1.
1
Change your mind,
the rest will follow
A C A D E M Y
Jascha Kamstra en Annet van de Wetering

2.
2
DE ORGANISATIE INNOVEREN?
‘Change your mind and the rest will follow‘
Dit artikel is een uitgave van de Mindset Academy, maart 2016
Inleiding
Onze wereld verandert in rap tempo. Verandert jouw organisatie
voldoende mee? Voelt jouw organisatie intrinsieke motivatie om te
willen vernieuwen? Of hangt er een sfeer dat ‘hoe het nu gaat, goed
genoeg is’? Organisaties die wendbaar kunnen denken en organiseren
zijn het meest succesvol. Het gaat er niet meer om steeds efficiënter
en slimmer te werken, maar wezenlijk anders. In dit artikel beschrijven
we hoe wezenlijk anders werken om een andere mindset vraagt. Want
zoals Peter Drucker het al formuleerde: ‘Het grootste gevaar is om de
turbulentie van organisatie ontwikkelingen te hanteren met de logica
van gisteren’.
We leven in andere tijden
De wereld is niet meer duidelijk te begrijpen of te beheersen.
Ontwikkelingen gaan snel en zijn zeer complex. Te complex om te
kunnen voorspellen of te plannen. Organisaties dienen wendbaar
en flexibel te vernieuwen om goed te functioneren in de dynamiek
van de 21e eeuw. We zien dat het uitdagend is voor organisaties om
zich voldoende aan te passen aan de nieuwe tijd. Dit komt doordat
(organisatie) veranderingen en innovatie vaak worden toegepast binnen
de kaders van een conventionele probleemgerichte cultuur. Innovatie
strandt dan door bureaucratische besluitvorming en processen van de
organisatie. Vernieuwen binnen een cultuur met focus op efficiency,
controle en beheersing is lastig. De gewenste poging tot ontwikkeling
wordt hierdoor vaak geremd of vindt geheel niet plaats. De basis
voor een wendbare organisatie is een flexibele organisatievorm en
een doorbraak in het denkpatroon. Wendbare organisaties anticiperen
makkelijk op veranderingen en volgen hun eigen koers. Hoe organiseer
je deze wendbaarheid?
Hoe wendbaar is jouw organisatie?
Er zijn vier fasen in de ontwikkeling van wendbare organisaties reactief,
actief, proactief en transformatief 1
.
Actief en reactief
Het overgrote deel van de organisaties is reactief of actief.
Deze organisaties zijn niet ingesteld op snelle en grote veranderingen.
Zij hebben een focus op de korte termijn en redenen om niet te
veranderen. Bureaucreatie maakt deze organisaties logger.
Ze missen veerkracht. Hierdoor zijn ze niet wendbaar genoeg om
met snelle veranderingen om te gaan.
Proactief en Transformatief
Deze organisaties zijn zo georganiseerd dat ze zich snel kunnen
aanpassen. Zij houden zich bezig met duurzaam ondernemen.
Proactieve organisaties anticiperen snel op externe veranderingen.
Transformatieve organisaties zijn maximaal flexibel georganiseerd.
Ze werken vanuit een geïntegreerde veranderstrategie, waardoor ze
vaak trendsettend zijn in de markt. Echter nog maar slechts 5% van
organisaties in Nederland zit in deze transformatieve fase.
OntwikkelingvandeMindset
OnbewustBewust
Laag Hoog
Wendbaarheid van de organisatie structuur
Ontwikkelmodel voor wendbare organisaties
Onrust
StressReactief
Proactief
Actief
Trans-
formatief
In dit Ontwikkelmodel voor wendbare organisaties zien we dat zowel de
mate van flexibel organiseren (horizontale as) als de ontwikkeling van
de mindset (verticale as) belangrijk zijn voor een wendbare organisatie.
1
Vier bedrijfsprofielen vanuit transitieperspectief, prof. Dr. Ing. Jan Rotmans

3.
3
Een mindset is een mentale attitude die bepaalt hoe je ervaringen
interpreteert, hoe je denkt, voelt en reageert in situaties. Het vormt
een filter van waaruit we de werkelijkheid ervaren en mede zelf creëren
vanuit onze manier van denken. Een mindset is grotendeels een
onbewust proces. Vaak zijn we niet bewust vanuit welke manier van
denken we reageren.
De verticale as toont de ontwikkeling van de mindset in een organisatie.
