Managementul proiectelor adrian_danet_1

CAPITOLUL I - PROIECTUL ŞI GESTIUNEA LUI
1.1 Preambul

Această carte este (după ştiinţa autorului) prima apariţie editorială din România care tratează
comprehensiv subiectul managementului proiectelor. Abordări parţiale ale acestui sistem de management
au fost făcute fragmentar, ca subcapitole sau chiar simple referinţe bibliografice în manualele de
management general.

În ţara noastră există numeroase entităţi (în special firme cu capital străin) care practică - unele la nivel de
excelenţă - managementul proiectelor (MP). Altele însă utilizează de multe ori tehnici şi instrumente
aparţinând MP într-un mod nesistematic şi întâmplător; prin această utilizare “neştiinţifică” valoarea
adusă de metodologia MP (ca tot unitar) se pierde.

De aceea autorul şi-a definit un dublu obiectiv:

- într-o primă parte să prezinte aspectele de natură teoretică strict necesare înţelegerii sistemului MP,
oferind astfel cititorului un set de instrumente practice (sub forma unor schiţe, formulare, reguli, etc.) care
să alcătuiască un “model de referinţă” ce poate fi adaptat în orice organizaţie cu un minimum de efort şi
un maximum de efect;

- partea a doua a acestui demers tipografic este consacrată unor modalităţi de creştere a eficacităţii muncii
unui conducător ce acţionează în MP (de fapt este o pledoarie amplă pentru un management eficient sădit
pe un substrat fertil de leadership), pornind de la ideea că, printr-o armonizare perfectă a intereselor
personale cu cele profesionale un manager poate să-şi determine colaboratorii (subordonaţii) să realizeze
minuni. În cadrul acestei abordări rolul echipei - ca sumă a indivizilor şi a relaţiilor dintre ei - în succesul
proiectului este crucial. De aceea partea de final a cărţii cuprinde elemente (principii, concepte, reguli dar
şi tehnici) de formare a echipei, de lucru în cadrul acesteia, de negociere, delegare, etc. esenţiale unei
bune desfăşurări a activităţii în MP.

“Un bun leader este acela care, atunci când oamenii pe care i-a condus au atins obiectivul aude
exclamaţia: ‘Uite ce lucru minunat am putut să facem!” (Sun Tzu)

Triunghiul conceptual pe care s-a bazat această abordare este redat mai jos (figura 1.1.1):

Tehnici (metode)

Echipa proiectului Om (leaderul de proiect)

Figura 1.1.1

De ce s-a optat pentru titulatura de “leader” de proiect mai degrabă decât pentru mult uzitatul “manager”
de proiect? Răspunsul este unul singur: aptitudinile de leadership sunt esenţiale unui conducător de
proiect în timp ce aptitudinile manageriale sunt doar foarte importante.

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 1

1.2 Proiectul. Despre ce este vorba ?

“Nimeni nu poate realiza lucruri mari cu eforturi mici.” (Euripide)

De ce să ne complicăm existenţa discutând despre proiecte? Munca este muncă, indiferent cum i-am
spune. Absolut corect, dar (... prima parte a frazei în care apare un “dar” pregăteşte descărcarea unui
sac de ştiinţă în capul cititorului inocent care nu a făcut decât să deschidă cartea ...) nu orice muncă
depusă echivalează cu un proiect.

În anii care au trecut şi din ce în ce mai des în anii ce vin, vrem să întreprindem tot mai multe (efect
maxim) consumând cât mai puţine resurse (efort minim). Vrem să construim blocuri sau poduri în timp
record, utilizând cât mai puţine resurse (materiale, umane, informaţionale, etc.) şi cât mai ieftin. Totodată,
cerinţele contractuale impun adesea constrângeri legate de un nivel rezonabil de calitate al produsului
rezultat. Pentru a fi competitivi trebuie să facem din ce în ce mai mult, mai ieftin, mai repede şi mai bine
şi toate acestea cu un buget firav.

Construcţia unui baraj, deschiderea unui nou magazin, o campanie electorală, lansarea pe piaţă a
unui nou produs, campania publicitară pentru un detergent nou sau recrutarea unui director
executiv pentru o firmă sunt proiecte.

Ce le diferenţiază de munca “obişnuită”? Proiectele au câteva caracteristici specifice:
- Au o dată de început şi una de sfârşit identificabile (limită de timp);
- Au prevăzut un buget aprobat în limitele căruia trebuie să se încadreze;
- Sunt planificate, executate, controlate şi finalizate;
- Creează o entitate (produs, serviciu sau chiar idee) unică în felul său - care nu a mai existat înainte de
respectivul proiect;
- În mediul proiectelor există întotdeauna un grad de risc;
- Consumă resurse;
- În general proiectul are un responsabil - leaderul de proiect (LP).

Proiectele pot implica munca unui singur om sau a 100.000 din 5-6 organizaţii. Ele se pot termina în
câteva ore (zile) sau pot dura ani buni. În general un proiect este finalizat atunci când s-a atins în mod
indubitabil obiectivul stabilit; alteori el poate “muri” de la sine atunci când este clară pentru toţi cei
implicaţi ideea că obiectivul nu este tangibil.

Un proiect reprezintă un set de activităţi (sarcini) executate pentru a atinge un anumit obiectiv.

Cert este faptul că de cele mai multe ori un manager răspunde atât de munca “ordinară” (cotidiană) cât şi
de elaborarea şi finalizarea unor proiecte. De multe ori el realizează doar faptul că are prea multe lucruri
de realizat într-un interval prea scurt de timp şi caută o metodă de a păstra controlul. Prin prisma abordării
specifice MP munca este privită în două ipostaze:

operaţii cotidiene (munca obişnuită )  gestiunea lor se realizează prin managementul operaţiilor
proiecte  gestionate prin managementul proiectelor

Fireşte, în cadrul proiectelor există destul de multă muncă obişnuită ( mai ales în faza de execuţie ).

Exerciţiu practic: Alcătuiţi o listă cu ceea ce aveţi de făcut săptămâna aceasta şi săptămâna viitoare.
Împărţiţi o coală de hârtie în 2 coloane intitulate: “Proiecte” respectiv “Muncă obişnuită”. Dacă în
coloana “Proiecte” se găseşte cel puţin o activitate atunci lectura acestei cărţi vă va fi cu siguranţă de
folos. (figura 1.2.1)

Muncă ordinară Proiect
O scrisoare de mulţumire către Elaborarea unei reclame pentru un produs al firmei
2 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

un furnizor dumneavoastră

Deschiderea filialei din Cluj a firmei

A face cafeaua în fiecare A asigura prânzul pentru delegaţia de invitaţi din Franţa
dimineaţă
Aducerea unui medicament nou pe piaţă

Implementarea unui sistem de control al preţurilor
Participarea la şedinţe
Efectuarea unei sesiuni de training pentru managerii firmei

Implementarea unui sistem de verificare a calităţii conform
Conducerea întâlnirii de lucru ISO 9001
săptămânale a managerilor din
secţia pe care o conduceţi Schimbarea structurii organizatorice a firmei

Reorganizarea compartimentului de vânzări a producţiei
Figura 1.2.1

1.3 Managementul proiectelor

“Dumnezeu îi ajută pe cei ce se ajută singuri.” (Benjamin Franklin)

Unii ar spune că managementul proiectelor (MP) înseamnă munca depusă de LP (...şi destul de rar de
echipa lui ...) pentru ducerea unui proiect la bun sfârşit. Alţii, pe bună dreptate susţin că MP este un
sistem bazat pe 2 piloni: Resurse materiale şi financiare şi Oameni.

Managementul proiectelor reprezintă aplicarea conştientă a unui set coerent de:
principii, reguli, cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente
utilizate în planificarea, demararea, desfăşurarea şi finalizarea cu succes a unui proiect.

“Lumea este plină de binevoitori; unii doresc să muncească şi toţi ceilalţi doresc să-i lase să o facă.”
(Anonim)

Schematic MP este un proces conştient şi controlat ce caută să atingă cele 4 laturi ale pătratului de mai jos
(figura 1.3.1):


120 milioane şi
nici un leu mai Trebuie să
mult ! fie perfect!

