1.
i
Tendances de Management Africaines

2.
ii
Editions Comerci, ‘Tendances de Management Africaines’
Comité éditorial :
Pr. Dr. Alain Ndedi
Pr. Dr. Francis Kemegue
Pr. Dr Emmanuel Innocents Edoun
Pr. Dr Paulin Mbecke
Dr Polycarpe Feussi
Volume 21, Série 1, Octobre 2021
ISBN : 979-849 597 9871

3.
iii
TABLE DES MATIERES
THEMES PAGE
Management of Audit in Talents Acquisition and Retention (Gestion 11
de l’Audit dans l’acquisition et la rétention des talents)
Ms Goufan Aroume Hylde Marlyse Epse Baban A Biscene
Staff motivation as a lever for corporate performance (La motivation 21
du personnel comme levier de la performance en entreprise)
Dr Flaubert TCHAGNA
Unpacking the marketing and the common good 34
(Comprendre le marketing et le bien commun)
Dr Armel DJOMOU YANGWA
Challenges of Human Resources Management in Public Enterprises 43
in Cameroon (Défis de la Gestion des Ressources Humaines dans les
Entreprises Publiques au Cameroun)
Mme GOUFAN AROUME Hylde Marlyse Epse BABAN A BISCENE
Socio-economic contribution of Farmers in Imbo in Burundi (Contribution 53
Socio-économique des Agriculteurs à Imbo au Burundi)
Mr. KARENZO Jérémie
Mme. FURAHA Kazinguvu Eugénie
Mr. KALIMU Witakenge Jonathan
Effectiveness of local taxation in Cameroon after-Covid-19 (Efficacité 73
de la fiscalité locale au Cameroun après-Covid-19)
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
New Forms of Solidarity and Dynamics of Developpment of 97
African Cities (Nouvelles Formes de Solidarité et Dynamiques de
Développement des Villes Africaines
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA
Methods of managing the health crisis and psychosocial risks in 116
Cameroonian private companies. (Modalités de gestion de la crise
sanitaire et risques psychosociaux dans les entreprises privées
Camerounaises)
Dr Paul Arnauld NYEMEG TISBAN
Démystification du concept de l’Aide Publique au Développement 135
(APD) en Afrique
Mr. Youssef MOUADDEN

4.
iv

5.
v
PREFACE
La revue dénommée ‘Tendances de Management Africaines’ en abrégée
(TMA) est prise de conscience que la pratique du management n’est pas
universelle, et qu’il faille créer une vitrine pour les praticiens et les
chercheurs disposés à apprendre un peu plus de l’usage du
management. A l’ère de la quatrième revolution industrielle et face à une
effervescence de la révolution numérique, et à l’arrivée de la génération
Z dans le monde du travail, les entreprises qu’elles soient africaines ou
mondiales ne cessent de revoir et d’adapter leurs modes de
management pour attirer et répondre aux attentes de cette nouvelle ère.
Plusieurs tendances de nos jours se bousculent et s’imposent aux
managers des entreprises de petites comme de grande taille. Le design
thinking est l’une d’elle. Elle offre la possibilité à l’entreprise de travailler
de manière transversale en responsabilisant les équipes et en valorisant
leurs productions. Travailler ainsi permet à tous les niveaux de
l’entreprise d’impliquer tous les employés, de les inciter à prendre des
décisions et à proposer des concepts nouveaux et importants au sein de
l’entreprise. De plus, la connectivité permanente du Design
Thinking permet de se placer à la place des consommateurs afin de
comprendre ses besoins et proposer de manière intelligente, des
solutions meilleures et innovantes. De manière pratique, avec le Design
Thinking, l’entreprise repense son business model en lançant un
processus d’innovation (innovation produit, innovation de rupture,
innovation incrémentale…).
A l’ère de la COVID 19, une autre tendance managériale appelée
management bienveillant a fait surface et tente à remettre le bien-être des
salariés dans l’environnement professionnel. Car, le bonheur des
collaborateurs au travail commence par une atmosphère
positive et humaine. Les responsables au plus haut niveau de l’entreprise
devraient être à l’écoute des équipes inférieures pour instaurer une réelle
relation de confiance et de respect. Ils doivent comprendre leurs
collaborateurs et leur proposer des objectifs cohérents et atteignables par
le biais d’une bonne communication. De plus, il faut quand cela est
nécessaire laisser le droit à l’erreur et accorder des encouragements et
félicitations aux intrapreneurs. En instituant des solutions de management
bienveillant, les équipes sont plus épanouies et donc
plus productives puisqu’elles ne sont ni stressées ni brusquées par un
manager offensif ; car l’employé est placé au cœur même de l’entreprise.
À l’origine, la méthode agile était utilisée par les développeurs et les
ingénieurs pour faciliter leur organisation en équipe. De nos jours, cette
technique se déploie au niveau des organisations et révolutionne le

6.
vi
management. La méthode dite agile, est une approche collaborative de la
gestion de projet et se base sur des feedbacks réguliers. Elle est appelée
agile parce qu’elle permet de laisser place aux imprévus et aux
changements mais également de rendre autonome et de responsabiliser
les employés à tous les niveaux
Au niveau international, dans les tendances du management qui ont
pignon sur rue, nous retrouvons notamment la méthode Kanban qui est
une résultante de l’application de la méthode agile. La méthode
Kanban qui est une résultante de l’application de la méthode agile, a
largement fait ses preuves et montrée son apport de valeurs aux projets.
Cette méthode prône un système visuel principalement connu pour sa
représentation en tableau de gestion de l’avancement des tâches. Elle
consiste à découper un projet en plusieurs tâches et à chaque acteur d’en
suivre son évolution. Elle peut être utilisée pour installer une nouvelle
organisation ou bien pour un projet spécifique au travail.
Cependant, il ne faut pas confondre faire de l’agile (appliquer les
méthodes comme celle de Kanban par exemple) et être agile (valeurs, état
d’esprit…). En effet, faire de l’agile est relativement simple, il suffit de
choisir une méthode et de l’appliquer tout bêtement. Quant au terme être
agile, lui signifie que tous les acteurs sont engagés et comprennent
l’intention derrière chaque rôle. Être agile est essentiellement
un changement de comportement individuel et collectif encore mindset
change. Un changement d’habitude et de culture ne se fait qu’en ancrant
de nouvelles méthodes et s’avère donc bien plus long que de faire de
l’agile.
En général, faire évoluer ses habitudes managériales n’est pas une
démarche évidente. Néanmoins, il est conseillé d’apporter de nouvelles
pratiques visant à mettre un terme à la routine professionnelle. Ces
innovations managériales sont de véritables enjeux stratégiques et
apportent un regain d’énergie et du renouveau dans l’engagement et la
productivité des équipes. Le manager pourra proposer à ses
collaborateurs de toutes les échelles que ce soit aux nouvelles formes de
management pour recréer du lien entre les différentes couches de
l’entreprise. Les explications relatives à la quête de la modernité
entrepreneuriale interne seront nécessaire. À travers cette démarche, les
managers montrent leur capacité d’empathie et de proximité avec leurs
collaborateurs.
Les tendances du management en cet ère de la COVID 19 ne se limitent
pas à des postures mentionnées plus haut. Il existe également de
nombreuses autres méthodes pour apporter motivation et bien-être aux
employés. Le télétravail, les horaires aménagés ou encore un espace de

