Lean logistics2009-vfinal

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Lean logistics2009-vfinal

  1. 1. Lean LogisticsProf. Dr. Antonio Batocchio DEF/FEM/UNICAMP batocchi@fem.unicamp.br
  2. 2. Pensamento • “Não corrigir nossas faltas é o mesmo que cometer novos erros.” Confúcio (Kung-Fu-Tze) Pensador e filósofo chinês (551 – 479 a.C.) batocchi@fem.unicamp.br
  3. 3. Agenda• Conceitos básicos• Lean: – Principios do lean, Pilares do lean, Programas e ferramenta suporte, Perfil lean• Logística• Lean logistics• Comentários batocchi@fem.unicamp.br
  4. 4. Conceitos Básicos batocchi@fem.unicamp.br
  5. 5. Contexto• O principal objetivo de um processo produtivo é gerar um resultado concreto (item, componente, produto) batocchi@fem.unicamp.br
  6. 6. Contexto• Para realizar um processo produtivo, são necessários recursos: matéria prima, máquinas, operadores, equipamentos de transporte e medição, etc... batocchi@fem.unicamp.br
  7. 7. Contexto• Para entender como ocorre um processo produtivo, é preciso utilizar formas de registro para representar suas atividades. Símbolo da Descrição Estratégia Atividade Operações Otimizar Transporte Reduzir / eliminar Estoque / Reduzir / armazenagem eliminar Espera (*) Reduzir / eliminarSME (Society of Manufacturing Inspeção / Reduzir / Engineers). batocchi@fem.unicamp.br verificação eliminar
  8. 8. Contexto• Para introduzir melhorias em processos produtivos, é necessário antes: – entender como ele funciona; O quê? Como??? – medir seus resultados atuais. batocchi@fem.unicamp.br
  9. 9. Valor, Atividades e Custos batocchi@fem.unicamp.br
  10. 10. Valor, Atividades e Custos• O que é Valor? – Na ótica do cliente é aquilo que o satisfaz e, além disso, excede as suas expectativas batocchi@fem.unicamp.br
  11. 11. Valor, Atividades e Custos• Toda atividade pode: – Agregar valor (AV) – Não agregar valor (NAV) batocchi@fem.unicamp.br
  12. 12. Valor, Atividades e Custos• Atividades AV: – Transformação (usinagem, conformação, injeção, soldagem,...) – Montagem – Projeto – Transporte (*) (*) quando é o Core da empresa batocchi@fem.unicamp.br
  13. 13. Valor, Atividades e Custos• Atividades NAV: – Movimentação excessiva – Armazenagem e estocagem – Produção em excesso – Filas e esperas – Retrabalho – Outras batocchi@fem.unicamp.br
  14. 14. Valor, Atividades e Custos• As atividades NAV, podem ainda serem divididas em: – NAV necessárias: devem ser melhoradas – NAV desnecessárias: devem ser eliminadas batocchi@fem.unicamp.br
  15. 15. Valor, Atividades e Custos• As NAV desnecessárias consomem grande parte dos recursos e geram Custos para a empresa• Portanto, tem grande impacto na produtividade e competitividade das empresas batocchi@fem.unicamp.br
  16. 16. Distribuição de Tempo para os Tipos de Atividades Organização de Manufatura (Hines e Taylor, 2000) Atividades que agregam valor (5%) Atividadesnecessárias que Atividades que não agregam não agregam valor (35%) valor (60%) batocchi@fem.unicamp.br
  17. 17. Valor, Atividades e Custos• O que são Custos? – Custos são medidas monetárias dos sacrifícios financeiros com os quais uma organização, uma pessoa ou um governo, têm de arcar a fim de atingir seus objetivos (sendo considerados esses ditos objetivos, a utilização de um produto ou serviço qualquer, utilizados na obtenção de outros bens ou serviços). batocchi@fem.unicamp.br
  18. 18. Valor, Atividades e Custos• O que são custos de produção? – São "gastos relativos a bens ou serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços". batocchi@fem.unicamp.br
  19. 19. Valor, Atividades e Custos• Exemplos de custos de produção: – salários do pessoal da produção – matéria prima utilizada na produção – manutenção das máquinas de produção – aluguel da fábrica – etc. batocchi@fem.unicamp.br
