TCC_AC_2015.PDF

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  1. 1.       ANA RITA CARMONA RODRIGUES PEREIRA DA SILVA PATROCINADOR E GOVERNANÇA PARA O SUCESSO DO PROJETO (E SUA RELAÇÃO COM O GERENTE DE PROJETO) Rio de Janeiro Outubro/2015
  2. 2.       ANA RITA CARMONA RODRIGUES PEREIRA DA SILVA PATROCINADOR E GOVERNANÇA PARA O SUCESSO DO PROJETO (E SUA RELAÇÃO COM O GERENTE DE PROJETO) Trabalho apresentado ao Curso MBA de Gerenciamento de Projetos, Pós- Graduação lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR: Prof. Marcantonio Fabra, MSc Rio de Janeiro Outubro/2015
  3. 3.       FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Trabalho de Conclusão de Curso Patrocinador e governança para o sucesso do projeto (e sua relação com o gerente de projeto) Elaborado por Ana Rita Carmona Rodrigues Pereira da Silva E aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de MBA de Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Rio de Janeiro, 30 de Outubro de 2015. ____________________________ André Barcaui Coordenador do MBA em Gestão de Projetos __________________________ Marcantonio Fabra, MSc Professor Orientador
  4. 4.       TERMO DE COMPROMISSO O aluno Ana Rita Carmona Rodrigues Pereira da Silva, abaixo assinado, do curso de MBA de Gerenciamento de Projetos, Turma GP100 do Programa FGV Management, realizado no período de 04/2014 a 10/2015, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Patrocinador e governança para o sucesso do projeto (e sua relação com o gerente de projeto), é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Rio de Janeiro, 30 de Outubro de 2015. _________________________________________________ Ana Rita Carmona Rodrigues Pereira da Silva
  5. 5.      
  6. 6.       AGRADECIMENTOS Venho por este meio agradecer antes de mais, ao meu marido Lukas e aos meus filhos, Matilde, Luisa, Isabel e Tomás por me dispensarem as horas necessárias para assistir às aulas do curso bem como o tempo necessário para a realização das provas e do Trabalho de Conclusão do Curso. Com algumas interrupções devido a momentos delicados da saúde do meu filho Tomás e também devido a viagens à Europa para matar saudades da família e amigos, este tempo de dedicação teve que ser mais extenso mas por um bom motivo. Também a todos familiares e amigos no Brasil e no exterior que ouviram muitas histórias no decorrer deste curso e apoiaram de alguma maneira. Agradeço também a todos os professores da FGV e colegas que partilharam durante a realização deste curso, a partilha de conhecimento e companheirismo. Muito obrigado a todos.
  7. 7.     RESUMO É através da realização dos projetos e de seus intervenientes que se atinge um objetivo definido. Como se chega a esse objetivo com sucesso é fundamental. O presente trabalho apresenta a análise em detalhe sobre o patrocinador de projeto e o seu envolvimento no ciclo de vida do projeto e sua interdependência com o gerente de projeto, onde é necessário criar uma metodologia e uma estratégia de trabalho para garantir o sucesso do projeto. São necessárias várias atividades de área de responsabilidade. A metodologia se foca na análise dos diferentes papéis, engajamento entre as duas partes (patrocinador e gerente de projeto) durante o ciclo de vida do projeto. São os pontos críticos neste ciclo de vida do projeto que irão necessitar de ações e estratégias necessárias para os superar e ou os evitar. Foi através de experiência profissional que esta temática se mostrou pertinente para que este estudo fosse aprofundado. A importância e a responsabilidade máxima do patrocinador de projeto em trabalhar com o gerente de projeto a um nível mais executivo para que se atinja o sucesso do projeto. Com a falta deste engajamento poderá pôr em causa esse sucesso, tornando vulnerável a posição do gerente de projeto, onde este terá que tomar decisões muitas vezes críticas fora da sua responsabilidade. Deverá haver sim uma sintonia entre as duas partes para que cada um deva intervir na sua das partes interessadas, gerente de projeto e patrocinador bem como a relação específica dos dois últimos e a questão de governança do projeto e comunicação em projeto para atingir o sucesso. Faz-se uma ênfase de uma metodologia de comunicação entre as partes interessadas (patrocinador e gerente de projetos) para o sucesso do projeto. Uma estratégia de comunicação para redefinição do plano de gerenciamento das partes interessadas focado no patrocinador e gerente de projeto. Referência a sistemas de gerenciamento de informações como ferramenta de partilha de informações sobre o projeto facilitando o acesso a informações importantes sobre o projeto. Por último é apresentado que o patrocinador terá um papel fundamental para o sucesso do projeto tanto a nível executivo como a nível da equipe de projeto trabalhando juntamente com o gerente de projeto usando as ferramentas adequadas para o gerenciamento de partes interessadas e comunicação definido pelo gerente de projetos. PALAVRAS-CHAVE: Patrocinador; Governança; Sucesso do projeto; Gerente de projeto; Ciclo de vida do projeto.