7.
vii
travail chaleureux booste la performance des équipes. Les managers
feront attention à ne pas changer le management interne sans une
analyse profonde de l’entreprise ; mais il faudra envisager
un changement progressif pour laisser le temps aux employés de
comprendre et de s’impliquer aux projets.
Le volume 21, série 1 aborde des sujets variés qui affectent les
organisations africaines dans leur ensemble.
Madame GOUFAN AROUME discute des défis de la Gestion des
Ressources Humaines dans les Entreprises Publiques au Cameroun.
Pour l’auteure, bien que la gestion des ressources humaines soit
universelle, les difficultés rencontrées par les professionnels du métier
méritent une grande attention dans le cas du Cameroun. Toujours dans
ce même numéro, Madame GOUFAN discute de la gestion de l’Audit
dans l’acquisition et la rétention des talents. Pour elle, les normes de
l’éducation ont utilisé le terme pour mettre en évidence la richesse de
chaque enfant et parfois excuser leur manque de performance dans un
système éducatif plus classique. Car, on mélange souvent la
caractéristique personnelle et la personne qui la détient, mais pour
l’auteure, le talent évoque au moins trois aspects au fort contenu positif
en termes de valeurs.
Dr DJOMOU YANGWA Armel nous explique le marketing et le bien
commun. Pour l’auteur, le bien commun est ce qui fait vivre les sociétés.
En effet, la notion de bien commun est quelque fois employée pour les
questions relatives à la propriété de certaines ressources et voudrait non
seulement représenter la relation entre l’accès à des ressources
équitablement partagées et des intérêts qui soudent les membres d’une
communauté et contribuent à son existence.
Dr Flaubert TCHAGNA s’exprime sur le thème ‘La motivation du
personnel comme levier de la performance en entreprise’. Avec cet
article, l’auteur vise à mettre en exergue les théories qui traitent de la
motivation du personnel et de son impact sur la performance en
entreprise. Dans l’article, l’auteur explore quelques stratégies de
motivation du personnel efficaces et enfin amène les managers à plus
d’ingéniosité et d’innovation en matière de motivation du personnel. En
effet, pour l’auteur, le personnel de toute entreprise est une ressource
essentielle contribuant au succès de cette entreprise; l'actif humain au 21e
siècle étant considéré comme l'actif le plus important de toute entreprise.

8.
viii
Mr. KARENZO Jérémie, Madame FURAHA Kazinguvu Eugénie et Mr.
KALIMU Witakenge Jonathan élaborent par leur papier, la contribution
socio-économique des Agriculteurs à Imbo au Burundi. Leur papier est
basé sur une recherche menée au Burundi et qui a mis en lumière les
pratiques réelles du côté des sociétés régionales de développement, et du
coté des cultivateurs bénéficiaires des produits et services offerts,
permettant de comprendre la contribution de la SRDI dans la promotion
socioéconomique des agriculteurs encadrés. Les résultats de leur enquête
ont montré que les agriculteurs ont une bonne appréciation des produits
et services offerts par les SRD et que ceux-ci ont un impact positif sur la
promotion sociale et économique des bénéficiaires à hauteur de 90% ;
raison pour laquelle leurs hypothèses de départ ont été rejetées et
corrigées. Les auteurs recommandent alors le renforcement des capacités
des SRD en amont et des producteurs en aval ; ce qui pour eux permettra
l’augmentation de la productivité et le développement socioéconomique
en milieu rural en particulier, et du Burundi en général.
Professeur Gérard TCHOUASSI et Dr Elie Fernand JIOKENG
TCHOUGON discutent de l’éfficacité de la fiscalité locale au Cameroun
après la pandémie de la Covid-19. D’après les auteurs, la décentralisation
étant irréversible en Afrique, l’efficacité de la fiscalité locale devient un
impératif pour le financement du développement durable local dans la
perspective de l’après Covid-19. À cet effet, la problématique que
soulève leur article est celle de la compréhension de l’efficacité de la
fiscalité locale pour un développement durable local en Afrique après la
Covid-19. Pour y voir plus clair, les chercheurs ont mené une étude
exploratoire au Cameroun auprès de 255 employés communaux,
premiers bénéficiaires du produit de la fiscalité locale. Les résultats des
tests de régression issus de la méthode Data Envelopment analysis
(DEA) suggèrent que si certains facteurs liés à l’efficacité de la fiscalité
locale sont pris en compte, la fiscalité locale contribuera de manière
significative au développement durable local des Etats Africains après la
Covid-19.
Professeur Gérard TCHOUASSI et Dr Chrysleine Chantale KAMGA
KAMGA développent la question des Nouvelles Formes de Solidarité et
Dynamiques de Développement des Villes Africaines. Les auteurs
arrivent à la conclusion selon laquelle les nouvelles formes de solidarité
conduisent à l’amélioration de l’image des villes africaines, ceci à travers
la participation de l’ensemble des acteurs sur le terrain.

9.
ix
Dr Paul Arnauld NYEMEG TISBAN aborde les modalités de gestion de
la crise sanitaire et risques psychosociaux dans les entreprises privées
Camerounaises. L’auteur, dans son article, part de l’hypothèse générale
selon laquelle les modalités de gestion de la crise sanitaire COVID-19
dans certaines entreprises favoriseraient l’émergence des risques
psychosociaux chez le personnel des entreprises privées au Cameroun.
Pour Dr NYEMEG, par une enquête par questionnaire menée auprès des
salariés de quelques entreprises privées dans certains secteurs
d’activités, montre que les analyses des corrélations et de régression
permettraient de ressortir le niveau de liens entre les modalités de
gestion de la crise sanitaire et les risques psychosociaux.
Mr. Youssef MOUADDEN aborde le sujet de la démystification du
concept de l’Aide Publique au Développement (APD) en Afrique.
L’auteur essaie dans la première partie de formuler une définition de la
notion du développement. Après, il aborde ensuite l’historique de
l’émergence de l’APD en tant que principale source de l’aide extérieure
octroyée par les pays de l’OCDE ainsi que le débat suscité autour de son
utilité.

10.
10
10
INTROD
UCTION GENERALE

11.
11
11
Challenges of Human Resources Management in Public Enterprises in
Cameroon (Défis de la Gestion des Ressources Humaines dans les
Entreprises Publiques au Cameroun)
Mme GOUFAN AROUME Hylde Marlyse Epse BABAN A BISCENE
Doctorante : Charisma University
S/D Ressources Humaines SONATREL, Yaounde-Cameroon
Email : marlysegb@yahoo.fr
ABSTRACT:
This article aims to demonstrate the challenges encountered by the human
resources management in the management of human resources in public
enterprises in Cameroon. Although the management of human resources is
universal, the difficulties encountered by professionals in the field deserve
great attention in the case of Cameroon. Through this article, the authors
explain the variables associated with the theme and launches some avenues of
way forward.
(French Version) Cet article vise à démontrer les défis rencontrés par la
direction des ressources humaines dans la gestion des ressources humaines
dans les entreprises publiques au Cameroun. Bien que la gestion des
ressources humaines soit universelle, les difficultés rencontrées par les
professionnels du métier méritent une grande attention dans le cas du
Cameroun. À travers cet article, l’auteure explique les variables associées au
thème et lance quelques pistes de sortie.
Key words : Human Resouce Management, public enterprise, Cameroon.
INTRODUCTION
Le développement d‘un pays a toujours été tributaire des performances de ses
entreprises. Ainsi, les gouvernants africains ont-ils suscité, après
l’indépendance de leurs états respectifs, la création d‘entreprises en
impliquant la puissance publique dans le processus économique, que ce soit
directement par des sociétés d‘État, ou par des participations par le biais de
sociétés d‘investissements ou encore, plus directement, par diverses incitations
reprises par exemple dans les codes d‘investissement. (Tchankam, 2008) Les
dirigeants africains vont jusqu‘à ces dernières années créer les entreprises les
plus importantes du continent. En 1986, on estimait à 3000 leur nombre en
Afrique. Elles constituaient 30 à 60 % de la production intérieure brute et
employaient 40 à 75 % de la population active.
Au Cameroun, le secteur public regroupait en 1987 près de 180 entreprises
réparties dans toutes les branches de l‘économie et employait près
de 100000 personnes, soit les 3/4 des effectifs de la fonction publique. La
masse salariale distribuée sur cette période variait entre 110 et 120 milliards de

