ao tema deste artigo: A resistência à mudança de um ERP é o principal factor influenciador da motivação dos colaboradores.
  13. 13. 12 Inicialmente, e como se trata de um sistema com várias funcionalidades e que abrange todos os departamentos integrando os dados e processos da empresa, é necessário realizar uma análise cuidada e funcional pois este sistema necessita que sejam implementadas novas ferramentas, que requerem essa atenção especial de modo a evitar determinadas limitações que possam por ventura existir. Assim, evita-se todo o desgaste das pessoas que trabalham directamente com o software. As empresas esperam que as pessoas produzam mais, com mais qualidade e com menor custo. E uma das formas para alcançar estes objetivos é o aumento da produtividade através do investimento em tecnologias da informação (Schmitt, 2004), e a correcta e cuidada selecção de informação que acaba por ser um elemento diferenciador. A maneira como a informação é gerida por vezes (senão a maioria das vezes), influencia a forma como a empresa define uma implementação estratégica. Se tudo funcionar bem, a redução de custos já referida, a abertura de novos mercados, a criação de novos produtos auxilia o aumento de resultados positivos e fortalece assim a posição da empresa a longo prazo bem como a satisfação dos seus colaboradores. É sem dúvida um tema bastante desafiante, principalmente por ser na área de IT, e porque é inteiramente fundamental para a melhoria da gestão de uma empresa tão importante como a JP-inspiring knowledge (antiga JP Sá Couto). A JP-inspiring knowledge, durante 26 anos tem procurado inovar na criação de soluções tecnológicas para o conhecimento e o desenvolvimento humano. A empresa, que começou por ser de assistência técnica informática, tem vindo a crescer para se tornar referência incontestável nos sectores da Distribuição Informática e da Educação, ou seja, centraliza o seu negócio em duas grandes vertentes e muito importantes, que são a comercialização de produtos de tecnologias de informação e as soluções educacionais.  Negócio Nacional (distribuição de equipamentos informáticos) trata das vendas SMB, vendas Retalho (Fnac, Sonae, Media Markt, Staples, El Corte Inglés, Radio Popular, Auchan), da gestão de produto, dos integradores de sistemas e soluções, do Marketing e das vendas internacionais; O desenho de projectos tecnológicos específicos para a Educação fazem parte do negócio internacional.
  14. 14. 13  Negócio de Educação é área de negócio que é suportada pelas seguintes áreas: o Negócio de Educação, que abrange o desenvolvimento e gestão de produto, o marketing de educação, o PP (Procurement e Planeamento), a prospeção e desenvolvimento de negócio bem como as vendas ligadas à educação. o Em simultâneo, as outras áreas que dão suporte operacional ao negócio de educação. Este suporte abrange: a engenharia industrial e a de suporte, os serviços de apoio internacional, de suporte funcional à unidade, suporte as participadas, ou seja empresas onde a JP Sá Couto está inserida, e finalmente o suporte a projectos e pedagogia bem como ao comércio externo.  Na direcção de operações, são tratados cinco tipos de serviços: serviços internos e de controlo, de logística, de clientes, de produção interna e de suporte e manutenção.  A direcção de serviços corporativos integra a área de IT e a área de qualidade, ambiente e segurança.  A direcção financeira integra as áreas de contabilidade e fiscalidade e a de administração financeira. JP-IK – O início da revolução e inovação tecnológica no âmbito da Distribuição e da Educação Uma oportunidade de negócio: o início de uma era (1987-1989) A génese da JP Sá Couto remonta a 1987, numa altura de franco crescimento do sector da Informática em Portugal, quando Jorge Sá Couto vislumbrou uma oportunidade de negócio nas reparações que realizava em computadores ZX Spectrum, desafiou o irmão, João Paulo Sá Couto, para gerir a atividade comercial das reparações, registando-se este último como empresário em nome individual nesse mesmo ano.
  15. 15. 14 Em apenas um ano, o negócio aumentou consideravelmente: a rede de clientes ocupava cidades em toda a zona Norte e a resposta às necessidades de reparação exigia já a importação de peças e componentes. O ano de 1988 foi marcado pela inauguração do primeiro espaço comercial, no Centro Comercial do Carvalhido, e também pela parceria com o Santos Guimarães & Oliveira, SA, na altura, o maior retalhista de eletrodomésticos da região Norte. Em 1989, deu-se finalmente a constituição oficial da empresa JP Sá Couto, mantendo-se o nome comercial, devido ao reconhecimento já alcançado perante clientes e fornecedores. Da reparação à Distribuição Informática (1989-1993) A crescente diversificação dos serviços de reparação (dos computadores pessoais às antigas impressoras de agulhas matriciais) fez-se acompanhar da mudança para um novo espaço comercial, na Cruz de Pau em Matosinhos, que oferecia uma área de trabalho de maiores dimensões, ideal para as novas contractações de funcionários. A JP Sá Couto estabeleceu uma parceria com a Triudus, aquela que era, na altura, a maior empresa nacional de Distribuição de Microinformática. Ficou, assim, encarregue dos serviços de assistência técnica de todos os clientes da Triudus. Alavancando toda a experiência técnica e comercial adquirida até à data, a JP Sá Couto acabou também por dar entrada no negócio da Distribuição de Informática. Tsunami: a primeira marca própria (1994) A crescente experiência na reparação de computadores pessoais e o contacto com as marcas que tinham passado a distribuir levaram Jorge e João Paulo Sá Couto a arriscar a criação da sua própria marca de PCs. E foi assim que, em 1994, a JP Sá Couto se definiu como fabricante de equipamentos informáticos, e nasceu a Tsunami, que chegou a ser líder de mercado em Portugal. Distinguida por diversas vezes, a Tsunami foi eleita a melhor marca de PCs em 2005, 2006 e 2008 pela revista PC Guia, e a melhor marca emergente da EMEA pela Intel, em 2005. À conquista da Distribuição Nacional [1994 – 2005] A expansão do negócio trouxe consigo a necessidade de a JP Sá Couto operar a partir de um espaço de maiores dimensões. Assim, em 1997, iniciou-se o processo de deslocação das instalações da JP Sá Couto para aquela que é, ainda hoje, a sua sede, em Perafita, Matosinhos. A inauguração oficial teve lugar a 28 de Fevereiro de 1999.
  16. 16. 15 Em 2002, a JP Sá Couto lançou os primeiros computadores portáteis da marca Tsunami, começando também a intensificar a sua presença em feiras da especialidade e a organizar os seus próprios eventos de networking para clientes e parceiros. Em 2004, foram inauguradas as primeiras instalações da JP Sá Couto em Lisboa e na mesma altura, investiu-se ainda na compra e criação de empresas de informática de menor dimensão para integrar o grupo empresarial JP Sá Couto SGPS S.A., fundado em 2005. As primeiras tentativas de internacionalização [2006-2007] A constituição da JP Sá Couto S.L. em Espanha, no ano de 2006, e a criação da JP Sá Couto Angola, em 2007, definiram a fase experimental do processo de internacionalização da empresa. Ambas as subsidiárias acabariam por encerrar, no entanto, constituíram uma experiência de valor acrescentado que acabou por alavancar a estratégia dos anos seguintes. Um novo segmento de negócio: a Educação [2007-2009] Ainda em 2007, a JP Sá Couto formou consórcio com outra empresa portuguesa especializada em novas tecnologias (a Prológica) para criar a joint-venture YOUTSU, detida em 50% por cada uma das empresas. A YOUTSU responsabilizou-se pela distribuição de portáteis Toshiba no âmbito dos programas e-professor e e-escola, promovidos pelo Ministério da Educação Português. No total, foram distribuídos cerca de 600 mil equipamentos a professores e a alunos entre o 5º e o 12º ano de escolaridade. Já em 2008, no seguimento da relação de grande proximidade com a Intel, a JP Sá Couto foi desafiada para levar a cabo a reformulação e readaptação da plataforma Intel® Classmate, desenvolvendo assim o seu primeiro computador específico para Educação. A Intel expôs o conceito ao Governo Português, que acabaria por colocá-lo na base do primeiro projeto português de integração tecnológica para o Ensino Básico: o e- escolinha. O ano letivo de 2008/2009 ficou marcado pelo arranque desta iniciativa, mais conhecida por Projeto Magalhães. O nome do projeto foi também a marca atribuída ao computador criado pela JP Sá Couto em parceria com a Intel, em homenagem ao descobridor Fernão de Magalhães. Todos os alunos do Ensino Básico Português tiveram acesso a um computador Magalhães, tendo sido entregues mais de 500 mil unidades.