  8. 8.     ABSTRACT Sponsor and governance for project success (and its relation with the project manager) It is through the realization of projects and their stakeholders that reaches a defined goal. How to reach this goal successfully is key. This paper presents the analysis in detail about the project sponsor and their involvement in the project life cycle and its interdependence with the project manager, where you need to create a methodology and a working strategy to ensure project success. Area of responsibility various activities are required. The methodology focuses on the analysis of different roles, engagement between the two parties (sponsor and project manager) during the project life cycle. Are the critical points in the project life cycle that will require actions and strategies needed to overcome them and either avoid them. It was through experience that this theme proved relevant to this study were deepened. The importance and the ultimate responsibility of the project sponsor to work with the project manager to a more executive level to the achievement of the project's success. With the absence of such engagement could jeopardize that success by making vulnerable the position of project manager, where this will have to take critical decisions often outside their responsibility. There should be rather a harmony between the two parts so that each one should intervene in his stakeholders, project manager and sponsor as well as the specific relationship of the past two and project governance issue and communication project in order to succeed. It should be an emphasis on a methodology of communication between stakeholders (sponsor and project manager) for the project's success. A communication strategy to redefine the management plan of stakeholders focused on the sponsor and project manager. Reference to information management systems as information-sharing tool on the project facilitating access to important information about the project. Finally it appears that the sponsor will have a key role in the success of the project both at the executive level as the project team level working closely with the project manager using the right tools for managing stakeholders and communications defined by manager projects. KEYWORDS: Project sponsor; Governance; Project success; Project manager; Project life cycle.
  9. 9.    
  10. 10.     LISTA DE ABREVIATURAS PMBOK ® – Project Management Book of Knowledge. PMI ®– Project Management Institute. APM – Association of Project Managers PM – Project Manager GP – Gerente de Projeto RACI – Responsible, Accountable, Consulted and Informed PMO – Program Management Office
  11. 11.     LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 – LIMITES DO PROJETO........................................................................ 15   FIGURA 2 - INTERAÇÕES NOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS....................................................................................................... 16   FIGURA 3 - RELAÇÃO ENTRE AS PARTES INTERESSADAS E O PROJETO ..... 17   FIGURA 4 – RELAÇÃO ENTRE PATROCINADOR E GERENTE DE PROJETO/ EQUIPE DE PROJETO..................................................................................... 18   FIGURA 5 – PAPEL DO PATROCINADOR POR FASE DE PROJETO................... 19   FIGURA 6 – CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ..................................................... 21   FIGURA 7 – GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MAPEAMENTO DA ÁREA DE CONHECIMENTO ........................................... 22   FIGURA 8 – INFLUÊNCIA DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NOS PROJETOS....................................................................................................... 29   FIGURA 9 – RESTRIÇÃO TRIPLA........................................................................... 30   FIGURA 10 – PROBLEMAS QUE OCORREM COM MAIS FREQUÊNCIA EM PROJETOS....................................................................................................... 33  
  12. 12.     LISTA DE QUADROS QUADRO 1 – MATRIZ RACI PARA PATROCINADOR ............................................ 23   QUADRO 2 – DEFINIÇÃO DE PAPÉIS .................................................................... 27   QUADRO 3 – RELAÇÃO ENTRE GRUPOS DE PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO E DE NÍVEIS DE PARTES INTERESSADAS........................... 35   QUADRO 4 – EXEMPLO DE MATRIZ DE COMUNICAÇÃO.................................... 37  
  13. 13.     SUMÁRIO   1.   INTRODUÇÃO.................................................................................................... 13   2.   FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................... 15   2.1.   Partes interessadas no projeto ou stakeholders........................................ 17   2.2.   Qual é o papel do gerente de projeto?......................................................... 18   2.3.   Qual é o papel do patrocinador num projeto? ............................................ 20   2.4.   Relação entre Patrocinador e Gerente de projeto ...................................... 25   2.5.   Governança .................................................................................................... 28   3.   SUCESSO DO PROJETO.................................................................................. 30   3.1.   Comunicação.................................................................................................. 33   3.2.   Estratégia de Comunicação.......................................................................... 36   4.   CONCLUSÃO..................................................................................................... 37 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 37                  
  14. 14.         1. INTRODUÇÃO Desde a criação do primeiro guia do PMBOK®, no início do anos 80, esta metodologia cria processos de gerenciamento de projetos em cinco grupos de processos. O objetivo foi criar uma estandardização de informações e práticas de gerenciamento de projetos que são aceites como as melhores práticas pela comunidade de gerentes de projetos. Todas estas práticas visam o sucesso do projeto e/ou gerenciamento de projetos. Para atingir este sucesso, é necessário ter um ambiente de confiança, construir a melhor equipe, tê-la informada durante o ciclo de vida do projeto, monitorar e dar retorno, manter uma comunicação aberta e manter o objetivo final bem definido. O patrocinador do projeto tem um dos papéis principais como influenciador no projeto. Se um projeto não tem um patrocínio, dedicação ou liderança para ter sucesso, ou se não há dedicação inicial esse cenário não se vai alterar durante o desenvolvimento do projeto. Não ter patrocinador, como definidor do caminho do projeto e mantê-lo no caminho certo, há um risco grande de falha do projeto. É com a interação deste interveniente com o gerente de projeto que pode definira o sucesso ou falha do projeto. A definição de sucesso terá que ser a mesma para as duas partes para que os dois trabalhem juntos para atingirem esse objetivo, essa definição em comum é chave para o seu bom relacionamento de trabalho. Este estudo foca-se principalmente na definição dos papeis do patrocinador de projeto e do gerente de projetos, bem como a importância da governança no processo de gerenciamento de projetos. No próximo capítulo, na fundamentação teórica, é mostrada uma breve introdução sobre o ciclo de vida do projeto bem como os processos de gerenciamento de projetos. Uma descrição dos intervenientes principais em questão é apresentada, descrevendo o seu papel, responsabilidade, sua área de atuação e como se relacionam entre si. A Governança é apresentada como uma maneira de se criar um meio de atuar a um nível diferente criando uma metodologia. Após a análise anterior, haverá uma relação da parte teórica apresentada com a prática e suas perspectivas, onde as melhores práticas são enfatizadas para serem seguidas.