Is deze laag, dan besteedt de organisatie vrijwel geen actieve aandacht
aan het ontwikkelen van de mindset van medewerkers en leiders.
Deze organisatie reageert op veranderingen met een onbewuste
stimulus-respons, primair, kortcyclisch, vanuit emoties en automatisme.
Bij een hoge ontwikkeling van de mindset heeft de organisatie een
actieve focus op het ‘managen van de mindset’. Deze organisatie zal
bewust gedrag vertonen en het gevoel geregeerd te worden door ‘de
waan van de dag’ overstijgen.
De horizontale as geeft de wendbaarheid van de organisatie structuur
weer.
Bij een lage wendbaarheid is de organisatie niet in staat om op een
natuurlijke manier snel in te spelen op noodzakelijke veranderingen in
de omgeving. Bij een hoge wendbaarheid is de organisatie zeer goed in
staat om (organisch) snel in te spelen op noodzakelijke veranderingen
in de markt. Bij een zeer hoge wendbaarheid is de organisatie zelfs
trendsetter in veranderingen.
Ineffectieve combinaties van wendbaarheid en mindsetontwikkeling:
Combinatie van hoge wendbaarheid en lage mindset ontwikkeling;
De wendbaarheid van de organisatie is verder ontwikkeld dan de
mindset. Medewerkers kunnen gevraagde wendbaarheid onvoldoende
aan, waardoor het lastig is het gewenste gedrag te laten zien.
Denk bijvoorbeeld aan het ‘overnight’ implementeren van flexplekken
(verhogen van wendbaarheid) zonder aandacht te besteden aan de
benodigde vernieuwing in de manier van denken (ontwikkeling van
de mindset). Gevolg: onnodige weerstand en lage wendbaarheid.
Combinatie van lage wendbaarheid en hoge mindset ontwikkeling;
De mindset is verder ontwikkeld dan de wendbaarheid aan kan.
Er wordt onvoldoende organisatorische ruimte geboden om bewuste
keuzes te maken. Medewerkers hebben het gevoel meer in hun mars
te hebben dan ze mogen laten zien. Ze ervaren een spanning tussen
wat mag en wat ze kunnen. Denk bijvoorbeeld aan medewerkers die
initiatief nemen om zaken binnen hun werkzaamheden te verbeteren
en die door de organisatie terug gefloten worden. Hiërarchische
organisaties die niet gediend zijn van zelfsturende acties omdat dit
niet volgens de regels gaat. Medewerkers dienen dit vooraf i.p.v.
achteraf te bespreken zodat de controle behouden kan worden (lage
wendbaarheid). Gevolg: innovatie wordt geremd door besluitvorming en
bureaucratie vanuit het ‘oude’ denken. Verfrissende denkers verlaten de
organisatie.
Bewustzijn omtrent waar je staat en waar je heen wilt is belangrijk om
gericht aan je wendbaarheid in denken en organiseren te werken. Niet
iedere organisatie heeft namelijk de ambitie om transformatief te zijn.
1. Ontdek in welke fase zich jouw organisatie op dit moment op de
assen van mindset en organisatie wendbaarheid bevindt2
.
2. In welke fase zou je als organisatie willen zitten, aansluitend op o.a.
de ambitie en doelstellingen?
3. Welke gebieden dienen ontwikkeld te worden om de gewenste
wendbaarheid in mindset en organiseren te ontwikkelen?
Werk aan de gewenste innovatiekracht met het Mindset-
ontwikkelingskwadrant
Mindset
Innovatie
structuur
Persoonlijk
leiderschap
Cultuur
Individueel
Collectief
Externperspectief
Internperspectief
MINDSET
ONTWIKKELINGS KWADRANT
Model van Kamstra en v.d. Wetering.
2
Wendbaarheidsscan van de Mindsetacademy.

4.
4
De Mindset Academy benadert innovatie vanuit een sociaal-interactief
perspectief: het zijn de samenwerkende mensen die het kloppend hart
van innovatie vormen.
Wij werken vanuit drie uitgangspunten:
1. Een organisatie innoveert duurzaam als mensen autonoom en
wendbaar kunnen denken en organiseren.
2. Een inspirerend leerklimaat leidt tot meesterschap waarin
kwaliteiten van medewerkers optimaal ontwikkeld en benut
worden.
3. Een organisatie werkt vanuit een collectief hoger doel wat
intrinsieke motivatie creëert, tot zingeving leidt en het
bereiken van gewenste resultaten.
