ALEXANDRE COSTA
A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS PARA A
SELEÇÃO, A PRIORIZAÇÃO E PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Artigo...
RESUMO
O objetivo deste trabalho é mostrar a importância de um plano de negócios para a
priorização, a seleção e para o ge...
ABSTRACT
The aim of this paper is to show the importance of a business case for the
prioritization, selection and project ...
8
1. INTRODUÇÃO
O plano de negócios é um tema que vem sendo amplamente discutido no mercado e
nas organizações. O seu prop...
9
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócios é um documento de planejamento que deve ser elaborad...
10
expectativas das partes interessadas no planejamento e execução do projeto; o
estabelecimento, manutenção e execução de...
11
2.3. SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS
Projetos devem ser selecionados e priorizados de acordo com sua importância e
co...
12
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
A coleta de informações para a elaboração deste artigo foi feita por meio de pesquisa
biblio...
13
4.RESULTADOS
4.1. PLANO DE NEGÓCIOS E PROJETOS (PMBOK)
O PMBOK 5ª Edição define o plano de negócios como um documento p...
14
4.2 PLANO DE NEGÓCIOS NA SELEÇÃO E NA PRIORIZAÇÃO DE
PROJETOS
A complexidade em determinar ou aderir a um processo para...
15
5. ANÁLISE DE RESULTADOS
As referências avaliadas evidenciaram três importantes entendimentos, que:
1) O plano de negóc...
16
são as expectativas, e fica predominantemente centrado no que está sendo
construído;
 Não são estabelecidas metas para...
17
6. CONCLUSÃO
Este trabalho evidenciou o relacionamento entre o plano de negócios e as áreas de
gerenciamento de projeto...
18
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
SILVA, Edna Lúcia da, Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação/Edna Lúcia
da S...
ARTIGO FGV IBE  POS-MBA GER  AVANC  PROJ  04-CAMPINAS-Alexandre Costa
ARTIGO FGV IBE  POS-MBA GER  AVANC  PROJ  04-CAMPINAS-Alexandre Costa
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

ARTIGO FGV IBE POS-MBA GER AVANC PROJ 04-CAMPINAS-Alexandre Costa

117 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
117
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
8
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
3
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

ARTIGO FGV IBE POS-MBA GER AVANC PROJ 04-CAMPINAS-Alexandre Costa

  1. 1. ALEXANDRE COSTA A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS PARA A SELEÇÃO, A PRIORIZAÇÃO E PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Artigo apresentado ao curso PÓS-MBA em Gerenciamento Avançado de Projetos, Pós- Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management da Fundação Getúlio Vargas, como pré-requisito para a obtenção do Título de Especialista. André Valle Coordenador Acadêmico Executivo André Valle Orientador Campinas - SP 2015
  2. 2. RESUMO O objetivo deste trabalho é mostrar a importância de um plano de negócios para a priorização, a seleção e para o gerenciamento de projetos, uma vez que a crescente competitividade pelo mercado em geral, faz com que as organizações busquem uma gestão inovadora, eficiente, eficaz e ágil para seus portfólios, programas e projetos que podem ser gerenciados por meio de práticas adequadas, como as descritas no guia PMBOK. O plano de negócios mostra-se uma ferramenta importante para auxiliar na definição de quais projetos devem ser selecionados, por ser um processo dinâmico, sistêmico, participativo e contínuo para a determinação dos objetivos, estratégias e ações da organização e por contemplar informações relevantes acerca de projetos. A hipótese básica é que os critérios necessários para estabelecer a seleção, a priorização e o acompanhamento de projetos estejam contidos em um plano de negócios. A relevância do estudo é mostrar o papel que o plano de negócios pode desempenhar para a obtenção de resultados favoráveis quando da execução de um projeto. Como resultado, espera-se mostrar os benefícios do uso do plano de negócios na seleção, na priorização e no gerenciamento de projetos pelas organizações, apoiando as tomadas de decisões para que elas sejam ágeis e assertivas. Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos, PMBOK, Plano de Negócios.