  15. 15. 14       Conclui-se este trabalho, com um sumário dos pontos apresentados anteriormente e sua análise.
  16. 16. 15       2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A fundamentação teórica aqui apresentada busca cobrir os principais conceitos relacionados à área de conhecimento de Gerenciamento das partes interessadas no projeto (PMBOK, PMI, 2013)1 , especificamente do patrocinador ou sponsor e a importância do seu papel durante o ciclo de vida do projeto, bem como defensor principal do projeto com o principal interesse de que o projeto tenha sucesso no seu término. Também do papel do gerente de projeto e como é que estes se relacionam durante o ciclo de vida do projeto. A figura 1 abaixo mostra os limites deste ciclo de vida do projeto. Figura 1 – Limites do projeto Fonte: PMBOK, PMI, 2013, p. 54. É no grupo de processos de iniciação do projeto que se tem autorização para a execução de um novo projeto ou uma nova fase de projeto. A definição do escopo inicial bem como os recursos financeiros são definidos neste processo. As partes interessadas internas e externas deverão ser identificadas pois poderão afetar o desenvolvimento do projeto. Nesta fase o gerente de projeto deverá ser escolhido. O projeto tem começo oficial ou é autorizado quando o Termo de abertura do projeto é aprovado. O responsável principal aqui é o patrocinador do projeto, pois ele tem o                                                                                                                           1  O Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, também chamado como PMBOK®, é um conjunto de práticas em gestão de projetos orientado pelo Project Management Institute (PMI)_e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI  
  17. 17. 16       papel de alinhar as expectativas das partes interessadas com o objetivo do projeto, a visão a ser alcançada. Figura 2 - Interações nos processos de gerenciamento de projetos Fonte: PMBOK, PMI, 2013, p. 53.
  18. 18. 17       2.1. Partes interessadas no projeto ou stakeholders   Num projeto todos os membros da equipe do projeto, bem como as entidades internas e externas à organização fazem parte das partes interessadas no projeto, “o gerente de projetos precisa gerenciar a influência de todas essas partes interessadas em relação aos requisitos do projeto a fim de garantir um resultado bem sucedido” (PMBOK, PMI, 2013, p. 30). Pessoas, grupos ou organizações, são partes interessadas que podem afetar de alguma maneira, ser afetados ou sentirem-se afetados de qualquer maneira pelo projeto, através de uma decisão, atividade ou resultado desse mesmo projeto. Figura 3 - Relação entre as partes interessadas e o projeto Fonte: PMBOK, PMI, 2013, p. 31. Como podemos ver pela figura acima existem vários níveis de envolvimento e de responsabilidade das partes interessadas no projeto, mas isto pode mudar ao longo do ciclo de vida do projeto, “uma parte interessada é um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto“ (PMBOK, PMI, 2013, p. 30).
  19. 19. 18       2.2. Qual é o papel do gerente de projeto?   “O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto“ (PMBOK, PMI, 2013, p. 16). Uma das responsabilidades do gerente de projeto é garantir o equilíbrio dos interesses entre as partes interessadas e garantir que as mesmas se relacionem cooperativamente e de maneira profissional. O gerente de projeto deverá envolver o patrocinador do projeto sempre que necessário. As organizações ou empresas para crescerem ou responderem às mudanças e concorrência de mercado têm necessidade de criarem projetos, criando valor, tanto na forma de processos como de novos serviços ou produtos. Como os projetos são essenciais para responderem a estas necessidades o papel do gerente de projetos é fundamental. Figura 4 – Relação entre Patrocinador e Gerente de projeto/ Equipe de Projeto Fonte: Fonte: Kerzner H. ,What executives need to know about Project management, 2009, pag.72 (traduzido e adaptado para Português pela autora)
  20. 20. 19       Figura 5 – Papel do patrocinador por fase de projeto   Fonte: Martin P. K.,Sponsoring a Project, 2005 (traduzido e adaptado para Português pela autora)
  21. 21. 20       2.3. Qual é o papel do patrocinador num projeto?   A definição do papel do patrocinador é fundamental. No PMBOK como referência padrão de gerenciamento de projetos define: Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é responsável pelo sucesso do mesmo. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à organização do gerente de projetos. O patrocinador promove o projeto desde a sua concepção inicial até o seu encerramento. Isso inclui servir como porta-voz para os níveis mais altos de gerenciamento para angariar o suporte em toda a organização e promover os benefícios que o projeto proporciona. O patrocinador conduz o projeto através dos processos iniciais até a sua autorização formal e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura. No caso das questões que estão além do controle do gerente do projeto, o patrocinador pode encaminhá-las para níveis hierárquicos superiores. O patrocinador também pode se envolver em outras questões importantes, como a autorização de mudanças no escopo, análises de final de fase e decisões de continuação/cancelamento quando os riscos são particularmente altos. O patrocinador também garante uma transferência tranquila das entregas do projeto para os negócios da organização do solicitante após o encerramento do projeto. (Project Management Institute PMI, 2013, p. 32) É através de uma entidade externa ao projeto que o projeto é iniciado. A necessidade da criação de cada projeto pode ser interna ou externa à empresa. Cria-se através dessa necessidade uma base de estudo como um business case, que justificará o desenvolvimento desse mesmo projeto. O patrocinador do projeto deverá comunicar a visão da organização, objetivos e expectativas para a equipe de projeto durante o ciclo de vida do projeto mas sem um micro gerenciamento. Deverá haver um consenso dos papeis de gerente de projeto e de patrocinador para que haja uma relação eficaz. Claramente, o seu papel é crítico para o sucesso do projeto desde a sua concepção até à sua conclusão. Vários pontos relativos ao projeto como, definição de objetivo, planejamento, organização de projeto, alocação de recursos, resolução de conflitos contato com o cliente, são entre outros, onde o patrocinador poderá atuar de acordo com as necessidades do projeto apoiando o gerente de projeto.
