2. Semana 1
1.1. Atributos de los proyectos
1.2. Restricciones de los proyectos
1.3. Ciclo de vida de un proyecto
1.4. Estándares internacionales para la administración de proyectos
1.5. El proceso de administración de proyectos
1. Características de los Proyectos Tecnológicos y su Administración
3. Antecedentes
La Administración de Proyectos es una carrera única y una profesión relativamente
joven. Sus orígenes se remontan a los años 40 cuando el Departamento de Defensa
de los Estados Unidos inicia su programa armamentista debido a la Segunda Guerra
Mundial y gracias al Proyecto de la Bomba Atómica, la profesión se visibiliza debido a
las técnicas de administración de tiempo usadas en aquel entonces para poder
controlar y cumplir los exigentes tiempos de entregas. Contribuciones de la industria de
la construcción y de los miles de practicantes durante los siguientes años ayudan a
crecer más la profesión y en el año 1969 se formaliza cuando se constituye el
Project Management Institute (PMI®), la primera asociación profesional dedicada a
promover los principios y normas de administración de proyectos.
4. Antecedentes..
La administración de proyectos es más que una serie de técnicas de administración
de tiempo como PERT, ruta de la crítica ó el uso de MS Project para la construcción de
cronogramas. En realidad, la administración de proyectos comprende tanto aspectos
técnicos como aspectos humanos que están íntimamente relacionados y los cuales
son necesarios para cumplir con el éxito de un proyecto.
Todas las organizaciones, con y sin fines de lucro, están basadas en operaciones
diarias y proyectos. La parte operativa es la parte que conoce la organización pues es
el negocio diario por lo cual la empresa existe y es mediante las operaciones o procesos
que los productos y servicios llegan a los clientes y usuarios.
Los proyectos, en cambio, nacen por razones financieras (crecimiento de la
empresa, por competitividad, etc.), razones sociales (ayuda a damnificados, programas
de asistencia social, etc.) ó razones regulatorias (por cumplimiento de regulaciones ó la
creación de una nueva ley). Este aspecto único, hacen que el manejo de proyectos
requiere competencias únicas de liderazgo por parte de los recursos de las
empresas que requieren implementar dichos proyectos. y por los cuales generalmente
las empresas no poseen.
6. Las características de un proyecto tienen en común un mismo concepto: Cada
proyecto persigue un objetivo único partido con unos requisitos concretos en un
plazo determinado.
Todos los proyectos, por tanto, cumplen con una serie de principios que le hacen ser
único frente a otro proyecto. Tales como equipos de trabajo distintos, plazos
distintos o requisitos diferentes. De lo contrario pasarían a denominarse
procesos.
Los proyectos han de estar orientados a la estrategia de la empresa y siempre
mejorando continuamente la siguiente gestión. De ahí la importancia de realizar una
buena gestión de proyectos, gracias a habilidades y capacidades que aprovechen
cada recurso con el presupuesto y plazos estimados.
A continuación, veremos qué es un proyecto, cuáles son las características
principales de un proyecto, incluso, aquellas características de un proyecto
productivo. Luego, en función del tipo de proyecto, identificamos unas u otras
especificaciones. Hablaremos de los tipos de proyectos más populares y qué
requisitos cumplen.
7. Como características principales de un proyecto podemos destacar nueve comunes a todos
los tipos de proyectos que existen. Podríamos decir que estas son las características de un
proyecto productivo:
•Un proyecto es único
•Un proyecto no es una operación rutinaria
•Un proyecto obtiene sus propios entregables, distintos a cualquier otro proyecto
•Un proyecto es temporal, cumple unos plazos determinados
•Un proyecto lo forma un equipo de trabajo distinto a cualquier otro proyecto
•Un proyecto tiene carácter flexible, se gestiona en función de sus necesidades e imprevistos
•Un proyecto gestiona mejor la incertidumbre frente a un proceso. Gracias a ese carácter
flexible.
•Un proyecto cuenta con al menos tres fases: planificación, ejecución y entrega.
