Tipe-tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, Formulasi Strategi dan Evaluasi strategi

Tipe-tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi,
Formulasi Strategi dan Evaluasi strategi
Alfrianty Sauran
55117010005
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana
2018

‘18
2
STRATEGIC MANAGEMENT
Tipe-tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, Formulasi Strategi dan Evaluasi strategi
EXECUTIVE SUMMARY
A. Tipe Strategi
STRATEGI GENERIK PORTER
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut
juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3
jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan
Produk (Differentiation), dan Focus. (Lihat Gambar 1).
Porter Generic Strategies
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi
produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat
rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen
yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau
menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku
pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang
termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu)
peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk,
atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang
signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan
mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi
pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat
keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang
agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost
effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala
ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya
dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan
pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses
yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan

‘18
3
utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward
integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh
berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan
beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton,
1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan
organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan
di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa
proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta
biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan
harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi
pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil).
(Umar, 1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan
produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan
untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara
pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan
atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun
psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan
pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal
lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi
jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak
mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak
memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk
standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika
kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan

‘18
4
strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama
(durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan
produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini
terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya
rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini,
kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan
perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage)
terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan
Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan
memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya
(resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk
menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal:
pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product
engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja.
Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk
melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang
berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang
obyektif(Umar, 1999).
Strategi alternatif ada 12 seperti pada tabel berikut, banyak perusahaan yang
menjalankan kombinasi dua atu lebih strategi secara bersama-sama, tetapi strategi
kombinasi dapat berisiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada organisasi yang
mampu menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan.
Organisasi, seperti individu, memiliki sumber daya yang terbatas. Organisasi dan
individu harus memilih diantara beberapa alternatif strategi.

‘18
5
Definisi dan contoh Strategi Alternatif
Strategi Definisi Contoh di Tahun 2003
Integrasi kedepan Mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas
distributor atau pengecer
Pembuat boneka dan penjual
barang melalui pos, Pleasant
Co., baru saja membuat gerai
ritel di Manhattan
Integrasi kebelakang Mencari kepemilikan atau
pemasok perusahaan
Mcdonald’s mengakuisisi
produsen gelas kertas
Integrasi horizontal Mencari kepemilikan atau
pesaing
Callaway golf mengakuisisi
top-flite Golf Company
Penetrasi Pasar Meningkatkan pangsa pasar
untuk produk/jasa saat ini di
pasar melalui upaya pemasaran
yang lebih besar
SABMiller Plc menghabiskan
$500 juta tahun 2003 untuk
memasarkan bir merek Miller
Pengembangan
Pasar
Memperkenalkan produk/jasa
saat ini ke area geografis yang
baru
Maskapai penerbangan Jet
Blue menambahkan puluhan
rute baru
Pengembangan
Produk
Meningkatkan penjualan melalui
perbaikan produk/jasa saat ini
atau mengembangkan
produk/jasa baru
GM mengembangkan mobil
bertenaga Hidrogen atau
Pfizer mengembangkan pil
anti merokok baru
Diversifikasi
Konsentrik
Menambahkan produk/jasa baru
yang masih berkaitan dengan
produk/jasa lama
Microsoft meluncurkan PC
pertamanya yang juga
berfungsi sebagai sarana
hiburan
Diversifikasi Menambahkan produk/jasa baruPenyewaan video Blockbuster
mungkin akan mengakuisisi