BUGET

Trebuie să
fie gata
astăzi !
Managementul
TIMP CA LITATE
proiectelor
Toată lumea
trebuie să fie
mulţumită

AŞTEPTĂRILE
PARTICIPA NŢILOR

Figura 1.3.1

MP reprezintă un corp de cunoştinţe aplicate coerent în scopul gestionării
bugetului, timpului alocat, calităţii şi aşteptărilor participanţilor la un proiect.

A. TIMPUL

Fiecare proiect trebuie finalizat într-o anumită perioadă de timp. Un nou model de autoturism va fi lansat
la o anumită expoziţie internaţională de profil, o casă trebuie să fie terminată la o anumită dată
contractuală, un drum trebuie deschis publicului într-o anume zi, anunţată anterior, etc.

Constrângerile de timp pot fi:

- obiective: de exemplu venirea anotimpului rece, data unui eveniment;
- subiective : a) interne - stabilite de LP, de o autoritate ierarhică oarecare;
b) externe - stabilite de un client.

De ce interesează natura constrângerilor de timp?

De obicei încălcarea unei constrângeri subiective externe (de exemplu o anumită dată stipulată în contract
ca zi de finalizare) aduce cu sine penalizări contractuale.


O constrângere subiectivă internă este una relativă; în procesul de căutare a alternativelor viabile LP va
evalua fezabilitatea acestei date în raport cu calitatea cerută, respectiv bugetul proiectului (aşa-numitul
“trade-off” respectiv negocierea, căutarea unui compromis acceptabil între cele 4 laturi menţionate).
O constrângere obiectivă este în general obligatorie; LP va putea să acţioneze numai asupra celorlalte 3
laturi.

Ce înseamnă căutarea unei soluţii de compromis?
Pătratul “buget-timp-calitate-aşteptări” descris anterior este valabil numai într-un proiect ideal. Realitatea
ne arată că, de cele mai multe ori, avem de a face cu un dreptunghi în care cercul MP atinge doar 3 laturi.

Apar astfel situaţii de genul (figura 1.3.2):

BUGET

TIMP
CALITATE

AŞTEPTĂRILE
PARTICIPANŢILOR

Figura 1.3.2

Calitatea produsului finit nu poate fi asigurată întrucât, de exemplu, bugetul este unul limitat. Soluţiile
problemelor care pot apare de aici ar putea fi:

a) mărirea bugetului (figura 1.3.3)

BUGET

TIMP CA LITAT E

AŞTEPTĂRILE PARTICIPANŢ ILOR

Figura 1.3.3

b) compromisul (“trade-off”) între calitate şi timp va acţiona în defavoarea factorului timp. Se poate
renegocia programul proiectului astfel încât să se atingă cerinţele de calitate (figura 1.3.4).


BUGET

TIMP
CALITATE

AŞTEPTĂRILE
PARTICIPANŢILOR

Figura 1.3.4

Exemplu:

Context: Cei 2 asistenţi ai unui LP de la o fabrică de utilaj greu, angrenaţi într-un proiect important,
dezbat problema încercărilor privind rezistenţa la rupere a unui reper. Programul prevede executarea
a 18 teste în data de 23 aprilie XX (marţi). Sarcina respectivă se găseşte pe drumul critic. Bugetul
alocat acestor teste este de 15 milioane lei.

Dan: “Chiria instalaţiilor de la LAMEXIM este de 30 milioane lei pe ziua de testare. Cele 18 încercări
ale noastre le-am putea finaliza cel mai probabil în 10 ore. Hai să privesc lucrurile optimist şi să iau în
calcul 8 ore. E clar că va trebui să le plătim cele 30 milioane, în loc de 15 milioane cât am prevăzut”
(propunere de compromis la factorul Buget pentru a asigura calitatea cerută în timpul alocat).

Mihai: “Dar dacă am lucra sâmbătă 27 aprilie? Nu au pe nimeni planificat la încercări şi cred că am
putea negocia o reducere de tarif la jumătate. Ne-am încadra în buget dar am pierde 3 zile
( propunerea de compromis la factorul Timp pentru a respecta bugetul şi calitatea cerută).

Dan: “Dacă judec bine lucrurile (“trade-off” - compromisul) este mai important să ne încadrăm în
bani decât să terminăm cu 3 zile mai târziu. Rămânem la varianta 2.

O altă situaţie posibilă (figura 1.3.5):


BUGET

TIMP
CALITATE

AŞTEPTĂRILE
PARTICIPANŢILOR

Figura 1.3.5

Cerinţele şi aşteptările participanţilor nu pot fi satisfăcute în cadrul proiectului. Cauze:
- se lucrează într-un ritm infernal, fără a se ţine cont de oamenii ce formează echipa;
- intervalul de timp este foarte scurt sau se cere o calitate deosebită;
- bugetul este redus, stimularea materială nu există, motivaţia echipei este redusă;
- nevoile clientului nu au fost bine definite.

Se pot construi câteva tipuri de asemenea situaţii posibile dar concluzia care s-a desprins deja este că, în
aproape toate cazurile, nu se poate optimiza relaţia timp / calitate / buget / aşteptările participanţilor.

În general lumea MP este o lume a echilibrului temporar, în care a găsi o soluţie acceptabilă este “OK”.
Dorinţa de a optimiza un sistem cu multe variabile, în care Murphy este la el acasă poate fi un demers
sortit eşecului, chiar utilizând instrumente matematice rafinate. Chiar dacă are cei mai buni specialişti la
îndemână, un LP nu poate să prevadă toate situaţiile posibile din viitor. El nu poate încorseta
incertitudinea şi riscul asociat viitorului în modele stricte şi neechivoce.

Compromisul între cele 4 elemente menţionate există permanent în judecata unui LP. El este prezent de la
etapa studiului de fezabilitate şi până la finalizarea proiectului. Plastic spus, abilitatea de a găsi o soluţie
cu costuri acceptabile (nu neapărat minime) în contextul dat este una dintre cele mai importante abilităţi
ale unui LP.

Regula lui Pareto aplicată aici ar spune: caută o soluţie acceptabilă şi apoi pune-o în aplicare. De la
nivelul de “acceptabil” şi până la cel de “cea mai bună soluţie” există doar 10% câştig în timp ce efortul
(intelectual, timp consumat, implicarea altor persoane) de a ajunge de la “acceptabil” la “cea mai bună
soluţie” va fi de 90%. Altfel spus pentru fiecare 10 unităţi monetare câştigate vei utiliza 90 unităţi
monetare.

În acest context, a doua abilitate personală a LP utilă în MP este aceea de “a nu pierde din vedere pădurea
din cauza copacilor”. Tendinţa de a controla absolut totul există şi este una chiar însemnată. Fiind
persoana care răspunde de întreaga desfăşurare a proiectului un LP perfecţionist va dori să păstreze
controlul asupra tuturor detaliilor. Nu trebuie uitat că egalitatea despre care vorbeşte Constituţia Statelor
Unite este în primul rând o egalitate a timpului. Cu toţi avem 24 de ore într-o zi, timp în care trebuie să
muncim, creăm, să ne bucurăm de viaţă, de familie, de realizările noastre şi să ne recuperăm forţele
pentru următoarea zi de muncă. LP este un (...biet şi amărât ...) om care poate să se concentreze doar
asupra câtorva lucruri deodată. Fireşte, cu toţii ne-am dori să ajungem să realizăm câteva sarcini în paralel
precum o făcea Napoleon dar asemenea performanţe sunt rare. Atunci când LP îşi pierde timpul


ocupându-se de detalii, de munca de rutină, făcând lucruri pe care le-ar putea face mult mai bine (sau mai
repede ori mai ieftin) o altă persoană, proiectul are de suferit.

Teoria informaţiei postulează că, pe măsură ce informaţia se agregă (circulă de jos în sus, de la generatorii
ei la manageri) ea îşi pierde specificitatea (copacii dispar) dar câştigă relevanţă (începe să apară conturul
pădurii) (figura 1.3.6).