Het Mindsetontwikkelingskwadrant bevat vier aandachtsgebieden
(de mindset, leiderschap, cultuur en structuur) om de wendbaarheid
van denken en organiseren verder te ontwikkelen. Hierdoor neemt
de innovatiekracht van de organisatie toe. In het midden van het
kwadrant staat een lemniscaat. Dit lemniscaat staat voor de onderlinge
verbondenheid tussen de vier kwadranten De beste resultaten worden
bereikt wanneer alle onderdelen van het kwadrant in balans zijn. En
aansluiten op de ambitie van de organisatie en snelheid van verandering
in de markt. De vier kwadranten vormen en versterken zich in
wisselwerking. Het Pareto principe is van toepassing op de mindset. Het
Pareto Principe geeft aan dat een gering aantal oorzaken, in dit geval
de mindset, verantwoordelijk is voor het merendeel van de resultaten.
Ofewel 20% van je inspanningen is verantwoordelijk voor 80% van
de resultaten die je met de organisatie realiseert. Volgens de Mindset
Academy is de mindset van grote invloed op het merendeel van de
resultaten in de overige kwadranten.
Tijd voor de ontwikkeling van de mindset van organisaties
Onze mindset beïnvloedt in hoge mate ons gedrag en dus het resultaat.
Hoe werkt een mindset precies? Er zijn twee systemen in ons denken3
:
het snelle, onbewuste denken en het bewuste, geconcentreerde denken.
1. Het snelle denken
Het grootste deel van ons denken en doen vindt plaats in het “snelle
denken”. Al het denken start altijd vanuit dit systeem. Dit denksysteem
neemt razendsnel alle dagelijkse beslissingen die nodig zijn om te
reageren op wat er om ons heen gebeurt. Het snelle denken werkt
instinctief en direct (lachen om een grap). Het vormt moeiteloos
indrukken en gevoelens. Het heeft ook een zeer geavanceerde kant.
Zo kan het ingewikkelde (aangeleerde) associaties maken en subtiele
verschillen herkennen. Dit gebeurt onbewust en we nemen deze eigen
inschattingen aan als “de waarheid”. Het snelle denken reageert intuïtief
op iets dat gebeurt en het kost weinig of geen inspanning. Over het
snelle denken heb je geen gevoel van controle: je reageert op situaties
die je “overkomen” (zoals luisteren naar iemand die tegen je begint
te praten) en doet acties die je van te voren niet van plan was (zoals
schrikken van een knal).
Het snelle denken heeft automatisch toegang tot onze emoties,
het koppelt onbewust en razendsnel emoties aan gebeurtenissen.
Vaak helpt ons dit om goed te functioneren, maar soms werkt het tegen
ons. Het lijkt dan net alsof sommige emoties ons overkomen (“als hij
naast me zit word ik altijd nerveus”). Het snelle denken werkt op basis
van eerdere ervaringen en onbewuste conditioneringen. Zo kunnen we
snel en effectief handelen in situaties waar het nodig is. Maar het snelle
denken handelt ook vanuit een ‘overlevingsmechanisme’ en signaleert
voornamelijk wat fout gaat, risico’s zijn en afwijkt.
In organisaties zie je het snelle denken in gedrag door aandacht
en focus op efficiency, controle en beheersing. Het snelle denken
creëert handelen vanuit routine en automatisme gebaseerd op eerdere
ervaringen. Medewerkers zijn dankzij het snelle denken in staat om
(in de waan van de dag) te kunnen handelen binnen een veelheid
van prikkels. Echter het handelen vanuit de automatische piloot kent
alleen de opties goed of fout. Hierdoor kan starheid in het gedrag
ontstaan met alleen oog voor wat er mis is. Dat maakt dat medewerkers
vervolgens niet of onvoldoende in staat zijn mee te bewegen met
veranderingen.
2. Het bewuste denken
De huidige tijd van veranderingen vraagt om wendbaarheid in
organiseren en denken. Wanneer een organisatie sterk verandert schiet
het snelle denken tekort. Om de waan van de dag te overstijgen is het
nodig dat er bewuste keuzes gemaakt worden. Keuzes die het snelle
denken niet maken kan. Innovatie kan niet ontstaan vanuit het snelle
denken omdat deze ‘automatische piloot’ altijd meer van hetzelfde
3
Systeem 1 en systeem 2 volgens Daniel Kahneman

5.