12.
12
12
francs CFA, les transferts et les subventions atteignaient 150 milliards, soit
50 % des recettes pétrolières annuelles et 18 % des dépenses publiques.
Toutefois, si l‘objectif d‘efficacité figurait dans leur statut - obligation plus ou
moins claire d‘atteindre certains résultats - il était rarement pris en compte
dans la mesure de la qualité de leur gestion. (Tchankam, 2008)
Pour Tchankam, (2008), depuis quelques années, l‘importance de la crise
économique et financière pose le problème de la dynamisation de ces
entreprises dont certaines sont devenues un poids financier insupportable
pour la collectivité. Les pouvoirs publics ne cessent de s‘interroger sur leur
efficacité au regard des moyens qui sont mis à leur disposition. Des voix se
lèvent de plus en plus pour dénoncer le gaspillage fait dans ce secteur et
préconisent pour leur gestion des méthodes analogues à celles du secteur
privé. D‘autres recommandent de plus en plus leur privatisation. C‘est ce
point de vue que consacrent les plans de stabilisation appliqués sous l‘égide
du FMI. L‘État apparaît comme synonyme de perturbations génératrices de
déséquilibres et d‘effets pervers, alors que la privatisation s‘analyse comme la
solution idoine pour replacer l‘économie dans la phase ascendante du cycle.
1. REVUE DE LA LITTERATURE
Elle aborde les variables de la gestion des ressources humaines et de
l’entreprise publique.
1.1 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Le mot ‘Gestion’ vient du latin gestio qui veut dire « action de gérer ». La
gestion correspond, à l’origine, à l’administration des organisations. Elle s’est
développée dans les années 1950 pour englober les questions de management
et de direction. La gestion encore appeler le management, renvoie à la
conduite des organisations : c’est l’action ou la manière de gérer,
d’administrer, d’organiser quelque chose. (Cohen, 1980) C’est donc l’ensemble
des connaissances permettant de conduire une entreprise. Elle fait référence à :
- un besoin de répartir les tâches, de coordonner les individus ;
- une nécessité de gérer la contrainte de temps, de gérer les ressources
(humaines, matérielles, financières) ;
- l’organisation composé d’un groupe d’individus qui structure, pilote des
ressources afin d’atteindre un objectif commun. L’organisation est par nature
plurielle et multiforme.
Pour Chohen (1980), la gestion ou le management consiste à prévoir (les buts
et les moyens), organiser (les moyens et les méthodes permettant d’atteindre
les objectifs), commander (prendre des décisions et donner des directives),
coordonner (les actions et les fonctions) et contrôler (les actions menées et

13.
13
13
comparer les résultats aux objectifs). Elle repose sur des techniques et des
modèles variés dans une l’entreprise caractérisée par des situations complexes.
Le management recouvre ainsi plusieurs aspects et fait également souvent
appel à d’autres disciplines telles que l’économie, la sociologie, la psychologie.
C’est la mise en œuvre des ressources pour atteindre les objectifs fixés.
(https://www.etudier.com/dissertations/Recherches-
Communication/408096.html) Les ressources humaines sont l'ensemble des
salariés de tous statuts (ouvriers, employés, cadres) faisant partie de
l'organisation mais aussi – et de plus en plus – liés à elle par des rapports de
sujétion (les prestataires extérieurs ou sous-traitants sont considérés comme
faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l'entreprise). Il
est encore appelé capital humain. (https://adiflo.fr/ressources-humaines)
1.2 La Gestion des Ressources Humaines
Encore appelée management des ressources humaines est l’ensemble des
pratiques du management ou de la gestion ayant pour objectif de gérer,
mobiliser et développer les ressources humaines (collaborateurs d’une
entreprise) pour une plus grande efficacité et efficience de l’organisation. Les
entreprises ont réalisé l’importance de la motivation des salariés pour
atteindre les objectifs fixés. Le capital humain est devenu un véritable enjeu
stratégique dans la bonne marche de l’entreprise. Le succès d’une entreprise
repose sur la qualité de ce qu’elle a produit, mais surtout, sur la qualité des
Hommes et des Femmes qui y travaillent. La fonction Ressources humaines a
pour mission de mettre en adéquation les emplois d'une
organisation (entreprise, association, syndicat, etc.) et les ressources humaines
disponibles pour créer, produire au bénéfice de cette organisation. Elle doit
s'assurer en permanence que les postes, les missions, l’organisation des
équipes soient alignés avec l’objectif collectif. (Wella, 2012)
La fonction RH requiert une connaissance parfaite de l’entreprise et de sa
gestion mais également une connaissance de l’environnement économique et
social qui l’entoure. Les ressources humaines font partie des ‘fonctions
support’ de l'entreprise, c'est-à-dire qu'elles participent de manière non
directe à la création de valeur. Ce service contribue au bon fonctionnement de
l'entreprise et y travailler signifie la mise en œuvre de stratégies RH, efficaces
et efficientes pour contribuer à la stratégie gestion des ressources
humaines dans l’entreprise.
La gestion des ressources humaines consiste à concilier les nécessités
économiques avec les réalités sociales de l’entreprise. Elle inclut pour les
responsables RH de mettre en œuvre une politique managériale et sociale
performante au sein de l’entreprise. (Wella, 2012) Les services ressources
humaines se divisent en deux activités principales, d’une part le côté

14.
14
14
administratif de la gestion des ressources humaines dans une entreprise qui
couvre la paie, les aspects juridiques, les contrats de travail… et d’autre part le
développement des ressources humaines en entreprise qui comprend la
gestion des carrières, la gestion des compétences et
des performances, le management des ressources humaines, le recrutement, la
formation … et qui est le plus souvent partagée entre le directeur des
ressources humaines et des collaborateurs responsables de tâches ressources
humaines spécifiques.
Pour Cadin, Guérin, Pigeyre et Pralong (2012), la Gestion de Ressources
Humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de
disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et
qualité. Selon St-Onge, Audet, Haines, Petit (2004), la GRH constitue une
fonction de gestion, au même titre que les fonctions de production, de
marketing et finances. Elle renvoie plus précisément à un ensemble variable des
pratiques qui visent à aider l'organisation à résoudre avec efficacité, efficience et équité
les problèmes associés à la présence des personnes au sein d'une entreprise Dolan,
Saba, Jackson, et Schuler. (2002) ajoutent une précision quant au but de la
GRH. Pour reprendre explicitement leurs propos, la GRH constitue l'ensemble
qui vise la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à
la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs
organisationnels.
1.3 Les Objectifs de la GRH
La GRH est constituée de deux objectifs spécifiques : fonctionnels et
organisationnnels. Les objectifs fonctionnels ou explicites, inhérents à son rôle
organisationnel et à ses activités sont au nombre de quatre (1980):
- Attirer des candidats qualifiés ;
- Garder les employés fournissant un rendement satisfaisant ;
- Accroître la motivation des employés ;
- Favoriser l’épanouissement des employés dans l’entreprise par la pleine
utilisation de leurs potentiels.
Quant aux objectifs organisationnels ou implicites, susceptibles d’influer sur
l’organisation, on dénombre en général trois :
- Accroître la productivité du travail ;
- Améliorer la qualité de vie au travail ;
- Assurer le respect des lois et du cadre juridique.
Eléments constitutifs
Pour Dolan et al. (2002), les éléments constitutifs de la GRH :
- Des pratiques de gestion : recruter, mobiliser, évaluer, rémunérer, former.

15.
15
15
- Des règles et des normes : juridiques, conventions collectives, accords de
branche, d’entreprise, normes produits, réglementations, outils de GRH
- Des politiques de gestion d’entreprises : déterminées par les stratégies
d’entreprise en fonction des contextes externes : marchés, produits, secteurs
d’activité et des contextes internes : mode d’organisation, niveaux de
qualification, routines de travail, culture dominante.
- Des acteurs multiples : en interne : direction, service Rh, managers,
représentants du personnel ; en externe : pouvoirs publics, syndicats,
consultants, donneurs d’ordre, actionnaires.
1.4 Les entreprises publiques
Dans la littérature, de nombreux auteurs ont tenté d‘analyser les entreprises
publiques et les entreprises privées. Bien que cet article ne vise pas à comparer
les deux types d’organisation, cependant si on se réfère à des études
comparatives entre entreprises privées et entreprises publiques, les nombreux
travaux sur la détermination des facteurs discriminants relèvent d‘une
approche économique et se distinguent par une double démarche d’après
Tchankam (2008) :
 la première a consisté à évaluer l‘efficacité des entreprises à travers le
temps ou à comparer les unités de production qui les composent les unes
par rapport aux autres. Si elle paraît intéressante, elle ne donne cependant
pas une image concrète de la performance globale.
 la seconde s‘est tournée vers une étude comparative de leur
comportement. On essaye ainsi de voir comment se comportent les
entreprises publiques par rapport à leurs consoeurs du secteur privé.
L‘avantage de cette approche est qu‘elle permet de mesurer les relations
entre conjoncture globale et conjoncture d‘entreprises. (Tchankam, 2008)
Les entreprises publiques en tant que forme d'organisation commerciale n'ont
gagné en importance que récemment. Au vingtième siècle, divers
gouvernements ont commencé à participer à des activités industrielles et
commerciales. Auparavant, le rôle du gouvernement se limitait au maintien de
l'ordre public. La politique de laissez-faire était pratiquée dans la plupart des
pays. Le développement des industries a été laissé au jugement des
entrepreneurs privés. Au cours du XXe siècle, le déclenchement de deux
guerres mondiales, la dépression dans de nombreux pays et les maux sociaux
de la révolution industrielle des temps anciens ont obligé les gouvernements
des États à participer à la planification et au développement de la structure
industrielle de leurs pays. La révolution industrielle a contribué à la croissance
globale des industries. Les entrepreneurs privés ont commencé à travailler
uniquement dans un but lucratif. L'exploitation des consommateurs et des