  22. 22. 21       Não só se deverá relacionar com o gerente de projeto mas também com a equipe de projeto. Na definição da equipe de projeto, o patrocinador poderá ter um papel de colaborador no desenho da estrutura organizacional da equipe de projeto, pois terá que ter alguns fatores que devem ser considerados: • Disponibilidade de mão de obra • Fundos disponíveis do cliente • Numero de reuniões • Complexidade técnica do projeto • Proximidade do cliente • Envolvimento do cliente A sua relação com o gerente de projeto é de apoio para várias atividades durante o processo de desenvolvimento do projeto. O papel do patrocinador pode mudar de acordo com a fase do ciclo de vida do projeto em que ele se encontra (Kerzner, 2009). Em baixo na figura 6, podemos ver os recursos económicos e pessoais ao longo do ciclo de vida de um Projeto. Figura 6 – Ciclo de vida de um Projeto   Fonte: PMBOK, PMI, 2013, p.39.
  23. 23. 22       A figura 7 apresentada de seguida, mostra como o grupo de processos de gerenciamento de projetos se relaciona com as diferentes áreas de conhecimento definido pelo Guia PMBOK® (PMI, 2013) e quais são as saídas necessárias. Figura 7 – Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento da área de conhecimento Fonte: PMBOK, PMI, 2013, p. 423.
  24. 24. 23       Quadro 1 – Matriz RACI para Patrocinador Áreas de Conhecimento INIC. PLAN. EXEC. MON. E CONT. ENCERRAMENTO Integração Desenvolver termo de abertura R Desenvolver Plano de Gerenciamento do projeto A Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto C/I Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto I Realizar Controle Integrado de Mudanças C/ I C/ I Escopo Planejar Gerenciamento do Escopo C/ I Coletar Requisitos C/ I Definir Escopo C/ I Criar EAP C/ I Validar Escopo C/ I Controlar Escopo I Controlar Cronograma I Tempo Planejar Gerenciamento de Tempo C/ I Definir Atividades I Sequenciar Atividades I Estimar Recursos das Atividades I Estimar Durações das Atividades I Desenvolver Cronograma C/ I Custo Planejar Gerenciamento de Custo C/ I Estimar Custos C/ I Criar Orçamento C/ I Controlar Custos C/ I Qualidade Planejar Gerenciamento de Qualidade C/ I Realizar Garantia de Qualidade C/ I Realizar Controle de Qualidade C/ I Recursos Humanos Planejar Gerenciamento dos Recursos Humanos C/ I Mobilizar Equipe de Projeto C/ I Desenvolver Equipe do Projeto C/ I Gerenciar Equipe do Projeto I Comunicação Planejar Gerenciamento da Comunicação C/ I Gerenciar Comunicação C/ I Controlar Comunicação C/ I Risco Planejar Gerenciamento de Riscos C/ I Identificar Riscos C/ I Realizar Análise Qualitativa dos Riscos I Realizar Análise Quantitativa dos Riscos I Planejar Respostas aos Riscos C/ I Monitorar e Controlar Riscos C/ I Aquisição Planejar Gerenciamento das Aquisições C/ I Conduzir Aquisições C/ I Administrar Aquisições I Encerrar Aquisições C/ I Partes Interessadas Identificar Partes Interessadas C/ I Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas C/ I Gerenciar Partes Interessadas C/ I Monitorar Gerenciamento das Partes Interessadas C/ I Fonte: Autora com referência ao PMBOK, PMI, 2013.
  25. 25. 24       Legenda: R – Responsável pela execução A – Propriedade sobre a atividade, responde pelos seus resultados C – Será consultado e poderá autorizar I – Será informado No quadro 1 anterior, podemos ver o tipo de envolvimento do patrocinador (RACI) ao longo do ciclo de vida do projeto, mas onde em cada parte deverá estar a acompanhar e obter informação sobre o seu desenvolvimento. Dependendo da fase que o projeto se encontra o patrocinador tem um papel mais ou menos ativo, é na fase de iniciação do projeto e de planejamento que existe a necessidade de assegurar que os objetivos e os interesses do cliente sejam atingidos, tendo assim um papel bastante ativo. Terá uma atitude mais passiva durante fase de execução do projeto, pois só vai atuar se necessário, como na existência de uma crise, conflito, riscos ou mudanças no projeto. Monitoramento, controle e resolução de conflitos tornam-se assim as principais atividades nesta fase de execução do projeto. É nas primeiras fases do projeto, como já foi referido anteriormente que o patrocinador está envolvido mais ativamente, pois terá que assegurar que os objetivos do projeto estão claramente definidos e entendidos, que a decisão para a execução do projeto foi comunicada e entendida, um masterplan para o projeto é estabelecido e satisfaz as milestones do cliente, e também a prioridade da necessidade de execução do projeto é explicada à equipe. O patrocinador terá assim um papel de facilitador no processo de comunicação, resolvendo conflitos se necessário. Depois da execução do Plano de projeto, deverá haverá só um envolvimento a um nível executivo do patrocinador em questões de definições de milestones críticas, tomadas de decisões e resolução de problemas.
