UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – ICSA
MBA EM HOTELARIA
A GESTÃO HOTE...
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – ICSA
MBA EM HOTELARIA
A GESTÃO HOTE...
A GESTÃO HOTELEIRA ORIENTADA PARA O MARKETING:
ESTUDO DE CASO NAS POUSADAS DE MANGARATIBA/RJ
Anderson Moreira Pinto
Trabal...
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos professores que
passaram pelo meu caminho e me ensinaram a
valorizar o poder do conhe...
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Deus por me permitir chegar aonde cheguei, diante dos
obstáculos enfrentados ao longo do caminho...
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo principal analisar a postura estratégica de
marketing adotada por gestores lo...
ABSTRACT
The following essay shows us as main goal the structures of marketing generally
used by local hostel managers. Ev...
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES
CADASTUR - Sistema de Cadastro de pessoas físicas e jurídicas que atuam no
setor do turismo....
LISTA DE GRÁFICOS, FIGURAS E QUADROS
FIGURA 1 - CARACTERÍSTICAS DE UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA O MARKETING.......21
FIG...
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..........................................................................................................
SOBRE OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................................................ 7...
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INTRODUÇÃO
No início do século XXI, frente às diferentes formas de conectividade
presentes no dia a dia das pessoas, po...
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Ainda considerando a perspectiva estratégica, percebe-se no estado do Rio
de Janeiro, grande interesse turístico na reg...
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hoteleiros, mesmo sendo em maior número se comparados às médias e grandes
empresas hoteleiras. Tomazzoni e Bock (2013) ...
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O Produto Hoteleiro
De acordo com Beni (2001) o produto hoteleiro é visto como oferta agrega...
16
empreendimento de característica horizontal, composto de no máximo 30 unidades
habitacionais e 90 leitos, com serviços ...
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Para empresas, de modo geral, a segmentação de mercado tem grande
importância porque representa investimento. Os recurs...
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decompor a população em grupos homogêneos. Proporcionando ao estrategista
hoteleiro conhecimento dos principais destino...
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uma empresa, refletindo o propósito básico da própria existência da empresa.
Devendo ser caracterizada de maneira mais ...
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p.4) ao afirmarem que marketing envolve a identificação e a satisfação das
necessidades humanas de modo lucrativo.
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completamente apreciado; o escopo de negócios ou atividades é amplamente
definido, e a mudança é vista como inevitável;...
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Morrison (2012, p.13-15) possuírem como pressuposto básico a ferramenta da
pesquisa.
Diante de um cenário onde essa fer...
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De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 48) esses dados primários podem ser
coletados de cinco maneiras: pesquisa de in...
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lavouras. O que se estendeu até 1620, quando Martim de Sá, o novo donatário da
região, trouxe índios Tupiniquins coloni...
25
No início do século XIX, houve uma expansão econômica em Mangaratiba
que se deu pelo tráfico de escravos e pelo escoame...
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(MANGARATIBA, 2014), gerando um quadro de completo abandono (EXPLORE
VALE, 2014).
Guia da Cultura do Rio de Janeiro (20...
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Frente a essa crise, a banana, que existia em abundância no início da
colonização e dera o nome ao município se tornou ...
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Sua área corresponde a 16.8% da região da região da Costa Verde e
juntamente com Angra dos Reis e Paraty, Mangaratiba (...
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Figura 5: Orla de Itacuruçá.
Fonte: Site Viagem na Boa (2014).
Figura 6: Orla de Muriqui.
Fonte: Blog Luciana Turismo J...
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Figura 7: Ruínas de teatro na Praia do Saco, distrito de São João Marcos.
Fonte: Pinto, A.M.(2014)
Figura 8: Praia Gran...
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Essa característica de cidade turística é adotada pela administração do
município que por meio da Seção VII do Plano Di...
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Em Itacuruçá, o visitante pode apreciar a beleza das praias limpas e
propícias à prática de esportes náuticos (como mer...
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3. MEDOTOLOGIA DA PESQUISA
Quanto à caracterização com base nos objetivos, a pesquisa compreende-se
como exploratória v...
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obtenção de forma mais sistemática e ordenada sobre as variáveis que intervêm na
investigação em relação a população ou...
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estruturada foi organizada sob a ótica dos indicadores: produto, preço, praça e
promoção, a fim de reunir informações a...
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4. ARESENTRAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
As pousadas do município de Mangaratiba serão descritas nesta seção a
partir de sua...
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4.1.2 Idade das pousadas
Quanto ao ano de criação das pousadas, são de 1990, 1998, 2000, 2009,
2011 e 2013.
4.1.3 Estru...
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Gráfico 1: Desenvolvimento de programas de treinamento
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Pousadas que
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programas de
treinamento para o...
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Quadro 3: Serviços ofertados pelas pousadas.
SERVIÇOS OFERTADOS
NÚMEROS
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PORCENTAGEM (%)
Recepção (24 horas) 3...
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Contudo, nenhuma pousada desenvolve medidas permanentes de
sensibilização para os hóspedes em relação à sustentabilidad...
41
que decidimos ampliar a ideia [...]”. Ou como bem narra a Gestora de B, uma
pousada criada no ano de 2013, localizada n...
42
4.2.2 Planejamento Estratégico
Quanto ao planejamento estratégico posterior a criação da pousadas, duas
das seis possue...
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4.2.3 Definição do público das pousadas
A pesquisa pode constatar que 100% dos gestores sabem quem são seus
clientes (f...
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no fim de semana por turistas de lazer. Um público vindo da região do Grande Rio e
dos estados de São Paulo e Minas Ger...
45
responsáveis pela maior movimentação durante o fim de semana e feriados. Sendo
um público composto de forma bem diversi...
46
Na entrevista foi solicitado que cada um dos gestores quantificasse o nível de
importância dado a busca por informações...
47
Os métodos utilizados para obtenção dessas informações são o telefone, a
internet e a cooperação de amigos que se hospe...
48
E depois, se você for pela Rio-Santos, tem o trevo de Mangaratiba e depois
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49
[...] a gente usa na Zona Oeste. Mais precisamente em Campo Grande e
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Quadro 4: Presença nas redes sociais
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Quadro 5: Sites de divulgação de produtos hoteleiros
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Pousada B
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55
que trabalhasse de alguma forma com o turismo ia participar desse curso,
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56
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cooperativas de táxi, restaurantes, barcos e agências de ...
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer da pesquisa foi possível ouvir relatos sobre as diferentes
realidades e perspectiva...
58
Quanto ao conhecimento do público todos os gestores titubearam ao tentar se
recordar ou formular de improviso um perfil...
59
ainda é pouco explorada em Mangaratiba. Apenas 1/6 dos gestores disse investir
em anúncios em buscadores. Um ponto a me...
60
REFERÊNCIAS
BENI, M. C. 2001. Análise estrutural do turismo. 8. ed. São Paulo: Senac.
BROOKS, Ian. Seu cliente pode pag...
Tcc anderson-moreira-pinto-a gestão hoteleira orientada para o marketing - estudo de caso em pousadas de mangaratiba
Tcc anderson-moreira-pinto-a gestão hoteleira orientada para o marketing - estudo de caso em pousadas de mangaratiba
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Trabalho de Conclusão de Curso de Anderson Moreira Pinto apresentado à Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Hotelaria, sob orientação do (a) Professor (a) Msc. Denise Carvalho Takenaka e coorientação do Professor Msc. André Lacerda Batista de Souza.

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  1. 1. UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – ICSA MBA EM HOTELARIA A GESTÃO HOTELEIRA ORIENTADA PARA O MARKETING: ESTUDO DE CASO NAS POUSADAS DE MANGARATIBA/RJ Anderson Moreira Pinto Orientadora: Profª M. SC. Denise Carvalho Takenaka Co-orientador: Prof. M. SC. André Lacerda Batista de Souza Seropédica 2014
  2. 2. UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – ICSA MBA EM HOTELARIA A GESTÃO HOTELEIRA ORIENTADA PARA O MARKETING: ESTUDO DE CASO NAS POUSADAS DE MANGARATIBA/RJ Anderson Moreira Pinto Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Hotelaria, sob orientação do (a) Professor (a) Msc. Denise Carvalho Takenaka e co- orientação do Professor Msc. André Lacerda Batista de Souza. Seropédica 2014
  3. 3. A GESTÃO HOTELEIRA ORIENTADA PARA O MARKETING: ESTUDO DE CASO NAS POUSADAS DE MANGARATIBA/RJ Anderson Moreira Pinto Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Federal Rural de Rio de Janeiro, como requisito parcial para a obtenção do título Especialista em Hotelaria. Aprovado em ____/____/____. Banca Examinadora ____________________________________________ Professora Msc. Denise Carvalho Takenaka (Orientadora) Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro ____________________________________________ Prof. Dr. Lélio Galdino Rosa Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro ____________________________________________ Professora Dra. Marcia Cristina Rodrigues Cova Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
  4. 4. DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos professores que passaram pelo meu caminho e me ensinaram a valorizar o poder do conhecimento, sem abrir mão dos valores mais simples que nos aproximam enquanto seres humanos.
  5. 5. AGRADECIMENTOS Agradeço à Deus por me permitir chegar aonde cheguei, diante dos obstáculos enfrentados ao longo do caminho. Em especial, agradeço ao meu pai e sócio por acreditar sempre nos conhecimentos adquiridos ao longo da especialização. E também à minha noiva, por ter tanta paciência em me ouvir durante todo o processo. Aos gestores das pousadas que me recepcionaram com tanta gentileza, confidenciaram-me alguns de seus segredos de gestão e me permitiram tentar entendê-los. Agradeço ainda minha família e, principalmente, aos amigos de turma e docentes que passaram pelo meu caminho durante o curso e me proporcionaram uma nova visão de mundo, mais crítica e voltada ao atendimento com qualidade excepcional. Dando louvável destaque aos professores que me auxiliaram nas horas mais desesperadoras, em especial meu co-orientador André Lacerda e a professora Isabela Fogaça. Agradeço à minha orientadora Denise Carvalho Takenaka por me orientar ao longo do projeto de pesquisa.