16.
16
16
travailleurs par des entrepreneurs privés est devenue l'ordre du jour. La
révolution russe a ouvert la voie à un nouveau système économique et
politique dans le monde. Les gouvernements des États ont commencé à
prendre conscience de leur responsabilité sociale envers les personnes.
Tous ces facteurs ont eu pour résultat la participation active des
gouvernements aux entreprises industrielles et commerciales. À l'heure
actuelle, les gouvernements de presque tous les pays du monde participent
aux activités économiques d'une manière ou d'une autre. Le secteur privé
hésite à développer les industries dans lesquelles un investissement important
pour réduire les inégalités économiques et prévenir la concentration de la
richesse entre quelques mains.
En Inde, un ordre socialiste a été établi après l’indépendance. La résolution
industrielle de 1948 et 1956 a clairement défini le rôle des secteurs public et
privé. Le gouvernement s'est réservé des industries de base et d'autres
industries stratégiques. Un rôle complémentaire a été attribué aux secteurs
privé et public. À l'heure actuelle, les entreprises du secteur public exercent
des activités dans les secteurs de la fabrication, du commerce et des services.
Les entreprises publiques sont des sociétés autonomes ou semi-autonomes et des
sociétés créées, détenues et contrôlées par l'État et exerçant des activités industrielles
et commerciales. Une entreprise d’État est une entreprise détenue et contrôlée
par le gouvernement local, l’État ou le gouvernement central. L’ensemble ou la
plus grande partie de l’investissement est réalisée par le gouvernement.
L’objectif fondamental d’une entreprise d’État est de fournir des biens et des
services au public à un taux raisonnable, sans toutefois générer de bénéfices,
mais leur objectif premier est le service social. Hansen (1951) a déclaré:
‘Entreprise publique signifie la propriété et l'exploitation par l'État des
entreprises industrielles, agricoles, financières et commerciales’.
1.4.1 Caractéristiques des entreprises publiques
- Financement par le gouvernement: Les entreprises publiques sont financées
par le gouvernement. Elles sont soit détenus par le gouvernement, soit
majoritaires par le gouvernement. Dans certaines entreprises, les
investissements privés sont également autorisés mais le rôle dominant n’est
joué que par le gouvernement.
- Gestion du gouvernement: Les entreprises publiques sont gérées par le
gouvernement. Dans certains cas, le gouvernement a créé des entreprises sous
son propre ministère. Dans d'autres cas, le gouvernement désigne des
personnes pour gérer les entreprises. Même les organismes autonomes sont
contrôlés directement et indirectement par les ministères.
- Indépendance financière: Bien que les investissements dans les entreprises
publiques soient réalisés par le gouvernement, elles deviennent indépendantes

17.
17
17
sur le plan financier. Elles ne dépendent pas du gouvernement pour leurs
besoins quotidiens. Ces entreprises organisent et gèrent leurs propres finances.
Un élément de rentabilité est également pris en compte lors de la tarification
de leurs produits. Cela a aidé les entreprises à financer elles-mêmes leur
croissance.
- Services publics: Le principal objectif des entreprises d’État est de fournir
des services à la société. Ces entreprises sont créées avec un motif de service.
Un entrepreneur privé ne créera une entreprise que s'il existe des possibilités
de réaliser des bénéfices, mais ce n'est pas le but des entreprises publiques.
- Utilité pour divers secteurs: Les entreprises d’État ne desservent pas un
groupe particulier de la société, mais elles sont utiles à tous. Elles servent tous
les secteurs de l'économie.
- Canaux directs pour l’utilisation d’argent étranger: La majeure partie de
l'aide d'un gouvernement à l'autre est utilisée par le biais d'entreprises
publiques. L’assistance financière et technique reçue des pays industriellement
avancés est utilisée par les entreprises publiques.
- Aide à la mise en œuvre des plans du gouvernement: Les politiques et les
plans économiques du gouvernement sont mis en œuvre par des entreprises
publiques
- Organismes autonomes ou semi-autonomes: Ces entreprises sont des
organismes autonomes ou semi-autonomes. Dans certains cas, elles travaillent
sous le contrôle de ministères et, dans d'autres cas, elles sont établies en vertu
de lois et de la Loi sur les sociétés.
1.4.2 Distinction entre entreprises publiques et entreprises privées
En tenant compte des traits qui caractérisent les entreprises, on peut
facilement distinguer les entreprises publiques des entreprises privées. Elles
différent du point de vue de leur création, leur but, leur financement et leur
gestion.
Tableau 1: Traits caractéristiques des entreprises publiques et des entreprises privées.
ENTREPRISES PUBLIQUES ENTREPRISES PRIVEES
CREATION - Par les autorités publiques
- Par les autorités publiques et personnes privées.
Par les personnes privées
BUT Intérêt général domine sur le profit - Intérêts particuliers
- Maximisation du profit
FINANCEMENT Par l'Etat ou la collectivité publique Un ou plusieurs individus
GESTION Dépendante des autorités publiques Indépendance des autorités
publiques.
Source : DUFFAU I : Les entreprises publiques, Dunod, Paris, 1973, p. 19.

18.
18
18
2. DISCUSSION SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES
La gestion ou le management consiste à prévoir (les buts et les moyens),
organiser (les moyens et les méthodes permettant d’atteindre les objectifs),
commander (prendre des décisions et donner des directives), coordonner (les
actions et les fonctions) et contrôler (les actions menées et comparer les
résultats aux objectifs). Une des définitions de la gestion des ressources
humaines énoncée plus haut dit qu’elle consiste à concilier les nécessités
économiques avec les réalités sociales de l’entreprise. Elle inclut pour les
responsables RH de mettre en œuvre une politique managériale et sociale
performante au sein de l’entreprise. La GRH obéit donc à des canons de
gestion en vue de la performance. Partant, elle s’impose à l’ensemble des
structures, pour la contribution à l’atteinte de ses objectifs, que ceux-ci soient
sociaux, dans l’intérêt général comme dans les entreprises publiques ou
économiques, comme dans les entreprises privées. Certains ont pensé, à tort,
que la continuité qui caractérise les services publics pouvait les dispenser des
impératifs de performances et de rendements.
Les objectifs fonctionnels de la GRH restent les mêmes dans toutes les
entreprises : attirer les ressources humaines, les développer, les motiver, les
fidéliser. Le choix des ressources, un enjeu majeur pour les entreprises. Avoir
des RH en quantité et en qualité suffisantes, compétentes, motivées et
soucieuses de produire un bon rendement : voilà un des défis. C’est l’Homme
est au service de l’entreprise. Il convient de le replacer au centre des
préoccupations de la gestion des entreprises publiques. C’est un enjeu
stratégique et un défi pour les managers : investir dans les hommes dès leur
entrée dans l’entreprise jusqu’à leur départ de l’entreprise.
La formation des toutes les ressources, y compris les managers des entreprises
publiques, est un atout important. Gérer les ressources humaines dans les
entreprises publiques revient à gérer les ressources humaines dans toute
entreprise.
CONCLUSION
Cet article visait à démontrer les défis rencontrés par les directions des
ressources humaines dans la gestion des ressources humaines dans les
entreprises publiques camerounaises. Bien que la gestion des ressources
humaines soit universelle, les difficultés rencontrées par les professionnels du
métier méritent une grande attention. On a autant que faire se peut jeter
quelques idées afin d’expliciter le phénomène.