  3. 3. ABSTRACT The aim of this paper is to show the importance of a business case for the prioritization, selection and project management, because the increasing competitiveness of the market in general, causes organizations to seek an innovative management, efficient, effective and responsive to their portfolios, programs and projects that can be managed by appropriate practices, as described in the PMBOK guide. The business case is an important tool to assist in defining which projects should be selected for being a dynamic, systemic, participatory and continuous process to the determination of goals, strategies and actions of the organization and by contemplating relevant information about projects. The basic hypothesis is that the criteria for establishing the selection, prioritization and monitoring projects are contained in a business case. The relevance of this study is to show the role the business case can play for obtaining favorable results when executing a project. As a result, it is expected to show the benefits of using business case in the selection, prioritization and project management by the organizations, supporting decision-making so that they can be agile and assertive. Key Words: Project Management, Business Case, PMBOK.
  4. 4. 8 1. INTRODUÇÃO O plano de negócios é um tema que vem sendo amplamente discutido no mercado e nas organizações. O seu propósito permeia questões relacionadas à criação de novas empresas e de novas estratégias para fazer negócios. Pode-se afirmar que entre os propósitos do plano de negócios está o de ser uma ferramenta para instituição de mudanças e criação de valor, e por isso, tem um relacionamento estreito com o gerenciamento de projetos, competência estratégica cada vez mais utilizada pelas organizações que passaram a adotar projetos como forma de viabilizar a descentralização de suas áreas de negócio, transformando-as em empresas projetizadas, tendo suas iniciativas estratégicas e operacionais convertidas em projetos (SABBAG, 2009). Um projeto pode estar fadado ao fracasso se não houver um gerenciamento de projeto atuante e dinâmico durante o seu ciclo de vida. Tal gerenciamento precisa estar totalmente aderente ao plano de negócios, documento fundamental no processo de entendimento da necessidade de um novo projeto ou na sua consolidação, no amadurecimento de uma ideia ou empreendimento e no fornecimento de informações relevantes para a determinação da iniciação de um projeto (SABBAG, 2009). Outro grande desafio é decidir quais projetos devem ser selecionados e priorizados, principalmente se a organização não tiver a devida maturidade para apoiar-se em critérios que balizem essa decisão. É perceptível que a falta de um modelo formal de seleção e priorização de projetos tem levado algumas organizações a tomarem decisões sem uma avaliação criteriosa, usando tão somente experiências subjetivas, poder hierárquico e sentimentos de seus administradores, o que muitas vezes resulta em insucessos por subestimar recursos e gerenciamento, contribuindo para não alcançar os objetivos da organização. A utilização do plano de negócios e da adoção de práticas para o planejamento, seleção, priorização, cumprimento e monitoramento, no âmbito de gerenciamento de projetos, podem contribuir para o aumento do nível de maturidade das organizações razão da abordagem principal deste artigo ser o plano de negócios e a sua importância durante a seleção, priorização e para o gerenciamento de projetos. Este trabalho apresenta o relacionamento entre o plano de negócios e o gerenciamento de projetos, de forma a consolidar as ideias apresentadas por meio de referenciais teóricos inerentes ao tema.
