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10. Homogeneização – uma das funções primordiais da Universidade   Corporativa consiste no preenchimento das lacunas deixa...
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tempo que é um fator de auto satisfação do treinando, constituindo-se numagente motivados comprovado.      A educação pode...
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Garantia da Qualidade (no desenvolvimento, produção, mercado, serviço      e sistema de Garantia da Qualidade).      Impla...
Planejamento de Experiências.       Método de amostragem.       Engenharia de confiabilidade.d) Supervisores      Orientaç...
Paralelamente a essas vantagens estruturais, o processo de treinamentoproporciona, em termos de áreas empresariais, os seg...
CAPÍTULO VI       UMA CRÍTICA A T&D E A QUALIDADE TOTAL      Missão, uma ova! O objetivo da empresa é o lucro. Se fosse po...
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CONSIDERAÇÕES FINAIS         Treinamento e Desenvolvimento são umas das mais poderosasferramentas de transformação no mund...
O principal instrumento para operacionalização dessa revolução naeducação serão as Universidades Corporativas.      Hoje, ...
BIBLIOGRAFIABOOG,        Gustavo   Grueberg    (Coord.).   Manual    de   treinamento   e   desenvolvimento. 3. ed. São Pa...
STEWART, Thomas A. Capital intelectual:a nova vantagem competitiva   das empresas. Tradução Ana Beatriz Rodrigues. 6. ed. ...
ANEXOS         51
FOLHA DE AVALIAÇÃONome da Instituição: Universidade Candido MendesTítulo da Monografia: T&D: Investimento ou dinheiro joga...
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  1. 1. <> quantidade de “enter” <> <> <> UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE <> <> <> <> <>T&D: INVESTIMENTO OU DINHEIRO JOGADO FORA? <> <> <> Por: Danielly Monteiro Bittencourt <> <> <> Orientador Prof. Celso Sanchez Rio de Janeiro (ou cidade de origem) 2003 (ano da finalização do trabalho)
  2. 2. UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE <> <> <> <> <>T&D: INVESTIMENTO OU DINHEIRO JOGADO FORA? <> <> <> <> <> Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão de Recursos Humanos Por.: Danielly Monteiro Bittencourt 2
  3. 3. AGRADECIMENTOS ... aos meus pais, ao meu namorado, aos meus amigos e a todas as pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para a realização da mesma. 3
  4. 4. DEDICATÓRIA ... dedico esta para todas as pessoas que influenciaram, e aumentaram, no meu conhecimento a cerca deste tema. 4
  5. 5. RESUMO O capital intelectual é formado pelo conhecimento, pela informação,propriedade intelectual e experiência. Os líderes das Organizações precisamfocalizar e acumular talento onde houver necessidade seja por meio decontratação, seja por meio do ensino. É neste momento que entra o tema destapesquisa: Treinamento e Desenvolvimento. Num futuro não muito distante, o Departamento de T&D (Treinamento eDesenvolvimento) será substituído por Universidades Corporativas. Historicamente, o Treinamento é dividido em 5 fases:subdesenvolvimento, desenvolvimento, pós-industrialização, avanço daindustrialização e pós-industrialização. Cabe ao Instrutor de Treinamento a responsabilidade pela transmissãode conhecimentos profissionais teóricos e práticos. Toda a Organização éenvolvida com as atividades dos instrutores. Na busca da solução de certos problemas organizacionais, surgiu umaalternativa interessante e totalmente viável: o e-learning. Que nada mais é doque a aprendizagem a distância utilizando o computador como mediador doprocesso, Alguns estudiosos discutem a formação profissional enfatizando aquestão dos trainees e estagiários. Os programas de estagiários e traineespossibilitam a formação dos jovens que, talvez em pouco tempo, irão ocuparcargos de suma importância dentro das Organizações. 5
  6. 6. METODOLOGIA Os métodos que levam do problema proposto a resposta foram:pesquisa bibliográfica e observação do objeto de estudo. As instituições que cederam os materiais para pesquisa bibliográficaforam: Biblioteca da Universidade Estácio de Sá, Biblioteca da UniversidadeGama Filho, Biblioteca da Secretaria Municipal de Educação e Biblioteca daSecretaria Municipal de Administração. Foram observadas como objeto de estudo as seguintes organizações:Zanetti Distribuidora de Gêneros Alimentícios, IplanRio – Empresa Municipal deInformática, SMU – Secretaria Municipal de Urbanismo e SMAC – SecretariaMunicipal de Meio Ambiente. 6
  7. 7. SUMÁRIOINTRODUÇÃO 8CAPÍTULO I - CAPITAL INTELECTUAL 10CAPÍTULO II - TREINAMENTO 18CAPÍTULO III - E-LEARNING 24CAPÍTULO IV - PORQUE CONTRATAR ESTAGIÁRIOS E TRAINEES? 33CAPÍTULO V - O TREINAMENTO DENTRO DA TEORIA DA QUALIDADE TOTAL 37CAPÍTULO VI - UMA CRÍTICA A T&D E A QUALIDADE TOTAL 44CONSIDERAÇÕES FINAIS 47BIBLIOGRAFIA 49ANEXOS 51 7
  8. 8. INTRODUÇÃO O tema da monografia é Treinamento e Desenvolvimento, E-Learning eCapital Intelectual, cujos objetivos são: demostrar que a parte mais importanteda organização são seus funcionários, ou seja, o capital intelectual que amesma possui; o Treinamento e Desenvolvimento atua diretamente naformação do Capital Intelectual de uma organização visto que funcionáriosmotivados acabam se interessando em crescer profissionalmente;as empresas precisam investir na potencialização de seus funcionários,aumentando sua participação na melhoria dos processos de qualidade eprodutividade. Os problemas encontrados foram os seguintes: qual a utilidade emtreinar e desenvolver os funcionários para uma organização?E, será que o setor de Treinamento e Desenvolvimento auxilia no aumento deprodução de uma organização? No capítulo 1, o assunto abordado é a Universidade Corporativa e a suaimportância dentro da organização. Neste item, encontra-se a sua definição eum passo-a-passo de como implementar uma Universidade Corporativa emuma Organização. Um breve histórico sobre o Treinamento e Desenvolvimento é abordadono capítulo 2, assim como a importância do Instrutor de Treinamento. A educação a distância, ou e-learning, é o assunto no capítulo 3, quefala sobre os desafios corporativos, os fatores que influenciam asOrganizações a adotarem o e-learning, e como implementar este novo conceitode Treinamento e Desenvolvimento. O capítulo 4 relata o quão importante deve ser para uma Organização acontratação de estagiários e trainees. 8
  9. 9. O Treinamento dentro da teoria da Qualidade Total é o assunto do 5ºcapítulo, que aborda, entre outros tópicos, a especificação de metas deQualidade Total que os colaboradores devem alcançar. O último capítulo faz uma crítica ao Treinamento e Desenvolvimento e aQualidade Total. 9
  10. 10. CAPÍTULO I CAPITAL INTELECTUAL O Capital Intelectual é o somatório dos conhecimentos de todos osfuncionários, fazendo com que isso se torne uma vantagem competitiva. Segundo Thomas A. Stewart1, “o capital intelectual constitui a matériaintelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência –que pode ser utilizada para gerar riquezas”.1 Stewart, Thomas A. Capital Intelectual: a nova competitividade das empresas. 10