19.
19
19
REFERENCES
Loïc Cadin, Francis Guérin, Frédérique Pigeyre et Jean Pralong (2012), Gestion
des Ressources humaines. Dunod, 4eme édition.
COUSSERGUES .S, (2005), Gestion de la Banque, 4e éd, Paris, octobre 2005,
p94
COHEN. E, (1997), Epistémologie de la gestion, in encyclopédie de gestion
Tom 1, 2e éd, Economica, Paris,1997,p 1166
COHEN. E, op.cit, p.1167
COHEN. E, (1980), Dictionnaire de gestion, éd PUF, Oasis, 1980, p.172
DUFFAU I (1973), Les entreprises publiques, Dunod, Paris, 1973, p. 19
Dolan, S.L., Saba, T, Jackson, S.E., Schuler, R.S. (2002), La gestion des resources
humaines: tendances, enjeux et pratiques actuelles, Saint-Laurent: Éditions du
Renouveau pédagogique, 713 p
Drucker, P.F. (1957), La pratique de direction des entreprises. Les Editions
d’Organisation Paris.
Drucker, P. F. (1954), The practice of management. New York: Harper &
Brothers.
GAVAULT et LAURENT (1980); Technique de la gestion de stock, 3eme éd,
Delmos, collection française,1980, p.80
Guérin, G. et Wils, T. (1992). Gestion des ressources humaines : du modèle
traditionnel au modèle renouvelé, Canada, Les Presses de l'Université de
Montréal
Guest, D. E., Michie, J., Conway, N., & Sheehan, M. (2003). Human resource
management and corporate performance in the UK. British Journal of
Industrial Relations, 41(2): 291-314.
Guest, D. (2001). Human Resource Management: when research confronts
theory. International Journal of Human Resource Management, 12 (7). 1.092 -
1.106.
Guest, D.E. (1997). Human Resource Management and performance :a Review
and Research Agenda. International Journal of Human Resource Management,
Jun97, Vol. 8 Issue 3.
Guest, D.E. and Peccei, R. (1994). The nature and causes of effective human
resource Management. British Journal of Industrial Relations, 32: 219-241.
Guest, D.E. (1987). Human resource management and industrial relations,
Journal of Management Studies, Vol. 25 No.5, pp.503-21.
HANRY.F, (1970), Administration industrielle et générale, prévoyance,
organisation, commandement, coordination et contrôle, éd. Dunod, Paris,
1970, p.282
Hansen cite l’article de Schumpeter [1935]. Cf. aussi Hansen [1951], p. 129-132.
STEPHEN. R, (1970), The administrative process, New Jersey,1980, p.152
JEAN MARIE . H, cite par Elie COHEN, op.cit, p.1166

20.
20
20
St-Onge, S., Audet, M., Haines, V., Petit, A. (2004) Relever les défis de la
gestion des ressources humaines, 2e ed., Montréal: Éditions Gaëtan Morin, 706
p
Tchankam Jean Paul, (2008), La gestion dans les secteurs public et privé : une
analyse critique des similarités et des différences au Cameroun. La Revue des
Sciences de Gestion 2008/2 (n° 230), pages 69 à 78
WELLA, Claude Mazamesso (2012), Gestion des ressources humaines.
Université de Lomé Togo. Thèse de Diplôme d'études approfondies 2012.

21.
21
21
Staff motivation as a lever for corporate performance (La motivation du
personnel comme levier de la performance en entreprise)
Dr Flaubert TCHAGNA
DRH Dangoté Cement Cameroon
Email : ancientchagna@gmail.com
ABSTRACT :
This article aims to highlight the theories that deal with staff motivation and
its impact on business performance, explore some effective staff motivation
strategies and finally bring Managers to more ingenuity and innovation in
matters of staff motivation. Indeed, the staff of any business is an essential
resource to the success of that business. Human assets in the 21st century are
considered the most important asset of any business. The article presents the
link between staff motivation and performance within an organization.
(French Version) Cet article vise à mettre en exergue les théories qui traitent de
la motivation du personnel et de son impact sur la performance en entreprise,
explorer quelques stratégies de motivation du personnel efficaces et enfin
amener les Managers à plus d’ingéniosité et d’innovation en matière de
motivation du personnel. En effet, le personnel de toute entreprise est une
ressource essentielle au succès de cette entreprise. L'actif humain au 21e siècle
est considéré comme l'actif le plus important de toute entreprise. L’article
présente le lien entre la motivation du staff et la performance au sein d’une
organisation.
Key words : motivation, Performance, organisation.
INTRODUCTION
Le personnel de toute entreprise est une ressource essentielle au succès de
cette entreprise. L'actif humain au 21e siècle est considéré comme l'actif le plus
important de toute entreprise (Hafiza, Shah, Jamsheed & Zaman, 2011). Les
employés, ainsi que les managers, déterminent dans une large mesure la
qualité des employés telle qu'exprimée par Hellriegel et Slocum (2007). Une
faible satisfaction au travail peut entraîner un turnover coûteux, l'absentéisme,
les retards et même une mauvaise santé mentale. Kreisman (2002) soutient en
outre que l'actif le plus précieux et le plus volatil de toute institution est une
main-d'œuvre bien motivée et stable, compétente, dévouée et productive.
Selon Gallagher et Einhorn (1976), qu'il s'agisse de superviser une expansion
des activités d'une entreprise ou de réduire les politiques en réponse à une
demande affaiblie, un gestionnaire s'efforce continuellement de tirer un
meilleur retour sur son investissement en capital. Lorsque cet effort est orienté
vers la partie humaine du capital de l'entreprise, le manager se concentre sur
un problème récurrent de l’entreprise - la motivation des salariés.

22.
22
22
Selon Hafiza et al. (2011), plusieurs facteurs peuvent influer sur le rendement
des employés, comme les possibilités de formation et de perfectionnement, les
conditions de travail, la relation employeur-employé, la sécurité d'emploi et
toutes les politiques et procédures pour récompenser les employés. Parmi les
facteurs qui affectent le rendement des employés, la motivation associée aux
récompenses est de la plus haute importance (Carraher, Gibbson & Buckley,
2006).
1. LA MOTIVATION AU SEIN DES ENTREPRISES
La motivation est définie comme le processus qui rend compte de l'intensité,
de la direction et de la persistance de l'effort d'un individu pour atteindre un
objectif (Page, 2008). Selon Tosi, Mero et Rizzo (2000), la motivation a une
signification à la fois psychologique et managériale. La signification
psychologique de la motivation fait référence à l'état mental interne d'une
personne qui se rapporte à l'initiation, à la direction, à la persistance, à
l'intensité et à la fin du comportement. Le sens managérial de la motivation,
quant à lui, traite de l'activité des managers et des dirigeants pour inciter les
autres à produire les résultats souhaités ou esquissés par l'organisation ou par
le manager qui se conforment à une relation entre motivation, capacité et
performance.
Puisqu'il existe une grande variété de méthodes disponibles pour motiver le
personnel, de la reconnaissance des réalisations de l'employé en disant
simplement ‘merci’ à des plans plus complexes qui combinent et fixent des
objectifs avec des récompenses fixes (Torrington, Hall et Taylor, 2008), il serait
cependant ridicule, de la part des managers, de tenter de motiver leurs
employés quand ils ne savent pas ce qui motive les employés. Notre
problématique ici est la suivante : quelles sont les stratégies de motivation
adéquates, efficaces et efficientes capables d’impacter durablement la
performance en entreprise ? Les professionnels des Ressources Humaines et
les Managers sont interpelés.
En premier lieu, nous allons définir quelques concepts. Ensuite nous allons
développer quelques théories de motivation du personnel.
En second lieu, nous allons aborder la question de la démotivation et ses
conséquences en entreprise et enfin explorer quelques stratégies de motivation
du personnel capables d’impacter la performance en entreprise.
Selon Levy-Leboyer (2000), auteur de nombreux ouvrages sur la motivation
des individus au travail nous propose la définition suivante : La motivation
peut être décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des actions
visant la poursuite d’un résultat donné, donc d’une performance :
1. Le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui
lui est assigné;