  5. 5. 9 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1. PLANO DE NEGÓCIOS O plano de negócios é um documento de planejamento que deve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada empreendimento e deve ter aderência ao planejamento estratégico da organização. Ele é capaz de mostrar a viabilidade e as vantagens competitivas de um empreendimento, do ponto de vista estrutural, administrativo, estratégico, mercadológico, técnico, operacional e financeiro (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005). Entre os vários tipos de planos de negócios, pode-se citar o documento de apresentação do negócio, o plano de análise e comprovação de viabilidade, o plano detalhado do modelo de negócio e o plano de execução contemplando riscos, estratégias de execução, comunicação e relacionamento. Para a concepção de um plano de negócios há várias ferramentas da administração que podem ser selecionadas, e geralmente são, de acordo com a complexidade de cada necessidade e da maturidade da organização. As mais conhecidas são a Análise Estratégica (THOMPSON e STRICKLAND), BSC - Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON), Análise SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (ALBERT HUMPHREY), ROI - Return of Investment, Orçamento, etc. O plano de negócios tende a ser um documento extenso, que consigo traz grande complexidade, uma vez que seu propósito é expor os dados de viabilidade de uma iniciativa. 2.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo o PMBOK, projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos”.O gerenciamento de projetos, por sua vez, “é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos” (PMBOK 5ª Edição, 2013). Consiste de cinco grupos de processos, que são a iniciação, o planejamento, a execução, o monitoramento e controle, e o encerramento. Outros 47 processos estão distribuídos entre os grupos citados (PMBOK 5ª Edição, 2013). Entre as atribuições da área de gerenciamento de projeto, segundo o PMBOK, estão a identificação dos requisitos; a abordagem das diferentes necessidades, preocupações e
  6. 6. 10 expectativas das partes interessadas no planejamento e execução do projeto; o estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas, eficazes e colaborativas entre as partes interessadas; o gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos requisitos do projeto e a criação das suas entregas; o equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam, ao escopo; à qualidade; ao cronograma; ao orçamento; aos recursos e aos riscos (PMBOK 5ª Edição, 2013). A figura 01 Gerenciamento da Integração do Projeto, apresenta uma visão geral dos processos suas entradas e saídas: Figura 01-Gerenciamento da Integração do Projeto. Fonte: PMBOK 5ª Edição, 2013.
  7. 7. 11 2.3. SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS Projetos devem ser selecionados e priorizados de acordo com sua importância e contribuição para a estratégia da organização e com os recursos disponíveis, de forma comparativa aos demais projetos, tanto os que estão sendo avaliados como aqueles que já estão em andamento (CASTRO e CARVALHO, 2010). Nas grandes organizações é comum a adoção de um modelo para o gerenciamento de múltiplos projetos e ocorre dentro do processo de gerenciamento de portfólio. O gerenciamento de portfólio de projetos (Project Portfolio Management-PPM) é definido como um processo de decisão dinâmico pelo qual um conjunto de projetos novos ou iniciados são atualizados e revisados, por isso, cada projeto pode ser acelerado, descontinuado, ou ter sua prioridade reduzida e os recursos realocados. (PMBOK 5ª Edição, 2013). A Figura 02- Portfolio Management ilustra o processo: Figura 02- Portfolio Management - Fonte: LEE MERKHOFER CONSULTING Como mostra o processo ilustrado na Figura 02, métodos são utilizados para definir a seleção e a priorização dos projetos em curso. Entre eles, pode-se citar:  Ordenamento – Comparação dos projetos aos pares, de forma intuitiva;  Pontuação (scoring) – utiliza-se um conjunto de critérios explícitos com ou sem ponderação. Os projetos são classificados segundo o total de pontos obtidos somando-se as notas em todos os critérios;  Pontuação por índices econômicos – utiliza-se índices como TIR (Taxa Interna de Retorno), VPL (Valor Presente Líquido), VPLU (Valor Presente Unitário), Payback (Tempo de retorno do investimento), Relação Benefício- Custo, calculados a partir do fluxo de caixa de cada projeto; Os processos de seleção e priorização de projetos proporciona uma forma consistente de avaliar objetivamente cada projeto proposto em função de sua aderência às estratégias de uma organização.
  8. 8. 12 3. METODOLOGIA DA PESQUISA A coleta de informações para a elaboração deste artigo foi feita por meio de pesquisa bibliográfica que é o levantamento da bibliografia já publicada que tem a finalidade de fazer com que o pesquisador entre em contato direto com o material escrito sobre um determinado assunto, auxiliando-o na análise de suas pesquisas ou na manipulação de suas informações (MARCONI e LAKATOS, 2003). Foi também utilizada a pesquisa exploratória que visa proporcionar maior familiaridade com o problema apresentado com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Tal método, envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a compreensão (SILVA e MENEZES, 2005). Além disso, este artigo está embasado nos documentos oficiais do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), por ser uma metodologia amplamente utilizada para o gerenciamento de projetos, em livros, em artigos e teses relevantes ao tema. Desta forma, os estudos realizados nas bibliotecas do PMBOK e demais publicações inerentes às áreas de gerenciamento de projetos, planejamento estratégico e plano de negócios consolidam os conceitos e as definições aqui apresentados, contribuindo para que os dados disponíveis tornem-se úteis para futuras discussões sobre os assuntos aqui abordados.