  11. 11. De acordo com Abott Lawrence Lowell2, presidente da HarvardUniversity, qualquer um que veja a sua própria ocupação simplesmente comoum meio de ganhar dinheiro a degrada; mas aquele que a vê como um serviçopara a humanidade enobrece tanto o seu trabalho quanto a si mesmo. O talismã do operário da Era Industrial tornou-se um ícone da Era doConhecimento, a economia do intangível. A economia intangível tem hoje praticamente o mesmo tamanho que aeconomia tangível, pois a informação sobre o dinheiro torno-se mais valiosa doque o próprio dinheiro. Conforme diz Charles Goldfinger3, um especialista e teórico francês daárea de serviços financeiros cujo livro L`utile et le futile: L`economie del`immatérial (O útil e o inútil: A economia intangível) é a melhor discussão sobreo comportamento econômico dos fatores intangíveis: “[A informação] éestruturalmente abundante. Há sempre informação demais. Toda a atividadeeconômica produz mais informação do que consome.” O talento pode ser escasso, mas não o conhecimento: a humanidadesabe mais do que nunca. As economias de escala dominadoras não são o único agente derendimentos crescentes nos negócios baseados no conhecimento. Outro fator:as externalidades da rede. Isto se refere ao fato de que o valor doconhecimento aumenta porque ele é bastante usado. Um caso prático é o dosvídeos VHS. Os vídeos VHS expulsaram o Betamax da Sony do mercado pelomesmo motivo dos rendimentos crescentes: quando o VHS se tornou líder devendas, a indústria cinematográfica começou a lançar mais fitas VHS do queBeta, o que tornou o VHS ainda mais atraente em relação ao Betamax.2 Abott Lawrence Lowell Apud Stewart, Thomas A. Capital Intelectual: a nova competitividade dasempresas.3 O útil e o inútil: A economia intangível, Paris: Edições Odile Jacob, 1994 11
  12. 12. Os líderes precisam focalizar e acumular talento onde necessário sejapor meio de contratação ou do ensino. Como sempre ocorre no caso do capitalintelectual, a ligação com a estratégia é fundamental. O capital humano se dissipa com facilidade. É preciso concentrá-lo. Issosignifica que a inteligência organizacional, bem como qualquer outro ativo,deve ser cultivada no contexto da ação: a contratação aleatória de Ph.D.s denada adianta. O que você vai fazer com ele? Para fazer diferença, o capitalhumano precisa de seus irmãos, o capital estrutural e o capital do cliente. Peter Drucker4 já advertia em 1983, sobre a importância do trabalhadorintelectual (knowledge worker). A partir de 1994, com Thomas Stewart5 nosEstados Unidos e Leif Edvinsson6 na Suécia, a idéia vem ganhando cada vezmais força. Afinal de contas, temos de considerar que algumas coisasrealmente podem ser consideradas fenômenos de ruptura (breakthrough). Amaior indústria de tênis do mundo, a Nike, não tem fábrica. A Microsoft vale embolsa cem vezes o seu valor do ativo tangível. A administração tradicional vemdedicando uma parcela de sua energia, tempo e recursos cada vez menores aoverdadeiro valor das organizações: sua inteligência competitiva ou, usandouma expressão de cunho mais tecnológico, o seu ativo intangível. Todos os empresários, executivos e profissionais de T&D terão deidentificar o impacto e a consistência do conhecimento e do capital intelectualno setor específico de sua empresa; criar as condições de desenvolvimento,fluxo e melhoria contínua desse conhecimento; desenhar a rede deconhecimento, estruturando o capital intelectual de modo a forçar suatransformação em propriedade da empresa, e não das pessoas; criar osindicadores de mensuração do capital intelectual com objetivo de tanger ointangível, tendo como meta maior valorizar financeiramente cada item.4 Apud Boog, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento.5 Stewart, A. Thomas. Capital Intelectual.6 Apud Boog, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 12
  13. 13. O capital intelectual é uma forma de fazer crescer as organizaçõesdesse mundo cada vez mais turbulento. 1.1. Universidade Corporativa Num futuro não muito distante, o Departamento de Treinamento serásubstituído por Universidade Corporativa. Segundo Jeanne Meister7, da Corporate University Xchange,Universidade Corporativa “é o guarda-chuva estratégico para odesenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores,buscando otimizar as estratégias organizacionais”. Só nos EUA, existem mais de 2000 Universidades Corporativas. Masafinal, no que a Universidade Corporativa difere do Departamento deTreinamento? O Departamento de Treinamento tende ser mais reativo,descentralizado, buscando atingir um grande público, com uma razoávelvariedade de programas “abertos”, nem sempre voltados para a solução deproblemas do “negócio”. A Universidade Corporativa centraliza as soluções de aprendizado paracada “família” de cargos e funções dentro da organização (tracks), utilizando otreinamento como instrumento de massa crítica, reduzindo custos pela escalade contratação, definindo padrões comuns para atuação dos consultoresexternos etc.7 Apud Boog, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 13
  14. 14. Área de Treinamento e Desenvolvimento Estratégia Tradicional Estratégia Competitiva MissãoEducar pessoas. Melhorar a organização através do aprendizado contínuo e aplicado. ObjetivosCumprir orçamentos. Aplicar o aprendizado na realidade da empresa, melhorando continuamente sua performance.Centro de custos. Centro de lucros.Burocrático. Competitivo.Sem vinculação com a cultura. Melhorando a cultura. EstratégiasConcentrada na sala de aula. Aberta para o mundo.Visão endógena. Visão exógena. Visitas. Entrevistas. Benchmarking.Não há exigência de aplicação. Busca aplicação em projetos.Não há vinculação com a Serve como indicador deavaliação de desempenho. desenvolvimento de carreira.Responsabilidade da empresa. Responsabilidade conjunta entre colaborador e empresa.Avalia os professores. Avalia a aplicação / Resultados.Consultores externos. Consultores internos e externos.Tecnologia tradicional. Tecnologias avançadas. Adaptado de CARVALHO, A. V. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, [s.a.]. 14
  15. 15. 1.2. Como implantar uma Universidade Corporativa As tendências estratégicas externas estão tendo um enorme impactosobre a ciência de administração, especificamente no campo da funçãohumana de treinamento e desenvolvimento. A tentativa de convergênciadessas idéias nos leva a conclusão de que as empresas terão,obrigatoriamente, de reagir, quebrando paradigmas tradicionais e trazendopara si a responsabilidade da coordenação do aprendizado e da educação deseus seres humanos, procurando suprir as deficiências e o timing de correçãodo sistema educacional tradicional, seja atrair e reter talentos, seja paraatender à gestão do seu capital intelectual. Segundo Jeanne Meister8, da Corporate University Xchange, as “regrasde ouro” para implantação de uma Universidade Corporativa são:1. Unidade de negócio – antes e acima de tudo, uma Universidade Corporativa é um centro de resultados que vai sensibilizar o stakeholder acionista pelo aumento do valor agregado do patrimônio líquido da empresa.2. Mensuração de resultados – os produtos e serviços fornecidos pela Universidade Corporativa devem ser mensurados tanto no âmbito dos processos como dos resultados e, no limite, deve haver planejamento e controle do impacto de suas atividades sobre os fatores críticos de sucesso e principais indicadores de resultados da organização.3. Compartilhamento – os colaboradores de uma organização devem ser estimulados e motivados a dividir entre si o know-how adquirido, criando a rede interna de conhecimento com ênfase na comunicação permanente das best pratices.8 Apud Boog, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 15