  6. 6. RESUMO O presente trabalho tem como objetivo principal analisar a postura estratégica de marketing adotada por gestores locais do ramo hoteleiro. Tendo em vista como pano de fundo seis pousadas da cidade de Mangaratiba, município do Rio de Janeiro localizado na Costa Verde. Diante disso, a pesquisa busca identificar características estruturais e organizacionais da hotelaria local, bem como as características de orientação de marketing adotadas pelos gestores a fim de compará-las como os pressupostos teóricos. Para tal fim, a coleta de dados foi realizada em duas etapas com os seis gestores selecionados aleatoriamente. Sendo dois deles do distrito sede (Mangaratiba), um de Itacuruçá, um de Praia Grande, um de Conceição de Jacareí e um da Serra do Piloto. Na primeira etapa o instrumento utilizado para a coleta de dados foi questionário fechado, a fim de identificar variáveis estruturais e organizacionais como o número de quartos, leitos, serviços oferecidos, condições de pagamento, número de colaboradores e práticas de sustentabilidade. Na segunda etapa do estudo foi utilizada entrevista estruturada que possibilitou conhecer de forma mais detalhada a história da criação das pousadas, as definições organizacionais, as políticas de recursos humanos (seleção, perfil de colaboradores e treinamentos), as estratégias de segmentação, a utilização da pesquisa como ferramenta de conhecimento do mercado, as formas de divulgação dos meios de hospedagem, o conhecimento do seu produto turístico e dos preços praticados, bem como o tipo relacionamento gerado com poder público. A análise de dados foi feita através de estatística básica e Análise de Conteúdo das entrevistas. Portanto, frente ao questionamento inicial da pesquisa foi possível conhecer o estilo de gestão do hoteleiro da cidade de Mangaratiba, as características dos estabelecimentos, o mix do produto hoteleiro ofertado, as forças, fraquezas e as necessidades. Palavras–chave: Marketing; Hotelaria; Gestão
  7. 7. ABSTRACT The following essay shows us as main goal the structures of marketing generally used by local hostel managers. Everything is based on six different places located in Magaratiba, a small city on Costa Verde of Rio de Janeiro. Bearing it in mind this research defines structural qualities and discipline of the hospitality industry as well as how these management departments do their marketing orientation. Then it would be possible to compare these informations to an assumption of a theory. These information gathering was done in two steps with all six managers choosen randomly through Mangaratiba’s neighbourhoods. Two of them were from Downtown, one from Itacuruça, one from Praia Grande, one from Conceição de Jacareí and the last one from Serra do Piloto. For the first step it was used a form which each of them had to fill in with informations about their organization and company structure like number of rooms, number of beds, service provided, payment conditions, number of employees and sustainability. In the second step the method used was an interview to understand better their company’s foundation history, information about their organization, human reasorce policy (like job interviews, employee’s profile and training) marketing strategies, if they do researches about the hospitality industry, use of advertisements, knowledge in tourism field and rates and its relation with the Government. All relevant matters was done based on the interviews. Therefore, this piece shows the hospitality management skills adopted in Mangaratiba city, all their characteristics, the hospitality industry itself, their weakness and strength and needs. Keywords: Marketing, Hospitality; Management
  8. 8. LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES CADASTUR - Sistema de Cadastro de pessoas físicas e jurídicas que atuam no setor do turismo. FNRH - Ficha Nacional de Registro de Hóspedes IBGE -Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística INEPAC-Instituto Estadual do Patrimônio Cultural RJ – Rio de Janeiro SBCLASS - Sistema Brasileiro de Classificação dos Meio de hospedagem SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas TCE-RJ - Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro WTO - World Trade Organization
  9. 9. LISTA DE GRÁFICOS, FIGURAS E QUADROS FIGURA 1 - CARACTERÍSTICAS DE UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA O MARKETING.......21 FIGURA 2 – MAPA DA CIDADE DE MANGARATIBA .................................................21 FIGURA 3 – IGREJA MATRIZ DE NOSSA SENHORA DA GUIA ................................21 FIGURA 4 – CAIS DE CONCEIÇÃO DE JACAREÍ ......................................................21 FIGURA 5 – ORLA DE ITACURUÇÁ ...........................................................................21 FIGURA 6 – ORLA DE MURIQUI ................................................................................21 FIGURA 7 – RUÍNAS DE UM TEATRO NA PRAIA DO SACO ....................................................21 FIGURA 8 – PRAIA GRANDE ........................................................................................30 QUADRO 1 – IDENTIFICAÇÃO DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA.....................................36 QUADRO 2 – NÚMERO DE QUARTOS OFERTADOS. ..........................................................37 GRÁFICO 1 – DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO................................38 QUADRO 3 – SERVIÇOS OFERTADOS PELAS POUSADAS...................................................39 QUADRO 4 – PRESENÇA NAS REDES SOCIAIS .................................................................50 QUADRO 5 – SITES DE DIVULGAÇÃO DE PRODUTOS HOTELEIROS......................................51
  10. 10. SUMÁRIO INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 12 2. REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................................... 15 2.1 O PRODUTO HOTELEIRO................................................................................................... 15 2.2 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ............................................................................................ 16 2.2.1 Definição do Negócio.............................................................................................. 18 2.3 O MARKETING NAS ORGANIZAÇÕES................................................................................... 19 2.4 O MUNICÍPIO DE MANGARATIBA E O TURISMO .................................................................... 23 2.4.1 O setor de pousadas de Mangaratiba .................................................................... 27 3. MEDOTOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................................ 33 4. ARESENTRAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.................................................................... 36 4.1.1 Localização............................................................................................................. 36 4.1.2 Idade das pousadas ............................................................................................... 37 4.1.3 Estrutura ................................................................................................................. 37 4.1.4. Mão de obra........................................................................................................... 37 4.1.5 Serviços Ofertados ................................................................................................. 38 4.1.6 Ações sustentáveis................................................................................................. 39 4.1.7 Formas de pagamento............................................................................................ 40 4.2 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS ............................................................................................... 40 4.2.1 Como nascem as pousadas em Mangaratiba ........................................................ 40 4.2.2 Planejamento Estratégico....................................................................................... 42 4.2.3 Definição do público das pousadas........................................................................ 43 4.2.4 Como fazem para conhecer os seus clientes......................................................... 45 4.2.5 A competitividade entre as pousadas..................................................................... 46 4.2.6 As formas de divulgação ........................................................................................ 48 4.2.7 A Presença na internet ........................................................................................... 49 4.2.8 - Integração............................................................................................................. 51 4.2.9 Parcerias................................................................................................................. 52 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................. 57 REFERÊNCIAS........................................................................................................................ 60 ANEXOS................................................................................................................................... 69 DADOS DA EMPRESA ........................................................................................................ 69 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 69 RECUSOS HUMANOS ........................................................................................................ 69 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO .................................................................................................. 70 SOBRE A FERRAMENTA DE PESQUISA....................................................................................... 71 QUANTO AOS CONCORRENTES ................................................................................................ 71 QUANTO AO PRODUTO DA POUSADA ........................................................................................ 72 QUANTOS AS ESTRATÉGIAS DE DIVULGAÇÃO DA POUSADA ........................................................ 72
  11. 11. SOBRE OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................................................ 75 SOBRE FORMAS DE CONTATO.................................................................................................. 75
  12. 12. 12 INTRODUÇÃO No início do século XXI, frente às diferentes formas de conectividade presentes no dia a dia das pessoas, por meio de smartphones, tablets, nootbooks, computadores e demais aparelhos eletrônicos abrem-se novos canais de comunicação e, onde antes quase não existiam opções, passaram a estar disponíveis múltiplas possibilidades de consumo de bens, produtos e serviços. Em especial, ficou evidente a quantidade de pequenas empresas existentes, as quais tentam conquistar mercado através da oferta de serviços específicos. Este cenário começou a ser formado a partir da década de 1990, frente ao desenvolvimento da atividade empreendedora de forma mais sistemática no Brasil e o fortalecimento da indústria de produtos do setor da informática. Nesta década, variedades de empresas foram criadas e encerraram suas atividades, assim como outras que continuam no mercado oferecendo soluções para necessidades apresentadas. Neste processo de abertura, continuidade e perpetuação destas empresas, torna-se evidente a importância do papel exercido pelo marketing na tarefa de identificar oportunidades e atender as necessidades dos clientes, gerando inovações, criando valor e até mesmo ampliando a oferta de produtos já existentes. Segundo Grönroos (2009, p.6) o caminho do sucesso ou do fracasso de uma empresa de serviços começa a se definir a partir da perspectiva estratégica que ela adota, podendo ser voltada para serviço, produto central, preço ou imagem. Na mesma linha de pensamento, Castelli (1991, p.12) afirma que vivemos em um mundo caracterizado pelo dinamismo das transformações e pela hegemonia do cliente. E para que a empresa se mantenha competitiva no mercado, ela deve estar conectada a estes fatores. Nesta realidade onde produtos e serviços são apresentados ao mercado em demasia, destacam-se pela importância dada à compreensão das necessidades do público as empresas que ofertam serviços turísticos. Mais especificamente meios de hospedagem, os quais como uma extensão da oferta turística.
  13. 13. 13 Ainda considerando a perspectiva estratégica, percebe-se no estado do Rio de Janeiro, grande interesse turístico na região da Costa Verde, litoral sul do estado, que tem como destinos turísticos clássicos a Ilha Grande, Angra dos Reis e Paraty. A presente investigação se propõe a responder a seguinte questão-chave: as pousadas de Mangaratiba são caracterizadas como empresas orientadas para o marketing? Partindo desta questão a pesquisa tem como objetivo geral analisar a utilização estratégica de marketing adotada pelas pousadas de Mangaratiba/RJ enquanto micro e pequenos empreendimentos hoteleiros. Tendo ainda como objetivos específicos: caracterizar a hotelaria local, identificar as estratégias adotadas pelos gestores e compará-las às nove variáveis capazes de identificar organizações orientadas para o marketing. Metodologicamente esta pesquisa utilizou-se de uma abordagem exploratória qualitativa, por meio de estudo de casos em que foram ouvidos representantes de seis pousadas de Mangaratiba localizadas nos distritos de Mangaratiba (sede), Itacuruçá, Praia Grande, São João Marcos e Conceição de Jacareí. Quanto aos instrumentos utilizados para a coleta de dados foram utilizados questionário fechado e entrevista estruturada. No que tange a análise dos dados, foram utilizadas as técnicas de análise do discurso. A escolha pela análise nos estabelecidos meios de hospedagem deu-se em função deste tipo de empreendimento estar mais próximo da realidade do pequeno empreendedor, como é o caso do autor, e em função da configuração estrutural- legal expressar um relacionamento mais próximo, informal e valorativo com os clientes e, ainda, por apresentarem maior abertura para construção de soluções criativas frente às adversidades como a falta de verba, conhecimento técnico ou mão de obra qualificada. A justificativa da pesquisa quanto à produção acadêmica se dá em função da expansão do setor e das ofertas que se mostram crescentes e enfatizam a necessidade de ampliar a produção científica voltada à área de gestão e marketing de pequenos estabelecimentos hoteleiros. Teixeira (2004) afirma que no Brasil são muito escassos os estudos publicados que enfocam gestão de empreendimentos turísticos, e mais escassos ainda se voltados a pequenos empreendimentos
  14. 14. 14 hoteleiros, mesmo sendo em maior número se comparados às médias e grandes empresas hoteleiras. Tomazzoni e Bock (2013) também comprovam essa escassez produtiva em seu estudo bibliométrico sobre produção voltada para estratégias de marketing do ano de 2008 ao ano de 2012. Especificamente tratando do município de Mangaratiba, não foram encontrados trabalhos publicados em bancos de artigos e revistas sobre o assunto. A seguir a estrutura do trabalho se divide em quatro partes. Na primeira delas é abordado o referencial teórico utilizado na pesquisa, na segunda encontra-se a metodologia utilizada, posteriormente a apresentação dos dados do estudo e na quarta parte se encontram as considerações finais.
  15. 15. 15 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 O Produto Hoteleiro De acordo com Beni (2001) o produto hoteleiro é visto como oferta agregada ao lado de transportes, restaurantes, lojas de conveniências etc., frente à existência daquilo que ele denomina como oferta original, ou a matéria-prima do produto turístico total, nesse caso bens naturais ou culturais. Para Castelli (1991) é definido como um conjunto de bens e serviços que visam satisfazer o cliente. Neste caso, sendo constituídos por bens tangíveis (apartamentos, salas, quartos etc.) e intangíveis (serviços, reservas, atendimento). Morrison (2012) destaca a acentuada variabilidade dos produtos do setor de hospitalidade e turismo que são oferecidos aos consumidores. Estes compõe o que o autor apresenta como mix de serviços/produtos e abarca elementos visíveis (com comportamento, aparência e uniformes das equipes; exteriores dos prédios; equipamentos; mobília; sinalização; comunicação com consumidores e outros públicos) e invisíveis (membros que não são vistos). Castelli (1991) explica que o que distingue os serviços dos bens é o caráter de imaterialidade e intangibilidade. Sendo a imaterialidade característica do produto hoteleiro captada a partir da experiência de vida e do estado emocional de cada cliente, e de todas as sensações geradas a partir de então. De acordo com Beni (2001) o produto hoteleiro total é único, não existindo dois iguais, mesmo quando instalados no mesmo lugar. Para o autor, a quantidade de variáveis envolvidas no composto torna a percepção de cada cliente diferente. Castelli (1991) acrescenta a característica estática deste tipo de produto (os consumidores que devem ir até ele); produção, distribuição e consumo acontecem no mesmo lugar e na mesma hora; o produto hoteleiro não é estocável (sua diária tem prazo de validade); faz parte de um pacote; dá direito ao uso, mas não a posse; é sazonal. Ikeda (1995) destaca que, na hora de definir o composto de produto, principalmente para as pequenas empresas, o mais indicado é a opção pelo menor número de itens de produto para conseguir atingir o que foi objetivado. Estratégia esta que se enquadra para pequenos empreendimentos como pousadas,
  16. 16. 16 empreendimento de característica horizontal, composto de no máximo 30 unidades habitacionais e 90 leitos, com serviços de recepção, alimentação e alojamento temporário, podendo ser em um prédio único com até três pavimentos, ou contar com chalés ou bangalôs (SBCLASS, 2014). 2.2 Segmentação de mercado O mercado do século XXI se caracteriza pela ausência de limites geográficos. Com a globalização, a internet tornou acessível a oferta e aquisição de uma gama de produtos e serviços aos consumidores (COBRA, 2009). Neste cenário, cabe aos dirigentes de negócios terem um cuidado maior com a caracterização de seu cliente, ou público-alvo, tornando-se muito importante o processo de segmentação do mercado. A segmentação de mercado de acordo com Morrison (2012) é a divisão do mercado geral para um determinado grupo de pessoas com características em comum, os segmentos de mercado ou mercado-alvo. De acordo com Kotler e Keller (2006) um segmento de mercado consiste em um grande grupo de consumidores que possuem as mesmas preferências. Para Ikeda (1995) essa divisão deve ser vista como uma técnica capaz de auxiliar uma pequena empresa a adaptar seus produtos ou serviços as exigências do grupo-alvo. Ainda segundo a autora, por meio da segmentação de mercado a organização pode desenvolver um discurso que se adeque ao segmento objetivado. O que é reforçado por Cobra (2009) ao explicitar que o processo de segmentação de mercado possibilita formulações estratégicas e táticas que visam atender de forma mais ampla e dirigida as expectativas, necessidades e desejos de consumo de cada segmento do mercado. Diante disso Brown (2001) adverte que sem a abordagem concentrada a organização pode falhar em alcançar uma aceitação ou porcentagem de aceitação efetiva da oferta ou então acabar gastando muito com promoções, propaganda e premiações que não rendem retorno sobre o investimento. Vista sob a ótica hoteleira, a segmentação de mercado faz com que o estabelecimento encontre em um grupo de pessoas com características similares e homogêneas sua clientela (CASTELLI, 1991).