•Un proyecto involucra a una serie de personas con unos roles y unas responsabilidades.
8. Además, todos los proyectos se gestionan en base a cinco fases principales: preparación,
planificación, ejecución, seguimiento y entrega.
Con metodologías ágiles, muchas de estas etapas se pueden superponer. Tal es el caso de
la planificación con la ejecución, entrega y el seguimiento continuo.
De esta manera, realizamos planificaciones flexibles que puedan capear adecuadamente
cualquier contratiempo. Siempre y cuando llevemos un control real de lo que sucede en el
proyecto.
Este tipo de planificación de proyectos se realiza gracia a herramientas productivas como
Sinnaps, con las que realizar todos los cambios necesarios durante cualquier fase del
proyecto, viendo en cada momento cómo afectará a la totalidad del proyecto y re-calculando
la mejor ruta de trabajo tras cada modificación. Sinnaps planifica siguiendo una
metodología ágil, en combinación con una metodología predictiva.
En este curso, Richard Balet, fundador y CEO de Sinnaps, te explica cómo aplicar técnicas
combinadas de gestión en tus proyectos. Y distingue qué tipo de metodología conviene
seguir, según el tipo de proyecto.
9. Los proyectos tienen también unos elementos en común, a partir de los cuales gira
toda su gestión. Estos son:
•Alcance
•Tiempo
•Integración o planificación de actividades
•Coste
•Calidad
•Gestión de interesados
•Comunicaciones
•Gestión del riesgo y la incertidumbre
•Gestión del equipo de trabajo
•Abastecimiento con material necesario
Todos estos elementos y características de un proyecto son clave si queremos
introducirnos en el mundo del Project Management. Ahora bien, dependiendo del
tipo de proyecto, éstos se gestionarán siguiendo diferentes consideraciones.
Así pues y tras analizar qué es un proyecto y sus características, es importante
descomponer los tipos de proyectos que existen.
10. Atributos de los proyectos.
Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio
de una serie particular de tareas interrelacionadas y la utilización eficaz de
recursos. Los atributos siguientes ayudan a definirlo:
Atributos
1.Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o un producto
esperado. El objetivo de un proyecto, por lo general, se define en términos
de alcance, programa y costo. Por ejemplo, el objetivo del proyecto podría ser
introducir al mercado, en 10 meses y dentro de un presupuesto de $500,000,
un nuevo aparato de preparación de alimentos que cumplen con ciertas
especificaciones de rendimiento predefinidas Además, se espera que el
alcance del trabajo se logre con calidad y satisfacción del cliente.
11. 1.Un proyecto se realiza por medio de una serie de tareas independientes, es decir, un
número de tareas no repetitivas que deben realizarse en cierta secuencia para lograr el
objetivo del proyecto.
2.Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Estos recursos pueden
ser diferentes personas, organizaciones, equipo, materiales e instalaciones.
3.Un proyecto tiene un marco de tiempo específico, o una duración finita. Tiene una
fecha de inicio y una fecha en la cual debe lograrse el objetivo. Por ejemplo, la
renovación de una escuela primaria tendría que terminar entre el 20 de junio y el 20 de
agosto.
12. 5. Un proyecto puede ser una tarea única o que se realiza una sola vez. Algunos
proyectos, como el diseño y la construcción de una estación espacial, son únicos
porque nunca antes se han intentado. Otros proyectos, como el desarrollo de un
producto nuevo, la construcción de una casa o la planeación de una boda, son únicos
debido a la adaptación que requieren.
6. Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos
necesarios para realizar el proyecto. Puede ser una persona, una organización o un
grupo de dos o más personas u organizaciones. Cuando un contratista construye una
casa, adaptada a las necesidades de una pareja, ésta constituye el cliente que
financia el proyecto.
13. 7. Por último, un proyecto involucra cierto grado de incertidumbre. Antes de que
se inicie un proyecto, se prepara un plan con ciertas suposiciones y
estimaciones.