  17. 17. 16 De Portugal para o Mundo (2009-2015) Consequência da visibilidade internacional do projecto Português e da diplomacia económica que se seguiu, a JP Sá Couto viu surgir oportunidades de negócio com Governos de outros países. O primeiro cliente internacional foi o Governo da Venezuela e, em 2009, a JP Sá Couto lançou-se num projecto industrial para replicar o sucesso português em terras bolivarianas. As solicitações começaram a surgir de vários países: primeiro a Argentina, com o ‘Conectar Igualdad’, depois o Uruguai, com o ‘Plan Ceibal’, mas também o Paraguai, o Brasil, entre outros. Deste modo, a América Latina acabaria por tornar-se o principal mercado no negócio de Educação da JP Sá Couto. Seis anos depois do primeiro projecto internacional, a JP Sá Couto está presente em mais de 70 países espalhados pelos cinco continentes, operando diretamente ou através de parceiros. A marca Magalhães acabou por perdurar como marca nacional dos equipamentos da JP Sá Couto para Educação: primeiro no âmbito das iniciativas governamentais, e depois como marca de renome no retalho de informática em Portugal. Para o contexto internacional, no âmbito de projetos governamentais, a JP Sá Couto criou, desde logo, a mgseries: uma marca genérica, totalmente customizável, para se adaptar à imagem e à identidade de cada projecto educativo. Em 2012, a própria marca JP Sá Couto sofreu um processo de rebranding, para afirmar o seu posicionamento na economia global. Assim, a JP Sá Couto deu origem à JP – inspiring knowledge. Mais recentemente, em 2014, foi lançada a marca global mymaga, para dar resposta a novos mercados, nomeadamente através dos canais do Retalho e SMB. Sendo global, mymaga acabou por substituir a marca Magalhães em território nacional. Apesar da sua dimensão, esta empresa mantém uma forte cultura de empresa familiar e todos estes aspectos facilitam a realização deste artigo, por estar directamente ligado à motivação das pessoas que trabalham directamente com o sistema, e pelo facto de ajudar a perceber como elas reagem e de que forma é possível melhorar a sua motivação no âmbito do seu trabalho. Normalmente, as empresas que adoptam o ERP conseguem ver e acompanhar todo o desempenho, de todas as actividades, de todos os negócios, o que ao longo do tempo vai sendo melhorado. O facto de a implementação de sistemas ERP se basear em módulos “pré- fabricados”, provoca geralmente alterações da estrutura da empresa, levando esta a repensar a sua estrutura e processos. [Suchman & Bishop (2000)]
  18. 18. 17 1.3 Estrutura do trabalho A estrutura do artigo científico está organizada em sete capítulos. No capítulo seguinte, irei apresentar as principais contribuições teórico-práticas de autores inteiramente ligados a temas iguais ou até mesmo semelhantes a este que será abordado ao longo da realização deste artigo. Irei fazer uma intensa pesquisa, e conseguir retirar conhecimento também através de artigos publicados em revistas e jornais abordando assuntos interligados ao tema principal. No terceiro capítulo será realizada uma análise empírica, e em primeiro lugar será necessário explicar todo o procedimento na realização da mesma, onde mais à frente será possível tratar todos os dados recolhidos de uma base de dados e interpretar, comentar e tirar conclusões de todos os resultados obtidos sem estar sempre a fazer referência às metodologias utilizadas. Irei definir o problema, apresentar dados de um questionário que será a base de toda esta análise. O questionário irá abordar temas como a motivação e satisfação relativamente ao trabalho que está a desempenhar na empresa mas também tentar apurar de como o seu trabalho está a correr com a mudança do sistema integrado de gestão, para tentar perceber em que é que esse factor influencia ou não cada pessoa pertencente à empresa. Será feita também a listagem da (s) metodologia (s) utilizada (s), apresentando de seguida a tese com as conclusões que irei retirar da análise de dados pretendo provar as várias hipóteses apresentadas, serão apontadas as variáveis mais importantes no processo para efectuar o tratamento quantitativo desses mesmos dados. No quarto capítulo, após todo o tratamento e selecção da informação adquirida e conclusiva, serão apresentados todos os resultados com tabelas e/ou gráficos para argumentar as minhas conclusões que estarão inseridas no capítulo 5. Por fim, serão abordadas as principais limitações que fui sentindo desde o início deste projecto até ao presente, discutindo possíveis formas de ultrapassar todas as dificuldade num trabalho futuro, quem sabe relativo ao mesmo tema e como continuidade do mesmo.
  19. 19. 18 1.4 Principais objectivos a atingir O objectivo principal deste artigo é provar de que maneira a mudança de um ERP dentro de uma organização pode influenciar a motivação dos seus colaboradores. Para isso, serão estudados e abordados outros pontos importantes como:  Determinar qual o papel do ERP dentro de uma organização e quais as suas vantagens e desvantagens;  Características de um sistema ERP.  Estudar o impacto que a tecnologia tem nas organizações;  Tentar perceber a maneira como os colaborados trabalhavam antes da mudança do sistema de gestão e como trabalham depois;  Encontrar vantagens e desvantagens da mudança;  Encontrar limitações e inflexibilidades;  Estudar toda a envolvente dos sistemas de informação, direccionado para as médias empresas;  Abordar a resistência à mudança;  Abordar a importância da formação a nível pessoal e empresarial;  Estudar a informação como mecanismo de interacção;  Encontrar os benefícios esperados com a mudança;  Estudar a motivação e as potencialidades das TI.
  20. 20. 19 Capítulo 2 – Revisão Teórica "Toda a pesquisa é influenciada pela posição filosófica dos pesquisadores, a natureza do projeto, o público-alvo." (Jordan e Gibson, 2004) 2.1 Introdução e Gestão do ERP (Enterprise Resource Planning) “Um dos grandes segredos para o sucesso do e-commerce é ter na retaguarda um software de gestão, também conhecido como ERP, o qual contribui para alavancar as vendas de uma empresa num processo bem estruturado.” Fonte: Newsfeed, Jornal do Empreendedor Consultada a: 28 de Janeiro de 2015 Fonte: Blog Roberto Silva Duarte, autor da série de livros “Big Brother Fiscal” http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/erp-muito-alem-do- software/14422/ Consultada a: 2 de Fevereiro de 2015 Esta fonte aborda o ERP como um todo. Explica o que é um sistema integrado de gestão, o que existe antes da decisão de implementação, como se deve optar e o porquê de optar por essa solução tecnológica. O autor afirma que tem sido dada muita importância pela imprensa especializada à tecnologia de informação e comenta que “As metodologias de gestão, e outros aspectos humanos relacionados ao tema não recebem atenção igual.” A partir disto, é possível confirmar que, ao preocuparem-se tanto e só com o sucesso do negócio, estão a deixar de parte e a minimizar a importância de questões um pouco mais relacionadas com o lado pessoal. Ou seja, não dão tanta importância ao comportamento dos colaboradores e isso por vezes pode reflectir-se no resultado final: o trabalho. A utilização destes sistemas melhora o fluxo de informação, permite adoptar estruturas organizacionais mais transparentes e multifacetada facilitando o acesso aos dados operacionais. Daí, que é necessário e saudável que as pessoas estejam motivadas a fazer o que lhes compete para aumentar a produtividade da empresa e é necessário e extremamente importante que haja um bom planeamento porque a informação dividida e pode gerar problemas como a inconsistência provocada pelo excesso de dados e uma grande dificuldade em obter a informação consolidada. Além disso e da modificação do sistema é necessário também existir modificação na dinâmica da empresa.
  21. 21. 20 Hehn (1999) aponta cinco importantes objectivos para alterar a dinâmica da empresa:  O desenvolvimento de uma visão geral da transformação que se vai realizar para todos estarem preparados para a mudança;  O alinhamento das lideranças, para que não exista dúvidas de quem comanda todo este processo e para que alguém seja o responsável mor por todas as actividades que sejam realizadas;  A mudança dos modelos mentais de uma grande parte da empresa, ou seja, antes de qualquer mudança no negócio é necessário mudar a mentalidades dos colaboradores sobre a mudança, de como devem lidar com um novo método de trabalho;  O desenvolvimento de novas competências para lidar com o novo modelo, numa situação em que as pessoas tenham que lidar com um novo sistema, com uma nova rotina é necessário alcançar novas capacidades para facilitar também a maneira como as pessoas encaram o seu trabalho;  O alinhamento dos principais elementos estruturais ao novo modelo do sistema, pois é necessário estar tudo muito bem definido e bem preparado para que a probabilidade de risco seja mínima; Essa compreensão de todos os possíveis acontecimentos organizacionais e de gestão é muito importante, principalmente quando acontece uma grande mudança, a do sistema ERP. Destaca-se que a actualização ou mudança de um sistema ERP não é uma tarefa nada fácil, porque na pior das hipóteses pode levar até a uma nova implementação. A taxa de insucesso que pode ocorrer é atribuída à diferença de interesses entre as empresas que consideram ter características únicas, e daí desejam soluções de negócios únicas mas os fornecedores de ERP fornecem uma solução genérica e aplicável a um mercado amplo. Swan, Newell, & Robertson (1999) Fonte: Luís Pereira, Consultor da PT Sistemas de Informação; Artigo Jornal de Negócios http://www.jornaldenegocios.pt/opiniao/detalhe/luis_pereira_do_erp_ao_erp_ii__eb a.html Consultada a: 2 de Fevereiro de 2015
  22. 22. 21 O autor deste artigo foca-se num tema que abrange o que é o ERP e define-o como um termo para designar “packages integrados de software”, afirma que o ERP, o CRM e o SMC eram termos que se conseguiam distinguir pelas suas funcionalidades. Mas, que hoje em dia as três se contemplam no chamado Enterprise Business Apllications (EBA), conhecido por ERP2 que abrange assim os três aplicativos num só e que foi proporcionado pela rápida evolução do ERP. Aborda a standartização de processos e explica a situação da maior parte das pequenas e médias empresas de hoje em dia que aderem ao ERP como forma de integração no mercado e por isso muitos fornecedores adaptam as soluções tecnológicas a diferentes dimensões da empresa, ou seja, para conseguir alcançar todo o tipo de mercado adaptam os preços, os módulos aplicam o mesmo software que utilizam nas grandes empresas. Frisa que os fornecedores deste tipo de softwares intensificam e focam a sua oferta no grande e actual mercado: as médias empresas, que é o caso da JP Sá Couto. A pressão sobre os fornecedores é cada vez maior no sentido de melhorarem as lacunas existentes entre o que é desejado e o que é oferecido. Gomes (2007) Fonte: Jornal Público http://www.publico.pt/noticias/jornal/no-principio-era-o-erp-199463 Consultada a: 2 de Março de 2015 Neste artigo, é comentada a complementaridade entre a SAP, a Microsoft e a IBM, empresas voltadas para a área da tecnologia, e que pretendem fornecer uma nova plataforma que permita às empresas continuar a utilizar os sistemas antigos. Joaquim Jesus Santos, director geral da SAP explica que: “É preciso ter em conta que as empresas não são todas iguais mesmo quando operam no mesmo mercado, e que é claro que essa diferença se reflecte nos sistemas que utilizam.”. Michael Augsburger, director do centro de soluções da SAP cita um dos grandes problemas que é: “Quando olhamos para as empresas, verificamos que possuem muitos sistemas diferentes, o que se pode tornar o caos.” Fonte: Maria João Tavares, country manager da Infor em Portugal http://tek.sapo.pt/opiniao/opiniao_10_perguntas_a_fazer_para_a_substitui_119882 0.html Consultado a: 5 de Fevereiro de 2015 Nesta fonte são feitas várias perguntas para tentar perceber quando será o momento mais acertado para a empresa proceder à troca do sistema integrado de gestão.