  17. 17. 17 Para empresas, de modo geral, a segmentação de mercado tem grande importância porque representa investimento. Os recursos alocados para cada segmento de mercado significam melhor uso dos orçamentos publicitários e outros gastos dirigidos ao segmento do mercado (COBRA, 2009, p.123). Ainda como benefícios da segmentação do mercado são passíveis de observação: o uso mais eficaz das verbas de marketing; compreensão mais clara das necessidades e anseios de grupos de clientes selecionados; posicionamento mais eficaz; maior precisão no uso de técnicas promocionais (MORRISON, 2012, p.147); melhores oportunidades de vendas; melhor utilização dos recursos financeiros; melhor adequação do produto às necessidades dos mercados visados (CASTELLI, 1991, p.33); economia de escala para empresas turísticas; aumento da concorrência de mercado; criação de políticas de preços e de propaganda especializada; promoção de maior número de pesquisas científicas (BENI, 2001, p.170); possibilidade de criar para empresas de menor porte “nichos” nos quais as grandes empresas não estão capacitadas a competir, dado o insuficiente volume de mercado (IKEDA, 1995, p.53). No que tange o marketing Grönroos (2009, p.170) afirma que a abordagem de marketing de massa atualmente é menos eficaz e menos lucrativa. Para o autor isso se deve ao fato de mais e mais mercados estarem maduros e com excesso de oferta. De acordo com Morrisson (2012, p.150) é possível haver segmentação geográfica, demográfica ou socioeconômica, psicográficas, comportamentais e, até mesmo, relacionadas ao produto e/ou canal de distribuição. Enquanto que para Kotler (1992, p.320 apud IKEDA, 1995, p.53) as duas principais abordagens de segmentação são referentes as características do consumidor (geográficas, demográficas e psicográficas) e às respostas do consumidor: ocasião; benefícios; taxa de uso; atitude. Segundo Castelli (1991, p.33) o mercado pode ser segmentado a partir de vários critérios: sócio demográficos; sócio profissionais; socioculturais e psicológicos; geográficos; comportamentais. Para Beni (1998, p.171) a melhor maneira de estudar o mercado turístico é através da segmentação. Definida pelo autor com a técnica estatística que possibilita
  18. 18. 18 decompor a população em grupos homogêneos. Proporcionando ao estrategista hoteleiro conhecimento dos principais destinos geográficos e tipos de transporte, composição demográfica dos turistas como faixa etária e clico de vida, nível econômico ou nível de renda, incluindo a elasticidade do preço, escolaridade, ocupação, estado civil e estilo de vida e até o motivo da viagem, muito utilizado no mercado de hospitalidade e turismo (MORRISON 2012, p.153). Para Castelli (1991 p. 34 e 35) o mercado turístico pode ser classificado em função do tipo de viagem realizada. Podendo ser de negócios, turismo e congressos. Enquanto que para Beni (2001, p.170) os motivos de uma viagem são um pouco mais amplos, podendo ser turismo de descanso ou férias, turismo de negócios e de compras, turismo desportivo, turismo ecológico, turismo rural, turismo de aventura, turismo religioso ou cultural, científico, gastronômico, estudantil, de congressos, convenções, encontros e similares, familiar e de amigos, de saúde ou médico- terapêutico. Portanto, diante dos referenciais, entende-se que os consumidores devem ser agrupados por suas características individuais ou ainda pelo seu tipo de consumo similar (COBRA, 2009, p.123). E se tratando de uma micro ou pequena empresa, por exemplo um empreendimento hoteleiro com menos 50 quartos e menos de 10 funcionários (WTO, 2000 apud TEIXEIRA, 2004, p.24), com recursos limitados, o procedimento mais sensato é a estratégia de identificar e servir segmentos muito pequenos para as grandes empresas, porém com tamanho suficiente para o seu porte (IKEDA, 1995, p.55), evitando assim o uso desnecessário de recursos. 2.2.1 Definição do Negócio De acordo com Cobra (2009, p.46) a missão corporativa de uma empresa se divide em duas: missão econômica e missão social. A primeira delas, se atuante em um sistema capitalista, é obter lucratividade, tornando o negócio viável e rentável. Quanto à missão social, é vista como o papel que a organização desenvolve no ambiente em que atua, sendo ele o interno (colaboradores, clientes e parceiros) e o externo, observado enquanto comunidade externa, bairro, cidade ou até país. O que vai de encontro à definição de Chiavenato (2004, p.220) que define a missão como o motivo pelo qual a organização foi criada e para quem ela deve servir. Enquanto que Kotler, Kartajaya e Setiawan (2004, p.46) definem a missão como a razão de ser de
  19. 19. 19 uma empresa, refletindo o propósito básico da própria existência da empresa. Devendo ser caracterizada de maneira mais fundamental possível, pois deve ser vista como algo que defenderá a sustentabilidade dela. Ao passo que a visão organizacional refere-se aonde a empresa está e onde ela gostaria de estar dentro de algum tempo (COBRA, 2009, p.46). Sob uma perspectiva mais completa Chiavenato (2004, p.234) explica que é a imagem que a organização tem de si mesma e de seu futuro. Para o autor, toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma e dos recursos de que dispõe. Do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados. Na mesma linha de pensamento Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010, p.46) definem a visão da organização como o que a empresa pretende ser e o que ela pretende realizar. Segundo os autores, para definir isso, uma empresa precisa criar um quadro mental do futuro com base na definição da missão coorporativa. Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) definem os valores como padrões de comportamentos institucionais da corporação que se articulam. Segundo os autores, os valores articulam um conjunto de prioridades coorporativas e tentativas de gestão para incluí-los em suas práticas, o que fortalecerá os comportamentos que beneficiem a empresa e a comunidade dentro e fora. 2.3 O Marketing nas Organizações De acordo com Morrison (2012, p.13) ser orientado para o marketing se torna- se essencial para qualquer empresa no ambiente competitivo de hoje. No entanto, para isso, é necessária a aceitação e adoção do conceito de marketing por parte das organizações de todos os tamanhos e configurações estruturais. Afinal, a maior parte das empresas, independentemente do seu tamanho, têm a missão de gerar lucro, ou como define Cobra (2009, p.46) a missão econômica, por meio de transações e relacionamentos com os consumidores. Em consonância com essa visão de mundo Brooks (2006) ressalta que o caminho para manter clientes no futuro é ir além do que eles querem no presente. O que vai de encontro à função do marketing apresentada por Kotler e Keller (2006,
  20. 20. 20 p.4) ao afirmarem que marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas de modo lucrativo. Por definição da American Marketing Association (2014) marketing é visto como atividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para os consumidores, clientes, parceiros e sociedade em geral. Tendo como propósito, segundo Grönroos (2009, p.26), identificar e estabelecer, manter e aprimorar, quando necessário, encerrar relacionamentos com clientes (e outras partes) de modo que sejam atendidos os objetivos de todos os lados. Quanto à acepção do termo Marketing de Hospitalidade Morrison (2012, p.4) entende como processo contínuo e sequencial através do qual a gestão no setor de hospitalidade e turismo planeja, pesquisa, implementa, controla e avalia as atividades elaboradas para satisfazes tanto as necessidades e os anseios dos clientes como os objetivos de sua própria organização. No que tange o conceito de marketing de hospitalidade Tan, Tse e Wong (2009, p.1) definem como um tipo bem peculiar, por mesclar o tangível com o intangível: Hospitality marketing is unique because it deals with the tangible product, like a bed in the hotel or food in the restaurant, but it also deals with the intangible aspects of the hospitality and tourism industry. It is about the experience in a trip and social status it brings eating in a fine-dining restaurant. Hospitality marketing is very critical in the success of any hospitality and tourism product, organization and tourist destination. Proper marketing effort promotes a product or service that fills the needs and wants of the consumers and at the same time, bring profits to the organization or country that features it. Morrison (2012, p.13-15) afirma ser possível identificar organizações orientadas para o marketing por meio de nove características (figura 1): as necessidades dos clientes são prioridades; a pesquisa de marketing é uma atividade contínua extremamente importante; as perspectivas dos clientes sobre a organização são conhecidas; revisões frequentes são feitas sobre os pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes; o valor do planejamento de longo prazo é
  21. 21. 21 completamente apreciado; o escopo de negócios ou atividades é amplamente definido, e a mudança é vista como inevitável; a cooperação interdepartamental é valorizada e encorajada; a cooperação com organizações complementares é reconhecida como válida; a mensuração e avaliação das atividades de marketing são realizadas frequentemente. Figura 1 - Características de uma organização orientada para o marketing. Fonte: MORRISON, 2012, p.14. Segundo Brown (2001) para ser bem sucedidas as organizações precisam entender melhor o que os clientes querem. Para Cobra (2009, p. 53) elas precisam analisar com frequência o seu meio ambiente externo e interno para conhecer o mercado em que atuam e outros em que possam vir a atuar, podendo assim criar estratégias com mais acertos. Talvez seja esse o motivo de seis das nove características inerentes à empresas orientadas para o marketing apresentadas por
  22. 22. 22 Morrison (2012, p.13-15) possuírem como pressuposto básico a ferramenta da pesquisa. Diante de um cenário onde essa ferramenta de marketing é enxergada como uma atividade contínua, as perspectivas e necessidades dos clientes sobre a organização passam a ser conhecidas, bem como pontos fortes e fracos de empresas que ofertem produtos substitutos. Novas possibilidades que exigem a valorização planejamento de longo prazo são descobertas, bem como as ações e estratégias que deram certo ou não, por meio da mensuração e avaliação das atividades de marketing (MORRISON 2012, p.13-15). Sobre a pesquisa Castelli (1991, p.46) afirma ser necessária para o profissional hoteleiro decidir melhor. Conhecer o ambiente dentro do qual sua empresa está inserida, buscar maior conhecimento do cliente, do concorrente e do ambiente, são apontados pelo autor como meios mais efetivos para o processo de tomada de decisão. Tal como Castelli (1991), Ikeda (1991, p.214) enfatiza em seu estudo que a existência de um eficiente sistema de informação é o alicerce sobre o qual toda atividade de planejamento e controle deverá sustentar-se. Entretanto, Kotler e Keller (2006 p.99) ressaltam que a pesquisa não deve se limitar somente a grandes empresas com grandes orçamentos e departamentos de pesquisa de marketing. Nas empresas pequenas, a pesquisa de marketing poderá ser conduzida por todos os funcionários e pelos clientes também. Pensamento corroborado por Ikeda (1995, p.48) ao afirmar que a melhor fonte de informações para administradores de pequenas empresas é o contato direto com o cliente, devido à relação de proximidade. Quanto as formas de coleta de dados, segundo Cobra (2009, p.54), podem se dar por meio de dados secundários, que são publicados em jornais, revistas, boletins de associações de classe, anuários estatísticos de institutos de pesquisa e ainda dados internos da empresa, e por dados primários que são obtidos através de um projeto formal de pesquisa.