‘18
6
Konglomerat yang tidak berkaitan dengan
produk/jasa lama
perusahaan pemasar
langsung DVD dan musik,
Columbia House
Diversifikasi
Horizontal
Menambahkan produk/jasa
baru, yang tidak berkaitan,
kepada pelanggn saat ini
Viacom mengakuisisi Comedy
Central, saluran TV Cabel
komedi yang dikenal dengan
the man show dan the daily
show dari AOL
Retrenchment Mengelompokkan ulang melalui
pengurangan biaya dan aset
terhadap penurunan penjualan
dan laba
America West airlanes
menutup hu-nya di Columbus,
Ohio, dan memecat 390 orang
karyawannya
Divestasi Menjual satu divisi atau bagian
perusahaan
Conoco Philips menjual
jaringan gerai circle K-nya
kepad perusahaan kanada,
alimentation Couche-Tard
Likuidasi Menjual seluruh asset
perusahaan, sepotong-
sepotong untuk nilai riilnya
Sprint melikuidasi divisi Web-
hosting-nya
2. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-kadang
bersama-sama disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal
memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor,
pemasok, dan atau pesaing.
a. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas
distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang
menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual

‘18
7
produk secara langsung kepada konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di
beberapa industri. Sebagai contoh, Dell Computer mulai menjalankan integrasi ke
depan di tahun 2003 dengan membuat toko-di-dalam-toko di Sears. Strategi ini
melengkapi kios di mal milik Dell yang memungkinkan pelanggan untuk melihat dan
mencoba computer Dell sebelum mereka membeli. Tidak satu pun dari kios di mal
dan toko-di-dalam-toko milik Dell yang menyimpan persediaan komputer. Pelanggan
akan tetap memesan Dell secara eksklusif melalui telepon atau internet yang
merupakan secara historis membedakan Dell dengan perusahaan komputer lain.
Cara efektif mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising).
Sekitar 2000 perusahaan di kira-kira 50 industri yang berbeda di AS menggunakan
waralaba untuk mendistribusikan produk dan jasa mereka. Bisnis dapat berekspansi
secara cepat dengan waralaba karena biaya dan peluang tersebar di banyak
individu. Berikut panduan kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang
efektif:
 Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
 Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga
memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke
depan.
 Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan
diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor
pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk
berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.
 Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya
sendiri.
 Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
 Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi
b. Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok

‘18
8
perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan. Berikut ini panduan kapan integrasi ke belakang
bisa dijadikan strategi yang efektif:
 Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
 Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
 Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
 Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk
mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
 Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting.
 Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan
bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan
usaha yang menjanjikan.
 Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan
cepat
c. Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling
signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan
integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan
pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan
mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi. Berikut panduan kapan
integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:
 Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area
atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-
besaran untuk mengurangi persaingan.
 Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
 Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.

‘18
9
 Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan
untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
 Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki
kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.
3. Strategi Intensif
Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena mensyaratkan
berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan
dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)
Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada
saat ini pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang
lebih gencar. Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan
dikombinasikan dengan strategi lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar
dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga, yaitu melalui antara
lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan anggaran iklan,
menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan
meningkatkan aktivitas publisitas. Efektifitas strategi penetrasi pasar tergantung
pada beberapa faktor, antara lain:
 Pasar belum jenuh.
 Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
 Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik.
 Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif.
 Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan
kenaikan biaya pemasaran.
Contoh strategi penetrasi pasar (Market Penetration Strategy) :
 HM Sampoerna melakukan aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif
dan besar-besaran untuk produk rokok merk A- Mild Sampoerna.

‘18
10
 Coca-Cola menerapkan strategi penetrasi pasar untuk meningkatkan
pangsa pasar dengan melakukan upaya pemasaran yang lebih besar.
Untuk mendukung strategi tersebut, Coca-Cola berusaha menciptakan
suatu tren dan membuat iklan yang unik dan kreatif. Sebagai contoh
nyatanya, Cola-Cola meluncurkan iklan ”Coca-Cola Brrrrrrr…”. Dilihat dari
iklan ini, Coca-Cola ingin menciptakan suatu image bahwa dengan minum
Coca-Cola bisa membuat konsumen menjadi lebih bersemangat.
b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)
Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market).
Strategi pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan memperluas
area geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai
menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing. Beberapa pedoman yang
akan membuat strategi pengembangan pasar efektif:
 Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus.
 Pasar belum jenuh.
 Ada kelebihan kapasitas produksi.
 Industri dasar menjadi global secara cepat.
Contoh pengembangan pasar (Market Development Strategy) :
 PT. Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel barunya di
berbagai kota besar di Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki 30 toko
di Indonesia.
 PT. Garuda Indonesia membuka berbagai rute penerbangan baru baik
domestik maupun mancanegara antara lain rute Jakarta-Tanjung Karang,
Jakarta-Malang dan Jakarta-Kendari serta Yogyakarta - Singapore dan
Denpasar-Hong Kong.
c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)
Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi
ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang

‘18
11
besar. Pedoman yang harus dijalankan agar strategi pengembangan produk efektif
adalah:
 Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk.
 Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat.
 Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang
bersaing.
 Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat.
 Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan.
Contoh pengembangan produk (Product Development Strategy) :
 PT. Unilever Indonesia mengembangkan produk Pepsodent dengan
beberapa varian.
 PT. TELKOM telah melakukan pengembangan pelayanan, dari jasa
PSTN menuju hingga jasa Narrowband ISDN dan Intelligent Networks.
4. Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus), horizontal,
dan konglomerat.
a. Diversifikasi Konsentrik
Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut
diversifikasi konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi
konsentrik dengan memproduksi dan memasarkan elektronik untukkonsumen
seperti televise layar datar dan MP3 player. Juga, Dell baru-baru ini membuka took
untuk mengunduh music secara online. Ini adalah contoh strategi diversifikasi
konsentrik untuk Dell, karena perusahaan melihat bisnis PC menjadi lebih terikat
dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih digital. Berikut adalah
panduan kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi bisnis efektif:
 Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh
atau tumbuh lambat.
 Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara
signifikan mendorong penjualan produk saat ini.

‘18
12
 Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada
harga yang sangat kompetitif.
 Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan
musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang
dimiliki organisasi saat ini.
 Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari
siklus hidup produk.
 Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi Horizontal
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini
disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat
karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini.
Berikut strategi kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:
 Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini
akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak
berkaitan.
 Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang sangat kompetitif dan
atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri
yang rendah.
 Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan
prosuk baru ke pelanggan saat ini.
 Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan produk perusahaan saat
ini
c. Diversifikasi Konglomerat
Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi
konglomerat. Berikut enam panduan kapan diversifikasi konglomerat bisa
menjadi strategi efektif:
 Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.
 Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan
untuk bersaing di industri baru.

‘18
13
 Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak
berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik.
 Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli.
 Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
 Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan
yang secara historis berfokus pada satu industri
General Elektrik (GE) merupakan perusahaan terbaik yang didiversifikasi secara
ketat, GE membuat lokomotif, bola lampu, pabrik-pabrik daya, dan kulkas, GE
Mengelola lebih banyak kartu kredit daripada American Express, GE memiliki
pesawat yang lebih komersil dibanding American Airlines.
5. Strategi Defensif
a. Retrechment
Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui
pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang
menurun. Retrechment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi
yang unik. Selama retrenchment, penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya
yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan,
media. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk
meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis,
menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah
karyawan, dan menetapkan system kontrol pengeluaran.
Berikut panduan kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:
 Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang uni tetapi gagal untuk mencapai
tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
 Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di
industry.
 Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah,
moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk
memperbaiki kinerja.

‘18
14
 Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang ekternal,
meminimalkan ancaman ekternal, mengambil keuntungan dari kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu.
 Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat
sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran
b. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi
dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan
bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak
modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
Berikut panduan kapan strategi divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:
 Ketika perusahaan telah melakukan retrechement dan gagal untuk mencapai
perbaikan yang diharapkan.
 Ketika sebuh divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi.
 Ketika tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan
c. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong
untuk nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan,
konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional.
Berikut ini panduan kapan divestasi bisa menjadi strategi efektif:
 Ketika perusahaan menjalankan strategi retrechment dan divestasi, dan tidak
satu pun yang berhasil.
 Ketika alternatif bagi perusahan hanyalah kebangkrutan.
 Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan
menjual aset-aset perusahaan