  23. 23. 22 Afirma-se que estes sistemas têm um ciclo de vida curto (entre cinco a sete anos) e a partir daí chega-se à questão: “Até quando os sistemas serão sustentáveis?” A autora tem respostas bastante pertinentes, e é defensora de que o sistema é que ter que ir de encontro às necessidades dos processos empresariais e não o contrário, ou seja, devem ser “equipados com a flexibilidade necessária para adaptar as necessidades”. A maior parte dos projectos de ERP são associados à re-engenharia de práticas empresariais, ou seja, preferem adoptar práticas melhores para a solução do software escolhido antes, em vez de mudar o software para coincidir com as práticas actuais. A mudança de um ERP exige que o pessoal envolvido com o sistema aprenda novas línguas de programação, receba a formação adequada e principalmente uma boa preparação para lidar com um novo software e com uma nova forma de trabalhar. A gestão dessas mudanças surgem na fase de re-estruturação do processo completo do negócio a fim de ensinar e apoiar os seus colaboradores com o treino e apoio adequado no âmbito organizacional. Existem dois tipos de factores importantes na tomada de decisão e dividem-se em factores estratégicos e operacionais. De uma maneira estratégica, pretende-se garantir a diferenciação da concorrência, ou seja, aumentar a competitividade para ser possível haver uma boa preparação para desenvolver a empresa e melhorar a sua flexibilidade. Se olharmos pela perspectiva operacional, apontamos como foco a falta de integração entre os sistemas, ou seja, é directamente relacionado com a melhoria dos processos que exercem impacto sobre a rentabilidade, redução de custos e aumento de eficiência. Fig.1 Ciclo de vida de um sistema ERP Nenhuma empresa adere ao pacote completo do software, ou seja, é necessário proceder a certas adaptações. O desvio entre os requisitos do negócio e a oferta tecnológica do ERP é chamado de gap, ou seja, a diferença entre o que seria pretendido e discriminado nos requisitos da empresa (derivado da análise prévia do sistema futuro) e o que é possível implementar no ERP.
  24. 24. 23 Reflecte a falta de aderência ou as disparidades existentes, e o gap pode ser originado através de factores legais, práticas locais e factores funcionais.  Factores legais: Reflectem-se quando há uma exigência legal do país ou do tipo de empresa que é, e o sistema acaba por não atender às necessidades;  Práticas legais: Referem-se a uma prática da região ou país em questão;  Factores Funcionais: Reflectem-se quando o pacote de software não satisfaz uma funcionalidade ou processo específico da organização. A decisão de implementação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada e rigorosa das funcionalidades do sistema. Além disso é muito importante que as empresas considerem desde o início da implementação, os impactos que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da organização. Para resolver estes gaps é necessário recorrer a uma adaptação do processo organizacional ao pacote do software e tentar modificar o processo da empresa para se poder adequar à melhor prática do sistema. Fig.2 Optimização do processo Neste caso, apresenta-se um redesenho baseado no sistema ERP, para de seguida realizar a adaptação do pacote de software ao processo organizacional através da customização ou parametrização, estando assim dependente das necessidades da organização, o que por sua vez implica o desenvolvimento da mudança. PLANEAR ENTRADAS PROCESSAR ANALISAR MODIFICAR SAÍDAS
  25. 25. 24 É permitido adequar o sistema integrado de gestão à empresa e pode-se traduzir por um aumento do tempo da implementação e consequentemente do orçamento/custos do projecto e futuras manutenções. Em processos estratégicos esta via de adaptação poderá garantir a sustentabilidade de vantagens competitivas ao diferenciar processos em relação aos mais directos concorrentes do sector. É preciso encontrar um ponto de equilíbrio entre essa adaptação do ERP e a adequação aos processos da empresa, eliminar os requisitos do negócio poderá ser uma alternativa sempre utilizada em processos não estratégicos e não críticos, pois não acrescentam nenhuma mais-valia para a cadeia de valor da empresa. Devido ao facto de existirem diferentes alternativas para resolver gaps, cada situação deve ser analisada e avaliada individualmente. De ressaltar a extrema importância de integrar toda a informação dos processos de negócio e avalia-la. Este processo pelo facto de ter também vários módulos, faz com que seja preciso encontrar uma coerência na solução para que assim se possa evitar correr o risco de aparecer um gap no procedimento. Sousa e Zwicker (2001) consideram a fase de implementação a mais crítica pois envolve mudanças organizacionais e alterações nas relações entre o colaborador e os diversos departamentos que constituem a empresa. O autor norte-americano Thomas H. Davenport, já mencionado neste artigo escreve livros sobre sistemas de informação mais precisamente sobre gestão da tecnologia da informação, e afirma que a re-engenharia de processos trata-se de uma estratégia para melhorar por exemplo o desempenho financeiro da empresa também, e que é uma forma radical para a gestão ao contrário da melhoria de processos que apenas implica o aumento da eficiência e eficácia no desempenho do negócio. O sucesso da implementação do sistema requer um foco maior, ou seja, um maior empenho da própria empresa e uma abordagem formalizada na gestão do projecto. Os maiores problemas não resultam necessariamente das aptidões e funcionalidades do software, mas sim da falta de uma metodologia devidamente documentada de implementação, que já tenha sido previamente testada e aprovada. Gamboa et al (2004) apontam cinco técnicas importantes para que a implementação corra da melhor forma, que são: o Técnica para a gestão de projectos - Deve ser utilizada uma metodologia de trabalho estruturada para existir uma mínima garantia de sucesso.
  26. 26. 25 o Técnica para análise de processos de negócio - É necessário fazer uma revisão dos processos para só depois re-estruturar novos processos. Implementar um sistema ERP tem que ser entendido como um projecto de negócio e não de IT. o Técnica para a gestão de mudança - Ao obter um compromisso, é possível ultrapassar determinados desafios culturais bem como ao novo sistema. o Técnica para a gestão de qualidade - A documentação é indispensável para a gestão do conhecimento, e para que o projecto em causa seja entregue no praz definido, com o orçamento combinado e com a qualidade que se espera do software, é bastante importante um bom e detalhado acompanhamento. o Técnica para a gestão do risco - Existe uma quantidade de riscos associados à implementação, e que se não forem evitados a tempo podem colocar em causa o seu sucesso. Esta técnica tem que identificar, minimizar e controlar todos os problemas que possam aparecer no decorrer desta fase.