LP
Detalii

Asistenţi ai LP

Supervizori

Executanţi

Figura 1.3.6

LP are de găsit permanent un echilibru între dorinţa sa naturală de a şti tot ceea ce este relevant pentru
succesul proiectului şi misiunea sa de a veghea la derularea normală a ansamblului proiectului. Factorul
limitativ aici este TIMPUL. (figura 1.3.7)

Fiecare platan
LP suportă o
“încă rcătură” de
m axim 24 ore.
um

Detalii
Ansamblu

Figura 1.3.7

Managerul dispune de câteva instrumente pentru a-şi face viaţa în cadrul proiectului suportabilă. Ele sunt
prezentate detaliat în capitolele din partea de final a cărţii: Delegarea, Managementul timpului,
Leadership, etc.

B. BUGETUL

Bugetul reprezintă a doua mare constrângere a unui proiect. Proiectele sunt specifice mediului afacerilor
care este în mod evident condus de concepţii de eficienţă şi eficacitate. Rata profitului, marja brută,


valoarea actualizată netă sau rata internă de rentabilitate sunt noţiuni care trebuie să se regăsească în
judecata şi vocabularul unui LP.

În linii mari eficienţa înseamnă a face lucrurile CUM trebuie (un proces eficient este cel care
maximizează raportul efect / efort) în timp ce eficacitatea înseamnă a face lucrurile CARE trebuie (a da o
direcţie, o orientare, o viziune eforturilor echipei). Eficienţa este apanajul managerilor iar eficacitatea este
prima şi cea mai importantă caracteristică a leaderilor.

Bugetul este adesea aprobat odată cu programul proiectului. De multe ori însă planul se schimbă iar
bugetul nu. Aceasta însemnă că LP trebuie să vegheze atent la “găurile” prin care se scurg banii alocaţi
proiectului. Tentaţia cea mai naturală la începutul proiectului este de a se cheltui mult într-un timp scurt
(“E de unde!”). Urmează o etapă de calm şi apoi spre jumătatea proiectului una de panică (“Am făcut
doar 50% din ce trebuie şi am cheltuit 70% din bani! Ceva e putred. Gata! De acum înainte controlăm
totul până în detaliu”). Spre sfârşitul proiectului când este evident pentru toată lumea că banii nu ajung se
apelează la “sponsorii” proiectului. LP face o cerere de fonduri, o susţine şi o justifică în faţa conducerii.
După ce a obţinut-o toată lumea respiră uşurată, proiectul se finalizează şi începe un altul … Pentru a
evita aceste derapaje bugetul trebuie structurat în cadrul unei matrici bidimensionale (figura 1.3.8):

Centrele de costuri

pot fi: centre geografice: Braşov, Bucureşti, etc.

centre organizatorice: echipa de design,
cea de dezvoltare sau de publicitate

faze ale proiectului: planificarea, execuţia
Timpul luni
sau finalizarea
trimestre
săptămâni
faze ale activităţi: producţie, transport, birotică,
proiectului etc.

Figura 1.3.8

Controlul este asigurat astfel pe “porţiuni” mici sau astfel spus riscul bugetar se împarte în elemente care
se pot controla permanent. Regula de aur a respectării bugetului într-un proiect este: “ÎMPARTE ŞI
SUPRAVEGHEAZĂ”

Având la dispoziţie 400.000.000 lei pentru birotică tentaţia de a cheltui rapid toată suma pentru aparatura
relativ utilă este destul de mare. Dacă însă matricea costurilor este definită anterior atunci se ştie clar ce
sumă este disponibilă în orice moment (figura 1.3.9).

Centrul de costuri - tip de echipament
Calculator Copiator Imprimantă Software Consumabile Reparaţii
Luna I 50 milioane 50 milioane 20 milioane 50 milioane 5 milioane -
2 buc. 1 buc. 2 buc.
Luna II 50 milioane - 30 milioane 50 milioane 10 milioane -
2 buc. 2 buc.
Luna III - - - - 15 milioane 10 milioane

Luna IV - - - - 20 milioane 10 milioane


Luna V - - - - 20 milioane 10 milioane

Figura 1.3.9
Acest instrument permite reportarea rezervelor de fonduri de la o lună la alta. Dacă, de exemplu, în prima
lună nu s-au cheltuit 5.000.000 lei pentru consumabile ci doar 3.000.000 lei, restul de 2.000.000 lei pot fi
cheltuite în luna următoare, în cadrul aceleiaşi destinaţii bugetare (consumabile).

În cadrul unei organizaţii bazată pe proiecte, este uzitată alocarea unui cod bugetar pentru fiecare proiect.
Într-un proiect codul bugetar se ramifică, se “adânceşte” până la un nivel care este considerat suficient în
respectiva organizaţie. Regula generală privind gradul de detaliere a informaţiei este una de eficienţă:
cheltuiala făcută cu obţinerea unei informaţii trebuie să fie cel puţin acoperită din beneficiul adus de
utilizarea ei.
La limita absurdului se poate imagina un proiect în gestiunea căruia să se cunoască exact şi în orice
moment posesorul unui anumit creion, al unei anumite rulete, al unui ciocan (care are un număr de serie,
o fişă de utilizare, etc.). Sisteme de acest gen sunt încercări sortite eşecului. S-au făcut şi se mai fac uneori
tentative de “a reduce şi controla costurile” procedând de maniera de mai sus. Ca în orice sistem
economic trebuie căutată o zonă de accesibilitate (ideal este fireşte optimul economic) - figura 1.3.10
Cost
Costul obţinerii, prelucrării şi
Valoare
stocării inform aţiei

Prag economic

Zona de m anifestare
Zona eficientă iraţională V < C
V >C

V aloarea
inform aţiei

Gradul de detaliere al informaţiei

Figura 1.3.10

În etapa de planificare a proiectului se generează aşa numita “structură de separare a muncii” (în limba
engleză WBS - “work breakdown structure”).

SSM - structura de separare (alocare) a muncii - reprezintă un subsistem al proiectului, format
din elementele care definesc şi descriu amănunţit integralitatea proiectului respectiv anvergura
sa.

Codul bugetar alocat de companie proiectului va fi detaliat pe fiecare palier corespunzător SSM - ului. De
exemplu codul 6AL25P poate indica codul bugetar al articolului.

Proiect Nume Nume şantier Tip cheltuială Luna Destinaţie
leader
6 A L 2 5 P
Amenajare Andreescu Lunca 3 Cheltuieli cu Mai Producţie
lac “Sărata” motorina

Într-o altă entitate organizatorică acelaşi cod poate avea semnificaţia:


Compartiment Proiect pe Etapa din cadrul Stadiul din Responsabil Tip
anul în curs proiectului cadrul etapei cheltuială
6 A L 2 5 P
Design Design Prototipaj aripă Ambutisare Ionescu Internă
caroserie atelier
Dacia Nova mecanic 2

C. CALITATEA

Calitatea, cu ansamblul ei evolutiv de concepte: asigurarea calităţii, controlul calităţii, managementul
calităţii totale, etc. reprezintă un deziderat major al oricărei firme. Ideea de “bine făcut de prima dată” îşi
dovedeşte valabilitatea din plin în lumea MP. O discuţie amplă a ceea ce înseamnă managementul calităţii
totale ca parte a MP are loc într-un capitol consacrat special calităţii în mediul proiectelor.

Prin definiţie proiectul reprezintă un domeniu în care incertitudinea şi riscul sunt la ele acasă. Pentru a
putea asigura o calitate acceptabilă a produsului finit LP trebuie să fie susţinut de o întreagă orientare
pentru calitate a întregii firme. Cultura organizaţională care recompensează performanţa în domeniul
calităţii, abordarea proactivă (“ce pot face eu?”) mai degrabă decât cea reactivă (“cum pot să răspund la
ce mi se întâmplă?”), orientarea către satisfacerea şi excederea cerinţelor clientului sunt premise de bază
ale excelenţei în MP.

D. AŞTEPTĂRILE PARTICIPANŢILOR

Participanţii la un proiect se pot împărţi în două grupe mari:
 participanţii direcţi: sunt cei care iau contact nemijlocit cu proiectul, sub o formă sau alta:
- LP;
- echipa sa;
- conducătorii ierarhici şi managerii funcţionali care primesc rapoarte referitoare la derularea proiectului;
- clientul (destinatarul proiectului);
- consultanţii interni şi externi;
- sponsorii sau finanţatorii proiectului;
 participanţii indirecţi: interesul lor există dar prezenţa lor în cadrul proiectului este una incidentală:
- mas-media;
- concurenţii;
- comunitatea în mijlocul căreia se desfăşoară proiectul;
- organismele autorităţii publice (reprezentanţii statului);
- orice altă persoană care are un interes (declarat sau ascuns în cadrul proiectului).