‘18
15
6. Aliansi Strategik, Merger, Konsorsium
Aliansi Strategi
Definisi aliansi strategis adalah suatu bentuk kerjasama antar perusahaan
dimana sumber daya, kemampuan dan core competencies digabungkan demi
kepentingan bersama. Aliansi strategis dapat dibentuk dengan berbagai cara,
tergantung tujuannya. Pada zaman sekarang ini, melalui aliansi strategis
perusahaan dapat memperoleh competitive advantage melalui akses kepada
sumber daya, pasar, teknologi, modal dan SDM dari partner. Perusahaan yang
bekerjasama dengan pihak lain dapat memperoleh tambahan sumber daya dan
kemampuan, sehingga kedepannya dapat tumbuh dan ekspansi secara lebih cepat
dan efisien. Umumya perusahaan yang fast-growing sangat mengandalkan aliansi
untuk memperluas sumber daya teknikal dan operasional. Dengan proses tersebut,
dapat menghemat waktu dan produktivitas karena tidak perlu mengembangkan
sendiri dari awal. Sementara mereka dapat berkonsentrasi kepada inovasi dan
bisnis utamanya. Umumnya bisnis membentuk aliansi untuk alasan seperti ekspansi
geografis, penghematan biaya, pabrik, dan supply-chain synergy.
Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak
yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan
produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan
aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih
baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran
dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi,
kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian ataupun
kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan
tujuan muncul sinergi. Dengan aliansi, perusahaan dapat saling berbagi kemampuan
transfer teknologi, risiko, dan pendanaan.
Penggunaan Aliansi Strategis
Aliansi strategis pada umumnya digunakan perusahaan untuk:
 Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan
 Meningkatkan akses pada teknologi baru

‘18
16
 Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing memasuki pasar baru
 Mengurangi waktu siklus produk
 Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan
 Memperbaiki kualitas
Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, non-
equity strategic alliance, dan global strategic alliances.
a) Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan
menciptakan perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi
sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
b) Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih
perusahaan memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam
perusahaan yang dibentuk bersama namun mengkombinasikan semua
sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
c) Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih
perusahaan memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian
sumber daya dan kapabilitas unik untuk mengembangkan keunggulan
bersaing.
d) Global strategic alliances adalah kerjasama secara partnerships antara dua
atau lebih perusahaan lintas negara dan lintas industri. Terkadang aliansi ini
dibentuk antara korporasi (atau beberapa korporasi) dengan pemerintah
asing.
Strategi Aliansi Tingkat Bisnis
a) Aliansi Komplementer. Dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-
peluang pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-
perusahaan yang menjadi mitra dengan cara-cara yang saling melengkapi
untuk menciptakan nilai baru.
b) Strategi Pengurangan Persaingan. Dalam banyaknya persaingan, banyak
perusahaan berusaha untuk menghindar dari persaingan yang merusak atau
berlebihan. Salah satunya adalah dengan kolusi implisit atau toleransi mutual.

‘18
17
c) Strategi Tanggapan Persaingan. Perusahaan menggabungkan kekuatan
untuk merespon tindakan stratejik pesaing lain.
d) Strategi Pengurangan Ketidakpastian. Aliansi strategis juga digunakan untuk
mempertahankan diri dari risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-
pasar siklus cepat.
Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan
Dirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan/atau produk.
a) Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan untuk
memperluas ke produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger
atau akuisisi.
b) Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama
antara dua atau lebih perusahaan.
c) Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang
merupakan strategi kerja sama berdasarkan relasi kontraktual.
Strategi Aliansi Internasional
Alasan menggunakan aliansi internasional :
a) Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada
perusahaan yang hanya beroperasi secara domestik saja
b) Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam
negara asal perusahaan tersebut
c) Kebijakan pemerintah
d) Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam
kondisi-kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat

‘18
18
Strategi Aliansi Jaringan Kerja
Jenis strategi jaringan kerja antara lain:
a. Jaringan Aliansi Stabil. Memiliki siklus pasar dan permintaan yang mudah
diprediksi.
b. Jaringan Aliansi Dinamis. Basis dalam penggunaan strategi jaringan dalam
industri dimana inovasi teknologi cepat diperkenalkan secara berkala.
c. Jaringan Aliansi Internal. Dibentuk dalam sebuah perusahaan yang
memfasilitasi koordinasi produk dan keragaman global.
B. Perencanaan
Perencanaan adalah proses menetapkan sasaran dan tindakan yang perlu untuk
mencapai sasaran tersebut. Sasaran adalah suatu tujuan yang dikarakteristikkan
dengan suatu perbandingan jangka waktu yang pendek dan spesifik, pencapaian
yang dapat diukur.
EMPAT TAHAP DASAR PERENCANAAN (PLANNING):
1. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan dimulai dengan keputusan-
keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja.
2. Merumuskan keadaan saat ini tahap ini memerlukan informasi terutama
tentang keuangan dan data statistik, yang diperoleh melalui komunikasi.
3. Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan segala kekuatan dan
kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu diidentifikasikan untuk
mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan.
4. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian
tujuan pengembangan berbagi alternatif kegiatan untuk pencapaian tujuan,
penilaian alternatif-alternatif terbaik dan paling memuaskan.
Tujuan Perencanaan
1. Menimbulkan Keberhasilan dalam mencapai tujuan
2. Bermakna pada pekerjaan
3. Penggunaan efektif personel dan fasilitas
4. Membantu koping

‘18
19
5. Efektif dalam biaya
6. Berdasarkan masa lalu dan akan datang shg membantu menurunkan elemen
perubahan
7. Dapat digunakan u/ menemukan kebutuhan untuk berubah
8. Diperlukan untuk kontrol efektif
Manfaat Perencanaan
1. Fokus dan fleksiblitas FOKUS : Mengetahui apa yang terbaik , apa yang
dibutuhkan dan bagaimana melayani pelanggan FLEKSIBILITAS: Beroperasi
dan pandangan kedepan Perencanaan membantu Manajer karena:
2. Perencanaan berorientasi pada hasil, Menciptakan pengertian arah orientasi
kinerja
3. Perencanaan Orientasi pada prioritas, Memastikan hal yang paling penting
dan mendapatkan perhatian utama
4. Perencanaan orientasi pada keuntungan, Membantu sumber-sumber untuk
mendayagunakan kekuatan terbaik
5. Perencanaan orientasi pada perubahan, membantu mengantisipasi masalah
dan kesempatan sehingga dapat dicapai kesesuaian yang terbaik.
KRITERIA PEMILIHAN STRATEGI
 Harus tanggap lingkungan eksternal
 Mencakupi keunggulan kompetitif yang terus menerus
 Harus konsisten dengan strategi lain dalam perusahaan
 Menyediakan flesibilitas yang memadai bagi bisnis dan perusahaan
 Harus mudah dilaksanakan dalam perusahaan
PENENTUAN STRATEGI
Dapat dilakukan melalui beberapa alternatif:
1.GRAND STRATEGY CLUSTER
Strategi yang bergantung pada lingkungan masing-masing perusahaan