  16. 16. 4. Consciência financeira – os investimentos físicos deverão ser criteriosamente analisados em consonância com o porte da empresa e suas necessidades específicas.5. Heterodoxia – para atingir a excelência, uma Universidade Corporativa jamais poderá se restringir ao modelo “sala de aula-professor-aluno”. Seu objetivo maior é expandir o cérebro dos seres humanos através dos mais diferentes sistemas de aprendizado.6. Personalização – o planejamento e o desenvolvimento de cada indivíduo deverão ser criados e monitorados de modo que sejam construídas as referências dinâmicas indispensáveis neste ambiente de ambigüidade e incerteza.7. Mútuo comprometimento – o planejamento e monitoramento da evolução de cada colaborador não poderão jamais cair na limitação do paternalismo unilateral. Caminhos individuais serão traçados para cada pessoa, assessorados e/ou apoiados pela central de inteligência na Universidade Corporativa com uma clara visão de direitos, responsabilidades e até idéias.8. Responsabilidade social – em um ambiente de mudança, não se pode garantir a segurança do emprego vitalício. A qualquer momento, uma mudança de mercado, das tecnologias, da gestão ou da própria concorrência pode obrigar à descontinuidade da relação entre um colaborador e a empresa. Por isso que as Universidades Corporativas que desejam cumprir sua missão deverão desenvolver a capacitação empreendedora em seus clientes, de modo a prepará-los para a vida como um exercício de melhoria contínua.9. Tecnologia – a logística do ensino a distância propiciada pelo avanço da telemática deverá ser ferramenta permanente de gestão, de modo a permitir melhor utilização do tempo. 16
  17. 17. 10. Homogeneização – uma das funções primordiais da Universidade Corporativa consiste no preenchimento das lacunas deixadas pelo sistema tradicional de ensino; por esse motivo, devem fazer parte integrante de seu escopo de atuação programas que criem um “conteúdo de homogeneização de conhecimento e inteligência”, para cada um dos estratos e/ou funções das organizações.11. Pluralismo – levando em consideração que, cada vez mais, as empresas trabalharão em networks e em cadeias de operação, a Universidade Corporativa deve ser um campo aberto a todos os “satélites de negócios” da empresa, sendo, evidentemente, estabelecidos critérios de justiça financeira da cobertura dos custos envolvidos. No limite, uma Universidade Corporativa poderá pertencer à rede de operações e negócios de sua organização. 17
  18. 18. CAPÍTULO II TREINAMENTO 2.1. Breve histórico do T&D Pontual (1980)9 trata do assunto evolução do treinamento empresarial apartir de um enfoque educacional, com o objetivo de dividi-lo (o treinamento)em fases, determinando cada momento da industrialização e sua evolução,definindo as características da administração e a estratégia existente e o futurodo treinamento. Este autor afirma que para o desenvolvimento das civilizaçõeso treinamento tornou-se fundamental, à medida que o homem desenvolveu9 PONTUAL, M. Evolução do Treinamento Empresarial. São Paulo: Mc Grow Hill, 1980. 18
  19. 19. uma série de invenções, pois possibilitou a transmissão de conhecimentos quetais invenções demandaram. Pontual se utiliza do modelo discutido no Congresso Internacional deTreinamento e Desenvolvimento realizado na Inglaterra em 1973, no intuito deanalisar e compreender a evolução do treinamento nas empresas. Nessemodelo, a industrialização é dividida em 5 fases distintas: a primeira fase –subdesenvolvimento – apresenta 4 características da administração, tais como:mais ênfase no capital do que na mão-de-obra, mais ênfase na técnica do quena gerência – pouca capacitação e fácil de ser dirigida, horário longo detrabalho e baixos ganhos e aumento de produção para satisfazer as mudançasdo mercado. Essa primeira fase possuía como estratégia para o futuro dotreinamento, a plena utilização da mão-de-obra, o início do desenvolvimento demão-de-obra qualificada de acordo com a demanda e procura de mão-de-obraprofissional e tecnológica. A segunda fase – em desenvolvimento – possuía como característica daadministração: ênfase na supervisão, estabelecimento de sistemas deadministração da produção, divisão do trabalho baseado no seu estudo,provisão de incentivos para estabilização da mão-de-obra, desenvolvimento detalentos administrativos e estabelecimento de sistema de custos e orçamento emais responsabilidades atribuídas ao pessoal administrativo. Como estratégiaexistente para o futuro existente, esta Segunda fase, estabelecia padrões demão-de-obra e de trabalho, fortalecendo o treinamento de mão-de-obra e detrabalho com o fortalecimento da estrutura institucional. A terceira fase – após o início da industrialização – possui comocaracterística da administração: ênfase nas vendas e desenvolvimento denovos produtos, estabelecimento de centros de lucro e sistemas decompensação, estabelecimento de sistemas de administração, promoção eengenharia industrial e automatização/automação e descentralização edelegação com a aceitação dos princípios de gerência por exceção. Aestratégia e o futuro do treinamento prevê o aumento da responsabilidade 19
  20. 20. social interna, mão-de-obra requerida para o planejamento de negócios, ênfasena eficiência e avaliação da mão-de-obra e na mobilidade interna. A quarta fase – industrialização avançada – caracteriza-seadministrativamente pela diversificação da produção e das atividades denegócios pelo estabelecimento de sistemas de planejamento, pelacentralização de sistemas de informação administrativa para fins de avaliação,pela distribuição racional dos investimentos de capital e pelo estabelecimentode sistema de participação nos lucros e no capital. A estratégia e o futuro dotreinamento demanda a formulação de planos de negócios a longo prazo paraatender à responsabilidade social, planejamento do desenvolvimento derecursos humanos a longo prazo, desenvolvimento de potencial de mão-de-obra na futura força de trabalho, educação através das ciências docomportamento para fortalecimento do desenvolvimento gerencial e promoçãodo bem-estar e benefícios indiretos. A quinta fase – pós industrialização – possui como características daadministração a atenção a ser dada à responsabilidade social, ênfase na açãorápida, por pequenos grupos gerenciais, criação de vários grupos de trabalhointegrados por especialistas, motivação no espírito do grupo mais do que narealização industrial e melhor comunicação para criação de diretrizes. Quanto àestratégia e o futuro do treinamento fala-se em promoção do desenvolvimentoorganizacional e aceleração da inovação gerencial e patrocínio de semináriosde desenvolvimento gerencial. 2.2. Desenvolvimento Ao observarmos uma chefia de fábrica, vemos profissionais formados naárea de exatas. Profissões técnicas que ensinam muito sobre processos epouco sobre pessoas. Pouco lhes é falado sobre o quanto os processos sãodeterminados por essas pessoas. Eles chegam em uma fábrica e constatamque conhecem as técnicas, os métodos, mas que pararam pouco para pensar 20