  23. 23. 23 De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 48) esses dados primários podem ser coletados de cinco maneiras: pesquisa de informação; pesquisa de grupo de foco; levantamentos; dados comportamentais; pesquisas experimentais. Enquanto que para Castelli (1991) as fontes de informação podem ser internas como fichas de cadastro dos hóspedes (FNRH), fichas sociais, estatísticas sobre taxa de ocupação e vendas, planos de reservas, sugestões dos funcionários, livro de ocorrência, etc. E externas, anuários estatísticos, revistas especializadas, pesquisas feitas por órgãos públicos ou de classe, planos de desenvolvimento etc. Ainda segundo Castelli (1991) existem vários métodos de se pesquisar o mercado: observação direta, experimentação, painel, enquete, telefone e entrevista. 2.4 O Município de Mangaratiba e o Turismo De acordo com registros apresentados pela Prefeitura Municipal de Mangaratiba (2014), pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (2014), pelo Instituto Estadual do Patrimônio Cultural – INEPAC (2014), pelo site Mapa de Cultura (2014) e pelo Guia Cultural do Rio de Janeiro (2014), a história de Mangaratiba teve início no século XVI, mais precisamente no ano de 1534, por conta das divisões das Capitanias Hereditárias. Naquela época, pouco interesse foi despertado no donatário das terras, Pero Lopes de Souza, da Capitania de Santo Amaro, fato que gerou aquilo descrito pelo Guia Cultural (2014) como uma “Colonização Precária”, por conta da resistência imposta pelos Índios Tomoios, habitantes da região. Segundo o Guia Cultural do Rio de Janeiro (2014, p.4): A tribo não se deixava colonizar facilmente pelo homem branco, pois possuía uma estrutura social bem organizada e era hábil na guerra. Confeccionando utensílios mortais para lutar com outros índios. Com a agricultura desenvolvida, mantinha o sustento com caça e farta pesca. Os Tomoios conheciam a floresta como ninguém e conseguiam driblar as diversas investidas dos portugueses ao longo dos anos. De acordo com o INEPAC (2014), os índios não davam trégua aos desbravadores que buscavam o povoamento da região, transformando o local em um campo de batalha sangrento, caracterizado por saqueamentos e destruição das
  24. 24. 24 lavouras. O que se estendeu até 1620, quando Martim de Sá, o novo donatário da região, trouxe índios Tupiniquins colonizados de Porto Seguro, Bahia, sob os cuidados dos jesuítas, para fazer o aldeamento da região e combater os Tomoios nesse período de lutas. Já, de acordo com o IBGE (2014), foi no ano de 1615 que os Tupiniquins já catequizados por jesuítas chegaram às terras de Martim de Sá e fixaram-se no local denominado Cabeça Seca, onde começaram a desenvolver o processo de aldeamento da Ilha de Marambaia e da Praia de Ingaíba. Entretanto, a Ilha de Marambaia e a Praia de Ingaíba não foram sedes de povoamento por muito tempo. Depois de alguns anos, o inimigo do processo evolutivo da região passou a ser as constantes tempestades tropicais que causou inundações nas habitações dos colonizadores, havendo, então, a necessidade de mudança desses locais (GUIA CULTURAL DO RIO DE JANEIRO, 2014). Como apresentado no site oficial da cidade de Mangaratiba (2014): Por causa dos fortes temporais que assolavam a Ingaíba e visando melhores condições físicas e topográficas, a povoação foi transferida em 1688 para o local onde hoje se localiza o Núcleo Urbano de Mangaratiba. Logo ergueu-se uma capela dedicada à Nossa Senhora da Guia, que existiu até 1785 quando iniciaram-se as obras para a construção de uma igreja no mesmo local. As obras prosseguiram durante dez anos e a igreja foi concluída em 1795. Após a transferência, houve mais confronto entre os índios e os desbravadores daquela região. Aos custos dos combates, o núcleo de Mangaratiba conseguiu prosperar e se tornou freguesia no dia 17 de janeiro de 1764, continuando pertencente a Angra dos Reis até o ano de 1818 e depois sendo transferido para Itaguaí (GUIA CULTURAL DO RIO DE JANEIRO, 2014). No ano de 1831, a freguesia de Mangaratiba foi elevada à categoria de vila com o nome de Nossa Senhora da Guia de Mangaratiba em homenagem à padroeira local (GUIA CULTURAL DO RIO DE JANEIRO, 2014). Entretanto, segundo o IBGE (2014), foi em dezembro de 1892, por meio do decreto nº36, que a emancipação de Mangaratiba foi regulamentada, tendo ela sido desmembrada dos municípios de São João Marcos, Angra dos Reis e Itaguaí.
  25. 25. 25 No início do século XIX, houve uma expansão econômica em Mangaratiba que se deu pelo tráfico de escravos e pelo escoamento da produção de café do médio Vale do Paraíba (MAPA DA CULTURA, 2014). Segundo o Guia Cultural do Rio de Janeiro (2012), o desenvolvimento dessas atividades proporcionou ao município experimentar um esplendor nunca antes visto e que provocou mudanças estruturais de grande significado na cidade, trouxe um maior desenvolvimento para a região, bem como consolidou uma aristocracia local que empreendeu a construção de diversos edifícios como suas residências urbanas, igrejas, um teatro, armazéns e trapiches (MANGARATIBA, 2014). Esse fenômeno de desenvolvimento econômico repentino ganhou maiores proporções nas regiões litorâneas do Brasil, conforme é narrado pelo Guia Cultural do Rio de Janeiro (2014, p.6): Todo o litoral do Brasil, bem como os municípios do Rio de Janeiro, passou a receber vários navios vindos da África que traziam mão de obra escrava para trabalhar nas lavouras de café. Mangaratiba lucrou com o comércio de escravos, pois, durante muito tempo, foi uma das principais atividades econômicas. Os desembarques eram feitos nos portos de Sahy e Marambaia. Em seguida, o comboio de escravos seguia pela Serra do Mar por várias cidades da região e acabava na capital do Rio de Janeiro. Ali, os negros alcançavam um valor mais alto. Já na segunda metade do século XIX frente às necessidades de locomoção provocadas pelo aumento de produção do café no Vale do Paraíba, foi criada por D. Pedro II a Estrada Imperial que ligava Mangaratiba a São João do Príncipe (MANGARATIBA, 2014). De acordo com a Fundação Mario Peixoto (2014), “o movimento diário da estrada era estimado em 70 caleças, o que denotava grande troca comercial entre as cidades”. Ainda segundo a Prefeitura Municipal de Mangaratiba (2014), com o aumento da produção de café na região, o aumento do fluxo comercial de escravos e de outros produtos, surgiram na cidade a figura dos barões, comendadores e até mesmo piratas atraídos pelas riquezas. O que tornou a vida na cidade mais luxuosa e agitada. Contudo, esse período de progresso não durou muito tempo
  26. 26. 26 (MANGARATIBA, 2014), gerando um quadro de completo abandono (EXPLORE VALE, 2014). Guia da Cultura do Rio de Janeiro (2014) aponta dois motivos para essa decadência: um deles foi a inauguração da Estrada de Ferro ligando Rio de Janeiro a São Paulo em 1870, o que diminuiu o fluxo de transações comerciais na cidade; E o outro foi a assinatura da Lei Áurea em 1888. Diante da crise, a cidade ficou vazia, sem ofertas de emprego ou capital circulante. Chegando a ser extinta, pelo decreto estadual nº 1 de 8 de maio de 1892 e tendo seu território anexado aos municípios de São João Marcos, Angra dos Reis e Itaguaí (IBGE, 2014). Nesse período, os portos de Mangaratiba e do Sahy ficaram desertos e inúmeras edificações foram abandonadas, tais como grandes solares, armazéns, o teatro, conforme atestam as ruínas do Saco de Cima e na Praia do Sahy (MANGARATIBA, 2014). Poucos resquícios do esplendor que abarcou Mangaratiba ainda podem ser encontrados no próprio município, entretanto, sem muitos registros oficiais dessa atividade econômica. Conforme relatado pelo blog Conversa de Historiadoras (2014): Já na primeira metade do século XIX, apesar da atividade negreira envolver enormes estruturas e milhares de pessoas, os que a ela se dedicavam intencionalmente não deixaram registros escritos. Quase todas as fontes históricas mencionando a atividade são produtos das tentativas de repressão, realizadas logo após a aprovação da primeira lei de abolição do tráfico em 1831 e, principalmente, ao longo da primeira metade da década de 1850, após a lei que finalmente “pegou”. Elas nos dão notícias de 500, 800 e até mil pessoas em um só desembarque. As Ruínas do Sahy, em Mangaratiba, bem em frente a restinga de Marambaia, são um testemunho eloquente da envergadura desse silêncio e do tamanho daquilo que se tentou esconder. Formados por extensas paredes de pedra, protegidas por densa vegetação, há muito tempo elas estão ali para serem vistas por quem tem olhos para ver, sem que historiadores ou documentos oficiais consigam precisar do que se trata.
  27. 27. 27 Frente a essa crise, a banana, que existia em abundância no início da colonização e dera o nome ao município se tornou fonte de renda naquele momento (GUIA CULTURAL DO RIO DE JANEIRO, 2014). De acordo com o Guia Cultural do Rio de Janeiro (2014), com a construção da estrada de ferro e a facilidade proporcionada por ela, os moradores do Rio de Janeiro passaram a enxergar a cidade de Mangaratiba como local de veraneio, investindo na construção de casas próximas aos núcleos urbanos, dando início ao surgimento do mercado imobiliário da região. A partir de 1942, com as permissões para construções na orla marítima de Muriqui, Praia do Saco e Itacuruçá, e com a construção da Estrada Rio-Santos em 1970 o turismo de veraneio foi instituído. 2.4.1 O setor de pousadas de Mangaratiba O município de Mangaratiba (figura 2) possui uma extensão territorial de 356,408 quilômetros quadrados que faz divisa com Angra dos Reis, Rio Claro e Itaguaí e uma população estimada em 2010 de 36.456 habitantes (IBGE, 2014). Figura 2: Mapa da cidade de Mangaratiba-RJ. Fonte: TCE-RJ (2013).
  28. 28. 28 Sua área corresponde a 16.8% da região da região da Costa Verde e juntamente com Angra dos Reis e Paraty, Mangaratiba (figura 2) tem na indústria do turismo e de veraneio sua maior expressão, graças à BR-101, conhecida como Rio- Santos, que atravessa todo seu território de leste a oeste. (TCE-RJ, 2013). De acordo com a Lei Orgânica do Município de Mangaratiba (1990), a cidade se divide administrativamente em seis distritos: Mangaratiba [sede] (figura 3), Conceição de Jacareí (figura 4), Itacuruça (figura 5), Muriqui (figura 6), São João Marcos (figura 7) e Praia Grande (figura 8). Figura 3: Igreja Matriz de Nossa Senhora da Guia, situada no distrito sede. Fonte: Site Wikipédia (2014). Figura 4: Cais de Conceição de Jacareí, porta de entrada para Ilha Grande. Fonte: Site Marcelle L.A (2014).
  29. 29. 29 Figura 5: Orla de Itacuruçá. Fonte: Site Viagem na Boa (2014). Figura 6: Orla de Muriqui. Fonte: Blog Luciana Turismo Jacarepaguá (2014).
  30. 30. 30 Figura 7: Ruínas de teatro na Praia do Saco, distrito de São João Marcos. Fonte: Pinto, A.M.(2014) Figura 8: Praia Grande. Fonte: Pinto, A.M. (2014) Em se tratando de números absolutos, Mangaratiba (sede) é visto com o distrito mais populoso com 16.257 habitantes, seguido de Muriqui com 10.241, Itacuruçá com 5.844 e Conceição de Jacareí com 4.114. Um outro fato sobre a habitação do município é que dos 31.673 domicílios, 55% são usados ocasionalmente, o que denota ao município uma característica fortemente turística (IBGE, 2010 apud TCE RJ, 2014, p. 10).