  20. 20. Valor, Atividades e Custos• Custos dos desperdícios: Custo aumenta e perde-se – Quebra de máquina lucratividade – Excesso de produção – Refugo – Retrabalho – Excesso de estoque – Acidentes – Etc. batocchi@fem.unicamp.br
  21. 21. Processos batocchi@fem.unicamp.br
  22. 22. E os processos envolvidos?• Você tem idéia, de quais processos (e de fabricação) estão envolvidos nesse produto-carro? batocchi@fem.unicamp.br
  23. 23. E os processos envolvidos?• Quais?• ................• O que é um processo?• .......• E um processo de fabricação?• .......... batocchi@fem.unicamp.br
  24. 24. E os processos envolvidos?• Alguns processos envolvidos: – Planejamento de produção – Planejamento de processo – Estampagem – Usinagem – Forjamento – Fundição – Soldagem – Injeção de plástico – Logística e outros batocchi@fem.unicamp.br
  25. 25. E os processos envolvidos?• Planejamento de produção: – Atividades de emissão de ordens de compras, produção ou montagem – Ex.: sistema MRPII batocchi@fem.unicamp.br
  26. 26. E os processos envolvidos?• Usinagem, por exemplo, torneamento batocchi@fem.unicamp.br
  27. 27. E os processos envolvidos?• Estampagem, por exemplo, um painel lateral do carro batocchi@fem.unicamp.br
  28. 28. E os processos envolvidos?• Soldagem batocchi@fem.unicamp.br
  29. 29. E os processos envolvidos?• Injeção de plástico batocchi@fem.unicamp.br
  30. 30. E os processos envolvidos?• Logística Interna: – Transporte entre estações de trabalho batocchi@fem.unicamp.br
  31. 31. E os processos envolvidos?• Logística Interna: – Movimentação – Armazenagem batocchi@fem.unicamp.br
  32. 32. E os processos envolvidos?• Logística Externa: CD batocchi@fem.unicamp.br
  33. 33. E os processos envolvidos?• Logística Externa: transporte batocchi@fem.unicamp.br
  34. 34. E os processos envolvidos?• Logística Externa: movimentação e armazenagem batocchi@fem.unicamp.br
  35. 35. Princípios do Lean batocchi@fem.unicamp.br
  36. 36. Os cinco princípios1.Definir o que agrega valor (e o que não agrega) na perspectiva do cliente, e não sob a perspectiva interna da organização; batocchi@fem.unicamp.br
  37. 37. Os cinco princípios2.Identificar todos os passos necessários para projetar, organizar e produzir bens, de acordo com o mapeamento de fluxo do valor; batocchi@fem.unicamp.br
  38. 38. Os cinco princípios3.Criar fluxo de valor sem interrupções, desvios, retornos, esperas ou refugos; batocchi@fem.unicamp.br
  39. 39. Os cinco princípios4.Produzir no sistema pull, ou seja, apenas nas quantidades definidas pelos clientes; batocchi@fem.unicamp.br
  40. 40. Os cinco princípios5.Buscar a perfeição, através do trabalho contínuo de eliminação/redução das perdas; batocchi@fem.unicamp.br
  41. 41. Os oito desperdicios (muda)1.Superprodução batocchi@fem.unicamp.br
  42. 42. Os oito desperdícios (muda)2.Produtos ou componentes defeituosos batocchi@fem.unicamp.br
  43. 43. Os oito desperdícios (muda)3.Inventário em excesso batocchi@fem.unicamp.br
  44. 44. Os oito desperdícios (muda)4.Processos inadequados batocchi@fem.unicamp.br
  45. 45. Os oito desperdícios (muda)5.Movimentação excessiva de componentes batocchi@fem.unicamp.br
  46. 46. Os oito desperdícios (muda)6.Demoras e esperas batocchi@fem.unicamp.br
  47. 47. Os oito desperdícios (muda)7. Movimentação desnecessária do operador (desorganização do local de trabalho) batocchi@fem.unicamp.br
  48. 48. Os oito desperdícios (muda)8.Desperdício do capital intelectual batocchi@fem.unicamp.br
  49. 49. Os pilares do lean• Objetivo: – Melhor qualidade – Menor custo – Lead time curto (velocidade) batocchi@fem.unicamp.br