Es importante documentar estas suposiciones, ya que influirán en el desarrollo
del presupuesto, en el programa y en el alcance del proyecto. Un proyecto se
basa en una serie particular de tareas y estimaciones sobre cuánto debe durar
cada una, así como en varios recursos y suposiciones acerca de la disponibilidad
y capacidad de dichos recursos. Esta combinación de suposiciones y
estimaciones provoca cierto grado de incertidumbre respecto a si se logrará por
completo el objetivo del proyecto.
14. Nadie dijo que llevar adelante un objetivo en el mundo empresarial sea tarea fácil. Por el
contrarío, por más pequeño que sea, implica múltiples desafíos. Así que es importante estar
preparado. Particularmente, resulta clave, entre otros conocimientos, saber superar ese tipo de
obstáculos.
El líder que está a cargo del equipo y que tiene en sus manos el reto de cumplir los objetivos
debe enfrentarse a diversos factores. Uno de ellos es manejar correctamente el costo del
proyecto. Y es que gestionar el presupuesto ya de por sí es una prueba de fuego.
Igualmente, el tiempo de un proyecto es un tema que se debe llevar con pinzas. Dejarse
arrollar por el cronograma e incumplir los plazos es grave. Significa más que extender la
trayectoria entre el punto inicial y el alcance de las metas. Es perder dinero.
Más allá de lo antes mencionado, existen otros inconvenientes que deben superarse. Asumir el
riesgo de un proyecto no significa pasar una sola prueba. Es hacerle frente a muchas. ¿Qué
tantas? Dependerá de lo ambicioso del objetivo planteado y de la cantidad de recursos de los
que se disponga para ello.
Ante todo esto, no es una opción amilanarse. Primeramente, ayuda visualizar algunos
ejemplos de restricciones de un proyecto para tener más claro ante qué será preciso plantarse.
Por otra parte, también se puede contar con la tecnología. Y es que los softwares de gestión
de proyectos resultan ser grandes aliados en estos escenarios.
Sobre estos y otros aspectos trata el presente artículo, que ha sido realizado especialmente
para ti, que buscas la excelencia en la gestión de tu equipo de trabajo y la manera más
adecuada para alcanzar las metas. Sin más preámbulo, ¡te invitamos a seguir leyendo!
Restricciones de los Proyectos.
15. ¿De qué hablamos cuando nos referimos específicamente a las restricciones de un
proyecto? De una forma muy simplificada, son aquellos obstáculos que entorpecen o
impiden el logro de los objetivos fijados para alcanzar un fin mayor.
Seguidamente, cabe preguntarse: ¿cómo superar las restricciones de un proyecto? Ya
en la década de los 80, el doctor en Física Eliyahu M. Goldratt explicó, en su libro La
meta, la Teoría de las restricciones (TOC) o Teoría de las limitaciones. Además, Goldratt
señaló cómo superar esas restricciones.
De acuerdo con Goldratt, existen restricciones de un proyecto internas y externas. A la
par, las definió como “cuellos de botella”. Específicamente, el doctor en Física
recomendó una serie de 5 pasos para superarlas:
16. 1.Identificar el cuello de botella. Se trata de ubicar el obstáculo en la cadena de procesos.
Puede estar relacionado con el tiempo, carga de trabajo o los recursos, especialmente el
más demandado.
2.Decidir cómo explotar el cuello de botella. La solución no es detenerlo, es explotarlo
para evitar perjudicar el ritmo del proceso. Es marcar prioridades con respecto a las
acciones en función del proyecto y la empresa.
3.Subordinar todo a la decisión anterior. Una vez sepamos qué queremos hacer con el
cuello de botella, debemos convertirlo en el centro de la producción.
4.Elevar el cuello de botella. Al aumentar la producción de todo el sistema también
aumenta la capacidad del cuello de botella. Esto exige mejorar toda la eficiencia del equipo
material y humano.
5.Una vez eliminado el cuello de botella, se debe empezar de nuevo. En este paso, la
meta es asegurarse de que no se requiere mejorar el punto del cuello de botella en cuestión
dentro del proceso. Luego, es preciso reiniciar el proceso para analizar todo el sistema.
