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Assessment Center per lo sviluppo del capitale umano nelle organizzazioni

PRESENTAZIONE DELLA METODOLOGIA DI VALUTAZIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE

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Assessment Center per lo sviluppo del capitale umano nelle organizzazioni

  1. 1. A cura di Pedagogista formatore ASSESSMENT CENTER
  2. 2. Assessment center • Rappresenta una metodologia di valutazione fondamentale per individuare le caratteristiche comportamentali e delle qualità individuali richieste ad una persona per ricoprire un certo ruolo in una determinata organizzazzione
  3. 3. Assessment center • Si tratta di un documento diagnostico e prognostico nello stesso tempo, dunque perfettamente utilizzabile nella selezione e gestione e nello sviluppo delle risorse umane
  4. 4. Assessment center • Il risultato di questo processo selettivo non consiste nell’evidenziare un profilo professionale assoluto, bensì nel conseguire l’esito che di volta in volta appaia maggiormente coerente con le caratteristiche richieste dall’azienda per ricoprire un determinato ruolo.
  5. 5. Assessment Center - Contesto ◼ L’Assessment Center è una metodologia che viene utilizzata in specifici ambiti di applicazione: Selezione Orientamento Formazione Valutazione del potenziale 5
  6. 6. Assessment Center - Contesto ⚫ Assessment Center è un metodo di valutazione del potenziale basato sull’osservazione dei comportamenti sia in prove individuali che di gruppo: non c’é interpretazione, l’osservatore si basa su ciò che osserva e il suo compito è registrare comportamenti che analizzati in un profilo sintetico saranno oggetto di riflessione nel confronto che segue ogni assessment e che si effettua tra tutti gli osservatori 6
  7. 7. Tipologie prove individuale In basket In tray Esercitazioni individuali Targeted interwiew Assessment questionnaires A coppia Trattativa presentazione collegiale A ruolo liberi A ruoli assegnati
  8. 8. Assessment Center - Capacità ⚫ Quali capacità si valutano? di seguito alcuni esempi tenendo presente che le capacità variano in relazione al contesto aziendale specifico: ⚫ Capacità cognitive (ad esempio, analisi e giudizio, pianificazione, organizzazione) ⚫ Capacità gestionali/manageriali (leadership, influenza, problem-solving) ⚫ Capacità relazionali (comunicazione) ⚫ Capacità personali ( tenacia, equilibrio, energia) 8
  9. 9. Assessment Center - Capacità • Capacità di comunicazione • Il potere d’influenza • la capacità di lavorare in gruppo • la capacità relazionale • la capacità di negoziazione e l'abilità organizzativa • la leadership e il potere di influenza • la tendenza alla collaborazione o alla competizione • La adatabilità • il grado di autonomia e indipendenza del pensiero
  10. 10. esercizi • In basket • esercitazioni individuali • riunione a ruoli liberi • riunione a ruoli assegnati • Negoziazione • esposizione in pubblico • analisi dei casi • simulazione di intervista • gruppi competitivi • relazioni scritte
  11. 11. Un programma di assessment • oltre a questi esercizi di tipo situazionale un programma di assessment può anche prevedere • colloqui individuali con il candidato • Test psicologici( intelligenza ,abilità personalità)
  12. 12. Assessment Center – Fase 1 ⚫ Definizione obiettivi e individuazione dei partecipanti E’ la preparazione dell’assessment che porta l’azienda a definire il gruppo di persone coinvolte e la modalità di comunicazione e di coinvolgimento delle stesse. L’assessment e l’intero processo di valutazione del potenziale può essere efficace e positivo nel momento in cui c’è il sostegno del management e nel momento in cui è chiaro che la valutazione del potenziale appare funzionale alla crescita della stessa organizzazione e non è che la fase preliminare di un processo logico e sequenziale che supporterà ciascun individuo secondo le specifiche necessità di crescita 1
  13. 13. Assessment Center – Fase 2 ⚫ Scelta del percorso: metodo e strumenti La scelta di una metodologia quale l’assessment center è garanzia di obiettività poiché i partecipanti saranno osservati da più osservatori in prove diverse. La scelta di un gruppo misto di osservatori (consulenti esterni e manager interni) è quella unanimemente apprezzata in tutta la letteratura del settore nonché confermata come la più valida in esperienze pratiche acquisite in diversi contesti aziendali. Condizione imprescindibile per il successo e per una garanzia di fluidità del processo è la formazione di tutti gli assessor: nei tempi di svolgimento bisogna assolutamente prevedere alcune giornate preliminari (una, se necessario due) per rendere la conoscenza della metodologia ugualmente condivisa tra tutti gli osservatori 1