  27. 27. 26 2.2 A motivação dentro do meio organizacional Segundo Davel e Vergara, é preciso tornar compreensível a experiência humana numa fonte mais complexa, rica e profunda. Além do trabalho directamente ligado à mudança de um software, está uma coisa mais importante, o re-alinhamento de todas as pessoas da organização, em termos de pensamento e qualquer outro tipo de elemento estrutural. Cada pessoa tem a sua maneira de ser, os seus problemas, as suas emoções e maneira de lidar com os desafios do dia-a-dia, e tudo isso merece uma especial atenção para que a empresa consiga obter um maior êxito com essa mudança radical onde as pessoas terão que modificar a maneira como lidam com toda a informação. Defendem também que as pessoas devem ser vistas além do seu papel na vida produtiva das organizações, que estas são a essência da dinâmica da empresa e que a criatividade é uma qualidade humana insubstituível. Os trabalhadores que são melhores profissionais e que têm um maior desempenho possuem uma enorme inteligência emocional a nível de várias competências como: a pessoal e social. Assim integram-se nessas competências o auto-controle, o auto-conhecimento, as aptidões sociais bem como a empatia que se cria entre a empresa e o trabalhador. Devido a isto tudo, é possível que uma mudança repentina possa provocar alguns alterações dentro da empresa e até a nível emocional. Existem pessoas que não são muito a favor da mudança mas, mudar é preciso para se obter novos conhecimentos, tentar melhorar o negócio com novas ferramentas, aplicar toda a sabedoria e de certa parte desafiar os nossos próprios limites. “Notamos que há uma preocupação cada vez maior de poder aceder aos dados sobre a empresa em qualquer lugar, de forma a poder tomar decisões no imediato, com base em informação actual” comenta Céu Mendonça, diretora comercial da empresa PHC. “Compensa ter os colaboradores com aquela sensação de conforto e segurança que se obtém das rotinas, principalmente depois de ter feito uma mudança tão significativa como a alteração de um ERP. - E como pode saber se as estratégias funcionaram? - Muito simples, basta reparar que as pessoas dantes diziam: Mas sempre fizemos assim! …Passaram a dizer: Já devíamos ter mudado há imenso tempo!” Miguel Capelão, PHC
  28. 28. 27 PORQUÊ MUDAR?! Apesar da mudança na maioria das vezes (senão sempre) ser uma coisa positiva, é necessário ter uma especial atenção. Bingi, Sharma e Godla (1999) são da opinião de que as mudanças devem ter uma cuidadosa gestão, para que os benefícios possam ser obtidos e também uma boa preparação antes é a chave para o sucesso. A ideia de Laudon e Laudon (1996) que acaba por completar a opinião acima referida, defende que os impactos causados pelos sistemas de informação dependem em parte das decisões tomadas pelos dirigentes, pois, afinal de contas são os dirigentes que decidem que sistemas serão desenvolvidos, o que é que eles farão, como serão implementados e utilizados. São eles que escolhem os impactos que querem directa ou indirectamente. Estas cinco razões são as principais, e provam de forma sucinta o porquê da mudança ter que ser vista como algo positivo dentro de uma empresa. Não ter processos que se sustentam num sistema limitado, ganhar uma vantagem competitiva no mercado ao ter oportunidade de sustentar o negócio com o facto de existirem sempre actualizações que servem como recurso de informação em muitos aspectos como por exemplo de novos sistemas para implementar, de novas estratégias, novas fusões, novos conhecimentos. Isso tudo que a mudança provoca e que faz sentir às empresas possibilidade de inovar, abrir novos caminhos, facilitar todas as relações envolvidas directa ou indirectamente com a empresa.  Processos de Negócios: Processos sustentados por sistemas de ERP mais antigos e inflexíveis tornam-se limitados.  Tecnologia de Sistemas: A tecnologia torna-se antiga, e acaba por dificultar a integração e consequentemente causa uma perda de vantagens estratégicas tecnológicas.  Fornecedor de Software: Possíveis mudanças no fornecedor de software, com fusões e aquisições, têm um impacto directo nos recursos do software e na sua orientação futura.  Relatórios: Os sistemas mais antigos estão constantemente cheios de informação a que não se pode aceder sem que seja consumida uma quantidade significativa de tempo, energia e esforços.  Custo Total de Propriedade: O custo total de propriedade do sistema actual justifica o custo de adquirir um novo sistema.
  29. 29. 28 Saber responder a dificuldades em tempo real, faz com que seja possível uma maior interacção e conhecimento do que se vai passando diariamente para não falar na principal vantagem de tudo isto: a junção de todos os departamentos, a comunicação entre as pessoas por mais que seja para resolver problemas ou para comentar sucessos. Fig.3 Entender e melhorar os padrões de comportamento Todos estes factores influenciam a cultura organizacional, e para Norris et al. (2001) a cultura organizacional é a combinação de valores e crenças que direccionam e dão energia àquilo que as pessoas fazem todo o dia. É visível através de toda uma empresa em artefactos e manifestações, padrões de desempenho, ícones, mitos e histórias, rituais, tradições, linguagens e relacionamentos. Os valores e crenças culturais estão profundamente implantados e afectam o comportamento individual e organizacional a cada dia. Relativamente ao clima dentro da empresa que se cria diariamente durante o trabalho, Santos (2000) afirma que o clima organizacional influencia o comportamento dos membros da organização, podendo afectar os seus níveis de motivação e satisfação no trabalho. É um conceito abrangente e global por ser uma forma de retratar numerosas percepções através de um número limitado de dimensões. É operacional por meios de medidas objectivas ou subjectivas. Evidencia-se, geralmente, como atributo da organização mas na percepção dos seus participantes. O conceito de clima difere do da cultura organizacional embora ambos estejam relacionados. O clima organizacional é a expressão ou manifestação própria cultura.
  30. 30. 29 Nas empresas hoje em dia, as mudanças surgem em contínuo decorrendo as alterações quer de natureza endógena, quer de natureza exógena. Parente (2006) A mudança organizacional pode definir-se como um conjunto de procedimentos planeados através dos quais a empresa pretende alterar aspectos gerais ou específicos ligados ao modo de funcionamento e às relações intra-organizacionais. Podem existir elementos intrínsecos e extrínsecos que podem implicar alterações no âmbito organizacional que no limite podem também ser consideradas como mudança organizacional. Esta mudança implica que as empresas conheçam o estado em que se encontram e o estado a que querem chegar. Quer isto dizer que, têm que conhecer exactamente o que pretendem mudar, envolver os colaboradores neste processo e gerir o propósito de se tornarem mais competitivas. Assim, a mudança organizacional passa a ser uma constante e a fazer parte das rotinas das organizações, que diariamente se encontram expostas a um ambiente dinâmico. Apesar dos processos de mudança organizacional serem complexos e terem diversas especificidades a que os gestores devem estar atentos, devem todavia ser encarados como uma alavanca para a sobrevivência das organizações pois estas precisam de ter consciência de que a mudança organizacional é chamada uma “variável indispensável ao sucesso”. Ferreira&Martinez (2008) Vários autores partilham da opinião de que a tecnologia é considerada um impulsor para a mudança organizacional, de tal forma que a adopção de uma nova tecnologia cria efectivamente alterações previsíveis nas estruturas das organizações, nas rotinas de trabalho, no fluxo de informação e no desempenho geral da empresa. [Blau et al. (1976); Carter (1984); Huber (1992); Leavitt e Whistler (1958)]
  31. 31. 30 O processo de mudança, segundo Bilhim (2008) pode recair sobre a tecnologia mas também sobre uma grande variedade de aspectos, tais como: a estrutura, as tarefas, a re-engenharia, os comportamentos, a cultura bem como os produtos e/ou serviços. Para este tão falado processo ter sucesso, é necessário mobilizar as pessoas para a mudança, conseguir desenvolver uma visão partilhada de como organizar e gerir a empresa para que esta se torne mais competitiva e apoiar os colaboradores de maneira a estimular uma nova visão.
  32. 32. 31 Capítulo 3 – Análise empírica “Pensar é querer transmitir aos outros aquilo que se julga que se sente.” (Fernando Pessoa) Este capítulo irá ter como foco a definição do problema, do tema principal deste artigo científico, e seguidamente a análise estatística de todos os dados que sejam possíveis estudar com o resultado do inquérito feito a todos os colaboradores da empresa. Vão ser discutidos quais os objectivos e as hipóteses possíveis para que no fim e confirmá-los através desta análise empírica. Depois de uma boa análise dos dados recolhidos irão ser apresentadas todas as conclusões relativas ao estudo do inquérito baseado em metodologias qualitativas. 3.1) Definição do Problema Todo este trabalho de pesquisa tem como objectivo provar, após uma análise aos temas referidos nos capítulos anteriores, qual é o impacto das mudanças de um sistema de gestão dentro da empresa. Pretende-se focar este estudo nos colaboradores, na sua motivação e desempenho na empresa e responder a diversas questões e hipóteses baseados no tema inicial e em pesquisas efectuadas. Esta parte do trabalho acaba por ser a mais importante, pois permite um número ilimitado de ideias, e de diferentes pensamentos e hipóteses que consigam apoiar a tese principal. Todo este artigo é baseado em apenas uma pergunta. A mudança pode influenciar cada pessoa de uma forma diferente, e saber gerir bem essa mudança está dependente de uma enorme capacidade organizacional. E segundo Silva (1999), a humanidade tem experimentado turbulências de diferentes ordens, e a instabilidade de vários processos de carácter ambiental, social, económico, politico, tecnológico e até institucional não passa de uma mudança de época. A resistência à mudança de um ERP (Sistema Integrado de Gestão) é o principal factor influenciador na motivação dos colaboradores.