  21. 21. sobre as pessoas e que são elas que fazem as técnicas e os métodosacontecerem ou não. Lidar com pessoas é intervir no processo. É dar feedback, é retornartarefas, checar decisões. Hoje falamos de supervisores coach, couselling,empowered teams, equipes autônomas, reengenharia, qualidade etc. O cenárioexige do chefe que deixe de ser um seguidor de normas e veja sua equipecomo parceira e não como apenas meio para atingir objetivos. Um chefe educador coach é aquele que ajuda as pessoas a desenvolversua maturidade profissional, que dá feedback, oferece o mapa, dá informaçõespara que o grupo possa tomar decisões sobre seus próprios problemas. 2.3. Instrutor de treinamento Cabe ao instrutor de treinamento a responsabilidade pela transmissão,aos treinandos, de conhecimentos profissionais teóricos e práticos. A atividade do instrutor de treinamento envolve toda a organização.Segundo Carvalho, “... a empresa é, pois, uma autêntica escola formadora de hábitos e atitudes. E seus diretores, gerentes, supervisores e profissionais habilitados constituem o corpo docente da organização.”10 Ao meu ver, pouco adianta a uma empresa manter custosas e atraentesinstalações de treinamento, bem como excelentes programas de capacitação emétodos e técnicas de formação atualizados se, ao mesmo tempo, não contarcom um corpo de instrutores eficientes.10 CARVALHO, A. V. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, [s.a.]. 21
  22. 22. Muitas vezes um bom instrutor pode tornar atraente um determinadoassunto que, à primeira vista, é difícil de ser compreendido pelo treinando. Poroutro lado, temas que são atuais, dinâmicos e relativamente fáceis detransmitir, se tornam pouco ou nada assimilados pelos alunos, simplesmenteporque os instrutores não souberam comunicar suas idéias e experi6encias aostreinandos. Desse modo, o instrutor é a peça fundamental e imprescindível aosistema de desenvolvimento e crescimento do treinando. Sua ação é tãoimportante que não pode ser substituída por outros meios tecnológicos. Embora os instrutores não precisem, necessariamente, ser diplomadosem Pedagogia ou Psicologia da aprendizagem, certos princípios sãoindispensáveis para que possam desenvolver com êxito sua exposições. Um bom instrutor de treinamento deve ter algumas qualidadesindispensáveis. Qualidades estas que podem ser observadas no quadro aseguir É importante ressaltar que os dados citados no quadro a seguir nãofazem parte de uma “receita padronizada” para classificar profissionalmentebons instrutores de treinamento, mas servem de parâmetros preliminares paracaracterizar certos traços típicos do apresentador do tema. 22
  23. 23. FormaçãoTer conhecimento da matéria;Dominar o idioma;Contribuir para o progresso de sua especialidade;Estar atualizado;Estar interessado no ensino. Atitudes pedagógicasSaber organizar as matérias do curso a fim de conseguir objetivos bemdeterminados;Estar sempre preparado;Despertar o interesse e estimular a curiosidade;Apresentar a informação de modo hábil e ilustrado;Utilizar uma ampla variedade de métodos;Adaptar seus métodos ao nível de sua classe;Estar atento às suas necessidades individuais;Analisar os erros e corrigir as dificuldades específicas;Ser imparcial nos testes;Falar claramente, sem sarcasmo e nem ridículos;Não possuir cacoetes comprometedores. PersonalidadeSer paciente, simpático e amável com os treinandos;Apreciar situações sociais;Possuir sentidos de humos, tato e entusiasmo;Ter sentido de cooperação;Ser maduro, autorizado e confiante. Adaptado de CARVALHO, A. V. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, [s.a.]. 23
  24. 24. CAPÍTULO III E-LEARNING 3.1. O e-learning e os desafios corporativos Os desafios das empresas em todos os ramos de negócios sãoinúmeros. Estratégias para tornar a empresa competitiva são adotadas paraque elas possam vencer estes desafios da melhor forma possível. Para vencer os desafios, as empresas contam com pessoas e a cadadia, as pessoas precisam produzir mais, em menos tempo e com melhorqualidade. Este é o desafio das pessoas nas empresas. 24
  25. 25. Atualmente, as empresas têm buscado manter em seus quadrosprofissionais mais produtivos e mais adequados às suas estratégias. Asempresas estão procurando formas de motivar seus colaboradores a venceremseus desafios profissionais e, com isso, serem responsáveis pelo vencimentodos desafios corporativos. Com o intuito de tornar seus profissionais maisprodutivos a cada dia, as empresas têm investido cada vez mais emtreinamento e desenvolvimento. O treinamento e desenvolvimento de profissionais em uma empresa sãotarefas que envolvem diversas áreas da empresa e uma logística bastantecomplexa, gerando um grande investimento no projeto de treinamento,deslocamento de pessoal, planejamento, execução, fornecedores, etc. A velocidade com que as informações chegam hoje às pessoas e àsempresas e a rapidez com que acontecem mudanças nas organizaçõesgeraram uma necessidade maior de treinamento do que somente o treinamentotradicional poderia suprir. Na busca da solução para estes e outros desafios corporativos, surgiuuma alternativa bastante interessante e viável: o e-Learning. O e-Learning éuma forma de aprendizagem à distância que utiliza entre outras mídias, ocomputador como mediador do processo. O e-Learning tem se mostrado a solução ideal para atender àsnecessidades corporativas de treinamento e desenvolvimento das empresas e,diante desta opção as corporações devem conhecer as formas de e-Learningdisponíveis no mercado e compreender quais são as melhores opções paraauxiliá-las a vencer os desafios pelos quais elas estão passando. Há diversas formas de e-Learning e entre elas, podemos citar: CBT – Computer Based Training ou Treinamento Baseado em computador. 25
  26. 26. TBT – Technology Based Training ou Treinamento Baseado em Tecnologia. WBT – Web Based Training ou Treinamento Baseado na Web. Síncrono – quando temos colaboração síncrona entre alunos, alunos e professores, etc. através de chats, videoconferências, etc. Nesta modalidade, as pessoas estão em tempo real colaborando umas com as outras. Assíncrono – quando não há colaboração online, em tempo real. Pode ou não haver a figura do instrutor/mediador. Nesta modalidade encontramos os fóruns, e-mails, etc. Para adotar o e-Learning em uma empresa, é necessária a colaboraçãoentre os departamentos de TI, RH e Marketing bem como os níveis decisóriosda empresa. Além disso, o treinamento deve ser incluído no planejamentoestratégico da empresa. Perceber a importância de ligar o investimento emtreinamento com os objetivos estratégicos da empresa é de extremaimportância para o sucesso do investimento. Um planejamento estratégico detreinamento mostra-se, na realidade atual, tão importante quanto oplanejamento de marketing ou de vendas. Sem um planejamento estratégico, o programa de e-Learning poderácorrer sérios riscos e a empresa terá feito um investimento sem retorno. Umbom planejamento de e-Learning envolve assuntos como: Cultura corporativa Objetivos da empresa Objetivos do treinamento 26