  14. 14. Assessment Center – Fase 3 ⚫ Sviluppo e gestione del percorso: comunicare ai partecipanti, istruire gli assessor, osservare, elaborare report, dare feed-back La comunicazione della/e giornata/e di assessment va fatta con la massima chiarezza: l’intento valutativo è sotteso ma non è fine a se stesso, i partecipanti devono avere la netta consapevolezza che hanno l’occasione di partecipare ad un momento che sarà “diagnostico” rispetto allo stato delle proprie capacità in termini di punti di forza e di criticità. Potranno contare su osservatori preparati: rispetto alla presenza di manager interni sarà cura dell’azienda coinvolgere direzioni che non sono direttamente responsabili dei partecipanti (ovvero, l’osservato non è valutato dal suo capo diretto) 1
  15. 15. Assessment Center – Fase 4 ⚫ Elaborazione dati tra gli assessor Gli osservatori rilevano dati sui comportamenti tramite l’osservazione delle reazioni dei partecipanti a seguito di input trasmessi in prove individuali e di gruppo. Gli osservatori hanno a disposizione uno schema di osservazione che tiene conto del “corpus” di capacità che l’azienda ha definito come rilevanti da osservare. In genere, l’osservazione si sintetizza in un profilo quantitativo e qualitativo: nel primo caso l’osservatore si basa su una scala numerica (in genere a 5 livelli: da 1, insufficiente, a 5, eccellente), nel secondo, invece, l’assessor descrive, il più possibile dettagliatamente, le azioni del partecipante in quella prova specifica. Alla conclusione dell’assessment, gli osservatori si riuniscono in plenaria, condividono le analisi e si adoperano per definire, per ogni partecipante, un profilo sintetico e condiviso che evidenzi le aree di forza e quelle di debolezza di ciascuno predisponendo, nel contempo, alcune ipotesi di supporto e di sviluppo 15
  16. 16. Assessment Center – Fase 5 ⚫ Individuazione di percorsi gestionali e formativi In questa fase si pongono le basi per costruire il percorso che il partecipante seguirà con il supporto dell’azienda (responsabile diretto e la funzione risorse umane) e dei consulenti esterni. L’avvio è rappresentato dal colloquio di feed-back dove il consulente esterno incontra ciascun partecipante (in alcuni casi è presente il capo diretto, in altri casi il capo è già a conoscenza del profilo e incontrerà il collaboratore in un momento successivo) per condividere il profilo elaborato e verificare con la persona la corrispondenza tra quanto emerso e la percezione di sé. La fase centrale del colloquio prevede una prima ipotesi di formazione sulla base delle considerazioni e delle aspettative che la persona stessa formula e propone con il supporto del consulente. Una copia del profilo viene lasciata alla persona e al capo diretto poiché le riflessioni proseguono e sono utili per mettere a punto via via il percorso formativo 16
  17. 17. Assessment Center – Fase 6 ⚫ Inserimento di azioni di counseling e/o coaching in relazione alle esigenze formative e di evoluzione delle capacità individuali La fase successiva al colloquio di feed-back è la più importante e può rivelarsi estremamente delicata poiché si compone di varie attività. Prima di tutto, i partecipanti sono impegnati nelle attività tradizionali di formazione: corsi interni e/o esterni su varie tematiche (leadership, negoziazione, comunicazione, ad esempio). L’aula non deve essere troppo distante nel tempo per garantire la continuità di tutto il processo di valutazione del potenziale. L’aula, però, non è sufficiente a garantire l’evoluzione delle capacità e possono esserci azioni formative che hanno l’obiettivo di rendere la struttura della persona più solida e dinamica sul piano organizzativo 17
  18. 18. Assessment Center- Azioni Formative ❖ Il coaching che funziona quale utile supporto nell’attività lavorativa quotidiana per sostenere il processo di sviluppo: può essere esercitato dal capo, laddove c’è la presenza di strumenti culturali adeguati (ovvero, il capo ha fatto un percorso simile), oppure, come avviene generalmente, da un consulente esperto ❖ Il counseling che avviene in un setting “uno ad uno” e vede il coinvolgimento quasi esclusivamente di un consulente esterno 18
  19. 19. Assessment Center- Azioni Formative ❖ Queste azioni presuppongono una chiara definizione di obiettivi, di metodo e di contesto e sono condotte nell’intento di facilitare il potenziamento delle capacità dell’individuo all’interno di un processo formativo condiviso dalla persona e dal management dell’azienda ❖ In nessuno dei due casi bisogna confondere l’azione di supporto con una sorta di terapia individuale: la persona non deve sovrapporre i due setting, privato e professionale, che sono connessi ma è chiaro che il consulente lavora principalmente sul piano della domanda manifesta. Il piano latente è senza dubbio presente ma va gestito con cautela: se prevalente, va rimandato ad un contesto extra-lavorativo con un professionista che non deve coincidere con il consulente stesso 19