  33. 33. 32 E Mintzberg, Lampel e Ahstrand completam essa ideia afirmando que, afinal de contas tudo muda: os ambientes destabilizam-se, os nichos acabam por desaparecer e as oportunidades acabam por se banalizar. Tudo isto acaba por fazer parte de um processo constante de mudança, e ela nunca começa porque nunca acaba. Assim e ainda relativamente à mudança, Robbins (1999) apresenta seis aspectos específicos que procedem como principais agentes e desencadeadores, e que acabam por servir de base e ajuda para complementar pra este estudo. São eles: a natureza da força do trabalho, os concorrentes existentes do mercado, a tecnologia, os choques económicos, as tendências sociais bem como a política mundial. Um ambiente turbulento é capaz de causar mudanças significativas e facilitar de certo modo a implementação dessas mesmas mudanças, mas quais serão as principais razões para o aumento ou a diminuição da motivação para desenvolver e aprimorar o trabalho?  Será a mudança de um sistema de gestão?  Será a falta de apoio de quem gere o negócio?  Será a preparação ou falta dela para a mudança organizacional?  Será a facilidade ou dificuldade de lidar com o imprevisto?  Será a acomodação ao trabalho que acaba por desgastar os trabalhadores?  Será a velocidade na execução das tarefas que motiva as pessoas a trabalharem mais e melhor?  Será o avanço tecnológico que deixa as pessoas desmotivadas?  Será que as pessoas são minimamente preparadas para uma nova forma de trabalhar, de agir e pensar?  Será que são dadas a conhecer as diversas potencialidades de um novo sistema de gestão?  Será que as pessoas sabem o que é um sistema ERP?  Será que os colaboradores conhecem a verdadeira essência do software com que trabalha diariamente?  Será que recebem a formação adequada?  Será que a saída da zona de conforto de cada um é um factor positivo ou negativo para o desenvolvimento e para a melhoria das pessoas e da própria empresa?  Será que existe resistência à mudança?  Será que a empresa saberá lidar com a resistência à mudança?  Será que a mudança atrai a produtividade, o empenho e permite desenvolver uma maior capacidade de integração e comunicação?
  34. 34. 33  Será que a motivação dos colaboradores de uma empresa em nada depende da mudança? Este é todo um conjunto de questões que foram sendo pensadas à medida que este tema se ia desenvolvendo, e que numa fase seguinte irá permitir tirar várias conclusões, perceber diversos pontos de vista. “A motivação está na raiz do comportamento. Toda a actividade tem origem numa energia geradora de forças ou de dinamismos que mobilizam ou põe em movimento os protagonistas da actividade.” (Abreu, 1998) Com a realização desta mesma análise pretende-se alcançar diversos objectivos para a percepção e resolução deste problema que acabou por se tornar bastante específico. Focando, como já foi referido anteriormente, nos colaboradores, é possível a motivação ser alterada por qualquer tipo de sistema informático? É de notar que são bastantes os factores que podem estar ligados à aquisição ou até à falta da motivação. O que motiva ou desmotiva as pessoas? Problemas pessoais, ou acordam sem disposição para trabalhar, ou porque o tempo não está bom, ou porque existe muita pressão relativa ao trabalho que tem que ser feito, ou porque não se consegue resolver os problemas nos tempos pretendidos. Outras vezes, as pessoas já de si só acordam com vontade e motivadas para trabalhar, ou porque existe uma nova proposta de trabalho, ou porque nesse dia está em causa um grande negócio, ou porque a pessoa conseguiu após muito tempo conhecer e trabalhar autonomamente com o sistema de gestão ou outros envolventes da empresa, ou até mesmo porque no dia anterior ao ir ao café saiu um prémio na raspadinha. Todo e qualquer pormenor, por mais pequeno que seja consegue influenciar a acção e predisposição das pessoas diariamente para trabalhar.
  35. 35. 34 “Se existe algum segredo do sucesso, consiste na capacidade de ver as coisas pelo ponto de vista do outro e conseguir aprender tanto pelo ângulo dele como do seu.” (Henry Ford)
  36. 36. 35 3.2) Dados Para apoiar a pesquisa e análise realizadas deste artigo, procedeu-se à realização de um questionário a todos os colaboradores da empresa JP Sá Couto. Neste questionário é abordada a mudança como factor influente na motivação, e pretende-se após a análise feita da amostra utilizada e da obtenção de uma base de dados própria, conseguir provar que as hipóteses apresentadas no ponto seguinte comprovam a tese, impossibilitando a existência de dúvidas e incertezas. Apesar de a base de dados não ser muito grande, devido ao facto do questionário apenas ser disponibilizado aos colaboradores foram obtidas diversas respostas no mínimo de tempo possível e que permitiram criar uma boa amostra e que possibilitará uma excelente análise do tema que se pretende abordar e perceber. A amostra é composta por 250 pessoas não sendo possível mencionar dessas mesmas quantas são do sexo feminino e masculino, nem tão pouco quantas pessoas não têm e-mail da empresa, ou seja, conclui-se que estamos perante 129 inquiridos que terão respondido. É possível caracterizar a base de dados por sexo, habilitações literárias, idade e há quanto tempo é que a pessoa colabora com a empresa para tentar perceber a viabilidade das respostas ao questionário. Se o sistema foi implementado a 1 de Maio de 2013, quem trabalha na empresa há menos de dois anos, não terá conhecimento para avaliar a mudança de um sistema para o outro, mas pode avaliar (consoante o grau de utilização), se o novo sistema complementa e ajuda as necessidades do seu trabalho diariamente. Se a análise for feita através das habilitações literárias das pessoas, os dados retirados podem não ser muito conclusivos porque independentemente do estudo das pessoas, alguém com apenas o 9º ano (por exemplo) pode estar mais interligado com o sistema e perceber mais a sua utilidade do que talvez alguém com o Mestrado ou Doutoramento que nem consiga perceber como o sistema funciona. A idade acaba por ser até um ponto interessante de análise devido à maturidade com que o colaborador actua perante certas situações, bem como a experiência no trabalho e sobre o trabalho. Com estas características é possível construir as tabelas seguintes.
  37. 37. 36 Todas elas são formadas por composições em termos de género (feminino ou masculino), e depois complementadas pelos factores: Habilitações Literárias, Idade e Tempo de colaboração com a empresa. Depois de estarem definidas as tabelas submeteu-se à análise e devida contagem dos dados de modo a perceber quantas mulheres e quantos homem tem certa habilitação, que idade têm e se existem mais homens ou mulheres a frequentarem a empresa há mais tempo. Habilitações Literárias Sexo Feminino Masculino 9ºano 1 6 Ensino Secundário 28 53 Licenciatura 14 17 Mestrado 4 6 Doutoramento 0 0 Total 47 82 Tabela 1 – Habilitações literárias dos inquiridos por género Tabela 2 – Idade dos inquiridos por género Tabela 3 – Anos de trabalho dos inquiridos na empresa por género Idade Sexo Feminino Masculino <20 Anos 1 0 20-29 Anos 15 22 30-39 Anos 22 43 40-50 Anos 7 15 >50 Anos 1 2 Total 46 82 Há quanto tempo colabora com a empresa Sexo Feminino Masculino <2 Anos 10 9 2-4 Anos 12 4 5-10 Anos 21 44 >10 Anos 4 25 Total 47 82
  38. 38. 37 Como a empresa tem sede em Matosinhos e filial em Lisboa, optou-se por se divulgar o questionário através do envio de um e-mail interno para todos os colaboradores da JP Sá Couto, sendo que o envio e a forma como foi constituído bem como o conteúdo presente foram previa e imediatamente aprovados pela administração. Fig. 4 E-mail enviado aos colaboradores com o questionário a preencher O questionário foi realizado através de uma das ferramentas mais úteis do Google Docs, o Google Forms que permite a criação de formulários gratuitos e automatização do processo de design bem como escolher a pergunta que se quer inserir e a preferência do tipo de resposta. Em escala (que é utilizada neste caso na maioria das respostas), texto de parágrafo que possibilita que as respostas dos colaboradores possam ser mais longas (opção utilizada na última pergunta de opinião pessoal), múltipla escolha (utilizada neste caso para selecionar apenas uma opção relativa ao factor mais importante na alteração do sistema), caixas de selecção que permite selecionar mais do que uma opção (neste caso serviu para que os colaboradores selecionassem três opções das mais adequadas relativa a ajuda do novo sistema), escolher a opção através de uma lista (opção não utilizada neste caso), escolher uma data e hora também não foi uma opção utilizada para a formulação do tipo de respostas e por fim é possível criar respostas por meio de uma grelha (como é o caso da última pergunta do questionário) que serve de ajuda quando se pretende fazer uma comparação de sistemas como é o caso.