  31. 31. 31 Essa característica de cidade turística é adotada pela administração do município que por meio da Seção VII do Plano Diretor (2006) enfatiza a importância de se adotar uma Política do Turismo. Tendo como “objetivo promover e valorizar e aproveitar de modo sustentável a organização e o desenvolvimento da atividade turística no Município, em todos os seus segmentos”. Para o Guia Cultural do Rio de Janeiro (2014) todos distritos da cidade possuem uma diversidade de atrativos para os visitantes. O que, segundo Beni (2001, p.179), é compreendido como atratividade turística local. Podendo ser compreendida como o resultado de uma soma entre a oferta original e a oferta derivada ou agregada. Sendo a primeira delas observada em sua leitura como “bens livres”, composta por recursos naturais e culturais e entendida como matéria-prima do produto turístico total. Enquanto que a segunda é entendida com o conjunto de elementos tangíveis e intangíveis, como transportes, formas de alojamento, lazer e recreação, organizadores de viagens e agências de viagens, que visa satisfazer a demanda atraída pela oferta original. Assim sendo, as trilhas das Ilhas (de Itacuruçá, Jaguanum, Marambaia e Muriqui). A pedra de onde os escravos se suicidavam no Vale do Rio Sahy. A Estrada Imperial e suas ruínas no Saco de Mangaratiba, as cachoeiras (da Bengala, de Conceição de Jacareí, do Rubião, dos Escravos, dentre outras). As praias (Amparo, Anil, Atanásio, Axixá, Bela Vista, Brava, Cação, Cruz, Figueiras, Espinheiro, Goiaba, Grande, Guiti, Ibicuí, Ipiranga, Itaoca, Jacareí, Junqueira, Mangaratiba, Mansa, Muriquí, Olaria, Ribeira, Piedade, Saco, Saí, Saizinho, São Brás, São Francisco, Silva Rego, Sítio Bom, Stº. Antônio. E as Ilhas de Águas Lindas, Arrependidos, Bandolim, Bicho Grande, Bicho Pequeno, Bonita, Bonitinha, Cabritos, Cotiatá-Açú, Cotiatá de Fora, Cotiatá-Mirim, do Bernardo, do Lucínio, Escoteiros, Furtada, Guaíba, Guaibinha, Itacuruçá, Jaguanum, Jardim, Lage Grande, Marambaia, Pombeba, Saracuruna, Saraúna, Seno, Sionismo, Siri Pestana, Vigia Grande e Vigia Pequena). Os rios (Baioba, Bálsamo, Botafogo e muitos mais) bem como outros pontos turísticos (MANGARATIBA, 2014), podem ser considerados como a oferta principal do município, os motivos pelos quais turistas estariam dispostos a gastar seu tempo e dinheiro para chegar até eles (BENI, 1998, p.181). Conforme corrobora o Guia Cultural do Rio de Janeiro (2012, p.2):
  32. 32. 32 Em Itacuruçá, o visitante pode apreciar a beleza das praias limpas e propícias à prática de esportes náuticos (como mergulho e esqui aquático) e passeios de saveiro pelas diversas ilhas da região. Em Muriqui, as atrações são as dezenas de cachoeiras de águas cristalinas, constituindo piscinas naturais capazes de agradar aos turistas. Há, ainda, um programa de proteção aos macacos que deram nome à cidade. Em Conceição de Jacareí, antiga vila de pescadores, as pessoas encantam-se com a bela praia e a igrejinha rústica, atraindo multidões para comemorar o aniversário da padroeira. Em Serra do piloto, encontram-se as ruínas de São João Marcos, uma cidade parcialmente inundada pela construção de uma barragem. Praia Grande é famosa pelas montanhas convidativas a esportes radicais, como trilhas e escaladas. Enquanto oferta turística agregada, o SEBRAE (2011) apontou que a cidade de Mangaratiba em 2010 possuía 973 empresas. Deste total, 900 eram classificadas como micro, 57 como pequenas, 6 como médias e outras 10 como grandes empresas. Subdividindo-se nos setores de Serviços (com 530 empresas), Comércio (com 329), Indústria (com 95) e Agropecuária (19). No subgrupo de hotelaria, no ano de 2011, Mangaratiba contabilizou 18 estabelecimentos de hospedagem, sendo seis deles caracterizados como hotéis e 12 como pousadas. Dispondo 765 unidades habitacionais e uma capacidade para atender 1.713 hóspedes (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2014). Em suma, os números apontam que Micro e Pequenas Empresas de serviços e comércio estão em maior número, estando a Indústria em terceiro. Caracterizam também a pousada, como meio de hospedagem de maior presença na cidade. Entretanto, com presença digital no Cadastur (2014) somente três empreendimentos hoteiros: Hotel Mendonça; Clube Med e Hotel Portobello.
  33. 33. 33 3. MEDOTOLOGIA DA PESQUISA Quanto à caracterização com base nos objetivos, a pesquisa compreende-se como exploratória visto que tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com um problema inexplorado, gestão orientada para o marketing em pousadas de Mangaratiba, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses (GIL, 2002, p.41). Quanto aos procedimentos técnicos, utiliza-se o estudo de caso por meio da interrogação direta com os gestores das pousadas de Mangaratiba em número significativo, seis gestores, que representam metade das pousadas em um universo composto por 12 estabelecimentos desse porte no município (MINISTÉRIO DO TURISMO DO BRASIL, 2014), a fim de se conhecer as características de gestão de marketing, características estruturais e perfis dos gestores. De acordo com Gil (2014, p.54) por meio do estudo de caso é possível explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos, preservar o caráter unitário dos objetos estudados, descrever as situações dos contextos em que está sendo feita determinada investigação, formular hipóteses e desenvolver teorias, bem como explicar variáveis de determinado fenômeno em situações muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos. Segundo Cajueiro (2012, p.22) o estudo de caso envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que se permita seu amplo e detalhado conhecimento. No que tange a forma, a pesquisa terá uma abordagem qualitativa, uma vez que, segundo LOHN (2010, p.6, apud CAJUEIRO, 2012, p.23) as duas abordagens [qualitativa e quantitativa] não são excludentes o que permite quantificar, mesmo caracterizada como qualitativa. De acordo com Damasceno (2010) nas pesquisas qualitativas é de praxe o pesquisador buscar entender os fenômenos segundo a perspectiva dos envolvidos. Por meio técnicas como entrevista estruturada, observação do campo e análise do discurso. De acordo com Lakatos (1995), interpretação e atribuição de significados são característicos na pesquisa qualitativa e devem ser vistos como postos-chave da abordagem qualitativa. Quanto à coleta de dados, utiliza-se na primeira etapa o questionário fechado online e impresso que, de acordo com Dencker (1998), tem como finalidade a
  34. 34. 34 obtenção de forma mais sistemática e ordenada sobre as variáveis que intervêm na investigação em relação a população ou amostra determinada. Os questionários são definidos por Dencker (1998, p.146) da seguinte maneira: Os questionários são impressos e respondidos pelos entrevistados, devendo por esse motivo constar no seu início de uma boa explicação resumida dos objetivos da pesquisa, instrução para o preenchimento e agradecimento. Enquanto que Silva (2001) define o questionário como é uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante, o questionário deve ser objetivo, limitado em extensão e estar acompanhado de instruções. De acordo com o autor, este instrumento pode ser caracterizado com perguntas abertas e fechadas; abertas, quando o respondente descreve a sua opinião; e, fechada, quando tem a opção de pelo menos duas escolhas, como, sim ou não. Na segunda etapa, a entrevista estruturada foi utilizada como instrumento coleta de dados, sendo esta registrada em arquivo de voz. Segundo Dencker (1998) a entrevista é uma técnica indicada sempre que se tem necessidade de dados que não podem ser encontrados em registros ou fontes documentárias. O preenchimento dos questionários aconteceu via internet, sendo que em um dos seis gestores, foi aplicado no formato impresso pois o mesmo não tinha acesso à internet, no período que foi do dia 15 de julho de 2014 a 18 de agosto do mesmo ano. Quanto à aplicação das entrevistas, teve início dia 28 de julho de 2014 e foi encerrada em 21 de agosto de 2014. Foram ouvidos 6 gestores de pousadas e o tempo médio das entrevistas foi de 68 minutos. Quanto à análise dos dados a pesquisa utiliza-se de análise do conteúdo. Para Vergara (2005) este método se refere a fins de descoberta, confirmando ou não pressupostos já formadas e é baseado tanto em abordagens quantitativas como em qualitativas. Nas questões caracterizadas como abertas será utilizada a técnica de análise de conteúdo, pois, esta proporcionará um tratamento de dados mais adequado em relação aos resultados e indicadores dos entrevistados. Já as questões fechadas do questionário serão analisadas estatisticamente, pois, alcançam resultados em escalas. Para orientar a análise dos dados, a entrevista
  35. 35. 35 estruturada foi organizada sob a ótica dos indicadores: produto, preço, praça e promoção, a fim de reunir informações a respeito das circunstâncias envolvidas na criação dos estabelecimentos, do planejamento estratégico dentro das organizações, do perfil dos colaboradores que atuam nesses estabelecimentos e da visão deles quanto à obtenção de informações no que tange o fortalecimento da estratégia competitiva, bem como as formas de divulgação utilizadas e os relacionamentos das pousadas com pesquisa, tecnologia, concorrentes e parceiros.
  36. 36. 36 4. ARESENTRAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS As pousadas do município de Mangaratiba serão descritas nesta seção a partir de suas características estruturais e funcionais mediante as informações coletadas durante o estudo por meio do preenchimento de questionários e aplicação de entrevistas. O preenchimento do primeiro instrumento aconteceu no dia 15 de julho de 2014 e o último em 18 de agosto do mesmo ano. É relevante enfatizar que os pesquisadores optaram por não divulgar o nome dos entrevistados, a fim de preservar a identidade dos mesmos, bem como pontos de vista, características gerenciais, sendo para isto utilizados identificações fictícias. Segue abaixo a Quadro 1, que aponta identificação, localização da pousada, função e data do preenchimento. Quadro 1: Identificação dos Participantes da Pesquisa IDENTIFICAÇÃO LOCALIZAÇÃO FUNÇÃO PREENCHIMENTO Gestor de A Ibicuí (distrito sede) Recepcionista 16/07/2014 Gestora de B Mangaratiba (distrito sede) Proprietária e Gerente 15/07/2014 Gestora de C Praia do Saco (distrito de São João Marcos) Recepcionista e administradora 19/07/2014 Gestora de D Praia Grande Proprietária e Gerente 30/07/2014 Gestor de E Conceição de Jacareí Proprietário e Diretor 18/08/2014 Gestor de F Itacuruça Proprietário 18/08/2014 Fonte: Pinto, A.M., 2014. 4.1.1 Localização Dos seis pousadas do município de Mangaratiba que se disponibilizaram a participar do estudo 33,3% estão localizadas no distrito de Mangaratiba (sede).16,6% em Itacuruçá. 16,7% em Praia Grande. 16,7% em Conceição e 16,7% em São João Marcos.
  37. 37. 37 4.1.2 Idade das pousadas Quanto ao ano de criação das pousadas, são de 1990, 1998, 2000, 2009, 2011 e 2013. 4.1.3 Estrutura Das pousadas estudadas, 66,7% possuem de 1 a 10 quartos e 33,3% de 11 a 20 quartos. Em número de leitos, 50% das pousadas oferecem de 11 a 20. 16,7% oferecem de 21 a 30. 16,7% das pousadas oferecem de 41 a 50 e outros 16,7% das oferecem de 51 a 60 leitos. Conforme ilustra a Quadro 2: Quadro 2: Número de quartos ofertados. NÚMERO DE QUARTOS NÚMEROS ABSOLUTOS EM PORCENTAGEM (%) 01 a 10 4 66,7% 11 a 20 2 33,3% 21 a 30 - - 31 a 40 - - 41 a 50 - - 51 a 60 - - 61 a 70 - - 71 a 80 - - 81 a 90 - - Fonte: Pinto, A.M., 2014. 4.1.4. Mão de obra Das seis pousadas, 100% afirmam compor seu corpo de funcionários com até 9 trabalhadores. Entretanto, 66,7% dessas mesmas pousadas afirmam não desenvolver programas de treinamento para os empregados. Conforme ilustra o Gráfico 1:
  38. 38. 38 Gráfico 1: Desenvolvimento de programas de treinamento 33% 67% Pousadas que desenvolvem programas de treinamento para os funcionários. Pousadas que não desenvolvem programas de treinamento para os funcionários Fonte: Pinto, A.M., 2014. 4.1.5 Serviços Ofertados Em 100% das pousadas de Mangaratiba o hóspede encontra televisão em todos os quartos, acesso à internet nas áreas sociais, climatização (refrigeração/ventilação/calefação) adequada em todos os quartos, shampoo e sabonete e café da manhã. Contudo, o desjejum oferecido dentro dos quartos não é oferecido nenhum dos estabelecimentos. Em 88,3% dos estabelecimentos o hóspede encontra minirefrigerador em todos os quartos. Já em 66,7% das pousadas estudadas o cliente encontra mesa com cadeira em todos os quartos e serviço de lavanderia. Entretanto, só metade das pousadas oferece espaço para leitura. Em 33,3% dos estabelecimentos têm berço para bebes (à pedido), salão de jogos, sala de estar com televisão e refeições leves nos quartos (room service). Em 16,7% das pousadas é oferecido serviço de guarda-valores para os hóspedes. Entretanto, nenhuma das pousadas oferece aos hóspedes canais de TV por assinatura em todos os quartos, serviços de mensageiro, secador de cabelo à disposição (sob pedido), instalações para recreação de crianças, jantar e serviços de restaurante e bar.
  39. 39. 39 Quadro 3: Serviços ofertados pelas pousadas. SERVIÇOS OFERTADOS NÚMEROS ABSOLUTOS PORCENTAGEM (%) Recepção (24 horas) 3 50% Recepção (12 horas) 3 50% Televisor em todos os quartos 6 100% Acesso à internet em áreas sociais 6 100% Climatização/Refrigeração/ Calefação 6 100% Café da manhã 6 100% Café da manhã dentro do quarto - - Minirefrigerador em todos os quartos 5 83.3% Mesa com cadeira em todos os quartos 4 66,7% Serviços de lavanderia 4 66,7% Espaço para leitura 3 50% Berço (a pedido) 2 33,3% Salão de jogos 2 33,3% Sala de estar com televisão 2 33,3% Refeições leves nos quartos (room service) 2 33,3% Guarda-valores 1 16,7% Canais de Tv por assinatura, Serviços de mensageiro, Secador de cabelo (sob pedido), Instalações para recreação de crianças, Jantar, Restaurante / Bar - - Fonte: Pinto, A.M., 2014. 4.1.6 Ações sustentáveis Das pousadas pesquisadas 33,3 % desenvolvem medidas para a redução do consumo de energia. 16,7% desenvolvem medidas permanentes para o gerenciamento de resíduos sólidos com foco na redução, reuso e reciclagem. E em todas elas os colaboradores são do local.