  27. 27. Mudanças Estratégia de Marketing Recursos Tecnologia Partindo deste princípio, o treinamento passa a ser uma das estratégiasda empresa para alcançar seus objetivos e vencer seus desafios. O e-Learningtem muito a colaborar com as corporações no caminho do sucesso. Nos próximos artigos teremos a oportunidade de mergulhar no mundodo e-Learning, conhecer as ferramentas disponíveis no mercado, suascaracterísticas, pontos fortes e fracos, formas de aplicação, quais as melhorespráticas do mercado, experiências de empresas que já adotam o e-Learning ecomo tem sido a aceitação e o retorno, conheceremos relatos de alunos econheceremos também os desafios que as empresas encontram naimplementação de um programa de e-Learning. 3.2. Quais fatores influenciam as empresas a adotarem o e-learning Muitas empresas estão optando por desenvolver seu pessoal através doe-learning. Estudos do IDC Brasil realizados em 2001, nos dizem que omercado de e-learning deve movimentar em 2002 aproximadamente US$ 53milhões no Brasil e as perspectivas para o ano de 2003 são de um crescimentode aproximadamente 20%. O que está levando as empresas a esta decisão de adotar o e-learningpara o desenvolvimento de seu pessoal? Podemos citar diversos fatores como a mudança da economia da eraindustrial para a era do conhecimento ou como alguns autores preferem, a era 27
  28. 28. da informação. Outro fator importante que está fazendo com que as empresasoptem pelo e-learning é o aumento da competitividade global no ambiente denegócios (a globalização da economia), que trouxe com ela a necessidade deque as empresas sejam mais ágeis em seus negócios. Um fator que também tem levado as empresas a esta decisão é arapidez das mudanças tecnológicas no mercado. As empresas têm adotadodiversas soluções tecnológicas e seus funcionários devem saber utilizá-las comrapidez para atender aos objetivos corporativos. Existem outros fatores, mas, neste artigo, abordarei especificamentealgumas implantações de tecnologias que têm feito as empresas optarem pore-learning. Implantação de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) é um dosfatores que tem feito as empresas optarem por e-learning. A implantação deum sistema como este pode alterar rapidamente as funções de centenas defuncionários dentro da empresa. Além disso, a implantação de um sistema deERP é um investimento extremamente alto para as empresas e a necessidadede que os funcionários saibam como utilizá-lo é crucial para o sucesso dautilização deste sistema. Infelizmente, em muitos casos, os sistemas de ERPfalham em suas promessas de aumentar a produtividade por falta detreinamento adeqüado para os funcionários, o que enfraquece o "poder" destessistemas. Treinamento dos funcionários nesta situação é crucial para asempresas. Mas o treinamento de muitos funcionários espalhados por todo opaís, é uma tarefa difícil e também depende de um alto investimento para quedê o retorno esperado pelos líderes. Neste cenário, o e-learning fornece umasolução eficaz e de menor investimento e faz com que o treinamento possachegar a todos os funcionários por toda a empresa simultaneamente com muitosucesso. Empresas que precisam de funcionários com certificação em TI tambémencontram um grande benefício no e-learning. Os cursos tradicionais paracertificações são caros e, muitas vezes, o funcionário precisa viajar para fazer 28
  29. 29. o curso (dependendo do local onde trabalha). Além disso, a duração destescursos é longa. Com o e-learning, as empresas encontram a possibilidade detreinar seus funcionários para a certificação, em menor tempo e com uminvestimento bastante inferior ao feito em cursos tradicionais. O funcionáriopoderá treinar quantas horas precisar e poderá testar seus conhecimentosdiversas vezes até sentir-se apto a prestar os exames para certificação.Certamente é uma opção bastante atrativa para as empresas. Outro fator eleito para treinamento via e-learning é a implantação desistemas de CRM (Customer Relationship Management). Este é mais umsistema de alto investimento para a empresa e que o treinamento dosfuncionários em sua operação é fator chave, pois é um sistema que dependeráda utilização correta por muitos funcionários espalhados pela empresa. Alémdo treinamento no sistema, as empresas precisam treinar os funcionários emnovos processos. Com o e-learning este treinamento poderá ser simultâneopara todos os funcionários e poderá tratar dos assuntos ligados aos processose aos ligados ao sistema. É uma opção que trará economia no investimento emtreinamento e garantirá o funcionamento do sistema de CRM. Novosfuncionários da empresa podem ser treinados nos sistemas rapidamente antesde assumirem suas funções, trazendo agilidade para as contratações. Como podemos verificar, as vantagens de optar por e-learning sãomuitas e é justamente por este motivo que tantas empresas têm optado pelo e-learning. 3.3. Como implementar o e-learning em sua empresa Organizar as suas análises e criar um projeto de treinamento incluindo oe-learning é uma etapa extremamente importante para o sucesso de seuprograma.Criar um projeto será extremamente útil para que você possa: Definir as etapas a serem seguidas 29
  30. 30. Definir prazos Definir prioridades Definir responsabilidades Definir custos Organizar todo o trabalho Acompanhar o andamento do projeto Quando você estiver preparando seu projeto de treinamento, vocêdeverá verificar quais assuntos poderão fazer parte de um treinamentopresencial, quais assuntos poderão ser tratados através do e-learning etreinamentos que deverão ser formulados utilizando métodos conciliados(Blended Learning). Terminada esta análise, você saberá quais cursos deverão seroferecidos via e-learning. Este será o momento para decidir se o curso deveráser desenvolvido especialmente para sua empresa (assuntos específicos) ouse há pacotes prontos de cursos que atendam à sua necessidade. Nesteestágio, você deverá montar um roteiro de avaliação de seus fornecedores edos próprios cursos. (Este assunto será tema de um próximo artigo). Analisar um ambiente para disponibilização do e-learning também é umatarefa muito importante. Uma das vantagens do e-learning é que há apossibilidade de rastreamento do desempenho dos funcionários no treinamentoe serve também para identificação de resistências, entre outrasfuncionalidades. Estamos falando dos gerenciadores de aprendizagem (LMS –Learning Management Systems – também assunto de um próximo artigo). 30