  39. 39. 38 3.3) Metodologia Inicialmente foi feito um enquadramento e planeamento geral onde foram pensados todos os passos a seguir sobre a realização deste artigo científico de modo a evitar dificuldades de percepção e perfeito entendimento do assunto de que se trata este trabalho. É um trabalho que envolve bastantes pesquisas e que remete para a enorme utilização de referências bibliográficas, para a apresentação e distinção de novas ideias. Neste caso a pesquisa foi feita em volta da área de Tecnologias de Informação e de todos os assuntos relacionados directa e indirectamente com a motivação em geral, motivação no trabalho, satisfação dos colaboradores, mudanças de sistemas de apoio à gestão, a importância da mudança para o sucesso de uma empresa, a resistência à mudança, inovação, práticas de gestão aplicadas a outros casos semelhantes, implementação e ainda mais importante o devido planeamento para conseguir contornar e resolver limitações e inflexibilidade existentes encontrando assim os principais impactos. Como já foi referido anteriormente, recorreu-se a uma metodologia qualitativa (a realização do questionário) pois esta é a forma mais eficaz para conseguir perceber como correu a mudança do sistema nesta empresa e a adaptação ao novo método de trabalho devido a não se tratar apenas de um tema científico mas que de certa parte está ligado a uma característica bastante importante: a pessoal e humana. Este tema vai muito para além de pesquisas e referências bibliográficas, é extremamente necessário ir junto das pessoas e tentar perceber como correu esta fase na empresa, como se sentem, o que mudariam na opinião deles para conseguir alcançar respostas mais exactas sobre a motivação ou falta de motivação dos colaboradores. O Google Forms permite aceder a todas as respostas e também fazer uma análise de todos os dados reunidos também em termos percentuais, mas para que esteja tudo completo, optou-se por fazer uma análise mais específica e uma leitura de dados que o Google não permite. Ou seja, para ser possível interligar dados de uma forma mais precisa e intuitiva conseguindo retirar maiores e melhores conclusões, à medida que as respostas foram sido dadas, foi feita uma prévia análise e organização de todos os dados retirados para Excel e à medida que as contagens eram feitas a cada categoria foi atribuída uma cor. Com cores intuitivas foi possível perceber todas as tabelas criadas manualmente sendo que, apesar de ser um trabalho moroso vale pena para conseguir retirar facilmente algo de útil para a análise seguinte, sempre com bastante precisão e a não permissão de erros.
  40. 40. 39 O questionário começou a ser formulado com perguntas de carácter geral, ou seja, a saber a faixa etária, o género, as habilitações bem como o tempo a que colaboram com a empresa. De seguida foi-se tentando retirar conclusões que permitissem saber a satisfação com a empresa de um modo global bem como a satisfação com o trabalho que a própria pessoa realiza no seu departamento. Foram evitadas perguntas que obrigassem a pessoa a dizer em que departamento trabalha e o e-mail do correspondente, para impedir que houvesse mais respostas em branco e para permitir também que os colaboradores se sentissem à vontade de escrever aquilo que realmente pensam (respostas que se encontram na fase final do questionário, penúltima pergunta). Primeiramente foi requerido aos colaboradores que classificassem a sua satisfação relativamente ao trabalho que realizam com o antigo software e continuamente saber se a forma como o novo foi implementado influenciou pouco ou muito positivamente a sua motivação para trabalhar. Mas tudo isso também depende de um factor que é o grau de utilização do sistema de gestão porque se não utilizar pouco ou nada influência a sua motivação. Para sustentar esta pergunta foi pedido a cada pessoa que classifica- se o grau de satisfação com a formação prestada para conseguir concluir se mudança foi bem acompanhada e gerida, se existiu formação para os colaboradores sobre o novo sistema ou não. Como, por exemplo, os colaboradores da empresa que estão na filial do Parque das Nações em Lisboa utilizam mais o sistema PHC do que o sistema ERP Microsoft Dynamics NAV, e de modo a tentar alcançar toda a envolvente da empresa, na última pergunta fez-se como modo de comparação uma grelha que permitisse saber para cada pessoa qual dos dois sistemas é melhor em cada uma das características apresentadas: a facilidade de utilização, o aumento da produtividade, a adaptação as necessidades encontradas, o aspecto gráfico de cada um, a integração existente com outras aplicações como o Excel, a facilidade de adaptação, a velocidade na execução das tarefas, a capacidade de análise, extracção, integridade e fiabilidade da informação. “O saber aprende-se com os mestres e com os livros, a sabedoria aprende-se com a vida e com os humildes.” Cora Coralina
  41. 41. 40 3.4) Hipóteses Este ponto apresenta as hipóteses delineadas para responder à questão da pesquisa e à metodologia seguida no desenvolvimento deste estudo. Pretende-se provar ou não se realmente a mudança dos sistemas de gestão influencia de alguma forma a motivação dos colaboradores. Como já foi referido, e de maneira a apoiar essa afirmação todas as hipóteses serão focadas nas pessoas, e todas elas serão devidamente explicadas com a definição e caracterização das variáveis explicativas, focando-se nas que serão mais importantes. Foram elaboradas quatro hipóteses a serem testadas com o trabalho, com pesquisas bibliográficas e complementadas com análises de alguns estudos caso, a partir das conclusões retiradas da revisão bibliográfica. A motivação depende de vários factores, principalmente da disposição das pessoas e da forma como decorrem os processos.  H1: No geral, a satisfação não está directamente relacionada com a mudança de um sistema de gestão. Para Robbins (1999), a chamada resistência à mudança pode acontecer em duas prespectivas: no âmbito individual e organizacional. Na primeira estão relacionadas características subjectivas e pessoais dos indivíduos e envolvem aspectos como: hábitos, necessidades, características de personalidade, inseguranças, grau de conhecimento e também questões económicas. No âmbito organizacional, são encontrados aspectos globais que envolvem a organização como um todo, e relacionam-se à inactividade estrutural e do grupo, ao foco restrito de mudança e às percepções de ameaça que provém da mudança. Espera-se verificar se a mudança também provoca uma certa resistência das pessoas da empresa, daí:  H2: A maioria dos colaboradores é resistente à mudança.
  42. 42. 41 Para Pereira (1995), a resistência é uma característica comum a todos os mecanismos para lidar com as mudanças ou com as perdas que elas proporcionam e por isso afirma: “A estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não ameaça. A mudança traz o inesperado, a surpresa, o desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa da mudança é favorável, quem nos garante, que ela seguirá os caminhos traçados? Daí a angústia, o medo e a fuga.”  H3: Factores como a idade, o género, as habilitações e o tempo de colaboração com a empresa, não afectam de modo algum a motivação dos colaboradores para trabalhar com o sistema integrado de gestão. Vasconcelos e Pinochet (2002) dizem que a mudança é um processo de criação colectiva onde as pessoas inventam e fixam novas maneiras de cooperar e lidar com o conflito, ao negociar interesses, estabelecer uma nova estrutura e ordem social, novas formas de controlo de recursos, hábitos, enfim, um novo sistema organizacional.  H4: A mudança para um novo sistema de gestão implica um aumento na motivação e no empenho na execução de tarefas diárias. “ Aprender é mudar posturas.” Platão  H5: O factor considerado mais importante pelas pessoas na alteração de um sistema de apoio à gestão é, a possibilidade de obter uma maior gestão de tempo. “As acções dos seres humanos são as melhores intérpretes dos seus pensamentos.” John Locke
  43. 43. 42 Planeamento de Questões Realização do Questionário Envio do Questionário aos Colaboradores Obtenção de dados (folha de cálculo Excel) Análise e tratamento quantitativo de dados Criação de um novo Excel Contagem de respostas Organização por cores, das diferentes escalas de resposta Análise de gráficos percentuais Análise detalhada e interpretação das respostas de campo livre Resumo de toda a informação 3.5) Modelo de Tratamento dos Dados
  44. 44. 43 Capítulo 4 – Resultados Fig.5 Questionário “Mudança como factor influente na motivação” Dado o questionário como encerrado e tendo recolhido todas as respostas, é necessário analisar de forma intuitiva e eficaz, os resultados recolhidos. De forma a tornar a leitura mais fácil e rápida, esta basear-se-á em gráficos circulares e diagramas de barras. i. Dados dos inquiridos (Sexo, Idade e Habilitações Literárias) Gráfico 1 - Género dos inquiridos Neste gráfico é possível ver que das 129 respostas obtidas dos colaboradores, a maior parte, ou seja, 64% foram dadas por colaboradores do sexo masculino (82 respostas) e 47 respostas dadas pelo sexo feminino, representando 36% do total de respostas.
  45. 45. 44 Gráfico 2 – Habilitações Literárias dos inquiridos Relativamente às habilitações literárias, 81 pessoas (63% dos inquiridos) tem o referente ao ensino secundário, 31 pessoas são licenciadas (24%). Apenas 8% possui um Mestrado (10 pessoas), e 5% (7 pessoas) estudou apenas até ao 9ºano. Não são encontrados colaboradores com o Doutoramento. Gráfico 3 – Idade dos inquiridos Metade dos inquiridos tem idade compreendida entre os 30-39 anos (65 pessoas), com menos de 20 anos apenas existe uma pessoa, e contrariamente só 3 pessoas é que tem mais de 50 anos. Apenas 22 pessoas tem idade compreendida entre 40 e 50 anos, e 37 pessoas (equivale a 29% do total dos inquiridos) têm entre 20 a 29 anos. Uma pessoa não revelou a sua idade, logo o total aqui será de 128 inquiridos.