Un proiect perfect este cel în care toată lumea este mulţumită iar o asemenea perfecţiune este rezervată
numai divinităţii. Ceea ce poate face LP este să încerce să satisfacă cerinţele şi exigenţele pertinente şi
oportune ale participanţilor importanţi din cadrul proiectului .
Aceasta înseamnă de cele mai multe ori: stabilirea unui flux informaţional compatibil cu nevoile fiecărui
participant, motivarea echipei, definirea unui sistem fluent de comunicare formal şi informal, etc. Un
instrument cu acţiune benefică pentru clarificarea priorităţilor proiectului este “Harta participanţilor la
proiect”. Astfel, pentru fiecare participant care are o influenţă majoră asupra proiectului LP va găsi
răspunsul la întrebările:

1. Doreşte ca proiectul să aibă succes ?
Dacă răspunsul este NU atunci orice succes trebuie rapid adus la cunoştinţa acestei persoane (entităţi).
Logica care stă la baza regulii este următoarea: atunci când vor simţi succesul aproape, aceste persoane
vor dori să se implice şi să demonstreze meritele lor, altminteri inexistente (psihologia şobolanului, care
vine pe corabie odată cu primul sac de grâu şi care o părăseşte primul la pericol).
Tot aşa, la apropierea succesului acest tip de persoane vor dori să-şi aroge beneficiile realizării, ele vor
încerca, în măsura în care le stă în putinţă să “ia frâiele în mâini” şi să conducă triumfal proiectul dincolo
de linia de finiş. De aceea, trebuie obţinută cât mai rapid o schimbare a atitudinii, mai des dacă este vorba

de un personaj cu influenţă în desfăşurarea proiectului (cum ar fi un vicepreşedinte sau un director
adjunct al firmei).

2. Poate bloca proiectul ?
Atenţie! A nu se confunda o antipatie de ordin personal (LP poate să nu fie foarte iubit de o mulţime de
oameni) cu o acţiune de natură să prejudicieze proiectul. O persoană cu putere de decizie care poate să
pună beţe în roate înseamnă de multe ori un proiect mort în faşă! Dacă el este totuşi aprobat atunci
termenul sau bugetul pot fi de-a dreptul imposibile.
De multe ori o discuţie deschisă (între 4 ochi) cu respectiva persoană poate oferi şansa unei rezolvări.
Cheia este aflarea nevoilor acestor persoane (ascunse sau manifestate) precum şi motivaţia lor. Nu trebuie
uitat faptul că un om are 2 motive pentru a avea o anumită atitudine: un bun motiv şi adevăratul motiv.
Dacă LP reuşeşte să afle motivele reale ale insatisfacţiei acestor persoane bătătorita cale spre eşec se
poate îngusta mult

3. Susţine vizibil proiectul ?
Dacă răspunsul este negativ, există un motiv pentru acest lucru. Relevarea acestui motiv odată cu găsirea
unei căi de mulţumire a acestei persoane poate transforma un spectator neutru într-un suporter declarat.
Cu cât un proiect are mai mulţi suporteri declaraţi, care să-l susţină vizibil, cu atât şansele de succes cresc.

Un experiment simplu a fost făcut într-o gară din SUA. Două adolescente îşi aruncau una alteia un disc
de material plastic. Când discul era aruncat unei a treia persoane aceasta putea reacţiona negativ
(admonestându-le), caz în care nimeni din sala de aşteptare a gării nu mai intra în joc. Dacă însă
reacţia era pozitivă şi a treia persoană se alătura adolescentelor, rând pe rând circa 86% din cei
prezenţi intrau în joc. [I] (pag. 14)

Este evident faptul că omul tinde să imite comportamentul semenilor săi . Închipuiţi-vă cât de radical
poate să fie acest comportament în cazul dus la extrem al unei persoane linguşitoare, care este conştientă
de puterea şefului său şi care doreşte să-i fie pe plac. De câte ori nu aţi auzit discuţii care se pot înscrie în
tiparul vechii glume:
- Directorul mi-a zis la şedinţă: “Fă raportul de marketing cât mai repede!”
- Şi tu ce i-ai spus?
- I-am replicat supărat: “Nu !!! ... încape nici o discuţie, domnule director. Am să-l fac chiar acum!”

4. Este afectat în mod negativ şi direct de rezultatul proiectului?
Întotdeauna interesul personal primează în faţa interesului firmei sau al proiectului. Acesta este un fapt pe
care 99,9% din oameni îl acceptă. Dacă faceţi parte din cei 0,1% care constituie excepţia de la această
regulă sunteţi nişte caractere de invidiat. Un LP înţelept va reuşi să suprapună cele două tipuri de interese,
să le aducă într-o zonă comună astfel încât motivaţia personală să acţioneze în direcţia susţinerii
proiectului. Un membru al echipei care îşi simte cariera periclitată de succesul proiectului poate deveni
cel mai periculos duşman al acestuia. Dacă însă acestei persoane i s-a oferit o motivaţie (posibilitatea unei
avansări, o mărire de salariu, un bonus la finalizarea proiectului, etc.) atunci toată energia canalizată spre
un scop distructiv va fi utilizată spre finalizarea proiectului.

5. Este afectat de acţiunile întreprinse în cadrul proiectului?
Dacă activităţile proiectului riscă în mod inevitabil dar legitim să lezeze munca, ideile, produsele altui
participant, acesta trebuie înştiinţat cât mai devreme asupra riscurilor. Un participant neavizat care-şi vede
munca dusă pe apa Sâmbetei va percepe acest lucru ca pe un afront personal. El va putea pune destule
beţe în roate sau, mai rău, poate încerca diverse manevre oculte pentru a se răzbuna.

6. Poate proiectul să fie finalizat fără implicarea sa?
Un participant-cheie, fără de care proiectul se poate finaliza prematur nu trebuie exclus din nici o etapă
importantă (de la definire, execuţie şi până la finalizare) a proiectului. Clientul care aprobă produsul livrat
în final este cel mai important participant-cheie. Riscul de a ţine clientul departe este acela ca la sfârşit el
să se declare nemulţumit de rezultate. O consultare permanentă şi mai ales obţinerea unor aprobări
(acceptări) parţiale de-a lungul proiectului fac mult mai uşoară finalizarea sa. Odată semnat şi acceptat

procesul-verbal de recepţie a fundaţiei, a structurii de rezistenţă, a umpluturii, a instalaţiilor electrice şi
sanitare, etc., de-a lungul a 12-14 luni cât durează, de exemplu, construcţia unui sediu, va fi destul de
greu, dacă nu chiar imposibil pentru un client să spună: “Nu sunt mulţumit. Scara de aici nu e turnată cum
trebuie şi nici grinda aceasta nu prea arată bine acolo unde e…”.
Circuitul informaţional trebuie să fie dirijat către un asemenea participant într-un mod în care să-l ajute să
înţeleagă ce se petrece cu adevărat în cadrul proiectului.
Ca LP trebuie să ştiţi întotdeauna pe cine vă puteţi baza în susţinerea unei propuneri şi cu cine veţi avea
de luptat. Informaţia este preţioasă. Utilizaţi-o! La sfârşitul analizei se poate întocmi “Harta
participanţilor la proiect” (figura 1.3.11).
Susţine proiectul Blochează proiectul
Îşi manifestă Nu-şi arată Îşi manifestă Nu-şi arată
vizibil opinia intenţiile vizibil opinia intenţiile

STÂLPUL UMÂRUL
DE DE
SUSŢINERE PLÂNS

OSCILANTUL

DOMNUL OMUL
“NU” RĂU

Figura 1.3.11
Aceste documente sunt confidenţiale, pentru uzul exclusiv al LP. Apariţia lor în public vă va face mari
probleme. Imaginaţi-vă un “coleg” arătând triumfător hârtiile directorului dumneavoastră: ”Uitaţi cu ce se
ocupă LP. Practic îşi acuză colegii de sabotaj! Cum adică, X nu doreşte succesul firmei noastre? Este
inadmisibil aşa ceva!”
O schemă sintetizatoare a ceea ce înseamnă MP este prezentată în figura 1.3.12:


Oameni Echipament Bani

BUGET (RESURSE)

RISC

PERFORMANŢĂ

Eficienţă Eficacitate
TIMP “CUM?” “CE?” CALITATE

cantitate
OBIECTIV tehnologie
performanţă
Nevoile clientului
atribute
- exprimate
conform cu
- implicite
specificaţiile
- neverbalizate

AŞTEPTĂRILE PARTICIPANŢILOR

Finanţatori Acţionari Firmă Echipă Leaderul de proiect

Figura 1.3.12
MP pune în centrul acţiunilor sale atingerea obiectivului planificat, care înseamnă mai apoi clienţi
satisfăcuţi. Problemele cele mai mari pot să apară atunci când nu se ating simultan cele 4 laturi - figura
1.3.13

program neaprobat necunoscută

TIMP
CALITATE
Rezultate incomplete
(obiective neatinse)
AŞTEPTĂRILE
BUGET PARTICIPANŢILOR

insuficient neclarificate

Figura 1.3.13
Drumul unui proiect, de la faza de conceptualizare şi până la cea de finalizare nu este unul drept . Situaţia
următoare (figura 1.3.14)

CONCEPT FINALIZARE

Figura 1.3.14

este una ideală; de cele mai multe ori însă lucrurile se petrec după o schemă asemănătoare cu cea de mai
jos (figura 1.3.15):
puncte de întoarcere informaţii suplimentare

FINALIZARE
CONCEPT

forţă majoră
primire feed-back
Figura 1.3.14

1.4 Harta minţii

Este un instrument care permite LP să definească şi să-şi rafineze cunoştinţele şi informaţiile de o
manieră holistă, aşa cum de altfel gândeşte creierul (emisfera dreaptă). Creierul nostru este un mecanism
cibernetic extraordinar. Din punct de vedere funcţional (înţelegând prin funcţional finalitatea utilizării
sale în cadrul MP) el este structurat în 2 mari componente: emisfera stângă şi emisfera dreaptă [II] (pag.
42) - figura 1.4.1

Emisfera dreaptă Emisfera stângă

q ∫ ∏ φ *α
∑ rtt

1 0 0 0
0 1 1 1
≈⊕⇓
1 0 1 0
1 0 0 0

Figura 1.4.1

controlează partea stângă a corpului controlează partea dreaptă a corpului
non-verbal verbal
spontan logic
intuitiv analitic
simultan secvenţial
sentiment fapt
artă matematică, tehnică, ştiinţă
muzică limbaj

spaţial liniar
gândire în imagini (holistic) gândire în cuvinte
nu percepe timpul percepe timpul
viziune traseu
orientare detalii
direcţie organizare
leadership management
motivare proceduri
atingere cuvânt
vizualizare logică
simţire analiză
construirea echipei utilizarea echipei
limbajul corpului, expresia feţei, tonalitatea vocii cuvinte
recunoaşterea unei persoane judecata “rece”
global pas-cu pas
vizualizează trage concluzii
creativitate, inovaţie tradiţionalism, conservatorism
ansamblu amănunte
acţiune spontană grija pentru amănunte
direcţie precizie
permisivă formularea clară a problemei
a gândi multidimensional a despica firul în patru
nuanţe de gri alb şi negru

Cele 2 emisfere cerebrale lucrează în armonie, se completează reciproc şi interrelaţionează în fiecare
secundă. Sistemul format din ele realizează “decodificarea” informaţiilor din mediul extern într-o
reprezentare unitară, ce completează caracteristicile specifice emisferei drepte cu atributele gestionate de
emisfera stângă. În încercarea de a transpune această reprezentare a creierului într-un spaţiu
bidimensional - foaia de hârtie - s-a definit instrumentul de lucru numit “harta minţii”.

Modalitate de construire a acestei “hărţi” este următoarea:

Pasul 1 - se aşează obiectivul în centru (figura 1.4.2); acesta poate fi orice: obiectivul proiectului, tema
unei prezentări, subiectul central al unei cărţi, etc.

Pasul 2 - notaţi conexiunile, punctele de sprijin ale obiectivului, respectiv paşii de urmat pentru a-l realiza
ori ideile principale ale discursului sau principalele puncte de atins în cazul unei cărţi, aşa cum vă vin ele
în minte (figura 1.4.3)
ec

a
o

tic
no

te
m

es
ie

putere ecologie

Automobil
Automobil
e
at
lit

v it
na

ez
tio

a
nc
fu

Figura 1.4.2 Figura 1.4.3


Pasul 3 - adăugaţi idei secundare, idei terţiare (derivate), uniţi-le şi legaţi-le aşa cum credeţi de cuviinţă
(aşa cum “inspiraţia” sau mai bine spus creierul le “vede”) (figura 1.4.4)

Pasul 4 - utilizaţi culori, imagini, desene, schiţe sugestive, simboluri pentru a îmbogăţi şi clarifica schiţa.
Testul final de coerenţă este dat numi şi numai de creierul dumneavoastră; dacă, privind figura înţelegeţi
efectiv tot ceea ce aţi reprezentat, atunci este OK (figura 1.4.5)

l
l co n se
co n se sum ie
ie m ic D
su m
m ic D

! ca
ta
ca li z
ta at
li z or
at
or

fu

ie
fu

ie

nc

re
om
n

re
om

tio

a
ct

lo
a
io

on
lo

na

cu
on

cu
n

fo rm a

li t

ec
a

fo rm a
ec
l it

at
a

e
estetica
te

eco estetica eco
lo g ie

m
lo g ie

m

od
Automobil

od
Automobil

a
a

v it
e
e

v it

te r
te r

ez
ez

pu

a
pu

a

mai bun decat
150 XL4 150

$ $
0 c 0 c
m m3
3

Figura 1.4.4 Figura 1.4.5

Important este faptul că nu există hărţi mentale bune sau proaste; orice hartă este utilă celui care a
desenat-o; un altul poate nu înţelege nici măcar despre ce este vorba...

Dacă acest instrument vă poate ajuta serviţi-vă de el în orice ocazie: prezentări, şedinţe, procesul de luare
a deciziei, generare de idei, cuvântări, luare de notiţe, etc.

În general această hartă ar putea avea o organizare de tipul (figura 1.4.6):

Punct
de
decizie
(SAU
logic)

Imagine

Imagine i d e e p r in c i p a l a
Obiectiv
principal
id
ee
se
cu
e

nd
un

ar
ra

a
xi

ia
ne

rt
te
co

ee
id

Un al doilea
obiectiv NU EXISTA NICI
principal Alternativa O RESTRICTIE
SAU REGULA

Figura 1.4.6


După elaborarea hărţii se vor centraliza, cuantifica şi decoda conceptele şi ideile-cheie. Prin rafinări şi
analize succesive se pot identifica grupe mari de probleme care pot cauza eşecul unui proiect; în cadrul
acestor grupe mari se pot diferenţia categorii de cauze şi în ultimă instanţă cauzele primare. Odată
cunoscute cauzele se pot identifica soluţiile pe termen scurt şi cele pe termen lung pentru ameliorarea
procesului (metoda clasică de rezolvare a problemelor din cadrul managementului calităţii totale) - figura
1.4.7

Efecte nedorite Cauze Soluţii

acţiuni corective
apărute existente
tratarea
neconformităţii
posibile existente dar
nemanifestate
acţiuni preventive
incipiente
posibile

Figura 1.4.7

1.5 Principiile productivităţii în cadrul MP

Cele 4 laturi ale MP descrise anterior (vezi figura 1.3.12) reprezintă transpunerea în acest domeniu a
principiilor generale ale productivităţii, aşa cum ar trebui ele abordate de un bun manager [III] - figura
1.5.1

1. Calitatea - gradul în care produsul final satisface (excede) nevoile consumatorului;
2. Cantitatea - cât se produce pe unitatea de timp;
3. Economia - costuri, beneficii, rata profitului, etc.;
4. Atitudinea - cum satisfacem aşteptările persoanelor (entităţilor) implicate în activitatea firmei.