23.
23
23
2. La décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet
individu va consacrer à atteindre cet objectif ;
3. La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en
fonction des retours d’information sur ses résultats par rapport à l’objectif à
atteindre.
En d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider
de faire un effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le
but soit atteint. Bergeron (1996), auteur de Satisfaction, motivation et
performance au travail définit la motivation : « comme une force intérieure,
poussant l’individu à agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu’il
les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis et
non d’une simple dépense d’énergie.
1.1. La motivation finale
La motivation finale se définit comme l’énergie qu’un acteur tire du résultat
qu’il vise, à raison des avantages que cette finalité pourrait lui apporter. C’est
l’objectif qui est en soi intéressant et qui nourrit son effort. Autrement dit, c’est
le résultat qui compte, et rien que le résultat. Ce type de motivation reflète par
exemple les entreprises voulant être leader sur un marché. Cette motivation a
pour avantage de donner très rapidement lieu à de bons résultats. L’acteur se
concentre exclusivement sur le but à atteindre. Cependant, un acteur motivé
uniquement par le résultat final encoure un risque; en effet l’inquiétude du
résultat est permanente et à l’arrivée peut produire le pire. De plus, cela peut
engendrer des conséquences désastreuses tant sur le plan moral, juridique
qu’humain.
1.2. La motivation instrumentale
La motivation instrumentale s’intéresse davantage au savoir-faire, c’est l’art et
la manière qui comptent. Le résultat étant l’expression de cette perfection
technique. Ce type de motivation permet donc de développer des solutions
techniques originales, d’inventer de nouvelles méthodes ou des procédés
originaux. Cependant la motivation instrumentale se préoccupant très peu du
résultat, peut parfois amener à une lenteur du travail voire à une
improductivité pouvant être très handicapante dans une structure
organisationnelle.
1.3. La motivation de survie
La motivation de survie est la plus visible dans le monde animal, car il s’agit
avant toute chose de survivre; mais cette source de motivation est également
présente chez les Hommes. Lorsque l’on adopte une motivation de survie on

24.
24
24
agit par nécessité. Celle-ci est utile car elle est très vive et oblige l’acteur à une
grande efficacité, mais elle s’avère tout de même très stressante, brutale et
parfois violente notamment en situation de guerre. Plus couramment, on
rencontre ce type de comportement lorsqu’une entreprise démarre son
activité; elle doit tout mettre en œuvre pour s’insérer et se maintenir sur le
marché.
1.4. La motivation obsessionnelle
La motivation obsessionnelle peut être définie comme une motivation
radicalisée. Le but est l’essentiel et en devient une obsession quotidienne. Elle
conduit à tous les sacrifices, nous la trouvons par exemple chez les religieux
ou les sportifs de haut niveau. Elle peut dans certain cas devenir néfaste pour
soi comme pour son entourage.
Il est important de rappeler que ces différentes motivations ne se retrouvent
pas à l’état pur, les individus optent pour des motivations différentes en
fonction de la situation dans laquelle ils se trouvent. Ainsi, c’est la rencontre
des motivations de nature différente qui est source de conflit entre les
individus. Par conséquent, toutes les sortes de motivation sont judicieuses dès
lors que l’on sait en user, et ce, de manière équilibrée et adaptée à la situation.
2. RELATIONS ENTRE LA MOTIVATION ET LA PERFORMANCE
La performance en entreprise liée aux méthodes de management. Selon
Gilbert et Charpentier (2004) : ‘La performance désigne la réalisation des
objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces
objectifs. La performance est multidimensionnelle, à l'image des buts
organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis.’ Blake et
Mouton (1986) ont adopté une approche comportementaliste en élaborant une
grille managériale de cinq (05) styles, basés non sur les traits de personnalité
des managers mais plutôt sur leur comportements et styles de conduites.
1. Le style Laisser-faire : se caractérise par un manager inexistant, fuyant
les responsabilités et les ennuis.
2. Le style Social ou Country club (en référence à l’importance accordée à
la convivialité dans ce style de management) décrit un manager prêtant
beaucoup d’attention à la sécurité et au confort de ses salariés, privilégiant une
bonne ambiance de travail, parfois au détriment de la production.
3. Le style Autocrate dépeint un manager qui pressurise son équipe et ne se
préoccupe que de résultats.
4. Le style Intégrateur représente un manager équilibré, encourageant et
aidant son équipe dans la poursuite des objectifs fixés.

25.
25
25
5. Le style Institutionnel se caractérise par un manager qui accorde une
certaine importance à son personnel et à la production et qui vise un niveau de
performance acceptable.
Cette grille produit deux types de managers:
Les managers ayant un comportement orienté vers la tâche, la productivité. Ils
ont pour préoccupation centrale, l’atteinte des objectifs. Il privilégie l’efficacité
au détriment des relations. Les managers ayant un comportement orienté vers
les relations entre les salariés. Le manager se préoccupe du climat social et
cherche à maintenir de bonnes relations de travail dans l’équipe.
Maire et Dubost (2004) définissent la performance comme ‘L’exigence de
parvenir à ses fins propres. Une fois l’objectif fixé, il s’agit de donner le
meilleur de soi pour l’atteindre. Être performant, c’est réaliser un projet de
manière telle que vous dépassez le niveau où vous vous situiez
précédemment. Dans tous les cas, il s’agit donc de poser un objectif valable et
de tout faire pour l’atteindre.’ En effet, les objectifs doivent être SMART.
Ces éminents chercheurs ont d’ailleurs proposé une équation de la
performance.
Performance = Compétence X Motivation X Détermination des Objectifs
3. LES THEORIES DE L’ECOLE SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL
3.1 L’organisation scientifique du travail de Taylor
Taylor est né en 1856 aux États-Unis, ouvrier dans une usine d’acier, il gravira
les échelons au fur et à mesure. En 1884, il deviendra ingénieur en chef. Ainsi
son expérience d’ouvrier lui à fait comprendre les raisons pour lesquelles il
était difficile de faire progresser la productivité dans les usines. Après ce
constat, Taylor s’est engagé dans des expériences d’organisation du travail
novatrices, appelée l’organisation scientifique du travail. Son idée consistait à
rationaliser le travail au maximum. Cette rationalisation va porter sur trois
axes principaux :
1. Division horizontale du travail : C’est la parcellisation des tâches entre les
opérateurs. A chaque opérateur est attribuée une tâche élémentaire, la plus
simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes.
2. Division verticale du travail : C’est la séparation entre le travail
d’exécution et le travail intellectuel de conception, assuré par les ingénieurs du
‘bureau des méthodes’. Par la démarche scientifique (étude du poste,
décomposition et simplification des gestes, attribution d’un temps d’exécution
à chaque tâche élémentaire), ils déterminent la seule bonne façon d’effectuer
une tâche appelée ‘The One Best Way’.

26.
26
26
3. Salaire au rendement et contrôle des tâches : Taylor est tout à fait
conscient du caractère abrutissant et aliénant du travail ainsi proposé à
l’ouvrier. Selon lui, la seule motivation d’un tel travail ne peut être que
l’argent. Pour cette raison, il pense que le salaire au rendement s’impose. Ainsi
à chaque tâche correspond un temps d’exécution ; le chronomètre détermine
alors la rémunération de l’ouvrier. Le salaire au rendement permet donc la
lutte contre les temps morts découlant d’une mauvaise organisation ou de la
tendance spontanée des travailleurs à choisir leur propre rythme, ce que
Taylor appelle la flânerie ouvrière.
3.2 La théorie Z mise en avant par W. Ouchi
La théorie Z identifie les idées fondamentales du Japon en matière
d'organisation du travail. Selon W. Ouchi, l’Homme a besoin de s’impliquer
au travail, il faut donc mobiliser le personnel, faire appel à sa créativité, à sa
capacité d’innovation. Pour cela, l’entreprise doit concilier l’intérêt personnel
du salarié et les intérêts économiques de l’entreprise.
Cette théorie identifie trois types de mécanismes à adopter pour un échange
gagnant-gagnant entre l'individu et l'entreprise :
1. Le mécanisme de marché avec la formation d'un contrat reposant sur le prix.
2. Le mécanisme bureaucratique ayant pour objectif la création d'un rapport
hiérarchique par contrat formel prévoyant des formes de contrôle.
3. Le mécanisme de clan directement inspiré des entreprises japonaises, visant
à assurer la convergence entre les intérêts de l'individu et celui de l'entreprise
par une culture commune.
3.3 La théorie de l’Homme social selon E. Mayo
E. Mayo est un sociologue et psychologue australien à l’origine du
mouvement des relations humaines. Il est d’ailleurs considéré comme l’un des
pères fondateurs de la sociologie du travail. E. Mayo a voulu compléter
l'hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte que les techniques et les
conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix d'un
isolement du travailleur. Il a étudié l'impact de l'ajout de certains avantages
pour les employés dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de
travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de
l'emploi, etc.). De ses expérimentations, il a déduit l'importance du climat
psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs, suite à
son expérience de Hawthorne menée en 1930, dans l’usine Western Electric
près de Chicago.
Cette étude a permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on
s’occupe d’eux.