  50. 50. Os pilares do lean Cliente batocchi@fem.unicamp.br
  51. 51. Os pilares do lean• Just in Time (JIT): – Fluxo continuo – Tempo Takt – Sistema Puxado batocchi@fem.unicamp.br
  52. 52. Os pilares do lean• Jidoka/Autonomação: • Tratar anormalidades batocchi@fem.unicamp.br
  53. 53. Os pilares do lean• Heijunka (significa sequenciamento, alisamento ou nivelamento da produção) • One-piece-flow batocchi@fem.unicamp.br
  54. 54. Os pilares do lean• Trabalho padronizado• Kaizen (melhoria continua) batocchi@fem.unicamp.br
  55. 55. Os pilares do lean• Estabilidade – Sem anormalidades (pokayoke) – Com qualidade (TQM) – Muito organizado (5S) batocchi@fem.unicamp.br
  56. 56. Programas e ferramentas suporte• Como sair da situação atual.....• E chegar numa situação futura: lean! batocchi@fem.unicamp.br
  57. 57. Programas e ferramentas suporte batocchi@fem.unicamp.br
  58. 58. Perfil lean• Como medir o progresso do Lean? batocchi@fem.unicamp.br
  59. 59. Perfil lean• Norma SAE J4000 e J4001 que mede o grau de aderência da empresa ao programa lean: tem 6 elementos e 52 requisitos batocchi@fem.unicamp.br
  60. 60. Logística batocchi@fem.unicamp.br
  61. 61. Definição• Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que: – planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados – bem como, as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. (Council of Logistics Management) batocchi@fem.unicamp.br
  62. 62. Definição batocchi@fem.unicamp.br
  63. 63. Importância da Logística• A atividade logística está diretamente voltada para a resolução da grande questão: como agregar mais valor e, ao mesmo tempo, reduzir os custos garantindo o aumento da lucratividade? batocchi@fem.unicamp.br
  64. 64. Importância da Logística• Quais potenciais resultados? – Significativas reduções de estoque; – Otimização dos transportes; – Eliminação das perdas (principalmente aquelas que acontecem nas interfaces entre as organizações e que são representadas pelas duplicidades de esforços). batocchi@fem.unicamp.br
  65. 65. Importância da Logística• Em resumo: como agregação de valor, se consegue: – maior confiabilidade e flexibilidade – melhor desempenho de seus produtos – lançamentos de novos produtos em menores intervalos de tempo – melhoria nos prazos de atendimento e de entrega. batocchi@fem.unicamp.br
  66. 66. Gestão da Cadeia Logística• O Supply Chain Management consiste no estabelecimento de relações de parceiras, de longo prazo, entre os componentes de uma cadeia produtiva, que passarão: – a planejar estrategicamente suas atividades – A partilhar informações de modo a desenvolverem as suas atividades logísticas de forma integrada, através e entre suas organizações. batocchi@fem.unicamp.br
  67. 67. Gestão da Cadeia Logística• Parcerias: – é relevante a adoção de parcerias com fornecedores para o sucesso e a coerência entre os princípios que norteiam as relações cooperativas como elemento- chave para atingimento de maiores níveis de competitividade do negócio batocchi@fem.unicamp.br
  68. 68. Gestão da Cadeia Logística• O resultado é a melhoria do desempenho conjunto pela busca de oportunidades, implementada em toda a cadeia, e pela redução de custos para agregar mais valor ao cliente final batocchi@fem.unicamp.br
  69. 69. Atividades da Logística• A logística envolve quatro atividades básicas: – aquisição – movimentação – armazenagem – entrega de produtos. batocchi@fem.unicamp.br
  70. 70. Atividades da Logística batocchi@fem.unicamp.br
  71. 71. Aquisição• Seleção de fornecedores• Determinação dos itens e das quantidades de insumos batocchi@fem.unicamp.br
  72. 72. Aquisição• Programação de compras• Negociação e Execução das compras• Follow-up batocchi@fem.unicamp.br