CINE / CE face
Fişa postului
cât de bine - calitate

cât de mult şi rapid -
cantitate

CÂT face
cât de ieftin - economie

CUM face
cât de bine acceptat -
Proceduri
atitudine
(principii)

Figura 1.5.1

Cei 4 factori prezentaţi trebuie să se găsească într-un echilibru permanent; orice exces dintr-unul se face
în defavoarea celorlalţi 3.

Persoanele orientate spre calitate sunt aplecate spre detalii; pentru ele nu contează cât timp au alocat
muncii lor; important este că a ieşit ceva de care pot fi mândri, chiar dacă din punct de vedere al eficienţei
economice situaţia este dezastruoasă. Fraza după care se conduc este: “Dacă ceva merită să fie făcut,
atunci merită să fie făcut bine!”.

Pe de altă parte oamenii orientaţi către cantitate doresc să vadă acţiune, dinamism, mişcare. “Faceţi!” este
îndemnul lor.

Cei ce valorizează economia spun: “Un ban economisit este un ban câştigat”. Au tendinţa de a reduce
costurile, chiar cu riscul reducerii cifrei de afaceri pentru “a face economii”.

Adepţii atitudinii spun: “E OK cu mine dacă e OK şi cu tine”. Ei caută să se simtă bine în mijlocul unui
colectiv în care toţi ceilalţi se simt bine. Pot lăsa lucrurile să scapă de sub control tocmai din dorinţa de a
face plăcere celor din jurul lor.

Modelul de productivitate prezentat mai sus încearcă să facă o trecere de la viziunea duală: alb - negru,
bine - rău, mult - puţin la o viziune graduală, în care apar şi se manifestă cu preponderenţă nuanţa în
defavoarea purităţii absolute. - figura 1.5.2

Zonă de eficienţă
Zonă de ineficienţă
(raţională)
(iraţională)

Zonă de ineficienţă
(iraţională)

Prea puţin Prea mult
Punct de eficienţă maximă

Atribute “prea puţin” Întrebări care se pun Atribute “prea mult”
expeditiv Cum menţinem căutarea perfecţiunii
lipsă de grijă standardele? a respinge tot ceea ce nu
Calitate
“lasă că merge şi aşa” Suntem cei mai buni? este perfect
Poate fi făcut altfel?
“uşor-uşor” Cum putem grăbi implicarea în prea multe
ce poţi face astăzi lasă pe lucrurile? proiecte
Cantitate
mâine; poate poimâine Care sunt obstacolele? a lăsa proiecte în curs pentru
nu mai trebuie ! Ce facem apoi? a lua alte proiecte
exces de costuri Putem utiliza eficient ce supraplanificarea
resurse suprautilizate avem? neacceptarea riscului
Economie
Este practic? pierderea oportunităţilor
Cum limităm riscul?
claustrarea într-un “turn Care sunt opiniile confuzie datorată prea
de fildeş” membrilor echipei? multor opinii
Atitudine “nu-mi pasă de cei din Va fi o idee acceptată? a nu face ceva de teama de a
jur atât timp cât îmi fac Cum vom avea feed-back? nu-l atinge (leza) pe celălalt
treaba” a dori să-i mulţumeşti pe toţi

Figura 1.5.2

Starea de perfomanţă este un punct de echilibru fragil, influenţat de toţi aceşti 4 factori. Fiecare dintre ei
poate însă fi rafinat şi descompus în componentele sale primare; de exemplu:

Atitudinea = funcţie {Motivare, Cunoştinţe, Timp, Comportament, Aptitudini}
Motivarea = funcţie {Dorinţe, Necesităţi , Aspiraţii, Disconfort, Frică, Privare, Timp }, etc.

Câteva opinii recente [IV] au identificat 7 aşa-numite prime principii ale MP, înţelegând prin această
formulare “reguli (legi) fundamentale, ... axiomatice ... ce explică relaţia dintre două sau mai multe seturi
de variabile ... şi reflectă o anumită scară a valorilor”; acestea se bazează pe câteva presupuneri-cheie:

a) Fiecare membru al echipei munceşte pentru atingerea unui obiectiv comun
b) Fiecare este onest în relaţiile sale cu cei din jur
c) Există un nivel suficient de experienţă, cunoştinţe şi aptitudini
d) Fiecare doreşte succesul proiectului
e) Toţi participanţii la proiect ştiu cine este clientul proiectului

Cele 7 principii sunt:

1. Implicare
Un proiect viabil presupune un nivel echitabil de implicare din partea tuturor participanţilor importanţi;
implicarea maximă este la nivelul celui ce oferă resursele şi a echipei proiectului.
Aceasta înseamnă o viziune cât de cât comună (a finanţatorului şi a membrilor importanţi din echipă)
asupra a ceea ce proiectul va presupune, în termeni de obiectiv, risc asumat, procese de producţie, etc.
Finanţatorul va oferi de bună credinţă resursele iar echipa va face uz de suma abilităţilor şi cunoştinţelor
membrilor ei pentru a defini o strategie a proiectului adaptată gradului de risc şi specificităţii organizaţiei
finanţatorului respectiv a clientului.

2. Succes
Modul de a măsura succesul (respectiv obiectivul proiectului - atât în termeni de procese cât şi de
produse) se defineşte la începutul proiectului, atât ca bază pentru stabilirea strategiei de abordare a
proiectului cât şi pentru o evaluare obiectivă post-factum, la sfârşitul proiectului.
Trebuie să existe un consens între toţi participanţii importanţi la proiect relativ la:
- produsul proiectului, respectiv rezultatul măsurabil al acestuia (cantitate, calitate, relevanţă,
eficacitate, etc.);
- procesele din interiorul proiectului (timp, metode, tehnologie, costuri, eficienţă, etc.);
- data la care se va măsura succesul proiectului.
Până la urmă succesul unui proiect se judecă mai ales în termeni de satisfacţie a clientului şi numai apoi
în termeni subsecvenţi de respectare a bugetului, a calităţii produsului, a intervalului de timp specificat.
Este de preferat un client mulţumit de compromisurile (“trade-off”) făcute în cursul proiectului decât un
client nesatisfăcut căruia i se prezintă produsul proiectului ce respectă ad-literam specificaţiile
contractuale.

3. Compromis (“trade-off”)
Cele patru variabile ale MP (calitate, timp, buget şi aşteptări ale participanţilor) trebuiesc armonizate
pentru a realiza succesul proiectului. Interrelaţiile dinte aceste 4 aspecte sunt complexe; fiecare la rândul
său trebuie să fie un factor tangibil, realizabil şi pertinent iar suma lor să conducă la un obiectiv fezabil
(în condiţii de eficienţă acceptabilă atât pentru client cât şi pentru echipa proiectului).

4. Strategie
Pentru a avea un risc acceptabil proiectul trebuie mai întâi planificat şi apoi executat. Ideea ar putea să
pară un aspect de bun-simţ, de la sine înţeles; nu trebuie uitat însă că lumea MP este una în care se găsesc
diferite tipuri de proiecte în care nimic nu se cunoaşte de la început - aceste proiecte sunt eminamente
riscante; posibilităţile de câştig sunt mari dar probabilitatea de realizare a acestui câştig este foarte mică.

5. Control
Politicile şi procedurile de lucru eficiente şi eficace trebuiesc instaurate încă din faza de debut a
proiectului pentru a asigura bunul control al resurselor alocate respectiv al proceselor de lucru. Dacă
principiul strategiei arată “CE” trebuie făcut, principiul controlului arată “CUM” trebuie făcute lucrurile,
respectiv indică o schiţă a drumului de urmat (“baseline”) - baza de comparaţie pentru ceea ce s-a făcut
(măsură a progresului). Controlul incumbă de asemenea ca fiecare persoană implicată în proiect să aibă
un rol şi o responsabilitate clar definită, evidentă pentru toţi ceilalţi.