‘18
20
2.Business Portfolio Models :BCG’S Growth Share Matrix and GE’s Multifactor
Portfolio Matrix
Digunakan untuk perusahaan besar yang memiliki banyak bisnis, sehingga
diperlukan strategi tingkat bisnis yang berbeda-beda namun harus mencapai tujuan
perusahaan secara keseluruhan
3.SWOT Matrix
Penentuan strategi yang didasarkan pada lingkunga eksternal dan internak
perusahaan.
C. EVALUASI STRATEGI
Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan menghadapi lingkungan yang
dinamis, faktor-faktor internal maupun eksternal sering berubah dengan cepat dan
dramatis.
Evaluasi strategi meliputi 3 (tiga) aktivitas dasar:
 Memeriksa dasar strategi perusahaan.
 Membandingkan hasil yang diharapkan.
 Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan
rencana.
Empat Kriteria Mengevaluasi Strategi (Richard Rumelt):
 Consistency (Konsistensi)
Suatu Strategi seharusnya tidak membuat tujuan & kebijakan yang tidak konsisten.
Konflik organisasi dan perbedaan antardepartemen merupakan gejala-gejala
ketidakpastian manajemen, namun masalah-masalah tersebut juga menunjukkan
sinyal adanya ketidakkonsistenan strategi.
 Consonance (Konsonan)
Konsonan mengacu pada kebutuhan penyusun strategi untuk menilai satu rangkaian
tren dan juga tren individual dalam mengevaluasi strategi.
 Feasibility (Kelayakan)
Tes akhir dari suatu strategi adalah kelayakan, yaitu: bisakah strategi dicapai
dengan sumberdaya fisik,manusia, dan keuangan yang ada dalam perusahaan.
 Advantage (Keunggulan)

‘18
21
Strategi harus memfasilitasi pembuatan atau pemeliharaan dari sebuah keunggulan
kompetitif dalam are aktivitas yang terpilih. Keunggulan kompetitif merupakan hasil
dari superioritas dalam satu dari tiga area berikut ini: sumberdaya, keahlian, dan
posisi.
Aktivitas-aktivitas dalam evaluasi strategi:
 Menelaah hal-hal yang mendasari strategi.
 Mengukur kinerja organisasi
 Mengambil tindakan korektif.

‘18
22
IMPLEMENTASI STRATEGI PERUSAHAAN COCA COLA
Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu
menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari
sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau
suatu perusahaan (best practices).
Strategi Utama
1. Integration Strategies (Strategi Integrasi)
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai
strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan
integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.
a. Forward Integration (Integrasi ke Depan)
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham
perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan
peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah
waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai
upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu
alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini
sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak
pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah
satu bentuk strategi ini. Dimana Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di
berbagai negara serta keputusannya untuk membeli perusahaan fastfood. Selain
itu coca cola juga menjalin kerjasama dengan hotel, restoran dan cafe di dalam
memasarkan produknya.
b. Backward Integration (Integrasi Mundur)
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena
baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan
pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang
saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai

‘18
23
upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam
rangka proses produksinya. Seperti halya yang dilakukan coca cola company
melakukan akuisisi terhadap perusahaan aujan bottler company di Arab Saudi.
c. Horizontal Integration (Integrasi Horizontal)
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk
membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu
kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah
meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu
strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang
sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of
scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi
perusahaan. Merger di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang
sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merger yang terjadi pada perusahaan
yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang
besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif.
Salah satu contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal yang dilakukan
adalah ketika coca cola membeli perusahaan air minum dalam kemasan “Ades”.
2. Intensive Strategies (Strategi Intensif)
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan
berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan
dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a) Market Penetration (Penetrasi Pasar)
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk
produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui
upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik
sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam
penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan
pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-
besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan
promosi yang intensif dari coca cola company ditunjukkan dari iklannya dalam
event-event yang berskala global seperti iklan dalam event piala dunia.

‘18
24
b) Product Development (Pengembangan Produk)
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui
perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya
strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan
pengembangan (Research and Development) yang besar. Pada industri yang
berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang
baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi
kompetitifnya. Terlihat coca cola dengan berbagai variannya dan ragam
produknya.
3. Diversification Strategies (Strategi Diversifikasi)
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi
usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini.
Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya
sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi diversifikasi
menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar
tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran
tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru
tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak
terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan.
Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-
benar hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi
ini.
a) Concentric Diversification (Diversifikasi Konsentris)
Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk
atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari
strategi ini adalah coca cola mengeluarkan minuman coca cola teman seru.
b) Horizontal Diversification ((Diversifikasi Horizontal)
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau
layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi

‘18
25
ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi
horizontal.
c) Conglomerate Diversification (Diversifikasi Konglomerat)
Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak
terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut
sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini
dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas
memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau
lebih devisinya. Coca cola penah melakukan akuisisi perusahaan columbia picture
pada thun 1982 yang kemudian dijual pada tahun 1987.
4. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi
perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian
eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi
defensif sering pula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi
dalam suasana krisis ekonomi.
a) Retrenchment (Penghematan/penciutan)
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui
reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan
dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround
atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh
keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki
perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan
dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada
kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan
media.
b) Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai,
pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang
menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan, otomasi
proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran
biaya.