  40. 40. 40 Contudo, nenhuma pousada desenvolve medidas permanentes de sensibilização para os hóspedes em relação à sustentabilidade. 4.1.7 Formas de pagamento Quanto as formas de pagamento os hóspedes das pousadas de Mangaratiba podem pagar com dinheiro em 100%. Cartão de crédito, em 66,7% das pousadas. Por meio de transações bancárias (transferência e depósito) em 50% e através da geração boleto em 16,7% dos estabelecimentos. Entretanto, cheque não é aceito em nenhuma das pousadas. 4.2 Análise das entrevistas A análise dos dados acompanhou a estruturação dos levantamentos dos mesmos e considerou as circunstâncias envolvidas na criação dos estabelecimentos, do planejamento estratégico dentro das organizações, do perfil dos colaboradores que atuam nesses estabelecimentos e da visão deles quanto à obtenção de informações no que tange o fortalecimento da estratégia competitiva, bem como as formas de divulgação utilizadas e os relacionamentos das pousadas com pesquisa, tecnologia, concorrentes e parceiros. 4.2.1 Como nascem as pousadas em Mangaratiba Duas características em comum podem ser observadas nas pousadas estudadas. A primeira é que todas foram criadas por aposentados que, em sua maioria (5/6), não têm qualquer tipo de experiência anterior no setor de hospitalidade e turismo e que, mesmo assim, observaram na atratividade turística da região de Mangaratiba a oportunidade para construir os seus estabelecimentos. A segunda característica é que 4/6 dos estabelecimentos foram resultantes do processo de transformação de casas em pousadas. Conforme corrobora o Gestor de E, pousada localizada em Conceição de Jacareí desde 1990: “[...] Minha esposa e eu somos aposentados e fizemos a princípio dois apartamentos para alugar somente para pessoas idosas. Isso em nossa própria residência. De cara, a procura foi tão grande
  41. 41. 41 que decidimos ampliar a ideia [...]”. Ou como bem narra a Gestora de B, uma pousada criada no ano de 2013, localizada no distrito sede da cidade: Era minha casa de praia, daí eu resolvi investir em um negócio que não desse errado e que eu não perdesse dinheiro. Investir em uma loja ou fazer qualquer outra coisa, exigira um capital muito maior, podendo dar certo ou não. Já na minha casa, daria certo porque se eu investisse e não desse como pousada eu venderia já não mais como apenas uma casa e sim como uma pousada. Ou seja, eu investi em uma coisa que já era minha, não tive mais gasto de comprar um terreno, comprar uma casa, não tive que comprar nada porque eu já tinha. Durante o processo de criação destas pousadas em duas fora feito algum tipo de pesquisa, curso ou construção de um plano de negócios como ferramenta de apoio ao desenvolvimento do estabelecimento hoteleiro. “[...] Ele fez cursos, entrou em contato outros hoteleiros da região antes de começar [...]”, relata a Gestora de C, pousada situada na Praia do Saco (São João Marcos) desde 1998, ao resumir o trajeto percorrido pelo dono do estabelecimento antes da criação da pousada. Já para a Gestora de o processo de criação foi bem mais técnico, envolvendo pesquisa de campo e entrevistas com possíveis clientes, conforme é explicado: Na época em que eu montei a pousada junto com o restaurante eu até fiz um curso pelo SEBRAE. Um curso de trinta dias. Um curso intensivo que era para os novos empreendedores. Fiz um Plano de Negócios e tive toda orientação deles. Diante do que apresentávamos, eles forneciam ou não condições financeiras para o desenvolvimento do negócio. Enquanto que para o restante, a criação foi baseada na intuição conforme responderam respectivamente os gestores de E de B, ao serem inquiridos sobre a realização de pesquisa e construção de um plano de negócios: “[...] A gente sabia que era uma necessidade da cidade por não ter nenhuma por aqui”, “[...] nunca fiz e nunca procurei saber sobre isso [...].
  42. 42. 42 4.2.2 Planejamento Estratégico Quanto ao planejamento estratégico posterior a criação da pousadas, duas das seis possuem visão, missão e valores. Pousada A e Pousada C. A maioria dos gestoresde pousadas (66,7%) não tem isso previamente planejado ou definido e enxerga a previsibilidade do futuro como algo bem difícil. O Gestor de F, ao ser questionado se ele saberia dizer como a pousada estará em futuro, respondeu: “[...] É difícil a gente prever qualquer coisa. A gente sempre espera o melhor, mas é difícil prever [...]”. Para a Gestora de C mesmo a pousada tendo definidos em seu site a visão a missão e os valores, prever ou planejar o futuro também é complicado pela incerteza da presença hóspedes no estabelecimento: “[...] Não conseguimos porque os hóspedes aparecem, ligam e tratam. Não existe aquela firma que tem aquele contrato certo[...]”. Entretanto, um dos gestores expressou, com menos formalidade, exatamente onde quer chegar, como fará para isso e do que não abrirá mão para tal conquista, como é descrito abaixo: Eu não quero crescer muito. Eu quero ter dez suítes. Eu não quero mais que isso. Eu acho que com isso a gente vai conseguir manter o padrão, minha irmã e eu conseguiremos tomar conta e teremos um trabalho legal. Se você constrói um negócio muito grande, você perde a qualidade por não conseguir administrar como você administra, não vai ter aquele toque seu. Existem empresas grandes que a função é essa: colocam um monte de empregados e ganham um monte de dinheiro e investem muito. Ou seja, lá é prazeroso e eu quero que continue sendo prazeroso e não apenas negócio, até porque eu tenho muito carinho por aquilo e quero que continue sendo o meu cantinho.
  43. 43. 43 4.2.3 Definição do público das pousadas A pesquisa pode constatar que 100% dos gestores sabem quem são seus clientes (faixa etária, classe econômica a qual pertencem, grau de instrução, como os clientes tomam conhecimento da pousada, o porquê da escolha da pousada e a frequência que os clientes retornam a pousada). Pousada A Localizada em Ibicuí, o público do Rio de Janeiro que vai à pousada é de Campo Grande (Zona Oeste) e Caxias (Baixada Fluminense). Já de outros estados, seu público é composto por paulistas e mineiros, que vêm mais para o carnaval e festas de fim de ano. Em geral os clientes têm de 30 a 45 anos e são da Classe C, com ensino fundamental completo, que utilizam os serviços da pousada uma vez por ano por motivo de lazer ou trabalho e que tomam conhecimento da pousada pela internet e por indicação de amigos. De acordo com a gestora, os clientes escolhem a pousada por conta de ser a única na área e pelo fato da praia ser muito boa para o banho. Pousada B Localizada em Mangaratiba (distrito sede) o seu público é composto por casais de Caxias, Nova Iguaçu e Petrópolis. A nível estadual são de São Paulo, Juiz de Fora e sul do país. Quanto aos internacionais são em sua maioria da Argentina. Pertencem à classe média e possuem nível superior completo. Quanto à frequência, os de mais longe vão a pousada um vez por ano. Já os de mais perto, vão toda semana no verão. O público conhece a pousada por indicação ou enquanto passa em frente ao estabelecimento, que fica em uma rua movimentada. O motivo da estada é o lazer. Escolhem a pousada por conta do preço e do atendimento. Pousada C Localizada na Praia do Saco (São João Marcos), seu grupo de clientes durante a semana é formado por funcionários de empresas que atuam na região e
  44. 44. 44 no fim de semana por turistas de lazer. Um público vindo da região do Grande Rio e dos estados de São Paulo e Minas Gerais, já os internacionais são os da Inglaterra e Argentina (passantes com destino à Ilha Grande). Na faixa etária de 30 a 50 anos, da Classe C. Com ensino médio completo e que utilizam os serviços da pousada pouco mais de duas vezes por ano. A maioria dos clientes toma conhecimento da pousada pela internet ou por indicação. Ainda segundo a gestora, os clientes escolhem a sua pousada por conta da localização. Pousada D Localizada em Praia Grande, o seu público principal é formado por turistas de lazer que moram na Zona Oeste, mais precisamente em Campo Grande e Nova Iguaçu. Com idades entre 30 e 50 anos, pertencentes à classe média e com ensino médio. Os clientes tomam conhecimento da pousada pelas placas na praia, pela internet e por indicação. Entretanto, a administradora aponta que existe um outro nicho de clientes atendido por ela e que é resultante do turismo de convenções em grandes estabelecimentos hoteleiros da região, que aplicam tarifas mais altas do que os clientes se propõem a pagar. Pousada E Situada em Conceição de Jacareí, o público do seu estabelecimento é formado por clientes de São Paulo e Minas Gerais e, em nível internacional, dos Estados Unidos da América e França. Um público composto por pessoas com idades de 30 a 50 anos, pertencentes a Classe Média, dotadas de ensino médio. De acordo com o proprietário, os clientes vão de 3 a 4 vezes por ano à pousada e têm como principal interesse o lazer proporcionado pela região, mais precisamente Ilha Grande. Os clientes tomam conhecimento por indicação e escolhem a pousada pela localização e pelo atendimento. Pousada F Situada em Itacuruça, o seu público durante a semana e composto em sua maioria por funcionários de empresas do Rio de Janeiro, instaladas na região da Costa Verde, turistas de negócios. Enquanto que o restante, turistas de lazer são
  45. 45. 45 responsáveis pela maior movimentação durante o fim de semana e feriados. Sendo um público composto de forma bem diversificada quanto à idade, variando de 20 a 70 anos, pertencentes a Classe C com ensino médio, que utilizam os serviços da pousada durante a alta temporada, em média, por mais de 6 vezes. Um público que toma conhecimento da pousada pela internet e por indicação. A maioria dos clientes, segundo o administrador, escolhe a pousada pelo custo-benefício e pelo bom atendimento. 4.2.4 Como fazem para conhecer os seus clientes Para os gestores das pousadas de Mangaratiba as melhores formas de conhecer o público é por meio da ficha de cadastros de clientes e da conversa informal. Conforme esclarece o Gestor de F: Por ser proprietário fico muito na pousada. E muitas dessas informações vêm por contato direto com o cliente. Só no bate papo mesmo. É por meio do bate papo que ele sente que você é gente boa e se abre um pouco mais. Entretanto, a Gestora de B adverte que deve existir sensibilidade enquanto se busca informações sobre os clientes, para que se respeite o momento e a privacidade deles: Normalmente eu não pergunto não. Eu acho que as pessoas às vezes gostam de ficar na delas. Eu respeito muito isso. Assim, se você chega e começa a conversar comigo, falar da sua vida, do que acontece, eu vou escutar. Agora, se você chega, entra e dá bom dia, boa tarde, boa noite e vai pro seu cantinho, eu também vou te respeitar. A gente procura manter um pouco disso. Já para a Gestora de D, o preenchimento da ficha de registro em papel não pode faltar: Eu faço uma ficha pra cada hóspede que entra na pousada. Aí eu coloco a data de nascimento e como ele soube da pousada. A gente tem umas perguntinhas só para isso.
  46. 46. 46 Na entrevista foi solicitado que cada um dos gestores quantificasse o nível de importância dado a busca por informações sobre seus clientes em uma escala de 0 a 5. Onde 0 correspondia ao mínimo e 5 o máximo. Diante do proposto: 16,7% responderam 3; 33,3% responderam nível 4; 50% responderam 5. Quando ao desenvolvimento de pesquisas formais sobre clientes, concorrentes, mercados e tendências, 66,7% dos gestores disseram já ter realizado algum tipo de pesquisa. Conforme, reforçado pela Gestora de C é possível tirar muita coisa boa desse exercício constante de pesquisa: A gente faz isso pra tá se atualizando, se reciclando. Até porque a gente precisa saber o que tá acontecendo de legal. A gente participa de um grupo de hotelaria pelo e-mail que sempre manda novidades, tendências e dicas. A gente paga uma taxa todo mês para receber essas informações. Todas as recepcionistas e o dono têm acesso aos conteúdos dos e-mails. Se chega alguma coisa diferente, mas que elas não entendem, elas me mostram e eu passo pra ele [dono] caso ele não tenha visto. Entretanto, para outros gestores que afirmam já ter realizado algum tipo de pesquisa, não houve continuidade no uso da ferramenta como aliada no processo de gestão, como enfatizado pela Gestora de B: Eu não procuro saber ou ver. A única coisa que fiz, foi no começo ligar pra saber preço. Até porque eu não tinha nenhuma noção. Nessa época eu precisava saber quanto eles cobravam pra entender quanto eu poderia cobrar. Até porque você não pode chegar num lugar e falar que vai cobrar tanto por quer, pronto e acabou. Tem que ter um padrão de preço. 4.2.5 A competitividade entre as pousadas A presente pesquisa constatou que 16,7% dos gestores de pousadas na cidade não têm interesse em saber quem ou como são seus concorrentes, entretanto, 83,3% dos gestores têm conhecimento de quem são seus concorrentes. Bem como conhecem os pontos fortes e fracos dos mesmos.