17. Restricciones de los Proyectos.
Un proyecto no solo debe cumplir el objetivo para el que fue creado sino que debe
respetar un conjunto de limitaciones llamadas restricciones, las restricciones indican
por ejemplo cual es la duración esperada del proyecto, cuanto debe costar el proyecto, el
nivel de calidad esperado, etc.
En resumen podríamos decir que mientras los objetivos te indican el QUE las
restricciones te indican el COMO.
Antiguamente se decía que los proyectos básicamente tenían tres restricciones llamadas
la "Triple restricción":
1. Alcance.
2. Tiempo.
3. Costo
19. Tal vez lo más importante que debemos entender sobre las restricciones es que
están interrelacionadas, es decir que si nosotros modificamos una de las restricciones las
demás se verán afectadas, por ejemplo:
- Si en un proyecto que desarrolla un software de contabilidad nos cambian el alcance
solicitándonos que el software sea accesible desde teléfonos móviles entonces tal vez
debamos alargar la duración del proyecto, o tal vez agregar nuevos recursos lo que
aumentaría el costo del proyecto.
- Si en un proyecto de construcción de un nuevo edificio de departamentos nos reducen
el presupuesto entonces tal vez tengamos que reducir la calidad de los materiales lo que
puede disminuir la satisfacción del cliente.
En algunos proyectos no todas las restricciones tienen la misma importancia, es decir que
en un proyecto pueden haber restricciones que no se pueden modificar, por ejemplo:
- En un proyecto que diseña la campaña navideña de una cadena supermercados la
restricción más importante es el tiempo debido a que el producto debe ser entregado
antes de la temporada navideña.
- En un proyecto que tiene como objetivo producir un nuevo medicamento la restricción
más importante es la calidad debido que está en juego la vida humana.
Generalmente es la alta gerencia la que define cual es la restricción más importante de
un proyecto.
Si en el proyecto se produce una solicitud de cambio el PM antes de aprobarla debe
evaluar como va afectar las restricciones del proyecto, a esto se le llama el "Control
integrado de cambios".
20. Ciclo de Vida de un Proyecto.
Proyecto se refiere a todas las acciones que deben realizarse para cumplir con una
necesidad definida dentro de los plazos. Ya que el proyecto es una acción temporaria que
tiene principio y fin, que utiliza recursos identificados (humanos y materiales) durante su
ejecución, y que tiene un costo, deberá tener recursos presupuestados y una hoja de
balance independiente a la de la compañía. “Productos finales” se refiere a los resultados
esperados del proyecto.
Todo proyecto depende de fases o etapas que marcaran el inicio del proyecto, La mayoría
de los proyectos presentan una serie de etapas comunes desde el comienzo hasta la
finalización. las fases son las siguientes:
21. 1. Inicialización (Planificación)
Cuando se inicia un proyecto se deben hacer estudios y/o análisis previos para ver la
factibilidad y determinar el tiempo de vida de dicho proyecto.
Se debe planificar cada uno de los pasos a seguir, así como también marcar que se desea
abarcar con dicho proyecto.
2. Desarrollo (Ejecución).
No es mas que poner en marcha las ideas plasmadas para hacer funcionar el proyecto
3. Seguimiento (Control).
Dependerá de el tiempo de vida del proyecto ya que se trabajara en base al tiempo
estimado.
4. Cierre.
Los proyectos deben cumplir con cada una de esa fase y para esto se crea un cronograma
para marcar las pautas y duración de cada ciclo.
Se deben crear estrategias que vayan de acuerdo con los objetivos de la institución y se
debe planificar teniendo en cuenta la creación de un presupuesto y cronograma. Todo esto
para asegurar el éxito del proyecto.
23. Estándares Intr.. Para la Admón.. De Proyectos
A medida que los proyectos han ido ganando importancia dentro de las empresas y
estos han sido sometidos a mayores presiones para conseguir los objetivos de costes,
plazo y alcance definidos para ellos, ha surgido la necesidad de disponer de
metodologías y estándares en dirección de proyectos que faciliten su gestión.