27.
27
27
E. Mayo en conclue que l’estime de soi, la cohésion étaient plus importantes
pour la productivité que l’état matériel de l’environnement de travail.
3.4 La théorie de la hiérarchisation des besoins
A. Maslow, dans son ouvrage intitulé A Theory of Human Motivation paru en
1943, expose sa théorie de la motivation.
Maslow distingue cinq types de besoins:
1. Les besoins physiologiques : Ces besoins sont directement liés à la survie
des individus ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets
comme manger, se vêtir, se nourrir, dormir...
2. Les besoins de sécurité : Ce type de besoin consiste à se protéger contre
les différents dangers qui nous menacent. Il s’agit donc de la protection
de soi au niveau physique mais également moral.
3. Les besoins sociaux d’appartenance à un groupe : Ce besoin révèle la
dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les
groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). L’individu
se définissant ainsi par rapport à ses relations. Il a donc besoin de
s’intégrer à un groupe, être reconnu et être estimé par ce groupe.
3.5 La théorie de la hiérarchisation des besoins
4. Les besoins d’estime, de respect et de confiance : Celui-ci prolonge le
besoin d’appartenance à un groupe. L’individu souhaite être reconnu en tant
qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient.
5. Les besoins de développement personnel : Selon Maslow, ce besoin est le
sommet des aspirations humaines, l’homme a besoin de s’épanouir, de
s’accomplir personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise à sortir
d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement.
3.6 La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation de H. Herzberg
H. Herzberg est un psychologue américain célèbre pour ses travaux sur
l'enrichissement des tâches au travail. Ainsi dans sa théorie, il distingue deux
types de facteurs, d’une part les facteurs d’hygiène, d’autre part les facteurs de
motivation.
1. Les facteurs d’hygiène sont liés directement à l’environnement du travail
en termes de salaires, d’œuvres sociales, de système d’information, de
communication ou encore l’ambiance de travail. (Bruit, chaleur...).
2. Les facteurs relatifs au contenu du travail en termes de motivation,
d’autonomie, de responsabilité et d’évolution professionnelle. Ces facteurs
relèvent de l’épanouissement de l’individu.
Par conséquent, selon H. Herzberg, une fois les facteurs d'hygiène assurés les
facteurs de motivation peuvent être remplis pour générer de la satisfaction

28.
28
28
dans le travail. En d’autres termes, il démontre scientifiquement que pour
motiver l’Homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d’estime et
d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans l’organisation de travail,
de procéder à un enrichissement des tâches rendant le travail plus intéressant
et valorisant pour le salarié.
3.7 La théorie X-Y de Mac Gregor
Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par
Douglas McGregor utilisées en ressources humaines et en comportement
organisationnel. Ces deux théories sont issues d’observations empiriques et
s’opposent entre elles. D’une part la théorie X considère que naturellement,
l'être humain n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut. Selon cette théorie, les
individus n’aiment pas les responsabilités et désirent la sécurité avant tout.
Ainsi du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des individus
doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment.
Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou
contre une récompense attendue comme le salaire par exemple.
Les employés fuient les responsabilités puisque le système est répressif, et
donc non sécurisant pour les prises de risque. Cette théorie conforte les
dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les règles et les
contrôles. En d’autres termes la théorie X est un type de management assez
autoritaire, souvent mal supporté par les salariés augmentant l'aversion du
travail.
D’autre part, la théorie Y considère que l’Homme cherche dans le travail une
certaine satisfaction, mais également à améliorer ses résultats et à avoir des
responsabilités au sein de son entreprise. Cette théorie montre également que
l’individu cherche à adhérer aux objectifs de l’entreprise ainsi que développer
sa créativité. Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire
travailler les personnes. L'individu est capable de se réaliser si on l'associe aux
buts de l'organisation. Ainsi, si le travail d’un individu lui apporte satisfaction,
alors l'engagement envers l'organisation s'améliorera. Par conséquent, cette
théorie induit un véritable cercle vertueux dans lequel l’organisation est
construite autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle.
Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s'impliquer
dans le travail. Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités
et vont même jusqu'à les rechercher.
En d’autres termes la théorie Y fait référence à un type de management
participatif.

29.
29
29
4. LES THEORIES DU PROCESSUS
Les théories du processus ne recherchent pas à comprendre ce qu’est la
motivation ou de quoi est-elle faite, mais s’interrogent sur son fonctionnement.
Ce n’est plus le pourquoi qui est la question centrale mais le comment.
4.1 La théorie du système V.I.E.
La théorie du système V.I.E. ou encore appelée la théorie des attentes a été
particulièrement étudiée par Vroom, Porter et Lawler en 1964. Le système
V.I.E. prend en compte trois paramètres importants jouant un rôle essentiel
dans le processus de motivation. Il s’agit de la valence, l’instrumentalité et
l’expectation.
1. L’instrumentalité : (l’utilité)
C’est la probabilité pour l’individu qu’un effort soit ou non suivi d’une
récompense. Pour cela deux conditions sont nécessaires : Il faut que l’individu
voit un lien entre le travail accompli et les récompenses qu’il pourra en obtenir
(argent, sécurité, reconnaissance...) Il faut que l’individu puisse évaluer que la
performance à accomplir lui permettra d’obtenir les récompenses qu’il
souhaite. A partir de ce moment, la motivation sera fonction de l’efficacité
perçue entre telle action à entreprendre et telle récompense.
2. Le niveau d’expectation : (le niveau d’attente) C’est l’attente par rapport aux
efforts que l’on se pense capable d’effectuer, c'est-à-dire les chances de réussite
que l’on s’attribue compte tenu de nos propres capacités. En d’autres termes,
chaque travailleur va apprécier ses chances d’atteindre l’objectif proposé, en
évaluant sa capacité à effectuer le travail demandé. A partir de là, si l’auto-
évaluation qu’il effectue est négative ou insuffisante, la motivation sera nulle.
3. La valence : (valeur) C’est la valeur subjective de la récompense. C’est à
dire qu’il ne suffit pas que les récompenses soient clairement perçues, il faut
que l’individu souhaite réellement les obtenir, qu’elles aient de la valeur pour
lui.
Motivation = V x I x E
5. LA THEORIE DE L’EQUITE DE J.S ADAMS
La théorie de l’équité a été développée par J.S. Adams dans les années 1960.
Elle constitue un élément très important dans le processus de la motivation.
Selon J.S. Adams un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution
de son travail (outcomes) est en ligne avec sa contribution (inputs).
La rétribution peut être d’ordre financière (rémunération, primes...) ou non
(reconnaissance, fierté, sécurité de l’emploi, promotion...). La contribution se

30.
30
30
fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d’autres biais
tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef...
La justice et l’équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait
l’individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses
collègues ou de salariés d’autres entreprises. Si l’individu juge que, à
contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela
est facteur de démotivation. De même, s’il juge qu’un collègue reçoit une
rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est
inférieure, il sera enclin à se démotiver.
6. LA THEORIE DE LA FIXATION DES OBJECTIFS DE LOCKE
La théorie de la fixation des objectifs a été développée par Locke en 1968.
Locke a démontré qu’un individu est motivé lorsqu’on lui fixe des objectifs
clairs et qu’on lui fournit un retour (feedback) approprié sur sa capacité à les
atteindre. Le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure
de motivation, mais cela aussi permet d’améliorer les performances de
l’individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une
meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre.
L’individu est stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment
de développer ainsi ses capacités professionnelles.
Par la suite Locke a travaillé avec Latham en 1990. Ils ont précisé les
conditions pour qu’un objectif soit motivant pour le salarié.
CLARTE : Les objectifs doivent être clairs et mesurables.
CHALLENGE : L’objectif doit représenter un challenge, une forme de
difficulté, pour que l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement qu’il
retirera de l’atteinte de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque
l’individu comprend la signification de l’atteinte de l’objectif.
ENGAGEMENT : Il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour
atteindre un objectif s’il est convaincu de la pertinence de ce dernier.
L’individu sera particulièrement engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à
le fixer. Le management participatif se base sur cette idée : l’individu doit être
impliqué dans la prise de décision.
FEEDBACK : Il doit être régulier et approprié, c’est indispensable pour
maintenir la motivation des salariés. Le feedback permet de renforcer les
comportements performants.
Locke a également montré que les objectifs devaient être S.M.A.R.T. pour que
les salariés soient motivés.