  9. 9. 13 4.RESULTADOS 4.1. PLANO DE NEGÓCIOS E PROJETOS (PMBOK) O PMBOK 5ª Edição define o plano de negócios como um documento para descrever as informações necessárias para determinar se o projeto se justifica, quais são os seus limites e a análise de custo benefício que subsidiam o processo decisório dos executivos e, ou seus patrocinadores. Nele, devem estar contidos os resultados de um ou mais dos seguintes fatores: demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação do cliente, avanço tecnológico, requisito legal, impactos ecológicos e necessidade de natureza social (PMBOK 5ª Edição, 2013). No âmbito da execução de projetos, o PMBOK sugere que o plano de negócios seja revisado periodicamente a fim de assegurar a sua direção e os benefícios propostos. Cabe ao gerente de projeto garantir que o projeto cumpra, de maneira eficaz e eficiente, as metas da organização e os requisitos de um amplo conjunto de partes interessadas, como definido no plano de negócios (PMBOK 5ª Edição, 2013). O PMBOK considera que o plano de negócios de um projeto é uma das entradas para o processo de desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto – TAP, que é usado para estabelecer acordos internos no âmbito de uma organização para garantir a entrega nos termos do contrato. Também considera que a avaliação, a aprovação e o financiamento para a execução do plano de negócios estão fora dos limites do projeto e ressalta que antes de se iniciar um projeto, as necessidades de uma organização podem ser documentadas como parte de uma iniciativa organizacional adicional. A Figura 03- Limites do Projeto, ilustra de maneira clara os limites de um projeto, segundo o PMBOK: Figura 03 – Limites do Projeto. Fonte: PMBOK, 2013.
  10. 10. 14 4.2 PLANO DE NEGÓCIOS NA SELEÇÃO E NA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS A complexidade em determinar ou aderir a um processo para seleção e priorização de projetos é grande. Várias metodologias, práticas e ferramentas estão disponíveis no mercado, porém, fazer uso de uma delas para priorização e seleção de projetos é desafiadora. A primeira a ser mencionada está descrita no Livro Translating Corporate Strategy into Project Strategy: Realizing Corporate Strategy Through Project Management, que revela a importância do plano de negócios e apresenta um modelo genérico para gestão de portfólio de projetos, que pode ser utilizado por pequenas e grandes organizações (MORRIS e JAMIESON, 2004). A Figura 04, a seguir, apresenta o modelo: Figura 04 - Portfólio de projetos genérico. Fonte: MORRIS e JAMIESON, 2004. Segundo o autor, a fase de solicitação do processo garante que o programa ou o projeto em avaliação, está alinhado com os objetivos e estratégias da organização. Um plano de negócios para o projeto, que contém os detalhes deste alinhamento é produzido como uma saída da fase de solicitação do processo. O valor relativo do projeto e sua sinergia com a estratégia da organização são avaliados durante o processo de seleção. Se um projeto for selecionado, o próximo passo é a sua priorização. Durante a fase de definição de prioridades, um sistema de pontuação é usado para determinar a prioridade do projeto em relação aos demais. O próximo passo é a alocação de recursos para o projeto, conforme disponibilidade (MORRIS e JAMIESON, 2004). A segunda “método” é o Project Portfolio Management que pode revelar a maturidade de uma organização, porém, a adesão deste modelo não garante o sucesso. Organizações com alto nível de maturidade escolhem a metodologia que melhor se adequa ao seu gerenciamento de projetos, à sua cultura organizacional, e ao tipo dos projetos desenvolvidos (CABALLERO e SCHMIDT, 2014). Organizações que fazem bom uso do plano de negócios e ampliam seus resultados em função da obtenção do valor que cada projeto deve oferecer. Por outro lado, quando o plano de negócios é entendido somente como um documento burocrático, o baixo nível de maturidade se revela, pois o documento deixa de ter valor estratégico para a organização.