Como respuesta a esta problemática, existen varios organismos internacionales en
dirección de proyectos que han creado y distribuido diferentes estándares, que sirven
como una guía de buenas prácticas y una referencia común en dirección de
proyectos.
En este artículo se muestran los más tres más conocidos internacionalmente para
proyectos tradicionales, aunque existen otros como ITIL (Saber más sobre ITIL) o
AGILE (Saber más sobre AGILE) más focalizados en proyectos de IT.
24. El PMBOK (¿Quieres conseguir el PMBOK? )es el estándar o guía emitido por el Project
Management Institute (PMI) (ir a la página del PMI), y en 2012 salió su quinta edición. Se trata
de una guía conocida a nivel global, talvez una de las más conocidas, aunque al ser de origen
americano y estar reconocida por el American National Standard Institute (ANSI), su
implantación es especialmente importante en Estados Unidos y países con influencia
anglosajona.
Junto con esta guía, el PMI dispone de una serie de certificaciones profesionales que
acreditan los conocimientos y experiencia de los profesionales en los principios, metodologías
y técnicas de dirección de proyectos reflejadas en el PMBOK. Entre estas certificaciones
podemos destacar:
•Portfolio Management Professional (PfMP): acredita la capacidad de gestionar porfolios de
proyectos.
•Program Management Professional (PgMP): acredita la capacidad de gestionar programas.
•Project Management Professional (PMP): acredita la capacidad professional para dirigir
proyectos.
•Certified Associate in Project Management (CAPM): es una primera certificación que acredita
un conocimiento básico de la terminología y los procesos de gestión de proyectos.
•PMI Risk Management Professional (PMI-RMP): Acreditación especifica en gestión de
riesgos en proyectos
•PMI Scheduling Professional (PMI-SP): Acreditación especifica en planificación de proyectos.
25. Estándares en dirección de proyectos. PRINCE2
PRINCE2 fue desarrollado por la OGC (Office of Government Commerce) y gestionado
por la APM (Association for Project Management) ( ir a la página de APM ) con un claro
enfoque en proyectos de informática y telecomunicaciones, por lo que tradicionalmente
este estándar se ha considerado más centrado en estos campos de actividad, a
diferencia del PMBOK o ICB que están más focalizados en proyectos industriales o de
obra civil.
La estructura de estándar PRINCE2 está organizada en:
•Componentes, que son áreas de conocimiento que deben aplicarse al proyecto
cuando corresponda,
•Procesos y subprocesos, que son los elementos que explican qué debe ocurrir y
cuándo a lo largo del proyecto, permitiendo implementar los componentes.
•Y las técnicas, que ofrecidas son métodos de trabajo de uso opcional pero muy
recomendable.
Igual que en los dos estándares anteriores, la APM ofrece certificaciones para acreditar
el conocimiento y experiencia en el uso de PRINCE2. Las certificaciones ofrecidas en
este caso son:
•PRINCE2 Foundation: certifica el conocimiento de la terminología y metodología de
gestión de proyectos con PRINCE2
•PRINCE2 Practitioner: certifica la capacidad para gestionar proyectos según la
metodología PRINCE2
26. Estándares en dirección de proyectos. ICB
El ICB, IPMA Competence Baseline, es el estándar en gestión de proyectos
desarrollado por el IPMA – International Project Management Association (ir a la página
del IPMA).
Este estándar consta de 46 elementos de competencia que cubren: las técnicas de
gestión, el comportamiento profesional del personal implicado en la gestión del
proyecto, y las relaciones con el contexto del proyecto. Por tanto es un estándar que
da más importancia a la persona y al equipo que el PMBOK.
Igualmente, el IPMA otorga diferentes niveles de certificación:
•IPMA nivel-A: certifica la capacidad para dirigir proyectos complejos, portfolios y
programas
•IPMA nivel-B: certifica la capacidad para dirigir proyectos complejos.