  31. 31. Caso sua empresa ainda não tenha um programa de e-learning,provavelmente ainda não tem este sistema. Então esta será uma nova etapaem seu projeto: montar um roteiro para análise dos gerenciadores disponíveisno mercado e avaliar os fornecedores e os próprios sistemas. Lembre-se sempre da importância da qualidade dos conteúdos doscursos e da adequação entre os cursos e o gerenciador. Esta adequação é umponto chave para o bom funcionamento de seu programa. Se você escolher umgerenciador X e um curso que não possa ser “rodado” de dentro destegerenciador, você estará perdendo a facilidade do e-learning e os alunos terãoque saber abrir os cursos de diversas formas diferentes e o administrador dotreinamento terá relatórios espalhados por diversos lugares diferentes. Há também a possibilidade de sua empresa ter profissionais dedicadosao desenvolvimento dos cursos (isto acontece normalmente para os assuntosextremamente confidenciais e estratégicos da empresa). Neste caso, vocêdeverá montar uma equipe multidisciplinar para o desenvolvimento dos cursos,mas isto deverá ser muito bem definido a partir da estratégia de sua empresa,pois o investimento em uma equipe para desenvolvimento interno do e-learningé um investimento bastante alto, sem contar os equipamentos, software ecapacitação. A tecnologia muda rapidamente, hoje em dia, e estes profissionaisprecisarão estar sempre atualizados. Para estes assuntos, você poderá solicitar a assinatura de um Termo deConfidencialidade e a propriedade do curso desenvolvido ao seu fornecedor.Esta talvez seja uma estratégia mais viável do que montar toda uma equipepara desenvolvimento em sua empresa. Bem, como em todo projeto, há muito trabalho a ser feito. Éimprescindível um bom planejamento para a implementação bem-sucedida doe-learning em uma empresa. Existem também profissionais especializados emauxiliar as empresas neste momento. Esta é uma outra opção: buscar umprofissional para prestar uma consultoria para sua empresa e auxiliá-lo a seguireste caminho, o que também poderá ser uma vantagem para a empresa, pois 31
  32. 32. estes profissionais conhecem profundamente o assunto, as vantagens,desvantagens, resistências e formas de superá-las. 32
  33. 33. CAPÍTULO IV PORQUE CONTRATAR ESTAGIÁRIOS E TRAINEES? Rittner11 discute a formação profissional tematizando a questão deestagiários e trainees. O assunto abordado no capítulo é que o Programa deestagiários e trainees possibilita a formação de jovens que vão galgar, empouco tempo, postos de gerentes e diretores de organizações. É um investimento que vem crescendo a atraindo muitas empresas. Aprocura de talentos se dá de várias e variadas formas dos programas detrainees e estagiários além da busca de executivos disponíveis no mercado.11 RITTNER, C. L. A. – Estagiários e Trainees. In BOOG, G. Manual de Treinamento eDesenvolvimento. São Paulo, McGraw, 1994. 33
  34. 34. Costa12 propõe o desenvolvimento de talentos para suprir o mercado deRecursos Humanos. Para ela, a década de 90 está navegando em um cenárioonde a mudança virou regra e a estabilidade, exceção. O mercado de trabalhonão escapou ao fato e está assistindo à crescente valorização do ser humano,onde a sua cabeça pensante ganhou mais importância do que o excessivoculto às máquinas que imperou neste século 20. Toda sociedade no contexto geral está passando por uma fase demudanças de valores que antes eram considerados importantes como o fato dacarreira não ser mais baseada na idade, e sim no desenvolvimento doprofissional, por entender também que esses profissionais da área de RecursosHumanos muitas das vezes ao atingir a faixa etária de 40 anos estão relegadosao mercado de trabalho. Muitas das vezes também estes executivos com maisde 40 anos de idade estão dedicando-se à função de consultores. Estaatividade ganha cada vez mais espaço no mercado, porque estes profissionaispossuem conhecimentos específicos em diversas áreas. Este tipo de atividadevem ganhando cada vez mais força, e hoje é possível encontrar estesprofissionais que exercem esta função nas mais variadas áreas do mercado. Hoje é bastante conhecido o novo perfil profissional que o mercadoexige: ser generalista, saber trabalhar em equipe, possuir visão global e estarsempre em busca do aprendizado e conhecimento, é preciso também ter muitagarra, liderança, ter um bom histórico escolar e um bom nível derelacionamento humano e acima de tudo ser inovador. A expectativa de ter pessoas mais propensas a aceitar mudanças é umdos principais motivos que levam às empresas a valorizarem programas detrainees. Crescem o número de organizações que investem na formação deprofissionais. Essa capacitação de talentos potenciais é feita, em geral, noprograma de trainees que a cada ano atrai mais empresas e garanteoportunidades de início de carreira e muitos jovens profissionais.12 COSTA. C. (1995). Corrida em busca de talentos. Revista R.H. em síntese, 6-8. 34
  35. 35. Instituições financeiras, grandes empresas e consultorias realizaminvestimentos atos para identificar ente os recém-formados ou estudantes dediversos cursos aqueles talentos que mais se destacam para fazer parte daorganização e faze-lo deles sua imagem e semelhança, ou seja, as empresasbuscam pessoas que tenham potencial para reproduzir o modelo da empresa. Nas universidades de primeira linha, é comum a disputa entre empresaspara garimpar os “melhores” talentos, o que já faz parte da estratégia deinúmeras empresas. Na verdade, as empresas além de utilizarem dessesmétodos de capitação de talentos, elas também fazem uso ou realizam um mixentre trainees, estagiários, profissionais já formados no mercado. Mas o grande diferencial exigido pelas empresas diz respeito àscaracterísticas pessoais do futuro trainee. É muito difícil que um universitáriorecém-formado tenha o perfil gerencial que as empresas desejam. Os traineesteem pouco tempo para ganhar esse aprendizado e essa maturidade. Emgeral, os programas levam de um ano e meio a três anos e, findo o período ostrainees devem estar capacitados para assumir um cargo de gerente júnior,começando a partir daí sei plano de carreira. Um trainee precisa ser niveladopara se lançar à presidência de uma empresa. Em virtude desse objetivo, oinvestimento que as empresas fazem na formação desses profissionais é muitoalto, mas o retorno é, na maioria das vezes, muito bom. Uma das etapas mais importantes para permitir que o trainee apliqueseus conhecimentos à prática é destinar ao trainee a responsabilidade por umprojeto de complexidade. É proposto um trabalho que será acompanhado poruma monitoria. Esse projeto fundamenta-se em idéias estratégicas e,dependendo do resultado, poderá ser implantado nas empresas, criando assimnovas metodologias de trabalho. Ao adotarem os programas de estagiários e trainees, pensando em suasnecessidades futuras de pessoal diferenciado, as empresas garantem para seu 35
  36. 36. quadro de pessoal, funcionários qualificados e sem vícios, menos insistentesàs mudanças e que preservam sua cultura e valores. As mudanças obrigam as empresas a repensarem em seus métodos degestão, priorizando sempre a busca de novos talentos. O que será queaconteceria a essas mesmas empresas se restringissem apenas emreproduzir? De certo, não evoluiriam. Sem novos talentos estas mesmasempresas estariam condenadas a mediocridade. Hoje em dia, as pessoas nãose sujeitam mais a serem simplesmente máquinas de produção. Aprender emanter-se em contínuo desenvolvimento é hoje uma exigência para osprofissionais que almejam permanecer no atual mercado de trabalhocompetitivo. 36
  37. 37. CAPÍTULO V O TREINAMENTO DENTRO DA TEORIA DA QUALIDADE TOTAL A educação é, basicamente, uma contínua reconstrução de nossaexperiência pessoal. Na verdade, essa reconstrução é caracterizada pelaobservação e prática do dia-a-dia de nossa existência. Educando-se continuamente, o indivíduo é profundamente influenciadopelo meio onde vive, trabalha e se desenvolve através de seus vários gruposde referência: a escola, o lar, o trabalho, o clube, a igreja, etc. 37