  73. 73. Transporte• Transporte é a atividade de transferência de um produto ou matéria-prima de uma dado local a outro pré-estabelecido, usando um dado modal de transporte batocchi@fem.unicamp.br
  74. 74. Transporte• Modais de transporte: – Dutoviário – tem pontos e rotas fixas, produtos específicos, poucas empresas participando no mercado e são difíceis as implantações de novos pontos; batocchi@fem.unicamp.br
  75. 75. Transporte• Modais de transporte: – Ferroviário – tem terminais e rotas fixas, poucas empresas atuam no mercado e também existem poucas rotas (isso devido à falta de incentivos governamentais); batocchi@fem.unicamp.br
  76. 76. Transporte• Modais de transporte: – Aeroviário – tem terminais e rotas determinadas, poucas empresas atuando, modalidade muito regulamentada sendo difícil a entrada de novos concorrentes; batocchi@fem.unicamp.br
  77. 77. Transporte• Modais de transporte: – Aquaviário – tem portos e rotas fixas, poucas empresas atuam neste ramo; batocchi@fem.unicamp.br
  78. 78. Transporte• Modais de transporte: – Rodoviário – muitos operadores, muitas rotas, muito utilizado para transporte de cargas por ser o mais viável na situação em que estamos hoje. batocchi@fem.unicamp.br
  79. 79. Transporte batocchi@fem.unicamp.br
  80. 80. Centro de Distribuição (CDs)• Os CDs são instrumentos que podem viabilizar de forma competitiva o fluxo de mercadorias vindas dos fabricantes, até os seus diversos graus de capilaridade distributiva (normalmente, o varejo) batocchi@fem.unicamp.br
  81. 81. Centro de Distribuição (CDs) batocchi@fem.unicamp.br
  82. 82. Centro de Distribuição (CDs)• Exemplos: – Eletrodomésticos (Casas Bahia, Magazine Luiza) – Autopeças – Bebidas (Cerveja) – Combustíveis – Remédios – Produtos de higiene e limpeza batocchi@fem.unicamp.br
  83. 83. Movimentação e Armazenagem• Dimensionamento e configuração da área de estocagem• Definição de equipamentos e de instalações batocchi@fem.unicamp.br
  84. 84. Sistemas de Informações Logísticas• Os Sistemas de Informação são os sistemas ou práticas utilizadas pelas empresas para melhorar o seu desempenho incluindo: – ter um custo operacional adequado – processos logísticos inteligentes – integração com fornecedores e clientes através de ferramentas e/ou software batocchi@fem.unicamp.br
  85. 85. Sistemas de Informação Logística batocchi@fem.unicamp.br
  86. 86. Lean Logistics batocchi@fem.unicamp.br
  87. 87. Lean logístics• O conceito de logística enxuta (lean logistics) envolve iniciativas que visam a criação de valor para os clientes mediante um serviço logístico realizado com o menor custo total para os integrantes da cadeia de suprimentos batocchi@fem.unicamp.br
  88. 88. Lean logistics• Para quê o lean logistics? – Uso das ferramentas do Lean para melhorar a logística como um todo, buscando maior fluidez, maior rapidez, melhor qualidade e com menores custos batocchi@fem.unicamp.br
  89. 89. Lean logistics• Mas como aplicar o lean logístics? a) Iniciar o processo com o VSM (Mapeamento da Cadeia de Valor): mapear os processos, identificar os desperdícios e priorizar os problemas batocchi@fem.unicamp.br
  90. 90. Lean logistics• Mas como aplicar o lean logistics? b) Elaborar planos de ação para os principais problemas encontrados batocchi@fem.unicamp.br
  91. 91. Lean logistics• Mas como aplicar o lean logistics? c) Avaliar os resultados obtidos, em sendo satisfatório, desenvolver novos planos para os outros problemas batocchi@fem.unicamp.br
  92. 92. Lean logistics• Mas como aplicar o lean logistics? d) Retornar ao passo inicial (a), refazendo o VSM, elegendo novos problemas e realizar os demais passos  Melhoria Contínua batocchi@fem.unicamp.br