•IPMA nivel-C: certifica la capacidad para dirigir proyectos de baja o media
complejidad
•IPMA nivel-D: certifica el conocimiento de las herramientas y procesos en gestión de
proyectos
Junto con estos certificados en dirección de proyectos, el IPMA también ofrece
certificados para consultores en dirección de proyectos.
27. El proceso de Admón. de los Proyectos
De manera concisa, el proceso de la Administración de Proyectos significa planear
el trabajo y después trabajar el plan.
Un grupo de entrenadores puede pasar horas elaborando planes únicos para un
juego; después, el equipo ejecuta los planes para tratar de cumplir con el objetivo:
LA VICTORIA.
De modo similar, la administración de un proyecto implica primero establecer un
plan y después llevarlo a cabo para lograr el objetivo del proyecto.
28. Planeación
El esfuerzo en la etapa inicial de la administración de un proyecto debe centrarse en
establecer un plan inicial que explique por etapas, a manera de lograr el alcance del
proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los
pasos siguientes:
1.Definir con claridad el objetivo del proyecto.- La definición debe acordarse de
manera previa entre el cliente y la persona u organización que realiza el proyecto.
29. 2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importantes o paquetes de trabajo.-
Aún cuando los proyectos importantes pueden parecer abrumadores si se consideran como
un todo, una manera de salir victorioso, incluso del esfuerzo más monumental, es dividirlo.
Una estructura de división de trabajo es un árbol jerárquico de elementos o partes del trabajo
que el equipo del proyecto realizará o producirá durante el proyecto. La estructura de la
división del trabajo, por lo general, identifica a la organización o persona responsable de
cada paquete de trabajo.
3. Definir las actividades específicas que deben realizarse para cada paquete de trabajo.-
Con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Representar gráficamente las actividades en forma de diagrama de red.- Este diagrama
muestra la secuencia necesaria y las interdependencias de las actividades para lograr el
objetivo del proyecto.
30. 5. Elaborar una estimación de la duración, para determinar cuánto tiempo se requerirá
para completar cada actividad.- También es necesario determinar cuáles tipos de
recursos y cuánto se necesita de cada uno para que cada actividad se complete dentro
de la duración estimada.
6. Elaborar una estimación de costo de cada actividad.- El costo se basa en los tipos y
cantidades de recursos requeridos para cada actividad.
7.Calcular el programa y el presupuesto del proyecto.- Para determinar si el proyecto
puede completarse dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y los
recursos disponibles. De no ser así, se deben hacer ajustes al alcance del proyecto,
las estimaciones de duración de las actividades o las asignaciones de recursos hasta
que pueda establecerse un plan inicial (un plan en etapas para lograr el alcance del
proyecto, a tiempo y dentro del presupuesto) realista y alcanzable.
31. El Plan Inicial
El plan inicial de un proyecto puede mostrarse en una exposición gráfica o de tabla
para cada periodo (semana, mes) desde el inicio del proyecto hasta su terminación. La
información debe incluir:
•Las fechas de inicio y terminación para cada actividad.
•Las cantidades de los distintos recursos que se necesitan para cada periodo.
•El presupuesto para cada periodo, así como el presupuesto acumulado desde el
inicio del proyecto, considerando cada periodo.
32. Beneficios de la Administración de Proyectos
El beneficio fundamental de la implementación de técnicas de administración de
proyectos es tener un cliente satisfecho.
Terminar todo el alcance del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto
proporciona una gran sensación de satisfacción.
Para un contratista, significa que puede llevarlo a negocios adicionales con el mismo
cliente en el futuro o a nuevos negocios recomendados por clientes que se han
quedado satisfechos.
Si usted es el gerente del proyecto, tiene la satisfacción de saber que hizo un
esfuerzo de proyecto exitoso. También ha mejorado su reputación como gerente de
proyecto y se ha situado en una posición conveniente para aprovechar mejores
oportunidades profesionales.
Si es miembro de un equipo de proyecto que ha realizado un proyecto con éxito,
tiene la satisfacción de estar en uno ganador. No solo contribuyó al éxito del proyecto,
sino que además amplió su conocimiento y mejoró sus habilidades a lo largo del
camino.