  26. 26. 25       Assim para a resolução de problemas que o gerente de projeto não tem autoridade, como: • Aumento de custos • Problemas que impactam a satisfação do cliente • Aumento da equipe de projeto • Alteração às prioridades do projeto • Redução de empregados funcionais da equipe de projeto • Reconhecimentos para a equipe de projeto • Políticas de gerenciamento de horas extra Apesar de que o patrocinador ser mais ativo durante a iniciação do projeto criando o Termo de abertura do projeto o patrocinador terá também um papel fundamental de acompanhamento no desenvolvimento do projeto como em mudanças de escopo, revisão e aprovação de fases intermédias, decisões chave devido a riscos com um impacto alto. “Como um elo entre o gerente de projeto e alta gerência, o papel do patrocinador do projeto pode se alterar durante o ciclo de vida do projeto como: vendedor, treinador, mentor, filtro, juiz, motivador, negociador e protetor" (Kloppenborg, Tesch, Manolis & Heitkamp, 2006, p. 141) Isto implica que a relação entre gerente de projeto e patrocinador seja muito próxima. O gerente de projeto deverá criar uma boa relação profissional com o patrocinador para que o projeto seja completado com sucesso. 2.4. Relação entre Patrocinador e Gerente de projeto   Os dois têm que estar alinhados para que o projeto corra da melhor maneira possível para atingir os objetivos definidos tanto de escopo como de qualidade esperada. “A relação de trabalho colaborativo deve ser mantida entre o patrocinador e gerente de projeto, com ambos a verem o projeto como uma parceria.” (Jugdev & Müller, 2005, p. 28)
  27. 27. 26       Isto é uma visão que se foca no partilhar de responsabilidades e na habilidade de complementação das capacidades de um e de outro durante este trabalho colaborativo no projeto em que estão a trabalhar para que atingem o sucesso. Uma das questões fundamentais é a clara definição de papeis, onde ambos têm como bem definido o seu papel no projeto. Isto é particularmente importante para que uma sobreposição de papeis aconteça criando situações confusas de autoridade, para com a equipe de projeto, alta gerência, partes interessadas ou cliente/s. “É imperativo que o papel e as responsabilidades do patrocinador do projeto e gerente do projeto estejam claramente definidos. Por exemplo, o gerente de projeto é responsável por atender os critérios de sucesso que o patrocinador do projeto já definiu e o patrocinador do projeto pode cancelar o projeto sobre a recomendação do gerente de projeto. Uma das causas do patrocínio é ineficaz situações em que estas linhas de responsabilidade não são claras, com o patrocinador do projeto a realizar funções de gerente de projeto, e vice-versa.” (Bryde, 2008, p. 801) Para um gerenciamento de projeto com sucesso terá que haver um gerenciamento de interações para que os requisitos do patrocinador e das outras partes interessadas sejam cumpridos. Vai depender também do tipo de organização para definir o tipo de envolvimento do patrocinador no projeto. Mas a tendência é para que o patrocinador esteja a acompanhar o gerente de projeto de perto para que possa intervir assim que necessário e não estar à espera de uma comunicação formal de um problema onde poderá já não ter uma ação imediata. Neste momento vê-se duas situações, a primeira onde existe um envolvimento distante e não interveniente e o outro em que o envolvimento excessivo. Esta disparidade de envolvimento poderá se dever à não disponibilidade de tempo e falta de interesse no projeto para a primeira situação. Quando ambos trabalham bem juntos e estão em sintonia para atingir os mesmos objetivos é essencial para o sucesso do projeto. Assim uma definição de papéis e responsabilidades é fundamental. Uma administração bem sucedida da governança do projeto deverá
  28. 28. 27       proporcionar coerência entre as partes interessadas para que as necessidades ou objetivos do projeto sejam alcançados. A governança cria uma estrutura para que o gerente de projeto e o patrocinador possam tomar decisões que vão de encontro às expectativas e necessidades das partes interessadas. No quadro 2 que se segue, são apresentados os pontos principais que tanto o Patrocinador como o Gerente de Projeto terão que se focar. Quadro 2 – Definição de papéis Patrocinador (Iniciador) Gerente de Projeto Iniciação § Vende e apoia a visão do projeto § Define Gerente de Projeto § Cria o Termo de Abertura § É alocado a trabalhar no projeto § Planeja e Controla o estudo inicial do Projeto § Registra o Projeto Planejamento § Dá assistência ao Gerente de Projetos a identificar as prioridades § Aprova Plano de Gerenciamento do Projeto § Aprova Orçamento e Planejamento § Assiste em obter recursos § Aprova Gerenciamento de Riscos § Lidera e direciona durante esta fase § Produz Plano de Gerenciamento do Projeto § Produz Orçamento e Planejamento detalhado § Determina e entrega com níveis de qualidade § Analisa Riscos § Informa a equipe sobre o planejamento e prioridades § Delega atividades Execução § Protege o projeto de forças externas § Reforça a qualidade esperada § Providencia direção § Esclarece questões de Escopo § Mantem o patrocinador informado § Direciona a equipe e outras partes interessadas Monitoramento e Controle § Controla, aprova e rejeita mudanças apresentadas § Resolve conflitos § Comunica com as partes interessadas § Ajuda a avaliar situações de replanejamento do projeto § Monitora o desenvolvimento do projeto § Cria um sistema de Controle § Controla mudanças § Papel de integrador