  93. 93. Lean logistics• Desafios do lean logistics? – Dirimir conflitos entre potenciais parceiros – Realizar entrega mais frequentes – Entregar tamanhos de lotes menores – Evitar atrasos nas entregas – Evitar erros na documentação – Evitar embalagens inadequadas – Evitar danificar os produtos – Etc batocchi@fem.unicamp.br
  94. 94. Lean logistics• Kanban batocchi@fem.unicamp.br
  95. 95. Lean logistics batocchi@fem.unicamp.br
  96. 96. Lean logistics• Conceito do Milk Run batocchi@fem.unicamp.br
  97. 97. Lean Logistics• O pensamento enxuto, quando aplicado à logística, procura fazer com que as partes envolvidas trabalhem juntas para eliminar as fontes de desperdícios batocchi@fem.unicamp.br
  98. 98. Lean logistics• O lean logistics deve satisfazer os princípios do consumo enxuto batocchi@fem.unicamp.br
  99. 99. Lean logistics• O lean logistics e os recursos humanos: – Educação – Treinamento – Quebra de Paradigmas – Talentos – Equipe – Criatividade – Motivação batocchi@fem.unicamp.br
  100. 100. Lean logistics• O Fluxo de Informação x Fluxo de Material batocchi@fem.unicamp.br
  101. 101. Lean logistics• Fluxo de informações e a Tecnologia batocchi@fem.unicamp.br
  102. 102. Lean logistics• Colaboração batocchi@fem.unicamp.br
  103. 103. Lean logistics: cases• Case 1: Toyota/Japan utiliza lean logistics com seus fornecedores, subsidiárias e distribuidoresFonte: BAUDIN, MICHEL - Lean Logistics: the nuts and bolts ofdelivering materials and goods. Productivity Press, 2005. batocchi@fem.unicamp.br
  104. 104. Lean logistics: cases• Case 2: Na DELL a logística é o core business para ela; é reconhecida no mundo como talFonte: BAUDIN, MICHEL - Lean Logistics: the nuts and bolts ofdelivering materials and goods. Productivity Press, 2005. batocchi@fem.unicamp.br
  105. 105. Lean logistics: cases• Case 3: Boeing adotou um novo modelo de logística e grande impacto no negócioFonte: http://www.purchasing.com/article/CA6341070.html batocchi@fem.unicamp.br
  106. 106. Lean logistics: cases• E no Brasil tem aplicações? – Formal reportadas e explicitadas: não! – Mas há casos de uso de alguns elementos do lean logistics – Exemplos: Eaton (kanban “eletrônico” entre 2 unidades); Caterpillar (uso de conceito de milk run); Bosch (uso de downsizing/AVL logística) batocchi@fem.unicamp.br
  107. 107. Lean logistics: dinâmica• Dinâmica – Montagem do barquinho e aviãozinho (papel A4) – Montagem do chapéuzinho (papel carta) – 3 fornecedores: 2 para A4 e 1 para carta – Esquema da cadeia de operações e logística (próximo slide) batocchi@fem.unicamp.br
  108. 108. Cadeia de Operações e Logística Fornecedor1 A4 Local dos transportadores operador1 operador3 Fornecedor Carta inspeção operador4 Operador2 Fornecedor2 A4 Almoxarifado MP e Produtos batocchi@fem.unicamp.br
  109. 109. Lean logistics: dinâmica• Dinâmica: no total de pessoas = 17 – 1 gerente – 5 operadores – 2 cronoanalistas – 2 transporte interno – 2 apontadores – 1 transporte fornecedor – 1 almoxarife – 3 fornecedores batocchi@fem.unicamp.br
  110. 110. Lean logistics: dinâmica• Dinâmica: – Gerente: lança os pedidos (10, 15 ou 20 unidades de cada produto) a cada 2 min – Lotes de transferência de processo: 5 unidades – Operadores e almoxarife chamam transporte – Cronometristas obtêm os tempos das atividades de operação e transporte (5 ciclos) batocchi@fem.unicamp.br
  111. 111. Lean logistics: dinâmica• Dinâmica: – Gerente: emite pedido para cada fornecedor de 50 unidades a cada 3 minutos – A fábrica vai funcionar por 15 minutos batocchi@fem.unicamp.br