6. Canal de comunicare unic
Pentru deciziile care afectează semnificativ viaţa proiectului, pentru ajustările de obiectiv şi pentru
diferenţierea strategiilor trebuie să se facă auzită o singură voce. Clientul îşi va delega autoritatea unei
singure persoane care va comunica cu LP. La fel, finanţatorul va desemna o unică autoritate care să
decidă alocarea resurselor. În ceea ce priveşte proiectul, unicul responsabil pentru organizarea şi
desfăşurarea acestuia este LP; între cei trei se stabileşte un canal privilegiat de comunicare; orice alte
indicaţii, păreri, opinii sau recomandări altele decât cele exprimate prin acest canal sunt făcute în nume
personal. Responsabilitatea unică a LP trebuie împletită cu autoritatea de a decide alocarea resurselor aşa
cum crede el de cuviinţă; mai important este (privind lucrurile dintr-un punct de vedere pragmatic, al
conducerii firmei şi al clientului) să se atingă obiectivele; cum exact s-au atins ele reprezintă “bucătăria
internă” în care numai LP este stăpân.

7. Cultura
Managementul firmei trebuie să asigure un mediu propice desfăşurării muncii membrilor echipei la nivel
şi cu randament maxim. Cultura organizaţiei are un rol crucial în acest sens; dacă firma recompensează
inovaţia, leadership-ul, creativitatea, orientarea proactivă atunci şi mediul de lucru este unul favorabil
obţinerii de performanţe notabile. Oricum LP va trebui să transmită membrilor echipei sale o mică doză
de urgenţă, o idee de stres pozitiv, pentru a încuraja apariţia performanţei.

1.6 Proiectele şi structura organizatorică a firmei

Din punctul de vedere al racordării mediului proiectelor la structura organizatorică a unei firme se
întâlneşte în practică o varietate de situaţii. La un capăt al continuului se află organizaţiile care trăiesc din
proiecte, care sunt structural gândite prin prisma proiectelor (de exemplu o firmă de construcţii unicat sau
una de consultanţă). La polul opus se găsesc firme care au avut de-a face foarte rar în existenţa lor cu
proiecte majore (o bancă sau o firmă de comerţ en-gros, de exemplu).
Prima idee care se cere enunţată este următoarea: nu există o structură organizatorică ideală, după cum nu
există o structură bună ori una rea; tot ceea ce se găseşte în mediul economic sunt structuri mai mult sau
mai puţin adecvate tipului de activitate pe care-l desfăşoară respectiva entitate.
Teoria adaptabilităţii sugerează ideea că o organizaţie flexibilă, mică, având o ierarhie de tipul “piramidă
turtită” se poate mai rapid adapta mediului şi cerinţelor sale. Adepţii acestei teorii (“small is still
beautiful”) compară firma mică cu un iaht uşor ce se poate întoarce atunci când vântul se schimbă pe
câţiva metri, în comparaţie cu un petrolier (o firmă gigant) căruia îi sunt necesari câţiva kilometri buni
pentru a face aceeaşi manevră. Nu trebuie uitat totuşi faptul că multe proiecte care au marcat istoria
civilizaţiei omeneşti au fost demarate şi finalizate de organizaţii mari, cu mijloace financiare suficiente,
pentru care construcţia unui zgârie-nori de tipul “Empire Building State” sau a unui pod cum este
“Golden Gate” a însemnat angajarea unor resurse însemnate.
Gradul de adaptare al unei structuri la mediul proiectelor se judecă în principal după natura, tipul şi
mărimea proiectelor abordate.

Clasificarea agreată de Project Management Institute distinge 3 posibile structuri:
- organizaţie funcţională
- organizaţie matriceală
- organizaţie bazată pe proiecte


Organizaţia funcţională

Este bazată pe o schemă organizatorică de tipul prezentat în figura 1.6.1, în care dreptunghiurile negre
reprezintă structurile ce iau parte într-un proiect:
Director General

Divizie Divizie Divizie Divizie

Departament Departament Departament Departament Departament Departament Departament

Sectiune Sectiune Sectiune Sectiune

Figura 1.6.1
În ceea ce priveşte acest tip de structură, pentru o organizaţie în care proiectele sunt rare, se poate spune
că echilibrul între funcţionalitate şi control este atins. Avantajele sunt numeroase. Competenţele sunt bine
stabilite, circuitul informaţional este unul pus la punct, procedurile sunt implementate iar controlul global
este unul relativ uşor. Pe de altă parte, la faza de bugetare este relativ facilă împărţirea bugetelor pe
subunităţi. Ca un dezavantaj major al acestui tip de structură se poate menţiona faptul că viteza de reacţie
la schimbare este una destul de mică. Atunci când nu se stabilesc canale informale pe acelaşi palier
ierarhic circuitul aprobărilor succesive poate să ducă la întârzieri în derularea proiectelor.
Atunci când mentalităţile sunt îngrădite în limitele funcţionale ale departamentului respectiv a inova
devine destul de greu; în general o asemenea organizare nu este una care să ducă la produse de avangardă.
Dacă autoritatea formală nu este bine definită (o persoană numită ca LP) atunci lipsa de asumare a
responsabilităţii poate deveni o problemă, la fel ca şi lipsa unei orientări preponderente către client şi
nevoile sale. Unul din managerii funcţionali obligat să joace două roluri simultan (LP şi manager al
departamentului său) va tinde să neglijeze proiectul (ceva trecător fără vreo posibilitate de a avansa în
cadrul lui) în favoarea activităţii sale curente, acolo unde el îşi construieşte de fapt cariera. Planificarea
este defectuoasă, de multe ori două entităţi planifică şi chiar execută acelaşi grup de sarcini; rezistenţa la
schimbare şi adaptabilitatea redusă tind să fie probleme cronice ale acestui tip de organizare.

Organizaţia bazată pe proiecte

Schema care stă la baza acestui tip de entităţi este (figura 1.6.2):

Director General

Proiect A Proiect B Proiect C

LP LP LP

Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei


Figura 1.6.2

Structura este ideală pentru mediul MP, cu o singură condiţie: să existe un flux permanent de proiecte noi.
Leaderul fiecărui proiect are deplina autoritate, responsabilitate şi control asupra proiectului. El decide
alocarea resurselor, el stabileşte încărcătura de muncă, el defineşte (sau cel puţin influenţează în mod
direct) modalităţile de motivare pentru membrii echipei (creşteri salariale, promovări, etc.) .


Această modalitate de organizare permite identificarea clară a lipsei de performanţă în planificarea,
execuţia sau controlul proiectului. Schimbările pot fi implementate rapid, acolo unde situaţia o cere.
Canalele de comunicare sunt optime iar echipa este în general loială proiectului şi LP.
Dezavantajul major al acestui tip de structură este dat de costul menţinerii ei, mai ales în situaţiile
(inerente de altfel) în care numărul de proiecte se reduce. Dacă nu există punţi de comunicare între
personalul din proiecte diferite, structura tinde să creeze o separaţie în “caste”, fiecare persoană
“aparţinând” altui LP. Competenţele tehnice tind să se plafoneze; în schimb lucrul în acelaşi mediu cu
persoane cu alte competenţe tinde să ajute la formarea unei viziuni multidisciplinare a personalului.
Într-o asemenea organizaţie cariera unei persoane este relativ incertă.
O variantă a acestei organizări este una de tip “bazin cu resurse” (figura 1.6.3):

Director General

LP1 LP2 LP3

Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei


Figura 1.6.3

Pe măsură ce apar proiectele şi acestea sunt repartizate unui LP, el îşi formează echipa şi o conduce până
la finalizarea proiectului, după care membrii se vor regăsi în cadrul unei alte echipe conduse de un nou
LP.
Avantajul major al structurii organizatorice de mai sus este dat de adaptabilitatea foarte mare precum şi
de posibilitatea utilizării la nivel maxim a competenţelor salariaţilor. Orientarea către client este mult mai
uşor realizabilă; comunicarea decurge destul de fluent; personalul este antrenat şi instruit făcând training
(mai ales în varianta “on the job”).
Dezavantajul principal este dat de existenţa numeroaselor conflicte. Permanent resursele umane vor
constitui un capitol la care fiecare LP va avea ceva de obiectat. Întotdeauna un nou proiect care pare mai
important decât unul în curs va solicita o parte din cei care sunt angrenaţi într-un proiect aflat în derulare.
Apar inevitabil tensiuni, probleme de respectare a planificării muncii tehnicienilor şi specialiştilor, etc.