  11. 11. 15 5. ANÁLISE DE RESULTADOS As referências avaliadas evidenciaram três importantes entendimentos, que: 1) O plano de negócios é um documento que embasa a viabilidade de um empreendimento. O guia PMBOK relaciona o plano de negócios às orientações e boas práticas para a execução de projetos, as quais, com frequência, encontram-se nas camadas tática e operacional das organizações. Por outro lado, suas orientações para a apuração do plano de negócios durante o ciclo de vida de um projeto são limitadas. PATEL cita e consolida a importância e a necessidade de profissionais de projetos entenderem que a execução de um projeto é a prática da estratégia organizacional, porém, muitas vezes a relação entre estratégia e execução é pouco conhecida, por isso, entende-se que o plano de negócios pode ser um grande aliado para este alinhamento (PATEL, 2013). Segundo SABBAG, uma relação do plano de negócios com a execução de um projeto é o Termo de Abertura do Projeto - TAP orientado pelo PMBOK, que é também um tipo de plano de negócios detalhado. Nele, também estão contidas informações que enfatizam as análises de retorno sobre os investimentos para o projeto e sua execução, e, consequentemente, para o negócio (SABBAG, 2009). 2) Ao se conceber um projeto, as iniciativas corporativas e os empreendimentos devem ser tratados com um detalhamento do valor que irão entregar. Caso contrário, problemas podem surgir, como por exemplo:  A organização desperdiça recursos em projetos que não contribuem para o alcance de seus objetivos, comprometendo assim seus recursos;  A organização não tem clareza para selecionar e priorizar seus projetos;  Não há aderência ou alinhamento com o planejamento estratégico;  Sem plano de negócios, não há indicadores que representem o "valor". Muitas organizações usam a abordagem de "a voz mais alta”, na qual as pessoas com mais influência conseguem o que querem, mesmo quando projetos não têm aderência com os objetivos da organização;  O não atendimento dos objetivos dos Stakeholders pode se revelar após a conclusão do projeto. Isso ocorre porque o gerente de projetos não sabe quais
  12. 12. 16 são as expectativas, e fica predominantemente centrado no que está sendo construído;  Não são estabelecidas metas para o resultado do projeto que está sendo criado, exceto para reuniões técnicas e para as especificações. Isso possibilita que a equipe de projeto mantenha-se engajada em detalhes técnicos, perdendo de vista os objetivos do projeto. Na conclusão do projeto não há uma maneira clara de determinar se o projeto entregou valor;  A organização não tem a oportunidade de melhorar a sua maturidade em gerenciamento de projetos. Um aprendizado importante de cada projeto deve ser: "Quão bem recursos estão sendo usados para apoiar as metas da organização?" (HERMAN e SIEGELAUB, 2009). 3) Processos para seleção e priorização de projetos podem ser simplificados se definidos com base em plano de negócios. Tal ação pode contribuir para evitar retrabalhos e para promover agilidade operacional. O estabelecimento de indicadores de desempenho aderentes à organização, para um plano de negócios tende a contribuir para o cumprimento de suas metas e de seus objetivos, definidos no planejamento estratégico. Como complemento, pode-se estabelecer metas para indicadores chave, promovendo um funil que auxilie na seleção, priorização e acompanhamento dos projetos durante seu ciclo de vida, fornecendo informações em tempo real para a tomada de decisão. Um processo de monitoramento e acompanhamento do plano de negócios tem, entre os seus objetivos: compartilhar informações do projeto com todos envolvidos, mitigar riscos, profissionalizar decisões, possibilitar ações proativas e acompanhamento histórico, fornecer informações sobre a situação presente e tendências. Além disso, promove a agilidade, e pode ser facilmente automatizado. Esta consolidação diminui a complexidade de processos extensos e de difícil aderência com as estratégias da organização.