  112. 112. Lean logistics: dinâmica• Dinâmica: – Custos de transporte F1 a fábrica: 150 um – Custos de transporte F2 à fábrica: 90 um – Custos de transporte F3 à fábrica: 60 um – Custos de transporte Alm à OP1: 20 um – Custos de transporte OP1 à OP2: 10 um – Custos de transporte OP2 à OP3: 8 um – Custos de transporte OP3 à OP4: 5 um – Custos de transporte OP4 à OP5: 12 um – Custos de transporte OP5 à Alm: 15 um batocchi@fem.unicamp.br
  113. 113. Lean logistics: dinâmica• Pede-se: • O tempo de cada operação • O tempo do transporte interno e externo • O lead time de cada produto • O inventário total • O inventário de material em processo de cada produto • O custo da logística interna, da externa e a logística total • O nível de qualidade (%) • O nível de atendimento (%) • Sugestões de melhorias batocchi@fem.unicamp.br
  114. 114. Lean logistics: dinâmica• Dinâmica (com os conceitos do lean e do lean logistics) – Kanban de produção: 1 unidade – Kanban para fornecedor: repor o estoque da retirada do almoxarifado e lote de 10 unidades (ou múltiplo deste) – Kanban para 1º operador: repor o estoque da estação de trabalho de 5 unidades (e/ou múltiplo deste) – A fábrica vai funcionar por 15 minutos batocchi@fem.unicamp.br
  115. 115. Maus exemplos de “logística” batocchi@fem.unicamp.br
  116. 116. Maus exemplos de “logística” batocchi@fem.unicamp.br
  117. 117. Maus exemplos de “logística” batocchi@fem.unicamp.br
  118. 118. Maus exemplos de “logística” batocchi@fem.unicamp.br
  119. 119. Maus exemplos de “logística” batocchi@fem.unicamp.br
  120. 120. Maus exemplos de “logística” batocchi@fem.unicamp.br
  121. 121. Maus exemplos de “logística” batocchi@fem.unicamp.br
  122. 122. Bons exemplos de logística• FedEx: é a 2ª maior empresa de transporte aéreo mundial. Dispõe de aproximadamente 650 aviões (grande parte pequenas aeronaves para atender o mercado norte- americano), 44.000 viaturas e 280.000 colaboradores, o que permite o trânsito de mais de 8 milhões de remessas por dia batocchi@fem.unicamp.br
  123. 123. Bons exemplos de logística• UPS: é a maior empresa de logística do mundo, distribuindo diariamente mais 14 milhões de encomendas em mais de 200 países batocchi@fem.unicamp.br
  124. 124. Bons exemplos de logística• Correios: é a empresa estatal do Brasil operadora dos serviços postais. batocchi@fem.unicamp.br
  125. 125. Bons exemplos de logística• TA: Carregando o compromisso da constante busca pela excelência, a Transportadora Americana chega à maturidade como uma marca de qualidade reconhecida pelo setor de transporte, por seus clientes e parceiros e pela NBR ISO 9001:2000 em 1994: sendo a primeira a receber a certificação do setor de transportes na América Latina (Sistema de Gestão da Qualidade). batocchi@fem.unicamp.br
  126. 126. Comentários• Os conceitos do Lean, com adaptações, podem perfeitamente serem aplicados à Logística (Lean Logistics), contribuindo para o ganho de produtividade batocchi@fem.unicamp.br
  127. 127. Comentários• O foco do Lean Logistics é na redução dos desperdícios na cadeia logística, como um todo, e não só isoladamente num dado setor (Case Boeing 787) batocchi@fem.unicamp.br
  128. 128. batocchi@fem.unicamp.br
  129. 129. Comentários• A mudança da cultura para o lean é um dos grandes desafios a ser superado na empresa e na logística, em particular batocchi@fem.unicamp.br
  130. 130. Comentários• A superação dos desafios do lean na logística conduzirão a ganhos importantes para a organização, premiando-a com o sucesso do negócio e a satisfação total dos clientes batocchi@fem.unicamp.br
  131. 131. ContatosUniversidade Estadual de CampinasFaculdade de Engenharia MecânicaDepartamento de Engenharia de FabricaçãoCaixa Postal 612213.083-860 – Campinas – SPFones: (19)35213292 e 35213299Fax: (19) 32893722 Obrigado batocchi@fem.unicamp.br

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