  20. 20. Assessment Center - Metodi Come si rilevano i dati? ◼ ◼ Metodi diretti: i valutati sono coinvolti direttamente nel processo di valutazione del potenziale attraverso sessioni di assessment center o assessment individuali. Gli assessor sono consulenti esterni nonché professionisti interni, addestrati ad hoc. Tali metodi sono i più apprezzati per l’obiettività garantita dalla presenza di più osservatori che ruotano sulle diverse prove Metodi indiretti: sono solo i capi dei valutati a parlare e a fornire dati. Sono validi solo nel caso di passaggi di carriera e evoluzioni di ruolo 20
  21. 21. Assessment Center- Metodi Diretti ◼ Assessment Center ◼ Assessment individuali ◼ Test e questionari 21
  22. 22. Assessment Center- Tradizionale ◼ ◼ ◼ ◼ ◼ I partecipanti variano da un minimo di 6 ad un massimo di 12 E’ ampiamente utilizzato per popolazioni di giovani e di professional Gli assessor sono almeno 2- in caso di osservazione mista, la più efficace, dove si integrano professionisti interni ed esterni, si sale ad un numero di 4-6 osservatori In caso di gruppi numerosi di partecipanti (12), si suddivide il gruppo in sottogruppi affidati a coppie di assessor che ruotano tra le diverse prove In genere, le prove proposte sono: ◼ ◼ ◼ di gruppo a ruoli liberi di gruppo a ruoli assegnati individuale ◼ Alle prove si possono aggiungere: ◼ ◼ colloqui individuali test ◼ Alla fase di osservazione segue poi il confronto tra gli assessor che elaborano un profilo unico e condiviso che viene poi restituito nel colloquio di feed-back al partecipante 22
  23. 23. Assessment Center- Individuale ⚫ Il rapporto è tra valutatore e valutato ⚫ E’ molto utilizzato nel caso di manager e dirigenti ⚫ In genere, le prove proposte sono: ⚫ colloquio individuale approfondito ⚫ prova individuale ⚫ esercizi di role-playing ⚫ test attitudinali e di personalità 23
  24. 24. Assessment Center- Tradizionale combinato con ACS ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ I partecipanti variano da un minimo di 6 ad un massimo di 12 E’ ampiamente utilizzato per popolazioni di giovani, professional e manager Gli assessor sono almeno 2- in caso di osservazione mista, si sale ad un numero di 4-6 osservatori In caso di gruppi numerosi di partecipanti (12), si suddivide il gruppo in sottogruppi affidati a coppie di assessor che ruotano tra le diverse prove Le prove proposte sono una combinazione tra le prove tradizionali e le prove contenute nell’ACS-Assessment Center System Alla fase di osservazione segue poi il confronto tra gli assessor che elaborano un profilo unico e condiviso che viene poi restituito nel colloquio di feed-back al partecipante A questa fase si aggiunge necessariamente un’azione di coaching o di counseling in relazione alla situazione analizzata che può avere una connotazione individuale e/o collettiva e che in entrambi i casi funge da integrazionese non da sostituzione della formazione tradizionale 24
  25. 25. Assessment Center System ◆ ◆ ACS è un insieme di tre set di prove individuali e di gruppo che, attraverso la simulazione di situazioni e casi collegati ad aspetti chiave di differenti ruoli professionali, permettono una misura accurata ed attendibile delle competenze, secondo un modello di facile ed immediata comprensione. Ciascun set è un sistema flessibile, di semplice somministrazione, composto da più prove indipendenti ed integrate in un percorso valutativo che, partendo da una matrice delle competenze individuali, è in grado di fornire gli strumenti e le linee guida per utilizzare al meglio la tecnica dell‘Assessment Center. ACS è pensato per essere efficacemente utilizzato a fini di valutazione di una possibile promozione, di prima assunzione di laureati o per ruoli manageriali o come parte di un programma più generale di sviluppo di carriere. 25
  26. 26. Assessment Center System ◆ ACS è disponibile in tre diversi set: ◆ Livello intermedio (3 serie di prove):simulazione di attività ambientate in una città immaginaria dove è in fase di definizione il progetto di recupero della darsena cittadina ◆ Livello avanzato 1 (5 serie di prove): simulazione di attività relative ad azienda manifatturiera ◆ Livello avanzato 2 (5 serie di prove): simulazione di attività ambientate in istituto di credito 26