  38. 38. Torna-se praticamente impossível separar o processo de treinamento dareconstrução da experiência individual. Isso porque a educação envolve todosos aspectos pelos quais a pessoa adquire compreensão do mundo que acerca, bem como a necessária capacidade para melhor lidar com seusproblemas. Por sua vez, o treinamento constitui-se, no dizer de Milton Hall, no “(...)processo de ajudar os empregados a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamentos e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes”13. Esse enfoque da atividade de treinamento o identifica como sendo umaforma de educação especializada, uma vez que seu propósito é preparar oindivíduo para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa que lhe éconfiada. Seguindo essa linha de raciocínio, o treinamento pode ser caracterizadocomo sendo “(...)um somatório de atividades que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o desenvolvimento de um conhecimento técnico complexo, à assimilação de novas atitudes administrativas e à evolução de comportamento face a problemas sociais complexos”14. Assim, o treinamento apresenta-se como um instrumento administrativode importância vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo13 HALL, Milton apud in CARVALHO, Antonio Vieira de. “Treinamento de Recursos Humanos”. SãoPaulo: Pioneira [s.d.], p.4.14 McGEHEE, William e Paul W. THAYER apud in CARVALHO, Antonio Vieira de. “Treinamento deRecursos Humanos”. São Paulo: Pioneira [s.d.], p.4. 38
  39. 39. tempo que é um fator de auto satisfação do treinando, constituindo-se numagente motivados comprovado. A educação pode ser chamada de instrução quando o indivíduo recebeformação escolar em seus vários graus de ensino. Mas a instrução continua aser parte atuante da educação sob perspectiva formal. E o treinamento, dandocontinuidade à educação, prepara o empregado para melhor exercer suasfunções profissionais. É justamente neste ponto que entra o TQC. O quadro abaixo – Educação, instrução e treinamento nodesenvolvimento integral do indivíduo – ajuda a entender melhor essa relaçãoentre educação, instrução e treinamento. Contínua reconstrução da Desempenho adequado de experiência individual tarefas profissionais Desenvolvimento Educação Instrução Treina integral mento Formalização do processo educativo Adaptado de CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) O planejamento e gerenciamento da educação e treinamento emcontrole da qualidade são atribuições do Escritório do TQC e facilitadores. Paratal deve ser estabelecido um sistema de forma a tornar claro o processo detreinamento. No treinamento para a qualidade total, o gerente da unidade deveproporcionar: A especificação das metas de qualidade total que os empregados devem alcançar. 39
  40. 40. A aquisição, pelo funcionário, dos meios necessários para tingir suas metas (procedimentos, técnicas, métodos, processos, etc.). O desenvolvimento de novos estímulos (fatores de motivação). Um programa de Educação e Treinamento em Controle da Qualidadedeve ter o seguinte currículo básico:a) Alta administração e Gerência Sênior Papel da alta administração e Gerência Sênior no Controle da Qualidade. Compreensão do funcionamento do Controle Estatístico da Qualidade. Controle da Qualidade na etapa de Planejamento e Projeto. Controle da Qualidade na etapa de Produção. Controle da Qualidade nas áreas de Marketing e Serviços. Garantia da Qualidade. Conceito de CCQ. Situação mundial da implantação do Conceito do Controle da Qualidade.b) Gerência Média Relação entre administração e Controle Estatístico da Qualidade. Conceitos Gerais de Controle da Qualidade. Organização e Administração do Controle da Qualidade. 40
  41. 41. Garantia da Qualidade (no desenvolvimento, produção, mercado, serviço e sistema de Garantia da Qualidade). Implantação, Promoção e Educação em Controle da Qualidade. Execução do Controle da Qualidade. Relacionamento entre Controle da Qualidade e Confiabilidade. Controle dos fornecedores. Papel da média gerência nas atividades dos Círculos de Controle da Qualidade. Orientação no método estatístico.c) Staff e Engenheiros Orientação no conceito de Controle da Qualidade. Como organizar os dados obtidos. Probabilidade e Estatística. Avaliação estatística de dados variáveis e atributos. Cartas de Controle. Inspeção por amostragem. Análise multivariada. Análise de regressão. 41
  42. 42. Planejamento de Experiências. Método de amostragem. Engenharia de confiabilidade.d) Supervisores Orientação em Controle da Qualidade Papel do Supervisor no Controle da Qualidade. Orientação nas Sete Ferramentas do Controle da Qualidade. Manutenção e Melhorias na Fábrica sob o conceito de “controle” Garantia da Qualidade. Inspeção. Conceito de CCQ. Um programa de treinamento, quando bem implantado, proporcionainúmeras vantagens como a possibilidade do estudo e análise dasnecessidades de treinamento de toda a organização, envolvendo a totalidadedos níveis hierárquicos da empresa; a definição da prioridade de formação,tendo em vista os objetivos setoriais da organização; caracterização dos váriostipos e formas de desenvolvimento de pessoal a serem aplicados,considerando a sua viabilidade, vantagens e custos; elaboração de planos decapacitação profissional a curto, médio e longo prazos, integrando-os às metasglobais da empresa. 42
  43. 43. Paralelamente a essas vantagens estruturais, o processo de treinamentoproporciona, em termos de áreas empresariais, os seguintes benefícios:definição das características e atribuições dos empregados; melhoria dospadrões profissionais dos treinandos; maior estabilidade de mão-de-obra;dignificação do trabalho e elevação do ambiente moral da empresa;aprimoramento dos produtos e serviços produzidos; economia de custos pelaeliminação dos erros na execução do trabalho; entre outros. O quadro abaixo – Ciclo do subsistema de treinamento – dá uma visãogeral do ciclo de formação profissional. Levantamento Sistema de de RH necessidades Subsistema de Planejamento Execução do Avaliação dos treinamento da formação treinamento resultados Repetição Execução das Programação do ciclo tarefas Avaliação de desempenho Adaptado de CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) 43
  44. 44. CAPÍTULO VI UMA CRÍTICA A T&D E A QUALIDADE TOTAL Missão, uma ova! O objetivo da empresa é o lucro. Se fosse possívelmedir o grau de aceitabilidade dessas frases no mundo dos negócios, acreditoque estaríamos diante de um número entre 90 e 100%. Se algum marciano observasse o quanto o dinheiro motiva ahumanidade, certamente poderia concluir que o objetivo do ser humano é odinheiro. O difícil seria convencê-lo de que não é bem assim. Nada há de errado em buscar o lucro. Ninguém duvida que o lucro é umfator primordial para a sobrevivência de qualquer organização. Mas isto não 44