5
creëert. Het vraagt om bewust denken van organisaties om zaken te
onderzoeken en anders te doen. Daar komt het tweede denksysteem
van pas: het bewuste denken. Het bewuste denken heeft het vermogen
om de manier waarop het snelle denken werkt te veranderen door
automatische (re)acties te ‘herprogrammeren’.
Het bewuste denken wordt pas geactiveerd als iets plaatsvindt dat
afwijkt van het wereldbeeld van het snelle denken (de weg naar huis is
afgezet, hoe ga ik omrijden?). Het bewuste denken bevat het rationele.
Het bewuste denken is weloverwogen, inspannend en ordelijk. Het geeft
ons de mogelijkheid om terug te blikken op wat we doen en wat we
denken. Het geeft ons keuzes en concentratie, Het voordeel is dat het
de mogelijkheid geeft om een andere manier van handelen (gedrag) te
onderzoeken en te leren. Het creëert focus waardoor we bewust kiezen
waar we aandacht aan willen schenken en welke emotie daarbij hoort.
Het bewuste denken onderzoekt en is daardoor in staat een situatie
vanuit verschillende invalshoeken te bekijken.
Een mindset kan alleen groeien door bewust en gericht te werken aan
nieuwe automatische patronen die horen bij de gewenste wendbaarheid.
Duurzame verandering in gedrag gaat nooit vanzelf. Deze verandering
vraagt aandacht, energie en doorzettingsvermogen. Het vraagt een
actief leertraject van het bewust denken. In de tabel hiernaast wordt het
snelle en bewuste denken toegelicht.
Het snelle denken Het bewuste denken
Perceptie Gaat uit van het bestaan van dé
waarheid. In gedrag is dat te
zien in of-of denken (het is goed
of fout). Het kan hierdoor snel
handelen en heeft oog voor het
persoonlijk belang.
Gaat uit van een meervoudige
waarheid. Hierdoor ontstaat het
denken in mogelijkheden wat een
win-win situatie creëert en oog
voor gezamenlijk belang. In gedrag
is te zien dat iemand in staat is om
een situatie vanuit verschillende
invalshoeken te bekijken.
Kijk op zichzelf ‘Ik ben wie ik ben’.
In gedrag is te zien dat iemand
zijn eigenschappen als een
gegeven beschouwd. Leren,
uitdagingen en feedback worden
hierdoor minder snel opgezocht
en het doorzettingsvermogen is
hierdoor lager.
‘Ik kan nog zoveel leren en
ontwikkelen in wie ik ben’.
In gedrag is te zien dat iemand
het leuk vindt om te leren. Bewust
zijn kwaliteiten ontwikkelt en
uitdagingen aan gaat. Open staat
voor feedback en bij tegenslag een
sterk doorzettingsvermogen toont.
Gedrag en
overtuigingen
Bepaalt emotie en gedrag
vanuit conditionering middels
vaste reacties/ patronen en
overtuigingen. In gedrag is te
zien dat iemand hierdoor een
grote hoeveelheid prikkels aan
kan. De waan van de dag leidt
zijn handelen. Hierbij is er oog
voor problemen, fouten, kritisch
denken en voor de realiteit.
Bepaalt emotie en gedrag (niet
vanuit stimulus respons) maar
door een bewuste keuze. In gedrag
laat iemand zich leiden door
persoonlijke ambities, waarden
en (organisatie)doelen die hij
belangrijk vindt. Waarbij aandacht
is om zaken te onderzoeken.
Hierbij is oog voor wat goed gaat,
het denken in mogelijkheden en
het vinden van oplossingen.
Communicatie Meningen worden vanuit een
oordeel geuit. In communicatie
is ‘ja maar’ en de eigen mening
de primaire reactie. Dat geeft
het effect dat de mening en de
ander zich niet altijd gehoord en
gerespecteerd voelen.
Onderzoeken wat onderliggende
redenen van andermans mening
zijn, om de ander te begrijpen.
In communicatie is luisteren
en ‘wat bedoel je daarmee’ de
primaire reactie. Daarna wordt pas
de eigen mening ingebracht.
Controle buiten
of binnen jezelf
‘Controle buiten jezelf’
In gedrag legt iemand de
verantwoordelijkheid buiten
zichzelf. Heeft het gevoel weinig
invloed uit te kunnen oefenen in
zijn werk en daarmee ook niet op
de resultaten.