  27. 27. Assessment Center System- Composizione del set ◆ ◆ ◆ ◆ Discussione di gruppo a ruoli liberi preceduta da lavoro individuale (tempo: 45’) Interview simulation: partecipante deve assumere un ruolo all’interno di una situazione ipotetica e interagire con un role player (tempo: 15’ per prepararsi all’incontro-15’ per l’incontro-15’ per compilare una relazione a seguito dell’incontro) In-basket (solo nel livello avanzato): partecipante assume un preciso ruolo aziendale, lavora su 19 documenti tra loro connessi a cui deve dare risposta scritta (tempo: 90’). Segue l’intervista che si propone di avere ulteriori informazioni (tempo: 30’) Prova di analisi: si richiede un’analisi partendo da informazioni proposte. Il partecipante deve formulare proposte in forma di relazione scritta oppure con una presentazione o con un mix di entrambe (tempo:60’) 27
  28. 28. Assessment Center- TEST    Nel corso dell’Assessment Center si possono utilizzare test che possono essere attitudinali, motivazionali e di personalità in relazione agli obiettivi di valutazione La precisazione è d’obbligo: i test sono strumenti che contribuiscono alla valutazione, vanno pertanto contestualizzati I test di seguito indicati rappresentano un esempio che rimanda a categorie specifiche: il loro uso viene concordato e definito con l’azienda 28
  29. 29. Assessment Center-Test Attitudinali  Il GMA (Graduate and Managerial Assessment)è stato concepito per identificare il potenziale in vista di un  eventuale avanzamento di carriera, per valutare i manager e le loro potenzialità. Ciascuno dei test che compongono la batteria è stato costruito in modo da massimizzare la quantità e la qualità delle informazioni ottenute, e si avvale di una logica e di una disposizione degli item specifica, tale da poter essere somministrato anche singolarmente. Il GMA è una batteria articolata in 3 test:verbale, numerico e astratto (tempo di somministrazione:30’ per ogni fattore) 29
  30. 30. Assessment Center-Test per lo Sviluppo Organizzativo  La WIS/SVP (Scala dei Valori Professionali) è un test che misura i valori intrinseci ed estrinseci del lavoro, generalmente non considerati dalle altre scale di misura. Rappresenta la realizzazione italiana del Work Importance Study, progetto di ricerca internazionale che ha coinvolto 11 nazioni, mirato all’identificazione di “cosa” le persone ricercano nel ruolo professionale e nella vita e alla valutazione dell’importanza del ruolo lavorativo nel contesto degli altri ruoli della vita:tempo libero, famiglia, studio, gruppi sociali (tempo di somministrazione: 30’). Monica De Vincentis - Assessment Center 30
  31. 31. Assessment Center-Test per lo Sviluppo Organizzativo  OSI (Occupational Stress Indicator) è stato sviluppato su solide basi teoriche e mette in pratica la conoscenza acquisita in oltre venticinque anni di ricerca nelle aziende. Anche se nella sua attuazione è stata data piena considerazione alle complessità teoriche dello stress, delle sue origini e dei suoi effetti, il progetto è stato  quello di proporre un modello operativo di stress da raffinare nel tempo. L'OSI risulta articolato in sette parti: un questionario biografico (il cui utilizzo è facoltativo) e sei sezioni raggruppate in un questionario, ciascuna divisa in una serie di sottoscale che misurano differenti dimensioni dello stress. Le informazioni che si ricavano dal questionario biografico, che si differenzia dal test vero e proprio in quanto non impiega griglie di correzione, forniscono idee sulla natura dello stress, ma basate su una prima impressione (tempo di somministrazione: 40-45 minuti). 31
  32. 32. Assessment Center- Test di Personalità    il modello dei Big Five si propone come un tentativo di mediazione e unificazione tra i diversi punti di vista. Esso individua cinque dimensioni fondamentali (Energia, Amicalità, Coscienziosità, Stabilità Emotiva e Apertura mentale) per la descrizione e la valutazione della personalità che si pongono ad un livello di generalità intermedio rispetto ai modelli che fanno riferimento a poche dimensioni estremamente generali (EPI di Eysenck) e rispetto ai modelli che prevedono un maggior numero di dimensioni di portata più specifica, ma di minor generalizzazione (16 PF di Cattell). 32
  33. 33. Assessment Center-Test di Personalità Su questo modello convergono, inoltre, due differenti tradizioni di ricerca, quella lessicografica e quella fattorialista. La tradizione lessicografica ha fatto propria l’ipotesi secondo la quale le differenze individuali che sono più salienti e socialmente rilevanti vengono codificate nel linguaggio quotidiano, e queste sono riconducibili a una lista di cinque dimensioni. Agli stessi fattori è parso possibile ricondurre le dimensioni della personalità individuate nell’ambito della tradizione fattorialista.