  45. 45. significa que o objetivo da empresa seja o lucro. Mas por que esta idéia seinstalou no inconsciente coletivo dos seres empresariais? Este fenômeno seexplica, em parte, pelo fato de que muito pouco tempo é dedicado aoaprofundamento de conceitos. O pragmatismo do mundo atual, a avalanche denovidades, a necessidade de mudanças constantes leva a empresa a umaansiedade para implantar sistemas e métodos sem consolidar os fundamentosem sua cultura organizacional. O grande argumento dos defensores do lucro como objetivo da empresaé que, sem ele, a empresa não sobrevive. Quanto a isto estamos todos deacordo, só que o argumento é míope. O lucro está para a empresa como ocombustível está para o automóvel. Sem combustível, o carro não funciona.Mas isto não significa que o objetivo do carro é consumir gasolina, e nãoatender à necessidade das pessoas em se locomover de um lugar para outrocom rapidez e segurança. Se o lucro é o objetivo de qualquer empresa, como explicar aAmazon.com, que nunca deu um centavo de lucro e tem um valor de mercadoda ordem de 22,2 bilhões de dólares? Conclui-se, todavia, que uma empresapode existir sem lucro, mas nunca sem demanda. Via de regra o empresário, ao abrir seu negócio, está interessado emganhar dinheiro. Não é errado afirmar que este é o objetivo maior doempresário ou do acionista. Por outro lado, instituir uma empresa significa criar uma entidade comvida própria, uma razão social. As pessoas nunca pararam para pensar nosentido deste termo jurídico. A empresa precisa ter um motivo social, ou seja,deve atender a uma demanda da sociedade. Cessando esta demanda, aempresa deixa de existir. Na cultura organizacional que preconiza o conceito do lucro pelo lucro,há pouca estratégia, pouco planejamento de longo prazo e pouca visão, poisnada faz sentido se não tiver retorno econômico no curtíssimo prazo. Os 45
  46. 46. empregados, em geral, trabalham motivados exclusivamente pela manutençãodo emprego e não pela sua auto-realização. Por esse motivo, o debate sobre amissão da empresa é o primeiro passo para a mudança do paradigma. Amissão funciona como uma bússola; é a base recorrente de um sem número dedecisões, que vão desde a delimitação do mercado alvo, passando pelaescolha da logomarca, pelos fundamentos da cultura organizacional, chegandoaté a decoração dos escritórios. Tudo passa a ter sentido, coerência,estratégia. Mudança de conceito representa mudança de foco e pode trazergrandes alterações na maneira de ser da empresa. A necessidade e conscientização do funcionário para a Qualidade Totalnos serviços da rotina do dia-a-dia é fundamental para o crescimento daorganização, na atual conjuntura do mercado globalizado. Estar em dia com osvalores e com o perfil do consumidor é adotar uma nova postura para alcançarreais resultados diante da concorrência e tornar a organização mais produtiva elucrativa. Dentre os símbolos adotados pelas empresas em seus programas deQualidade, alguns demonstram uma completa adequação a estes conceitos. Portanto, uma empresa dentro do conceito amplo de Qualidade é aquelaque consegue estabelecer relações de satisfação em todos os eixos, durantetodo o tempo, adequando-se às constantes mudanças do ambiente que acerca. Mas isto está ficando quase impossível no mundo de hoje. Segundo a teoria de Maslow, os 5 tipos de necessidade inerentes aohomem ocorrem simultaneamente. Entretanto, se as necessidades maissimples não forem realizadas, as demais ficam relegadas a segundo plano. Oinstinto de sobrevivência é o mais forte e vai absorver toda a energia até queseja alcançado um nível razoável de satisfação das necessidades básicas. Sóentão o homem teria condições de buscar sua auto-realização. 46
  47. 47. CONSIDERAÇÕES FINAIS Treinamento e Desenvolvimento são umas das mais poderosasferramentas de transformação no mundo organizacional. Esses novosreferenciais alteram profundamente as ações de T&D, trazendo enormesdesafios aos profissionais da área. Paradigmas são referenciais que usamoscontinuamente para balizar nossas decisões. Paradigmas são como “lentes”que condicionam a nossa “visão de mundo”, dando as cores e as formasconforme o tipo de lente usado. É preciso te uma visão clara, não-míope, dasrealidades em rapidíssima transformação, estando aberto às mensagensextraídas dos novos paradigmas. Essas mensagens precisam serdecodificadas para nós com o mínimo de distorção possível. As novas visões alteram profundamente as maneiras tradicionais deexercer as atividades de RH e de T&D. O papel passa ser muito mais apoiadordo que executor. O paradigma “mecanicista” é uma visão decadente mas,infelizmente, ainda é o paradigma dominante. O novo paradigma “holístico” écrescente e abrange todas as áreas da atuação humana. T&D deve contribuir para a conquista equilibrada e simultânea dosresultados da empresa e dos indivíduos que nela trabalham pois o papel doT&D é coordenar e apoiar os processos de mudança. Nos próximos anos, a área de T&D será certamente um dos segmentosque mais sofrerão mudanças. Caberá a ela a gestão do conhecimento, docapital intelectual, bem como sua mensuração como principal ativo dasorganizações. Haverá grandes mudanças no processo educacional, com ênfase noensino a distância e através de meios eletrônicos (internet, teleconferências,etc.). 47
  48. 48. O principal instrumento para operacionalização dessa revolução naeducação serão as Universidades Corporativas. Hoje, não mais se espera que o chefe saia sozinho, resolvendoproblemas, ditando tarefas. Espera-se que ele seja capaz de estimular suaequipe a ajudá-lo nas soluções. Que trabalhe em equipe, treinando-a epropiciando sua autonomia. A essa transição, eles devem ser treinados,desenvolvidos. O motor do desenvolvimento é o desejo de mudar, de que experimentaralgo novo. As ferramentas vem num segundo momento, como orientadorasdessa missão. O que devemos buscar são métodos de investigação deproblemas e não fórmulas. Desenvolver chefes é, na verdade, inquietá-los, instigar suas questões;ajudá-los a ver modelos novos, outras alternativas para o “fazer”. É colocá-losdiante de sua função, de seu papel, ajudando-os a refletir sobre sua ação. 48
  49. 49. BIBLIOGRAFIABOOG, Gustavo Grueberg (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento. 3. ed. São Paulo: Makron, 1999. 667 p.CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). UFMG, Escola de Engenharia. Fundação Christiano Ottoni. Minas Gerais:1992, p. 187.CARVALHO, A. V. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, [s.a.].GOLDFINGER, Charles O útil e o inútil: A economia intangível, Paris: Edições Odile Jacob, 1994 Apud STEWART, Thomas A. Capital intelectual:a nova vantagem competitiva das empresas. Tradução Ana Beatriz Rodrigues. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 237 p.HALL, Milton apud in CARVALHO, Antonio Vieira de. “Treinamento de Recursos Humanos”. São Paulo: Pioneira [s.d.], p.4.LOWELL, Abott Lawrence Apud STEWART, Thomas A. Capital intelectual:a nova vantagem competitiva das empresas. Tradução Ana Beatriz Rodrigues. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 237 p.McGEHEE, William e Paul W. THAYER apud in CARVALHO, Antonio Vieira de. “Treinamento de Recursos Humanos”. São Paulo: Pioneira [s.d.], p.4.PONTUAL, M. Evolução do Treinamento Empresarial. São Paulo: Mc Grow Hill, 1980. 49
  50. 50. STEWART, Thomas A. Capital intelectual:a nova vantagem competitiva das empresas. Tradução Ana Beatriz Rodrigues. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 237 p. 50
  51. 51. ANEXOS 51
  52. 52. FOLHA DE AVALIAÇÃONome da Instituição: Universidade Candido MendesTítulo da Monografia: T&D: Investimento ou dinheiro jogado fora?Autor: Danielly Monteiro BittencourtData da entrega: ____ / 09 / 2003Avaliado por: Professor Celso Sanchez Conceito: __________Conceito Final: __________ 52

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