Organizaţia matriceală

Încearcă să contrabalanseze atuurile primului din cele două moduri de organizare prezentate cu avantajele
celeilalte, diminuând dezavantajele ambelor. Structura tipică poate fi (figura 1.6.4):

Director General

Departament Departament Departament

Proiect 1

Figura 1.6.4

Există aici două tipuri de responsabilitate:
- cea funcţională (angajatul raportează direct managerului său de linie pentru chestiunile administrative)


- cea a proiectului (pentru chestiunile ce ţin direct de proiect, angajatul raportează LP)

Uneori structura aceasta defineşte un departament aparte, ce coordonează coerent toate proiectele din
firmă şi care are în subordinea sa toţi LP din cadrul organizaţiei. (figura 1.6.5)

Director G en eral

MP Departam ent Departam ent Departam en t
Com itet
de control
al p roiectelor

(LP 1)
P roiect 1

(LP 2)
P roiect 2

(LP 3)
P roiect 3

Figura 1.6.5

Dacă structura matriceală este una puternică atunci angajaţii tind să-şi dedice 100% eforturile proiectului;
într-o structură mai laxă există riscul ca participarea să devină de tip “part-time”.
În faza de planificare a resurselor trebuie să se aşeze la aceeaşi masă atât LP cât şi managerul de linie
(funcţional) iar responsabilitatea trebuie asumată în comun.
Canalele de comunicare sunt un aspect critic al structurii matriceale. Pe de o parte atât LP cât şi
managerul funcţional doresc să “preia controlul” asupra activităţii subordonaţilor iar pe de cealaltă parte
loialitatea salariaţilor se manifestă în general în favoarea managerului de linie (practic şeful lor direct).

Conflictele apar cu siguranţă şi ele pot fi chiar majore. Principalele surse de conflict sunt: priorităţile,
asignarea personalului la anumite sarcini, programul proiectului şi datele la care resursele (echipament,
resurse umane, etc.) vor fi disponibile pentru utilizare în cadrul proiectului. Rezolvarea unor asemenea
conflicte se face de cele mai multe ori pe cale ierarhică. Avantajele structurii matriceale include o mai
mare adaptabilitate a organizaţiei faţă de situaţia structurii funcţionale. Schimbarea este percepută mai
rapid, iar LP are posibilitatea de a-şi defini propriul răspuns la schimbare, în măsura în care politica
proiectului şi procedurile stabilite de el nu intră în conflict cu cele elaborate de managerul de linie.

Totodată aceste politici şi proceduri pot varia de la proiect la proiect; acest fapt îmbunătăţeşte capacitatea
de reacţie globală a companiei la schimbare.

Principala problemă este însă legată de diluarea autorităţii si a responsabilităţii. Este foarte uşor pentru
oricare din cei doi manageri implicaţi să “arunce vina” pe umerii celuilalt:

LP - “managerul funcţional nu mi-a oferit tot suportul şi ajutorul exact atunci când aveam nevoie de
el”.

Managerul de linie - “LP nu ştie să-şi conducă proiectul. I-am oferit exact ceea ce am avut disponibil
la momentul respectiv”.

Informaţia trebuie să circule atât pe verticală cât şi pe orizontală. Majoritatea salariaţilor implicaţi în
proiect trebuie să genereze un număr aproape dublu de documente ce conţin aceeaşi informaţie pentru
simplul motiv că fiecare superior o doreşte prezentată şi sistematizată în alt mod. Priorităţile se pot
schimba foarte rapid, la fel ca şi volumul de muncă.

Echipa implicată în proiect trebuie să se obişnuiască cu un set dublu de proceduri şi reguli, unul emanând
de la managerul lor direct iar celălalt de la LP; controlul este şi el unul dublu.
Ambiguitatea rolurilor jucate este şi ea un dezavantaj major; fidelitatea şi loialitatea sunt concepte destul
de fragile şi flexibile. De multe ori sunt prea multe capete implicate în luarea unei decizii lăsând loc liber
orgoliilor, intereselor pe termen scurt şi chiar conflictului.

Supervizarea dublă înseamnă timp pierdut pe jumătate; doi şefi înseamnă de două ori mai mult timp
pierdut în şedinţe, raporturi, analize. Lecţiile învăţate în cadrul proiectului sunt mai greu transmise
colegilor decât în cadrul organizării pe proiecte.

Totodată, în termeni de motivare şi de atitudine LP conduce un centru de profit; el aduce bani firmei în
timp ce managerul de linie gestionează costuri; ideea de “Cine aduce bani în firmă şi cine îi cheltuieşte?”
apare ori de câte ori LP trebuie să justifice cheltuieli inutile.

Organizarea matriceală este una complexă. Pe cât de multe beneficii poate ea aduce pe atât de multă grijă
trebuie avută în definirea ei.

Ea este structura optimă într-un mediu complex care se schimbă rapid, unde expertiza multifuncţională
este o premisă a succesului. Sintetizând tipurile de organizare a MP se poate construi imaginea de mai
jos; la un capăt al continuului se află o organizaţie pur orientată pe proiecte, la cealaltă extremitate se
găseşte o companie fixată într-o structură pur tradiţionalistă (funcţională). (figura 1.6.6)

Aspectul
funcţional
Rolul
(orientarea
managerului
tradiţională)
funcţional /
Orientarea LP-ului
pe proiecte

Organizare Matrice Organizare
funcţională pe proiecte

Slabă Puternică

Figura 1.6.6

Mai jos este reprezentată schema unei structuri matriceale în care sunt identificabile următoarele entităţi:
- leaderii de proiect ;
- proiectele care se află la un moment dat în desfăşurare (1 - n);
- numărul de persoane din fiecare departament ce alcătuiesc echipa proiectului ( - ). (figura 1.6.7)


Director General

COMITET DE
PROIECTE Structură funcţională “obişnuită”

Departamentul
Proiecte
A B ... M
1 -  - 
2  - - 
.
.
.
n   - 

Figura 1.6.7

O structură de tipul celei prezentate mai sus am definit-o împreună cu unul din partenerii firmei noastre;
ea a fost afişată pe peretele din holul principal al acestuia. Schema respectivă cuprinde în plus numele
celor implicaţi în fiecare proiect şi reprezintă o radiografie a activităţii firmei la un moment dat,
permiţând tuturor angajaţilor să sesizeze natura şi amploarea evenimentelor ce se petrec în organizaţie. În
fiecare săptămână se fac actualizări (dacă este cazul) în ceea ce priveşte apariţia unui eventual nou
proiect, închiderea unuia finalizat ori realocările de persoane de la un proiect la altul, etc.

1.7 Controlul proiectul

Proiectul este prin definiţie un sistem dinamic şi complex ce implică un ansamblu de subentităţi precum şi
multitudinea relaţiilor dintre ele. Acolo unde apar cel puţin două persoane, apare un mănunchi de interese,
puncte de vedere şi conflicte latente.
Întrebarea pe care şi-o pune LP cel mai adesea la începutul proiectului este “Cum să fac lucrurile să
meargă?”. Iată câteva considerente pentru care răspunsul nu poate fi unul simplu.
a) Pentru a gestiona, a măsura şi a controla total un sistem dinamic trebuie conceput un alt sistem cel
puţin la fel de complex care să stocheze “on-line” informaţii referitoare la acest prim sistem, să le
prelucreze şi să le prezinte în timp real. Acest lucru este total neeconomic şi inutil în cazul MP.
b) Pentru a putea găsi o măsură a sentimentelor, trăirilor, frustrărilor şi motivaţiilor interioare ale unor
participanţi la proiect ar trebui să le invadăm acestora intimitatea, să-i supunem la fel şi fel de teste de
natură psihologică, să le descriem complet personalitatea, temperamentul, să considerăm liberul arbitru şi
libertatea de a alege ca fiind nişte amănunte insignifiante.
Actul reflex în lumea animală este unul simplu (figura 1.7.1):


Managementul proiectelor adrian_danet_1

Managementul proiectelor adrian_danet_1

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Managementul proiectelor adrian_danet_1

Similar to Managementul proiectelor adrian_danet_1 (20)

Managementul proiectelor adrian_danet_1