  46. 46. 45 ii. Os colaboradores e a sua satisfação com a empresa Gráfico 4 – Tempo de colaboração com a empresa Relativamente ao tempo que as pessoas colaboram com a empresa é possível comprovar que metade dos 129 inquiridos está presente no intervalo de [5;10] anos. 19 Pessoas estão na empresa há menos de 2 anos, 3% mais do que pessoas que estão na empresa no intervalo de [2;4] anos que são no total 16. As pessoas que estão na empresa há mais de 10 anos correspondem a 22% do total dos inquiridos, ou seja, 29 pessoas. Gráfico 5 – Satisfação do colaborador com a empresa de um modo global Mais de metade dos colaboradores (53%) no total 69 pessoas estão satisfeitas com a empresa de um modo global e não existe ninguém que esteja muito insatisfeito. De todos os colaboradores que responderam a este inquérito, 40% afirma estar muito satisfeito com o sítio onde trabalha contrariamente a 7 pessoas que dizem estar insatisfeitas com a empresa de um modo global mas que apenas representam 5% do total de inquiridos, uma percentagem pouco significativa. Houve apenas uma pessoa que não respondeu a esta questão, logo tem-se que o total é de 128.
  47. 47. 46 Gráfico 6 – Satisfação dos colaboradores com o seu trabalho Mais de metade das pessoas (62%) está satisfeito com o trabalho que realiza na empresa e 31% está muito satisfeito com o seu trabalho sendo que 120 pessoas estão satisfeitas com o seu trabalho, o que é um ponto bastante positivo para o ambiente organizacional e melhoria. Existem 8 pessoas na empresa, que não gosta do seu trabalho e sente-se por algum motivo insatisfeito representando apenas 6%. Uma pessoa não respondeu sendo que o total é de 128, ninguém se diz muito insatisfeito com a sua função perante a empresa. Gráfico 7 – Satisfação ao trabalhar com o antigo sistema de gestão O sistema de gestão anterior era o PHC, mas 35 pessoas não têm opinião relativamente ao trabalho realizado com esse sistema (27%), talvez porque não estão na empresa há muito tempo, ou até porque não acompanharam a mudança do sistema. Das que utilizaram alguma vez esta ferramenta, 2 afirmam estarem muito insatisfeitas e 25 afirmam que se sentem insatisfeitos (19%). Apenas 18 pessoas gostaram e ficaram muito satisfeitos com o sistema anterior (14%). Já 46 pessoas que equivalem a 36% do total de inquiridos estão satisfeitos com a possibilidade de trabalharem com o PHC. Neste caso o total a ter em causa é de 126 pessoas.
  48. 48. 47 iii. Motivação dos colaboradores com a mudança do ERP Gráfico 8 – Influência na motivação dos colaboradores com a mudança do sistema Apenas 2 pessoas afirmam que a mudança do sistema influenciou muito a sua motivação e 2 duas não responderam, ou seja o total é igual a 127 pessoas. Dessas, 25% afirmam que essa mesma mudança não influenciou em nada (32 pessoas). Seguidamente é possível analisar que 17 pessoas afirmam que influenciou muito pouco a sua motivação no trabalho (13%). A maior percentagem, neste caso, refere-se aos colaboradores a quem a mudança do sistema influenciou pouco chegando a 36%, estão também presentes os colaboradores que afirmam que a mudança influenciou positivamente num grau intermédio a sua motivação (23%). Gráfico 9 – Frequência de utilização do novo sistema Relativamente ao grau de utilização do sistema integrado de gestão Microsoft Dynamics NAV o total a ter em conta é de 128 pessoas, 9% das pessoas não utiliza o sistema para realizar o seu trabalho, e com exactamente a mesma percentagem existem colaboradores que utilizam muito pouco (12 pessoas). Dos que usam pouco, ressaltam- se 26 pessoas (20%), e só com mais 1% encontram-se aqueles que utilizam normalmente encontrando-se na escala média. A maior parte (40% dos casos) utiliza diariamente o sistema para conseguir realizar o seu trabalho são assim 51 pessoas.
  49. 49. 48 Gráfico 10 – Satisfação relativa à formação de apoio prestada Só 4 pessoas, que equivalem a 3% do total de inquiridos consideram que a formação prestada após a implementação os deixou muito satisfeitos o que por um lado não é bom devido a ser uma percentagem tão pequena. Já 20 pessoas (16%) afirmam estar muito insatisfeitos pois talvez não receberam a formação pretendida ou da maneira que estavam à espera. Relativamente às pessoas que consideraram estar insatisfeitos com a formação prestada estão presentes 48 pessoas (37%) e logo a seguir com mais 2% de diferença positiva estão os colaboradores que se posicionaram numa escala média respondendo que se sentiram satisfeitos com a formação. O total de inquiridos a ter em conta neste gráfico de 122 colaboradores. Gráfico 11 – Facilidade ao trabalhar com o novo sistema de gestão A partir da implementação e formação prestada para que os colaboradores conseguirem trabalhar mais eficazmente com o sistema, pretende-se saber se o mesmo é de fácil utilização. Poucas são as pessoas que acham muito fácil a forma como o sistema funciona (7%). O valor de pessoas que acham muito pouca facilidade a trabalhar com a ferramenta é de apenas 14 pessoas das 54 que não achou nada fácil trabalhar com o nosso sistema). A grande percentagem está concentrada na facilidade. Pessoas que acham pouco fácil trabalhar com o mesmo são um total de 40 pessoas (31% da amostra). O total de respostas neste caso foi igual a 124.
  50. 50. 49 Gráfico 12 – Resposta à necessidade do trabalho com o novo sistema de gestão Depois de analisar se é fácil ou não trabalhar com o novo sistema de gestão, pretende-se saber se o ERP Microsoft Dynamics NAV responde as necessidades do trabalho dos colaboradores, para as tarefas que têm que realizar. Daí conseguiu-se retirar as seguintes informações em 126 respostas: com a percentagem mais baixa encontram-se as pessoas que afirmam que o sistema responde muito às necessidades encontradas (11 pessoas representando 9%), logo de seguida (em termos percentuais) vêm as 25 pessoas que têm a opinião de que o sistema responde muito pouco às suas necessidades (19%). Uma pequena parte dos colaboradores, 32 pessoas, dizem que o sistema responde pouco às suas necessidades (25%). Presentes na escala intermédia estão 45% das pessoas, ou seja, 58 pessoas que dizem que o sistema responde de uma forma normal às necessidades do seu trabalho. Gráfico 13 – Classificação relativa à mudança do sistema de gestão Será que a alteração do sistema no ponto de vista dos utilizadores foi positiva? Vejamos: Apenas 6% afirma que a mudança foi muito positiva e 16% que a mudança foi muito pouco positiva. Existem 26 pessoas que não sentiram qualquer tipo de alteração com a introdução e substituição do sistema de gestão (20%). A barra mais alta refere-se aos colaboradores que consideram a mudança pouco positiva que são no total 39 (30% das pessoas) e com menos 3% de percentagem encontram-se as 35 pessoas que consideraram normal a mudança positiva do sistema.
  51. 51. 50 iv. Factores classificados como os mais importantes na alteração para o novo ERP Gráfico 14 – Factores mais importantes na alteração do sistema de gestão Foram apresentados quatro factores considerados importantes numa alteração de sistema. Nos resultados não nota grande discrepância de valores e podemos confirmar através do diagrama circular que o factor menos escolhido pelos colaboradores com apenas 9% de escolhas é a maior gestão de tempo (11 pessoas), de seguida 14 pessoas afirmam que pouco altera a autonomia de cada um (11%). A afirmar que a mudança permitiu uma maior facilidade de utilização com o novo sistema estão 15 pessoas (12% dos colaboradores). Por fim, o factor mais escolhido na opinião de 18 dos colaboradores como sendo o mais importante, é a maior rapidez na execução das tarefas recebendo 14% das respostas sendo que o total de perguntas respondidas neste caso é de 58. Gráfico 15 – Factores resultantes de um novo sistema de gestão A maioria das pessoas, no total 71 que responderam a esta questão, aponta como maior ajuda do novo sistema o facto de conseguirem obter uma maior capacidade de organização e planeamento (41%), de seguida o factor escolhido é o aumento da produtividade (29%) seguindo-se o aumento da rentabilidade (25%). Entre os factores menos escolhidos encontra-se o aumento da motivação e empenho para trabalhar que foi escolha apenas de 13 pessoas da empresa (representando 10%).
  52. 52. 51 Outro factor pouco escolhido é o aumento da comunicação interna que apenas 17 pessoas o seleccionaram (13%). A redução de custos acaba por ser o factor médio relativamente à ajuda prestada pelo sistema. Gráfico 16 – Opinião relativa ao fornecimento de documentação de apoio O fornecimento de documentação é um ponto favorável na percepção e melhoria de execução no trabalho com o ERP Microsoft Dynamics NAV. Uma minoria reflectida em apenas 6% acha mesmo muito pouco necessário o fornecimento da documentação de apoio. Dos que acham que é pouco necessária estão apenas 24 pessoas (19%). Com uma maior frequência está a barra 3 que significa ser necessária a documentação de apoio ao novo sistema de gestão com cerca de 36% que representa 47 pessoas. Por fim, dentro dos colaboradores que acham bastante necessário o fornecimento de documentação que apoiem o seu trabalho estão 32% das pessoas. O total de respostas a ter em conta nesta questão é de 120. Gráfico 17 – Impacto da mudança do sistema de gestão na motivação O impacto na motivação dos colaboradores após a mudança é o seguinte: com uma mínima percentagem de 3% estão as pessoas que asseguram que a mudança influenciou positivamente a sua motivação. Mas neste caso, é possível ver no gráfico que a maioria não se sente afectada positivamente, ou seja, 37 pessoas dizem que afectou muito pouco ou quase nada, enquanto 43 pessoas garantem que afectou pouco mas na mesma de forma positiva a sua motivação (33%), representando a percentagem maior. Em escala média, 29% das pessoas responderam que afecta a sua motivação. No total, responderam a esta pergunta 121 colaboradores.