  34. 34. Assessment Center-Test di Personalità • I Big Five sembrano dunque configurarsi come struttura canonica per la descrizione della personalità nel linguaggio “naturale” e nel contesto dei questionari di personalità. In questosenso essi rappresentano anche un asse di convergenza tra le teorie implicite della personalità, basate sulle conoscenze/credenze della “gente comune” quali si sono sedimentate nel lessicodella personalità, e teorie esplicite della personalità, basate sulle conoscenze accumulate in sede di ricerca scientifica (tempo di somministrazione: dai 20 ai 40 minuti).
  35. 35. Assessment Center- Esempio Profilo    Di ottimo livello e di grande omogeneità appare il profilo gestionale. Affronta un problema con scrupolo e metodo, coglie le informazioni, evidenzia collegamenti, considera diverse prospettive. Una valutazione della situazione che si rende premessa di una azione decisa e costante verso l’obiettivo da raggiungere. La sua attività e quella degli altri si inquadra entro uno schema d’azione ben strutturato in termini di priorità e di tempi. Non perde mai di vista l’azione e ne verifica attentamente le varie fasi di avanzamento. 35
  36. 36. Assessment Center -Esempio Profilo • Per ciò che concerne la delega, X si è fatto una idea precisa delle persone e del loro ruolo nell’organizzazione, assegna le attività in modo corretto richiedendo anche riscontri ai collaboratori.
  37. 37. Assessment Center- Esempio Profilo • L’area relazionale mette in luce un comportamento fatto di un impegno costante, di contributi significativi, di un supporto affidabile. E’ una persona che comunica in modo fluido e chiaro, anche se tende ad essere un poco sintetico. Propone spesso la metodologia di lavoro ma tende a non esporsi più di tanto e a lasciare che siano altri a “stringere” nei momenti decisivi. Il suggerimento è di farsi avanti con una maggiore grinta e determinazione, rimanendo costantemente coinvolto, adoperandosi per raccogliere consensi e argomentando con convinzione e ricchezza di tesi.
  38. 38. Assessment Center- Esempio Profilo   • Il quadro delle caratteristiche personali mette sicuramente in luce doti di flessibilità e di iniziativa a segnalare come X sia una persona propositiva, avvia sempre l’azione, sostiene l’attività e se ne fa promotore. E’ in grado di adattarsi alle situazioni, cogliendo le nuove esigenze, recependo le diverse richieste e integrandole nella propria posizione. Partecipa agli scambi interpersonali ma sembra mancare di una certa determinazione in fase di contraddittorio e manifesta una certa discontinuità di impegno risentendone in termini di tensione emotiva. In questa area può essere utile acquisire progressivamente una maggiore fiducia nei propri mezzi, fidare negli strumenti di analisi e di valutazione dei fatti per sostenere il confronto con maggiore sicurezza. • In sintesi   Punti forti: acuto, analitico, puntuale, mirato, cerca accordo, metodico. Aree di miglioramento: enfatizzare di più la sua capacità di argomentare, adoperarsi per convincere, mantenere continuità di impegno anche in situazioni di confronto, impegnarsi a trasmettere le sue tesi con calore e convinzione 38

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