  47. 47. 47 Os métodos utilizados para obtenção dessas informações são o telefone, a internet e a cooperação de amigos que se hospedam ou já se hospedaram nos concorrentes. Como ressaltado pela Gestora de D: Tenho uma relação boa com meus concorrentes, tanto de Itacuruçá, quanto de Muriqui. Quando eu tenho intimidade eu até pergunto diretamente, mas quando não tenho, pergunto pelo telefone, pra saber se meu preço tá muito alto e colocar mais ou menos compatível com a minha necessidade e o que tá acontecendo por aí. Também pesquiso pela internet, que tem muita coisa. Os preços praticados, formas de pagamento oferecidas, condições do produto (infraestrutura), qualidade empregada na prestação dos serviços, e pacotes também são variáveis de observação destes gestores. Como demonstrado pela Gestora de B ao comparar-se com seus concorrentes: “[...] Alguns têm a estrutura muito boa, mas não sabem trabalhar [...] “ou “[...] eles não têm café e eu tenho. Pode dar um pouquinho a mais de trabalho, mas faz a diferença [...]”. Segundo o Gestor de E, diante do que ele sabe dos concorrentes, a localização e qualidade do bom serviço é o que faz a diferença frente aos concorrentes, conforme narrado: Aqui só tem três pousadas que eu não as considero competitivas para o que nós oferecemos aqui. Tentamos fazer as melhores condições, o nosso ponto é estratégico. É em frente ao mar. Então, nós temos condições que a própria natureza nos favorece para ter uma melhor condição de mercado. Sem falar da qualidade que a gente tenta aplicar com um bom café da manhã e oferecendo determinadas coisas para melhorar. Para os gestores entrevistados a competitividade entre as pousadas vai além do estabelecimento hoteleiro, o contexto no qual eles atuam também é observado como aliado na busca pela aproximação, conquista e retenção do turista, como ressaltado pela Gestora de D: Muriqui até que tem uma procura boa, porque as pessoas querem aquela coisa da ‘confusão’. A praia não é boa, mas o povo quer movimento, quer badalação. Já aqui, é mais sossego e quem tem criança gosta muito. E eu estou no meio. Mangaratiba começa em Itacuruçá, Muriqui e Praia Grande.
  48. 48. 48 E depois, se você for pela Rio-Santos, tem o trevo de Mangaratiba e depois Conceição. A pessoa que se hospeda aqui pode, a qualquer momento, ir a Muriqui. Pode ir a Itacuruçá fazer um passeio de saveiro ou Mangaratiba pra sair de barca. Aqui em Praia Grande eu não tenho concorrente. Eu sou a única. Já em Muriqui existem várias pousadas. Aqui é um lugar muito parado e lá é um lugar muito movimentado. Aqui, a pessoa desce a rua e já está na praia. Lá, as pousadas são mais pra dentro e a praia não é tão boa. Aí vai depender do gosto de cada um, do que a pessoa está procurando. Sobre o relacionamento com concorrência foi possível constatar que 16,7% dos gestores consideram a relação com seus concorrentes “maravilhosa”. 50% consideram “boa” e 33,3% afirmam não haver relação. Sobre a relação com os fornecedores de “produtos substitutos” (BENI, 2001), o Gestor de E ressalta: “[...] a relação com eles é maravilhosa. Muito boa. A gente troca se tiver lotado, a gente indica [...]”. Enquanto que para a Gestora de A a relação com seus concorrentes é bem limitada: “[...] A gente indica só pra uma pousada por conta de uma amizade antiga. A gente não se comunica com o restante. Sem vínculo nenhum[...]”. 4.2.6 As formas de divulgação No que tange as formas de divulgação, os meios mais utilizados pelas pousadas de Mangaratiba são cartões de visita e panfletos. 66,6% afirmam ter essas ferramentas de apoio ao seu lado. Já outros meios de comunicação como rádio da região, o jornal, revista da região, busdoor, outdoor, cartaz e carro de som são usados por 16,6% das pousadas. A pesquisa pode identificar que não há estratégia de divulgação. Há facilidades financeiras que possibilitam aos gestores o uso desses meios de comunicação. Como explica a Gestora de A, quando comenta sobre o uso de carro de som pela pousada:
  49. 49. 49 [...] a gente usa na Zona Oeste. Mais precisamente em Campo Grande e Bangu. Na verdade, é pra onde o carro vai. Porque meu tio vai entregar produtos e fazer uns serviços, daí ele deixa ligado o som [...] Já a Gestora de C, quando questionada sobre o porquê da escolha de um determinado jornal para a divulgação da pousada pelo dono, argumenta que: [...] o dono da pousada é amigo dos donos do jornal [...] O fato de não saber de onde exatamente o seu cliente é, definindo-o amplamente como sendo um alguém de Campo Grande ou Caxias, ou mesmo, do Rio de Janeiro, bem como feito pelas gestoras [A e C] quando solicitadas a definirem seu público, impossibilita o uso estratégico dos meios de comunicação. Fazendo com que seus esforços se resumam ao que Morrison (2012, p.17) apresenta como “abordagem de espingarda” e em uma realidade em que as pequenas empresas se caracterizam por suas limitações de recursos (IKEDA, 1998) não é o mais indicado a ser feito. 4.2.7 A Presença na internet Em se tratando da Propaganda Interativa tratada por Morrison (2012), metade dos gestores entrevistados afirmam ter um site da pousada no ar. Enquanto que um gestor de pousada está presente na internet, mas por meio de Blog. No que tange a anúncios em sites de busca, apenas 1/6 dos gestores faz. Foi possível detectar que o Facebook® é a rede social mais usada por gestores de Mangaratiba. Dos entrevistados durante o projeto, 50% afirmam que a pousada em que eles atuam tem presença nessa rede. Embora, sem qualquer tipo de estratégia, como revela a Gestora de B ao falar sobre a presença do estabelecimento no site de compartilhamento: [...] eu tenho ‘Face’. Mas é como eu te falei, minha sobrinha tirou umas fotos e publicou [...]. Enquanto que Youtube®, Foursquare®, Twitter®, Orkut® e Google Places® são utilizados por 16,7%. Entretanto não há presença de nenhuma pousada entrevistada nas redes Instagram® e Google Plus®.
  50. 50. 50 Quadro 4: Presença nas redes sociais REDE SOCIAL NÚMEROS ABSOLUTOS EM PORCENTAGEM (%) FACEBOOK® 3 50% YOUTUBE® 1 16,7% FOURSQUARE® 1 16,7% TWITTER® 1 16,7% INSTAGRAM® - - GOOGLE PLACES® 1 16,7% GOOGLE PLUS® - - Fonte: Pesquisa de campo, 2014. No que diz respeito aos sites de turismo, compras coletivas, opiniões e descontos, foi possível observar que: O Portal Férias Tur® é o site mais utilizado pelos gestores de pousadas em Mangaratiba. 50% deles afirmam ter cadastro neste site. Já os sites Hotel Urbano®, Booking®, Férias Brasil®, Decolar.com® são utilizados em menor quantidade pelos gestores. Estando presente como ferramenta digital em 33,3% dos estabelecimentos. Enquanto que Mais Pousadas®, Guia Pousadas®, Trend Operadora®, InterPass Club®, Groupon®, Casa Férias® e Ecotur® são utilizados por 16,7%. Os sites gratuitos de turismo têm mais adeptos entre os gestores estudados, entretanto, não dá tantos resultados. “Casa Férias é gratuito, só que é muito difícil. Hoje, é a primeira vez que vem um hóspede deles para cá”, explicita a Gestora de D. O Gestor de F demonstra parcial insatisfação ao falar dos sites: “[...] os resultados são mais ou menos. Gostaria que trouxessem mais clientes [...]”.
  51. 51. 51 Quadro 5: Sites de divulgação de produtos hoteleiros SITE NÚMEROS ABSOLUTOS EM PORCENTAGEM (%) FÉRIAS TUR® 3 50% HOTEL URBANO® 2 33,3% BOOKING® 2 33,3% FÉRIAS BRASIL® 2 33,3% DECOLAR.COM® 2 33,3% MAIS POUSADAS® 1 16,7% GUIA POUSADAS® 1 16,7% TREND OPERADORA® 1 16,7% INTERPASS CLUB® 1 16,7% GROUPON® 1 16,7% CASA FÉRIAS® 1 16,7% ECOTUR® 1 16,7% Fonte: Pesquisa de campo, 2014. 4.2.8 - Integração O sucesso da cidade enquanto marca na percepção do turista é resultante de um esforço turístico coletivo. Levando em consideração a participação de diversos atores (BENI, 2001). Um esforço coletivo que vai muito além das paredes de uma pousada, sendo resultante do que Dias (2003) aponta como participação coletiva na construção do espaço. Se observado sob a Pirâmide de Maslow (HUNTER, 2004, p.44) o ser humano é movido por necessidades tais como sono, alimentação, segurança, bem- estar, pertencimento e auto realização. Algumas destas, as pousadas de Mangaratiba conseguem suprir, outras não.
  52. 52. 52 Para suprir as necessidades que não conseguem, possuir uma boa rede de contatos pode possibilitar a boa parte dos gestores que assim trabalham atender as necessidades de modo eficiente, eficaz e alterar significativamente a percepção do produto final na cabeça e no coração do cliente que visita à cidade. De acordo com Dulworth (2008 p.40), alianças de negócios e parcerias devem ser vistas sim como estratégicas para se agregar valor no que se vai oferecer ao mercado. E de acordo com Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010, p.4) estamos testemunhando o surgimento do Marketing 3.0 ou da era voltada para valores, onde as pessoas deixam de ser tratadas simplesmente como consumidores e passam a ser tratadas como seres humanos com mente, coração e espírito. 4.2.9 Parcerias Isto posto, nesta seção será analisada a percepção dos gestores quanto às parcerias com pequenas empresas da região e com o poder público, subdividindo-se por pousadas. Pousada A A Pousada A é um estabelecimento que admite possuir vários parceiros, tais como restaurantes, taxistas, pizzarias e empresas de turismo de aventura. Não havendo comissão na maioria das indicações. Subentendendo-se que satisfazer as necessidades dos hóspedes, mesmo que para isso tenha que indicá-lo a outros, é observada enquanto prioridade. Contudo, entende-se diante do discurso que sanar as necessidades dos clientes é o objetivo em sua totalidade, não havendo uma estratégia de construção coletiva por trás disso. Quanto ao relacionamento com o poder público, ficou compreendido que é bem limitado. De acordo com a Gestora de A, o único encontro do qual ela se lembra entre empresas hoteleiras e poder público na figura da prefeitura foi antes da Copa do Mundo de 2014, entretanto, expressando descontentamento, identificou este encontro com o intuito de somente […] falar paras as pousadas estarem preparadas. Nada muito além disso [...] eles poderiam investir mais. É porta de entrada pra Ilha Grande[...].