  29. 29. 28       Encerramento § Faz com que a avaliação do projeto seja realizada § Formaliza o encerramento do projeto § Apoia na partilha das lições aprendidas § Conduz avaliação do projeto § Partilha resultados da avaliação § Prepara retorno da avaliação § É responsável pelo sucesso ou falha do projeto   Fonte: Autora (Baseado no PMBOK, PMI, 2013) 2.5. Governança   O que é governança? A governança do projeto é uma função de supervisão que está alinhada com o modelo de governança da organização e que engloba o ciclo de vida do projeto. A estrutura de governança do projeto dá ao gerente de projetos e à equipe a estrutura, processos, modelos de tomada de decisões e ferramentas para gerenciar o projeto, ao mesmo tempo apoiando e controlando o projeto a fim de obter uma entrega bem sucedida. (PMBOK, PMI, 2013, p. 34) Em projetos complexos e críticos a existência de governança do projeto é essencial, e também deverá ser aplicada em projetos em geral. A governança do projeto estabelece uma base sólida para a execução do projeto, um método que vai estabelecer uma metodologia que garanta o sucesso do projeto. Alguns documentos que uma estrutura de governança de projeto deverá ter pelo PMBOK (PMI, 2013), são: • Critérios do sucesso e da aceitação das entregas do projeto; • Processo de identificação, encaminhamento e resolução das questões que surgem durante o projeto; • Relação entre a equipe do projeto, os grupos organizacionais e as partes interessadas externas; • Organograma do projeto que identifica os papéis do projeto; • Processos e procedimentos para a comunicação das informações; • Processos decisórios do projeto;
  30. 30. 29       • Diretrizes para o alinhamento da governança do projeto com a estratégia organizacional; • Abordagem do ciclo de vida do projeto; • Processo para revisões de "Marcos" ou de fases; • Processos para a análise e aprovação das mudanças no orçamento, escopo, qualidade e cronograma que estão além da autoridade do gerente de projetos; e • Processo para alinhar as partes interessadas internas com os requisitos de processo do projeto. A relação entre patrocinador e gerente de projeto não é suficiente, é necessário que a organização crie uma estrutura de governança. Que crie uma metodologia que defina papeis e responsabilidades para todos envolvidos na organização. É assim fundamental que para isso tenham uma boa relação de trabalho e que trabalhem como equipe. Tendo um modelo de governança poderá assistir a definir de uma maneira clara e sem dúvidas o engajamento de cada parte interessada no projeto ajudando na relação entre os diferentes intervenientes no projeto. A estrutura organizacional como fator ambiental da empresa define como os projetos são trabalhados. Há vários tipos de estruturas como mostra a figura 8 que se segue, onde dependendo das características do projeto e conforme o tipo de estrutura organizacional terá um tipo de envolvimento diferente. O papel do líder do projeto é definido tanto pela estrutura organizacional bem como pela característica do projeto. Existem maneiras eficientes de administrar um projeto considerando uma estrutura de governança. Para que exista uma relação eficiente entre o patrocinador e o gerente de projeto, os vários tipos de estrutura têm os seus pontos fortes e fracos. É a organização que terá que antever qual estrutura se adequa ou possa enquadrar para que os objetivos sejam alcançados e que estejam de acordo com os processos da empresa. Figura 8 – Influência das estruturas organizacionais nos projetos
  31. 31. 30       Fonte: PMBOK, PMI, 2013, p. 22. 3. SUCESSO DO PROJETO   É através do entendimento dos objetivos e das interações das diferentes partes interessadas que é determinado o que se espera como sucesso.     Na figura 9, mostra-se a figura tradicional de visão para as três áreas fundamentais para produtos ou serviços (Tempo, Escopo e Custos) necessárias para se atingir a qualidade desejada. A tripla restrição é um dos princípios que define uma gestão ideal onde os esforços para cada área serão iguais. Quando um dos componentes é alterado no decorrer do projeto irá afetar ou outros inevitavelmente. Figura 9 – Restrição Tripla
  32. 32. 31       Fonte: Autora A restrição tripla funciona assim como uma referência mas mesmo que esses fatores sejam cumpridos, o projeto poderá não responder às expectativas de algumas partes interessadas. Haverá assim outros fatores como, satisfação do cliente, objetivos do modelo de negócios, qualidade da entrega, criação de benefícios ou uso pelo cliente. Todos estarão ligados aos resultados de negócio a atingir com determinado projeto. Assim a restrição é importante, mas pode também pode definir um foco em outros fatores que poderão levar ao sucesso. Medir o sucesso de um projeto é um aspecto chave no gerenciamento de projetos. Se um projeto é entregue no tempo definido, custo, escopo e atende às expectativas das partes interessadas, deverá ser caracterizado como projeto de sucesso. Isto é uma visão tradicional de como um projeto deverá atingir o sucesso. Mas várias questões podem ser feitas para entender melhor esta questão: § Devemos medir sucesso pela baseline original aprovada ou a baseline final aprovada? § Quais as razões porque os projetos falham?