‘Controle binnen jezelf’
In gedrag neemt iemand zijn
verantwoordelijkheid. Heeft het
gevoel invloed uit te kunnen
oefenen in zijn werk en daarmee
op de resultaten.

6.
6
Wendbaarheid door balans van het snelle en bewuste denken
Het snelle en bewuste denken dienen beide benut te worden om
succesvol te zijn in de stroom van ontwikkelingen. Alleen zo kun je
wendbaar organiseren en samenwerken. De belangrijkste uitdaging van
vandaag is het benutten van het bewuste denken. Dat betekent niet dat
het snelle denken verkeerd is. In het snelle denken zit structuur, routine
en kritisch zijn. Dit zijn noodzakelijke ingrediënten voor een goed
lopende organisatie. Uitdaging is het vinden van de juiste balans tussen
beide manieren van denken.
Welke werkzaamheden kan ik prima met mijn snelle denken op basis
van routine afhandelen en waar dien ik mijn bewuste denken in te
zetten? Alleen via het bewuste denken kunnen we leren en veranderen.
Door training van het bewuste denken beïnvloeden we de werking van
het snelle, automatische denken. Alleen zo hebben wij de mogelijkheid
om ons anders te gedragen. Bewust oefenen maakt dat het mogelijk is
het snelle en bewuste denken in zijn totaliteit te ontwikkelen.
Wat is nodig om de innovatiekracht van de organisatie te
ontwikkelen?
In het ontwikkelmodel voor wendbare organisaties hebben we gezien
dat zowel de mate van flexibel organiseren als de ontwikkeling van de
mindset belangrijk zijn voor een wendbare organisatie. Ook hebben we
opgemerkt dat organisaties op meerdere manieren de wendbaarheid
kunnen vergroten, namelijk via de mindset, cultuur, persoonlijk
leiderschap en de innovatie structuur. De organisatie kan het meest
effectief inspelen op veranderingen wanneer de vier onderdelen van het
Mindsetontwikkel Kwadrant in samenhang worden ontwikkeld.
De gewenste ontwikkeling van wendbaarheid en mindset is afhankelijk
van de ambitie en doelen van de organisatie. Zo zal een trendsettende
organisatie die koploper wil zijn in de markt een hogere wendbaarheid
nodig hebben qua denken en organisatie. Een organisatie die ervoor
kiest om te blijven vernieuwen maar meer volgend wil zijn, kan volstaan
met een lagere wendbaarheid.
Conclusie
Om wendbaar in te kunnen spelen op de continue stroom van complexe
veranderingen in de markt, is een passende mindset de bepalende
factor. Zonder een passende mindset is het erg lastig om de gewenste
ambitie, visie en doelen van de organisatie in deze tijden te realiseren.
Een mindset heeft een goede balans van het snelle en bewuste
denken nodig om dé succesfactor tot verandering en innovatie binnen
organisaties te vormen. Het bewuste denken wordt een belangrijke
sleutel om in deze veranderende wereld het juiste te doen. Om niet
alleen vanuit het snelle denken en primaire reacties te anticiperen op
veranderingen en ontwikkelingen maar om meer bewuste gerichte
keuzes te maken. Keuzes die voortkomen uit de waarden, principes
en ambities van de organisatie. Een passende mindset geeft ons de
mogelijkheid om gezamenlijk betekenis te geven aan de veranderingen
in de organisatie.
Alhoewel denkpatronen, motieven en waarden onzichtbaar zijn,
vertegenwoordigen ze wel het zwaartepunt van een werkelijke
verandering. Verander de mindset, en de organisatie komt in beweging.
‘Change your mind, the rest will follow!’

7.
7
Ben je benieuwd wat een bewuste mindset voor jouw
organisatie betekent? Wil je weten welke doelen jouw
organisatie kan halen met een andere mindset? Heb je
interesse in de ‘Organisatiescan voor wendbare organisaties’?
Voor meer informatie zie www.mindsetacademy.org of neem
contact op met de Mindset Academy.
De Mindset Academy is een initiatief van Annet van de
Wetering en Jascha Kamstra en begeleidt organisaties in
het verhogen van de wendbaarheid en versterken van de
mindset.
Wij werken met maatwerk programma’s voor organisaties
en individuele professionals die hun mindset willen
ontwikkelen.
Drs. Jascha Kamstra Annet van de Wetering
jascha@mindsetacademy.org annet@mindsetacademy.org