  53. 53. 53 Pousada B Para a Gestora de B, o intuito dos contatos e cartões de cooperativas de táxi, passeios de lancha, restaurantes é “[...] pra um conforto maior do cliente [...]”. Por parte da gestora e de sua equipe as indicações são feitas também sem qualquer comissão e, na maioria das vezes, baseadas em indicações unilaterais. Isso porque, segundo ela, são raros os clientes indicados pelos parceiros. Visto que normalmente quando o turista solicita um serviço de táxi ou que contrata um passeio de lancha, já está hospedado. Quanto ao relacionamento com o poder público a Gestora de B vê na aproximação algo pouco explorado. Onde os hoteleiros têm que se virar para atrair clientes para a região, enquanto que o órgão executivo não se movimenta em contrapartida a fim dar suporte às atividades. Conforme relata: Se a gente dá lucro pra eles, eles também teriam que oferecer alguma coisa pra gente chamar atenção do cliente. Ter mais festas, ter mais eventos, ter mais divulgação das coisas. Porque se tem uma Expo, que é nossa maior festa com quatro dias, que vem Ivete Sangalo, que vem Claudia Leitte, isso chama muitas pessoas pra cidade, dá dinheiro pra eles e dá dinheiro pra gente também e todo mundo trabalha junto. Já se não tem uma festa, um evento, se você chega e a cidade tá toda suja, as ruas todas esburacadas, se você vai pedir uma informação e ninguém sabe te passar direito – como já chegou gente aqui falando isso, que na própria prefeitura não foram bem recebidos - fica muito difícil, né? O que as pessoas vão fazer lá? Se encontram uma praia suja, que às vezes eles não limpam, e você vai dizer que é uma praia? Como? Não tem como você segurar alguém lá desse jeito. Pousada C A pousada C desenvolve parcerias com cooperativas de táxi e restaurantes onde pede descontos para seus hóspedes. Durante a entrevista, a gestora pode explicitar sobre um evento em conjunto que reuniu opções de lazer diversificadas, como o passeio de saveiro e a cavalgada, que foram além dos serviços ofertados pelo estabelecimento hoteleiro. Entretanto, apesar de ter demonstrado satisfação pelo evento, advertiu que não é sempre que acontece. “[...] na verdade, só foi
  54. 54. 54 realizado uma única vez [...]”. Contudo, pode se perceber que o primeiro passo foi dado. Quanto ao apoio do poder público ou incentivo a qualificação de mão de obra para o setor de hotelaria, a gestora foi incisiva ao ser inquirida: Não. Não dão apoio nenhum. Eles até tentaram fazer aí um PRONATEC, mas parece que não atingiu o número de pessoas. Dificilmente dão. Eu peguei um curso de turismo, o pessoal até fez, mas foi só esse. Mas havia limitações, não podia trabalhar e tinha que está à disposição. Ficou complicado. Ainda segundo a gestora, a localidade apresenta carência de um colégio técnico, o que é contornado na pousada em que ela atua com o treinamento atrelado ao primeiro emprego. A administradora demonstra compreensão e discernimento sobre como as relações políticas interferem no cenário em que ela atua e que inimizades políticas reverberam por mais tempo do que período de eleições ou que o que a intenção do bem coletivo. Pousada D A Gestora de D diz que tem tentado contatos com cooperativas de táxi, barcos e agências de turismo da região, contudo, não obteve sucesso em parcerias de apoio. Quanto ao apoio do poder público, a gestora é apresenta uma mistura entre a animosidade de quem ainda tem um resquício de esperança e o desânimo de quem já vivenciou muitas ações pioneiras na região. Segundo a gestora, se tem reunião da prefeitura com os profissionais de hotelaria da região, ela está presente para ouvir. Entretanto, a gestora se mantém cética frente ao que pode vir do poder público, conforme relata no fragmento: A política influencia muito na área, como um todo no município. A gente teve época em que existia um grupo na prefeitura que divulgava bastante, foi na mesma época em que aconteceu o Plano Nacional de Municipalização do Turismo e eles tentaram trazer pra cá. Juntou todo o pessoal do trade de turismo, hotelaria, pousada, restaurante, todo mundo
  55. 55. 55 que trabalhasse de alguma forma com o turismo ia participar desse curso, desses treinamentos e dessas reuniões. Durante um ano o grupo foi muito bom, fizemos projetos, entretanto, parou na mesa do prefeito. E, da mesma forma que nasceu, morreu. A administradora deixa claro que o município é atrasado quanto às políticas de turismo se comparados a outros lugares. E o que falta mesmo é mais comunicação, mais integração da prefeitura com as pousadas, porque lugar bonito é o que não falta para o turista visitar. Pousada E De acordo com o Gestor de E, ter uma boa rede de contatos com telefones de agência de turismo, cooperativa de táxi, pizzarias, ou indicar um passeio de barco com melhores condições, com bom atendimento, deve ser visto como obrigação dele, enquanto fornecedor de serviço hoteleiro. A exemplo de todas outras pousadas, a rede de contatos que ele indica é sem parceira formal, sem qualquer tipo de comissão. Ainda segundo o Gestor de E o que falta é “apoio total dos órgãos públicos em todos os setores”, visto que segundo o administrador o poder público não fornece nenhuma atenção ao turismo da região e sugere até o fornecimento de cursos para todos os distritos como solução para o despreparo no setor, bem como um apoio de maior abrangência da secretaria de turismo que, segundo o proprietário, só é focada em eventos. Conforme narra, há bem mais para se explorar no município de Mangaratiba: Um lugar que não se preocupa com política de turismo nunca vai se desenvolver turisticamente. Nós temos cachoeiras lindas, lugares maravilhosos que podiam praticar trilha e uma série de coisas que o município não tá nem se importando. Enquanto a prefeitura não se preocupar com isso, parceiro, nunca vai ser bom. Pousada F
  56. 56. 56 A pousada F também dispõe de uma rede de contatos que incluem cooperativas de táxi, restaurantes, barcos e agências de turismos a fim de indicar para os clientes. Quanto a parceria entre a indústria hoteleira e o poder público, o Gestor de F é bem direto ao demonstrar insatisfação com a falta divulgação da cidade nos meios de comunicação. Segundo o gestor é possível ver diversas outras cidades como Angra dos Reis, Parati, São Pedro da Aldeia ganhando destaque na mídia, entretanto, nada acontece com o município em que ele atua. Para o administrador não há incentivo nenhum por parte da prefeitura e as pousadas têm que se virar sozinhas. Conforme relata: Na televisão a gente observa, por exemplo, Angra dos Reis, que é outra prefeitura. Parati, que é outra prefeitura. A gente liga a televisão e vê São Pedro da Aldeia em reportagem bonita. Tudo aparece na televisão, menos Mangaratiba. Esse é o maior problema. Não tem divulgação nenhuma.
  57. 57. 57 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS No decorrer da pesquisa foi possível ouvir relatos sobre as diferentes realidades e perspectivas que tangenciam o comportamento de pequenos empreendedores que trabalham com serviços de hospedagem em Mangaratiba frente a estruturação das estratégias de marketing. Cada um dos gestores é dotado em sua particularidade de qualidades criativas que permitem transpor os obstáculos impostos pela falta de recursos humanos, financeiros e tecnológicos. Em sua maioria sem grandes conhecimentos teóricos de estratégias praticam no seu dia a dia o que alguns autores e especialistas caracterizam como ações de marketing de serviços (GROÖNROS, 2009) e marketing de valor (KOTLER, KARTAJAYA e SETIAWAN, 2010), visando atender seus clientes das melhores maneiras possíveis. Entretanto, não deve ser ignorado que em apenas dois estabelecimentos fora encontrado fragmentos de um planejamento estratégico previamente formalizado. Nas Pousadas A e C, com suas visões, missões e valores. Contudo, na Pousada A, a gestora não soube explicitar sobre as definições. Enquanto que na Pousada C, a gestora desconhecia a existência de tais declarações. Porém, fora encontrada as definições posteriormente, durante a pesquisa no site do estabelecimento. Fatos que denotam a existência, mas não a prática. Quanto ao restante, mais de 50% das pousadas estudadas, não possui uma definição clara de onde quer chegar, como o fará e quais os valores utilizará para fazê-lo. No entanto, quando estimulados os gestores souberam descrever de modo improvisado onde querem chegar, entretanto com discurso muito ligado ao fator estrutural, com pouca ênfase no fator estratégico da pousada visto sob a ótica de um contexto maior de competitividade, segmentação e posicionamento. Segundo Dias (2003, p.90) o planejamento enquanto instrumento de desenvolvimento tem o poder de apontar caminhos, coordenar estratégias e direcionar ações. Contudo, pouco disso foi visto durante as entrevistas e aplicação dos questionários.
  58. 58. 58 Quanto ao conhecimento do público todos os gestores titubearam ao tentar se recordar ou formular de improviso um perfil para os seus clientes, mas o fizeram com base na observação do dia a dia. A maioria deles, acha que conhece o público, no entanto, deve-se perceber isso como algo superficial, sem estatística que comprove e intensifique o direcionamento do escasso dinheiro que investem em marketing. O que é reforçado pelo foto deles admitirem pouca ou nenhuma ação de estudo dos cadastros presentes em sua base de dados. Apesar de terem informações importantes em seu banco de dados manual, como datas de aniversários e endereço dos hóspedes, bem como e-mails e telefones para contato, nada é feito enquanto estratégia de negócios em torno do gerenciamento do relacionamento com o cliente, o Customer Relationship Management – CRM (BROWN, 2001). Sendo animador que alguns deles demonstram interesse em fazer este tipo de trabalho, entretanto as faltas de recursos humanos e de capital inviabilizam esse tipo de ação. No que tange a divulgação do estabelecimento em meios de comunicação tradicionais, entende-se que não há um planejamento de mídia. Os veículos utilizados, os pontos de distribuição, demonstram a ausência de algo pensado. Levando em consideração apenas as facilidades impostas pelo uso dos veículos, muitas vezes em desarranjo com o que foi determinado como segmento de mercado. Um foco no conhecimento e planejamento de mídia, bem como interesse em entender características dos meios, pode permitir aos gestores enxergarem novas possibilidades divulgação mais eficazes. De acordo com as gestoras de A e C, pousadas que mais investem em mídia, não é significativo o número de clientes que vem por conta dos meios de comunicação tradicionais. Ainda que seu público esteja geograficamente distante, é possível impactá-lo com estratégias de direcionamento de recursos certos, mas para isso se faz necessário um estudo mais detalhado sobre as variáveis de segmentação. Como os fatores demográficos, socioculturais e. psicográficos. Para Ikeda (1995) a segmentação de marketing feita por pequenas empresas deve ser observada como ajuste perfeito às necessidades dos clientes e a realidade de poucos recursos. Enquanto ao uso da rede mundial de pessoas (RADFAHRER, 2012), a internet,
  59. 59. 59 ainda é pouco explorada em Mangaratiba. Apenas 1/6 dos gestores disse investir em anúncios em buscadores. Um ponto a menos, em um período caracterizado por aquilo que Gabriel define (2009, p.26) como a ‘Era da Busca’. Assim sendo, observa-se a ausência e indica-se mais aprofundamento sobre publicidade online paga, além daquelas grátis já realizadas por eles em portais de busca. Logo, entende-se que prever ou planejar o futuro não é visto como uma estratégia de desenvolvimento contínua e pensada pelos gestores. Castelli (1991, p.12) caracteriza gestores que não planejam o amanhã como “apagadores-de- incêndio”. E nestes casos estudados ficou entendido que isso acontece pela falta de interesse da própria organização em se qualificar e pela falta de visão mais ampla do produto turístico total, resultante da inexistência, comprovada pelos depoimentos, de apoio do poder público da cidade que, a exemplo da pousada C, também parece desconhecer o que se propôs a fazer, conforme reza o parágrafo II do 30º artigo do Plano Diretor da cidade (2006) baseado na Política de Turismo “Fomentar a capacitação profissional dos proprietários e dos trabalhadores em estabelecimentos hoteleiros e restaurantes, mediante convênios com instituições competentes”. Em um cenário caracterizado por pousadas adaptadas, mão de obra treinada na prática, desconhecimento técnico de hotelaria, falta de investimento em treinamentos, sustentabilidade e pesquisa de opinião sobre as instalações, o atendimento e os serviços, abre-se um novo horizonte repleto de possibilidades de estudos, aprofundamento e extensão da universidade enquanto produtora de conhecimento, desenvolvedora de soluções para os problemas mais comuns da comunidade hoteleira local, possibilitando ainda melhorias contínuas. Há de se observar ainda que este estudo focou o fenômeno do ponto de vista do pequeno empreendedor hoteleiro, há o outros lados para se observar, estudar, pesquisar e compreender. Como os do poder público local e dos comerciantes.
  60. 60. 60 REFERÊNCIAS BENI, M. C. 2001. Análise estrutural do turismo. 8. ed. São Paulo: Senac. BROOKS, Ian. Seu cliente pode pagar mais: como valorizar o que você faz. São Paulo: Fundamento, 2006. BROWN, S.A. CRM – Customer Relationship Management: uma ferramenta estratégica para o mundo e-business. 1.ed. São Paulo: Markon Books, 2001. CAJUEIRO, R.L.P. Manual para elaboração de trabalhos acadêmicos: guia prático do estudante. Petrópolis, RJ: Vozes, 2012. 99p. CASTELLI, G. Marketing hoteleiro. Caxias do Sul: EDUCS, 1991. 136p. CHIAVENATO, I. Administração dos novos tempos. 2° Ed. Rio de Janeiro Elsevier, 2004. COBRA, M. Administração de Marketing no Brasil. 3.ed. Rio de Janeiro: Elservier, 2009.428p. COHEN, W.A. The entrepreneur e small business problem solver. United States, Jhon Wiley e Sons, 1989. DAMASCENO; Luiza Débora Jucá. Empreendedorismo feminino: um Estudo das mulheres empreendedoras com modelo proposto por Dornelas. 2010. Monografia (Bacharel) – Curso de Administração, Faculdade 7 de setembro – FA7, Fortaleza, 2010. Disponível em: < http://goo.gl/bDDhtN >. Acesso em: 14 set. 2014. DENCKER, A, F. M. Métodos e técnicas de pesquisa em turismo. São Paulo: Futura, 1998. DIAS, Reinaldo. Planejamento do turismo: política e desenvolvimento do turismo no Brasil. São Paulo: Atlas, 2003. DULWORTH, Michael. Networking: saiba como construir as melhores redes de relacionamento profissional e pessoal. São Paulo: Larousse, 2008. 154p. GABRIEL, M. SEM e SEO: dominando o marketing da busca. São Paulo: Novatec, 2009. GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. - São Paulo: Atlas, 2002.

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