  33. 33. 32       Para esta última questão, devido à complexidade de intervenientes envolvidos num projeto, o seu não sucesso estará relacionado com uma ou mais falhas das expectativas iniciais ou geradas ao longo do processo. Temos vários exemplos porque é que os projetos falham: § Falta de visibilidade do projeto por algumas das partes interessadas, isto leva a não se poder fazer decisões críticas sobre o desenvolvimento do projeto (tomar a decisão de cancelar o projeto ou alterar esforços numa determinada fase do projeto em detrimento de outra). Para solucionar este problema ou evitá-lo, poderá se publicar toda a informação do projeto num meio onde toda a equipe de projeto tenha acesso à mesma informação (data-base que pode ser acessa remotamente por todos os membros da equipe de projeto); § Falta de objetividade do projeto, onde não existe uma clara definição de prioridades e objetivos. Isto poderá ser resolvido por uma definição de prioridades clara dos projetos, criar uma hierarquia de trabalho onde todas as partes interessadas tenham conhecimento para que trabalhem juntamente para atingir esses objetivos; § Falta de visibilidade na necessidade e uso de recursos, a alta gerência muitas vezes não tem a informação de que são necessários mais recursos para cumprir certa tarefa o que vai influenciar a necessidade de trabalho intensivo com os recursos definidos como necessários inicialmente. Com a criação de um Gerenciamento de Recursos, poderá se verificar se os recursos serão suficientes ou serão necessários recursos adicionais para executar a tarefa definida. As boas práticas reduzem ou eliminam os riscos bem como os impactos no projeto, mas são os fatores humanos que são a fonte dos problemas principais na execução de projetos. Como podemos ver na figura 10 em baixo, produzida através de um estudo realizado pelo PMI (Project Management Institute), onde lista os principais problemas que acontecem em projetos. É a comunicação que lidera esta lista de diagnósticos, onde os intervenientes são as partes interessadas de um determinado projeto. Sendo a comunicação afetada por um ou mais elementos desta equipe de projeto, e como a comunicação é crucial para a realização do projeto, a
  34. 34. 33       solução será melhorar este problema. Isto poderá acontecer por melhorar a performance individual para melhorar o coletivo, digamos, pela atitude individual se irá alterar o comportamento do resto da equipe melhorando a colaboração entre eles e a redução de riscos que possam acontecer. Figura 10 – Problemas que ocorrem com mais frequência em projetos Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute 3.1. Comunicação Falhas na comunicação acontecem quando temos algumas partes interessadas ou elementos da equipe que começaram a trabalhar no projeto numa determinada altura do projeto após o seu início e que não acompanhou o processo ou informações passadas entre as outras partes. Com o uso de um meio onde todas as comunicações e informações estão inseridos, todos os intervenientes com acesso poderão ter as mesmas informações independentemente de quando começaram a trabalhar no projeto (exemplo do SharePoint da Microsoft ®). Qual é o objetivo e o resultado final desejados do projeto?
  35. 35. 34       Um projeto pode ser executado de acordo com o prazo definido, dentro do orçamento e com qualidade, mas se não corresponder às expectativas de certas partes interessadas, o projeto não está a ser entregue com sucesso. Aqui a comunicação é a falha mais importante, pois as prioridades e as expectativas não foram adequadas ao que foi esperado por ambas as partes. É fundamental que informações cruciais para o desenvolvimento do projeto sejam partilhadas para evitar esta situação. Quando existe uma governança ou um escritório de projetos, existem processos para que este problema de comunicação seja evitado. É tanto a comunicação e a compreensão da informação, que são ferramentas fundamentais para o sucesso do projeto. Terá que se verificar se a outra parte recebeu a informação correta para não haver situações de dúvida nem de interpretação da mensagem. Isto é fundamental se se trata de uma informação importante ou crucial para o projeto pois pode criar um risco grande para o projeto. Num projeto, muitas coisas se baseiam numa boa comunicação, como entre outras: § Liderança § Satisfação do cliente § Entendimento da equipe de projeto (sobre o projeto) § Confiança pela alta gerência (no projeto) § Performance da equipe de projeto § Participação do cliente § ... São assim fundamentais várias ferramentas e documentos que façam a comunicação desejada. Exemplos de ferramentas fundamentais: 1. Comunicação consistente do estado do projeto - Atualizações de Estado do Projeto (Project Status Report) bem como reuniões de projeto (Project Status Meetings). Deverá ser um acontecimento frequente (semanal) para que se faça o ponto da situação do projeto. 2. Monitorizar as comunicações principais – Deverá ser definido através do Plano de Gerenciamento de Comunicação (PMBOK®). É o
  36. 36. 35       papel do Gerente de Projeto definir como a comunicação será feita. Terá que ser claro como vai ser feita qualquer comunicação importante (quando? Como? para quem? por quem?). Tudo terá que ser definido no Plano de Gerenciamento de Comunicação, pois assim todos os participantes estarão bem informados sobre o que deverão saber. 3. Criar um bom ambiente de partilha de informação – Isto será fundamental para a equipe de projeto, pela realização de uma reunião semanal interna, pois é pela partilha de informações de detalhe do projeto entre os vários intervenientes que se cria uma dinâmica de trabalho de equipe para atingir um objetivo final que é o sucesso do projeto. Para os clientes não é necessário transferir todas as informações mas sim as mais relevantes do seu interesse. Uma boa comunicação num projeto é essencial para o bom entendimento do projeto. Um cliente bem informado ficará seguro do desenvolvimento do seu projeto, uma equipe informada continuará dedicada e a alta gerência dará apoio na continuação do trabalho. O quadro 3 seguinte, mostra três tipos de relacionamento com o projeto. Os de nível 1, são as partes interessadas responsáveis pelo financiamento e fornecimento de materiais necessários para o projeto, bem como com poder decisório de aprovação ou rejeição de um dado projeto - como o patrocinador. Os contribuintes ou colaboradores do projeto que se encontram no nível seguinte, nível 2, são responsáveis por desenvolver e executar o projeto, serão a equipe de projeto bem como todos as posições de apoio para essa execução. No último nível, nível 3, são todos que são responsáveis pelo uso e criação de valor através do resultado do projeto (serão empregados, usuários e clientes). Quadro 3 – Relação entre grupos de processo de gerenciamento de projeto e de níveis de partes interessadas NÍVEIS DAS PARTES INTERESSADAS INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO MONITORAMENTO E CONTROLE ENCERRAMENTO NÍVEL 1 DEFINIDORES DO PROJETO (Patrocinador)