‘18
26
Keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu
bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati
hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan
keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan
strategi pembangkrutan diri ini.
Coca-Cola Company merupakan perusahaan yang memiliki sekitar
400 buah Merk dagang dengan jumlah produk sekitar 3.000 jenis produk.
Jumlah tersebut merupakan jumlah yang sangat besar bagi sebuah
perusahaan minuman. Dengan jumlah yang sangat besar tersebut, maka
terjadi beberapa permasalahan berkaitan dengan respon pasar terhadap
produk, keadaan penjualan, serta efektifitas produksi. Terdapat beberapa
produk Coca-Cola yang memiliki respon pasar yang relatif buruk serta
permintaan pasar yang rendah. Oleh karena itu diambil langkah-langkah
pengamanan terhadap produk-produk terkait agar tidak mengalami hal
serupa, yaitu dengan membuang atau menghentikan produk yang memiliki
nilai jual yang rendah karena akan mengakibatkan kerugian apabila
diteruskan. Selain faktor-faktor tersebut, terdapat pula faktor kelangkaan
bahan-bahan pembuat produk tersebut maka kegiatan produksi menjadi sulit.
Kegiatan produksi dan promosi dapat dilakukan untuk produk-produk
yang memiliki respon besar serta penjualan tinggi. Salah satu contohnya
adalah produk Barq’s yang merupakan produk minuman soda dengan rasa
root beer. Barq’s telah menghentikan beberapa produksinya yang kurang
efektif seperti Barq's Orange Soda , Barq's Lemon-Lime Soda serta Barq's
Grape Soda.
Coca-Cola merupakan minuman ringan berkarbonasi yang dijual di
toko, restoran, dan mesin penjual di lebih dari 200 negara. Minuman ini
diproduksi oleh The Coca-Cola Company asal Atlanta, Georgia, dan sering
disebut Coke saja (merek dagang terdaftar The Coca-Cola Company di
Amerika Serikat sejak 27 Maret 1944). Sampai saat ini di tahun 2015
perusahaan The Coca Cola Company sudah ada 1 abad tepatnya 129 tahun.
Meskipun banyaknya pesaing yang bermunculan, coca cola tetap

‘18
27
mempertahankan kualitasnya agar tetap menjadi minuman bersoda nomor
satu di dunia. Dan dahulu yang hanya menjualan 9 gelas dalam sehari, kini
menjadi sekitar 1,6 juta setiap harinya.

‘18
28
DAFTAR PUSTAKA
Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management; Formulation,
Implementation and Control, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2013
Salusu, J, Pengambilan Keputusan Stratejik: untuk Organisasi Publik dan Organisasi
Nonprofit. Grasindo, Jakarta, 2004, hlm. 319.
Alita, 2016 http://ekonomikomiko.blogspot.co.id/2014/05/analisis-lingkungan-
eksternal.html
Dadang, Suprayitni, 2012 http://managemenstrategi.blogspot.co.id/2012/12/analisis-
lingkungan-eksternal.html
http://plangpromoonline.blogspot.com/2016/01/4-proses-analisis-lingkungan-
eksternal.html

Tipe-tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, Formulasi Strategi dan Evaluasi strategi

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Tipe-tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, Formulasi Strategi dan Evaluasi strategi

Similar to Tipe-tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, Formulasi Strategi dan Evaluasi strategi (20)

More from Alfrianty Sauran

More from Alfrianty Sauran (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (18)

Tipe-tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, Formulasi Strategi dan Evaluasi strategi