  13. 13. 17 6. CONCLUSÃO Este trabalho evidenciou o relacionamento entre o plano de negócios e as áreas de gerenciamento de projetos. Apresentou sua importância para a execução da estratégia de uma organização por meio da priorização, seleção e execução de projetos. Evidenciou também, que o plano de negócios é muito mais que um documento burocrático dos processos de iniciação de projetos e que é um fator crítico de sucesso para projetos, se utilizado como uma ferramenta para o seu acompanhamento antes, durante e depois de seu término. O plano de negócios fornece informações estratégicas consolidadas a todos os envolvidos, embasa, fortalece e consolida as iniciativas de uma organização. O plano de negócios em si, não é sinônimo de sucesso de um projeto. Muitos outros fatores contribuem para isso. No entanto, é importante ressaltar que por meio dele é possível obter benefícios relevantes para uma organização. (SIQUEIRA e SILVA, 2012). Há um grande esforço das organizações na adesão de técnicas e métodos consolidados na área de gerenciamento de projetos, porém isso depende da aderência a processos complexos e caros, que muitas vezes não trazem o resultado esperado e aumenta a complexidade e o custo das operações. Dentro deste ponto de vista, o emprego do plano de negócios pode simplificar os processos, diminuir os esforços, aumentar o dinamismo das operações e contribuir para a maturidade das organizações. Por fim, a utilização de indicadores e a definição de métricas para o acompanhamento do plano de negócios permitem uma visão geral de todos os componentes relevantes para as camadas estratégica, tática e operacional, além de evidenciar as vantagens da execução do projeto durante o seu curso, o que diminui o tempo de resposta na tomada de decisões e uma contribuição para o aumento de desempenho na área de gerenciamento de projetos, na obtenção de benefícios para a organização e na ampliação de sua maturidade.
  14. 14. 18 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS SILVA, Edna Lúcia da, Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação/Edna Lúcia da Silva, Estera Muszkat Menezes. – 4. ed. rev. atual. – Florianópolis: UFSC, 2005. HERMAN, Brian; SIEGELAUB, Jay M. Is This Really Worth the Effort? The Need for a Business Case. PMI Global Congress Proceedings – Orlando, Florida, USA, 2009. PATEL, Devang - Strategic Alignment: The Connecting Link Between Strategy and Execution - PMI Global Congress Proceedings – New Orleans, Louisiana, USA, 2013. CASTRO, Henrique Gonçalves de; CARVALHO, Marly Monteiro de - Gerenciamento do portfólio de projetos: um estudo exploratório -Gest. Prod., São Carlos, 2010. CABALLERO, Hugo C.; SCHMIDT, Edie K.; Decision Support System for Portfolio Components Selection and Prioritizing. PMI Global Congress Proceedings – Phoenix, Arizona, USA, 2014. SIQUEIRA, L. R. A.; SILVA, C. E.. Comparativo entre os modelos nacionais e internacionais de planos de negócios. Revista Brasileira de Administração Científica, Aquidabã, v.3, n.1, p.63,82, 2012. SABBAG, Paulo Yazigi; Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. São Paulo: Saraiva, 2009; LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade, Fundamentos de metodologia científica 1 Marina de Andrade Marconi, Eva Maria Lakatos. - 5. ed. - São Paulo : Atlas 2003. BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO Antonio. Plano de negócios: estratégia para micro e pequenas empresas. São Paulo: Manole, 2005. Project Management Institute - Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ® ). Quinta edição- 2013. MORRIS, Peter; JAMIESON, Ashley; TRANSLATING CORPORATE STRATEGY INTO PROJECT STRATEGY- Realizing Corporate Strategy Through Project Management- Project Management Institute, 2004. WWW (World Wide Web) LEE MERKHOFER CONSULTING – Improve Priorization Process - Acesso em 11/02/2015.

×