  37. 37. 36       NÍVEL 2 CONTRIBUINTES/ COLABORADORES (Gerente de Projeto) NÍVEL 3 RECEBEDORES Fonte: JAROCKI, 2011. Tendo em conta a comunicação, focando só nos papéis do Patrocinador e Gerente de Projeto, haverá duas fases de envolvimento do Patrocinador (Nível 1), na Iniciação e de uma sobreposição com o Gerente de Projeto (Nível 2), na fase de Planejamento. Na fase de Iniciação, é fundamental o papel do Patrocinador como principal informador do Gerente de Projeto das informações fundamentais do projeto. Já na fase de Planejamento, haverá uma sobreposição dos dois, em que terá que haver uma sincronia nas comunicações e informações importantes partilhadas. A partir da fase de Execução até ao Encerramento do projeto, é o papel do Gerente de Projeto como principal responsável pela comunicação. 3.2. Estratégia de Comunicação É através da implantação de um Plano de Gerenciamento de Comunicação que se cria uma estrutura para assegurar que a comunicação é adequada às necessidades. Poderá haver vários tipos de comunicação durante a realização do projeto, formal e informal bem como a definição como os relatórios deverão ser realizados. É fundamental a definição de como a informação é coletada, a frequência da comunicação, para quem a informação deverá ser distribuída e revista e o nível de detalhe da comunicação. Deverá existir uma metodologia para as trocas de informações formais e informais. Para as comunicações formais do projeto deverá acontecer através de reuniões semanais onde documentos importantes serão partilhados como
  38. 38. 37       Planejamento do Projeto, Plano de Ação e Identificação de Riscos. Todos os documentos relevantes para o projeto deverão ser arquivados numa localização central digital acessível por todas as partes interessadas por níveis de interesse e acesso controlado definido inicialmente. Com esta partilha das informações do projeto é fundamental para que o projeto seja realizado com eficácia e com sucesso. Com uma matriz de comunicação se identifica qual o tipo de comunicação a ser realizado, por quem, quem receberá, qual a frequência e o onde vai ser partilhado. Quadro 4 – Exemplo de Matriz de Comunicação Tipo de Comunicação Objetivo Meio Responsável Frequência Audiência Entregas Fonte: Autora, 2015. 4. CONCLUSÃO O tema desenvolvido neste trabalho teve como foco o papel do patrocinador como impulsionador no processo de realização do projeto. Tanto como dono do projeto, como defensor do projeto a ser desenvolvido. É fundamental que este tenha um bom diálogo com o gerente de projeto e que tenham o mesmo entendimento sobre o trabalho a ser executado, benefícios a adquirir bem como custo e risco de entrega desses benefícios. As organizações terão que reconhecer a necessidade de haver um patrocinador de projeto, pois estes têm uma parte importante e crítica no processo do projeto.
  39. 39. 38       O sucesso do projeto acontecerá quando para as partes interessadas, as expectativas esperadas serão atingidas. Assim para que um projeto suceda, terá que haver uma dedicação de liderança onde o patrocinador tem o seu papel principal. Pretendi com este trabalho aprofundar os diferentes papéis bem como quais são os principais problemas que poderão afetar o desempenho dos principais intervenientes do projeto e como estes podem afetar o sucesso do resultado ou performance do projeto. O que é que o patrocinador poderá ou terá que fazer para que o gerente de projeto tenha autoridade suficiente e apoio para a implementação das medidas necessárias para as suas atividades no desenvolvimento do projeto. Isso se traduz pelo apoio dado ao gerente de projeto a um nível executivo para atingir os seus objetivos e ao mesmo tempo sendo responsável pelo investimento e recursos necessários para a sua execução. A liderança tem que motivar o resto da organização definindo um exemplo a seguir. É um dos papéis do patrocinador fazer com que os líderes da organização continuem a estar envolvidos e mostrar dar apoio durante o ciclo de vida do projeto. A comunicação como ferramenta para atingir o sucesso é fundamental. Quando isto não acontece o não sucesso do projeto ou sua falha tem uma tendência muito alta. Terá que haver um conhecimento, apoio e acompanhamento da alta gerência que dê acompanhamento às mudanças necessárias das competências em gerenciamento de projetos. A comunicação como ferramenta para atingir o sucesso é fundamental.
  40. 40. 39       REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT, Glossary, definition of Sponsorship. Disponível em: http://knowledge.apm.org.uk/search/site/sponsor. Acesso em: 10 Ago. 2015. ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT, Sponsoring change - A guide to the governance aspects of project sponsorship, Association for Project Management, 2009. ISBN 1-903494-30-1. BLACK, R. (2005). Successful sponsors make time for their projects. Computing Canada, (3) 14, 16. DE WIT, A. Measurement of Project Success. Journal of Project Management, 6 (3), 1988. ENGELAND, B. (2013). The Essentials of Project Communication Success. An Entry Software Corporation Publication. ENGELAND, B. (2014). 7 Deadly sins of Project Management. A Project Smart Publication. ENGLUND, R.L. and BUCERO, A. (2006) Project Sponsorship: Achieving Management Commitment for Project Success, San Francisco, Jossey-Bass. HARRINGTON, H. J. and NELSON, D. (2013c). The sponsor as the face of organizational change. Newtown Square, PA: Project Management Institute. HUGOS, M. (2005). How to sponsor a project. Computerworld, (39) 12, 29–31.
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