  53. 53. 52 v. Opinião dos colaboradores relativamente à implementação do novo ERP Fig.6 Resposta de campo livre relativamente aos factores menos positivos Esta questão de resposta livre, foi realizada através da opção do Google como texto de parágrafo e tem como objectivo conseguir compreender além das opções de resposta previamente definidas, um pouco da opinião dos colaboradores relativamente à mudança do sistema integrado de gestão. Esta pergunta está mais direcionada para quem respondeu anteriormente que a mudança não influenciou positivamente a sua motivação, ou seja, a resposta teria que ser ou zero ou uma classificação igualmente baixa, pedindo ao colaborador que indique o que correu menos bem nesta implementação e as sugestões para que algumas coisas sejam melhoradas. Sendo assim, depois de uma breve análise foi possível detectar que 88 pessoas não responderam a esta questão. No total, 41 pessoas disponibilizaram um pouco do seu tempo a esta pergunta de resposta livre das quais 12 colaboradoras e 29 colaboradores do sexo masculino. Deste total, estão presentes 15 pessoas as que afirmam que não conviveram com o software anterior, as que dizem que esta mudança em nada influenciou a sua motivação ou quem simplesmente não utilizam o software para realizar o seu trabalho, as restantes 26 pessoas deram a sua opinião relativamente a esta implementação. A maioria que respondeu a esta questão utiliza muito o software de gestão Microsoft Dynamics NAV (16 pessoas), 8 pessoas utilizam de uma forma normal, 7 pessoas utilizam muito pouco, 5 afirmam que não utilizam e outras 5 pessoas afirma utilizarem pouco o sistema. Com estes resultados é possível retirar uma boa conclusão sendo que a maioria é utilizadora diária deste software. Comparativamente à questão relativa a saber se a mudança do sistema influenciou positivamente a motivação para trabalhar, a maioria (43 pessoas) respondeu que essa mudança pouco influenciou a sua motivação, apenas 4 pessoas afirmaram que essa mudança influenciou muito positivamente a sua motivação, 37 pessoas dizem que a mudança influenciou muito pouco a sua motivação e com um igual número encontram-se as pessoas que confirmam a mudança na sua motivação com a alteração do software.
  54. 54. 53 vi. Comparação entre o antigo e novo ERP (PHC e Microsoft Dynamics NAV) A última pergunta do questionário foi uma forma de conseguir comparar o sistema de gestão antigo (PHC) e o novo (ERP Microsoft Dynamics NAV) de forma a conseguir perceber o que melhorou ou o que se pode melhorar para complementar as funções do sistema antigo que a maioria usava. Daí: Gráfico 18 – Comparação de sistemas [Fácil utilização/Mais intuitivo] Neste caso sobre uma maior facilidade de utilização e pelo facto de ser mais intuitivo a escolha dos colaboradores recai sobre o PHC. Do total de 129 colaboradores que responderam, nesta questão 102 respostas. Gráfico 19 - Comparação de sistemas [Aumento da produtividade] O aumento da produtividade é o único factor igual nos dois sistemas, no qual não se sentiu diferença tendo ambos atingindo a percentagem de 38%. Para o acontecimento desta igualdade existiram 98 respostas.
  55. 55. 54 Gráfico 20 - Comparação de sistemas [Adaptação às necessidades] Já no caso do sistema se adaptar às necessidades do trabalho de cada um a maioria (56 pessoas) escolhe o ERP Microsoft Dynamics NAV e 35 pessoas optam pelo PHC. Neste caso, conta-se com um total de 91 respostas. Gráfico 21 - Comparação de sistemas [Aspecto gráfico] Em questões de aspecto gráfico e inovação a opção de escolha do sistema recai sobre o sistema ERP Microsoft Dynamics NAV com 81 respostas representando 63% dos 100 colaboradores que responderam. Gráfico 22 - Comparação de sistemas [Integração com outras aplicações] Relativamente à integração possível com outras aplicações, como por exemplo o Excel que também é uma grande ajuda para a maiorias das actividades dos diversos departamentos, apenas 15 pessoas (12%) escolhem o sistema antigo, sendo que 83 pessoas representando mais de metade dos 98 inquiridos que responderam, opta pelo novo sistema de gestão ERP Microsoft Dynamics NAV.
  56. 56. 55 Gráfico 23 - Comparação de sistemas [Facilidade de adaptação] Se olharmos pelo prisma de uma adaptação mais fácil para trabalhar com a ferramenta de apoio à gestão, ao analisar o gráfico é possível perceber que o PHC e o ERP Microsoft Dynamics NAV estão muito próximos em termos de escolha percentual, sendo que 48 pessoas optam pelo primeiro e 44 pessoas pelo sistema mais recente. Obteve-se um total de 92 respostas. Gráfico 24 - Comparação de sistemas [Velocidade de execução de tarefas] Comparativamente ao ERP Microsoft Dynamics NAV, o PHC é escolhido por 44% dos 97 colaboradores que responderam a esta questão e afirmaram ser mais rápido na execução das tarefas, tendo o primeiro sistema obtido 40 respostas de escolha e o segundo 57 (44% das opiniões).
  57. 57. 56 Gráfico 25 - Comparação de sistemas [Capacidade de análise e extracção de informação] No caso de o sistema ter mais capacidade de análise e extracção de informação a escolha da maioria dos colaboradores é o ERP Microsoft Dynamics NAV com 50% das respostas de escolha, enquanto o sistema antigo recebeu apenas 31 respostas (24% das 95 respostas obtidas a esta questão). Gráfico 26 - Comparação de sistemas [Integridade e fiabilidade da informação] Também noutro factor directamente relacionado com a informação, o ERP Microsoft Dynamics NAV atinge 47% da escolha dos utilizadores como maior integridade e fiabilidade de informação. O PHC apenas recebeu 26% no total de 93 respostas o que equivale a 33 pessoas. Gráfico 27 – Nº de respostas diárias
  58. 58. 57 Capítulo 5 – Conclusões Neste quinto capítulo pretende-se confirmar e resumir toda a informação e pesquisa realizada ao longo de todo este artigo, mostrando tudo o que foi aprendido e concluído através dos resultados obtidos, e sempre a sustentar as principais contribuições teóricas com argumentos explicativos de uma forma um pouco pessoal mas também inovadora. Pretende-se com isto, comprovar todas as hipóteses formuladas no capítulo anterior, de forma a fundamentar cada passo dado e cada conclusão apresentada. A grande e principal conclusão que é possível retirar primeiramente é que uma mudança nunca é fácil, e por vezes após a mudança de um sistema integrado de gestão (ERP), acontecem coisas difíceis de prever principalmente numa empresa com esta dimensão e com as necessidades existentes. As pessoas são pouco receptíveis à mudança pois é necessário aprender tudo de novo (daí ser importante mais formação e informação), estas deviam ser permanentemente acompanhadas para aprender a trabalhar com as novas funcionalidades do sistema ERP Microsoft Dynamics NAV que possui uma grande potencialidade. Como é possível concluir após analisar os gráficos 1 e 27 apresentados no capítulo anterior, o número de respostas obtidas no espaço de tempo em questão representa um resultado bastante significativo e positivo (129 respostas obtidas no questionário enviado aos 250 colaboradores à de 11/03 e sendo finalizado a 13/03 pelas 14:30h). Dos colaboradores que responderam, verificou-se que a maioria é do sexo masculino e com habilitações literárias equivalentes ao ensino secundário. No geral, uma empresa bastante jovem é um elemento bastante diferenciador e um factor muito importante para a inovação a todos os níveis, mas o mais importante é sem dúvida o espírito de cooperação, colaboração, empenho, positivismo, e a vontade de querer sempre acompanhar todos os desafios que permitam à empresa ser sempre mais e melhor. Grande parte dos inquiridos já trabalha na empresa há mais de dois anos pelo menos, o que revela que convivem com o sistema ERP Microsoft Dynamics NAV ou já trabalharam com o PHC, ou pelo menos já ouviram falar, ou apenas utilizam o software para coisas específicas de longe a longe. Foi possível recolher uma amostra significativa que conseguiu fundamentar as hipóteses apontadas anteriormente bem como a sua fundamentação e explicação à principal questão deste artigo científico. Depois de todas as qualidades já enumeradas, é compreensível que a maioria dos colaboradores encontra-se satisfeita com a empresa de um modo global, apesar de existirem sempre colaboradores que não estão a fazer o que as motiva e acabam por ter coisas a apontar.

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