31.
31
31
S Spécifique
M Mesurable
A Accessible
R Réaliste
T Temporel
Nous ne saurions parler des théories de la motivation sans évoquer la notion de
démotivation du personnel.
7. LA DEMOTIVATION DU PERSONNEL
Ici, on analyse quelques causes et conséquences de la démotivation. Les causes
liées au management :
1. Le manque de reconnaissance;
2. Le malaise social
3. Le manque de plan de carrière
4. Le déséquilibre entre la vie personnelle et le vie professionnelle
Quelques conséquences de la démotivation
Pour l’entreprise
1. Une baisse de productivité;
2. L’absentéisme;
3. L’insatisfaction;
4. Un turnover important.
Pour le salarié
1. Le désengagement;
2. Un risque d’accident très élevé;
3. Une performance décroissante.
Cependant pour éviter la démotivation du personnel avec des conséquences
ci-dessus citées, certaines entreprises élaborent et implémentent quelques
stratégies de motivation payantes.
La stratégie de motivation non financière
Les méthodes de management
1. Communiquer en interne de façon claire et transparente;
2. Pratiquer le feedback (La reconnaissance)
3. Miser sur les plans de développement de carrières et de formation
4. Organiser des Team Buildings
5. Arrêtez de penser à la place des salariés, faites-leur confiance
6. Fédérer les salariés autour d’un projet d’entreprise
7. Laisser les salariés s’exprimer et innover

32.
32
32
8. Être équitable
Les conditions de travail
1. La qualité du climat social
2. La convivialité au travail
La stratégie de motivation financière
Les conditions de rémunération directe
1. L’augmentation de salaire venant récompenser une implication sur la
durée;
2. Les primes exceptionnelles marquant un évènement ponctuel;
3. Les commissions.
Les conditions de rémunération non directe
1. Les différents régimes d’assurance;
2. Un régime de retraite complémentaire;
3. L’actionnariat salarié.
CONCLUSION
Au terme de cet article, nous pouvons affirmer que la motivation du personnel
est véritablement l’un des leviers les plus importants de performance en
entreprise. Nous avons expliqué dans une première partie les différents
concepts tels que la motivation et la performance pour une entreprise, mais
également les diverses théories relatives à la motivation du personnel. Nous
avons également parlé de l’épineux problème de la démotivation qui de nos
jours, constitue un gros challenge pour les professionnels des Ressources
Humaines et des managers.
En parlant de la problématique des stratégies de motivation du personnel
adéquates, efficaces et efficientes capables d’impacter durablement la
performance en entreprise, nous avons présenté les stratégies non financières
et des stratégies financières.
Cependant, ses stratégies ont des limites, surtout en ce qui concerne les
stratégies financières. En effet lorsque l’on met en place ce type de rétribution,
il y a aussi une part de risque, l’être humain ayant une certaine propension à
prendre les nouveaux avantages pour acquis. Il faudra donc savoir trouver le
juste équilibre pour satisfaire et donner envie à vos ressources humaines de
s’investir dans leur travail sans pour autant faire d’eux de véritables « enfants
gâtés » n’agissant que lorsqu’ils peuvent prétendre recevoir une récompense
en retour. La motivation de chaque collaborateur doit être prise en compte par
le manager et le responsable RH pour assurer un engagement total de sa part

33.
33
33
dès son intégration, d’où l’importance de s’assurer de la cohérence du profil et
de ses attentes avec vos besoins.
REFERENCES
BERGERONS Louis, (1996), Satisfaction, motivation et performance au travail,
1996.
BLAKE Jane S et MOUTON, Robert (1986), Executive achievement: Making it
at the top. McGraw-Hill (January 1, 1986)
Carraher, R, Gibson, A. & Buckley R (2006). Compensation in the Baltic and the
USA, Baltic Journal of. Management Vol. 1, pp 7-23.
W. E. Gallagher, H. J. Einhorn; Published 1976; Economics; The Journal of
Business.
Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER. (2004), Comment évaluer la
performance RH ? Disponible a :
https://www.agrh.fr/assets/actes/2004gilbert-charpentier049.pdf
Hafiza, N., Shah, S., Jamsheed, H., & Zaman, K. (2011). Relationship Between
Rewards and Employee’s Motivation in the Non-Profit Organizations of
Pakistan, p.328.
Lévy-Leboyer Claude, (2000), La motivation dans l'entreprise. Editions
d'Organisation. 2e édition.
Kreisman, B. J., (2002, February). Insights into employee motivation,
commitment, and retention. [Ph.D. research, white paper]. University of
Texas, Austin.
Maslow, A.H. (1954). Motivation and Personality. New York, NY: Harper &
Row.
Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST, (2004), Les clés de la performance.
Paris : les Éd. Demos, 2004
Maslow, A.H. (1968). Some educational implications of the humanistic.
Psychologies, Harvard Educational Review, 38, 85-696.
http://dx.doi.org/10.17763/haer.38.4.j07288786v86w660
Ndedi Alain, Nisabwe and Misago Alois, (2020), Guide de marketing. Editions
Universitaires Européennes.
Slocum, J.W. and Hellriegel, D. (2007) Fundamentals of Organizational
Behavior. South-Western/Cengage Learning, Mason.
Torrington, D., Hall, L., & Taylor, S. (2008). Human Resource Management.
Harlow: Pearson Education Ltd.
Tosi, H.L., Mero, N.P., & Rizzo, J.R. (2000). Managing Organizational
Behaviour. Cambridge, Massachusetts: Blackwell.

34.
34
34
Unpacking the marketing and the common good (Comprendre le marketing
et le bien commun)
Dr Armel DJOMOU YANGWA
Professionnel du Marketing/ Cadre supérieur dans le secteur des Assurances
Email : adjomou@yahoo.com
ABSTRACT :
Marketing is one of the most popular disciplines in the economic sphere. It is
recognized for its ability to stimulate the development of activities in capitalist
companies while working to the satisfaction of the target population. It is from
this perspective that Theodore Levitt of Harvard Business School says: "The
purpose of business is to create and keep customers." The author in this quote
must stand out: Whether you are a for-profit corporations or a non-profit
charitable organization, it is imperative to measure how important our clients
are and regularly seek to verify their wants, needs and needs. their
perceptions. We moved from production orientation (Henry Ford in the 1930s
/ 1940s) to market orientation where, finally, we recognized the concept that
customers matter. Marketing operations are therefore about how to seek out
market opportunities, strategize and plan methods that will allow businesses
to be successful. This paper discusses the concept of marketing and the
common good.
(French Version): Le marketing est l’une des disciplines les plus plébiscitées
sur la sphère de l’économie. On lui reconnaît sa capacité à impulser le
développement des activités dans les entreprises à caractère capitaliste tout en
œuvrant à la satisfaction de la population cible. C’est dans cette perspective
que Theodore Levitt de la Harvard Business School affirme que : ‘le but de
l’entreprise est de créer et de garder des clients’. L’auteur dans cette citation
voudrait ressortir : que vous soyez des sociétés à but lucratif ou des
organisations de bienfaisance à but non lucratif, il est impératif de mesurer à
quel point nos clients sont importants et chercher régulièrement à vérifier
leurs désirs, leurs besoins et leurs perceptions. Nous sommes passés de
l’orientation de la production (Henry Ford dans les années 30/40) à
l’orientation du marché où, enfin, nous avons reconnu le concept que les
clients ont de l’importance. Les opérations de marketing portent donc sur la
façon de rechercher des opportunités du marché, d’élaborer des stratégies et
de planifier des méthodes qui permettront aux entreprises de réussir. Ce
papier aborde la question de marketing et le bien commun.
Key words : Marketing, innovation, bien-commun
INTRODUCTION
Plusieurs littératures existent pour définir le marketing. Néanmoins le
marketing est basé sur un concept simple. Les organisations qui souhaitent

35.
35
35
atteindre leurs objectifs et réussir dans un environnement très compétitif
doivent identifier les besoins de leurs clients et les autres avantages qui les
satisferont. L’organisation est alors dite « orientée vers le client » ou axée sur le
marché. Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises pensent encore que le marketing
est une discipline d’affaires relativement nouvelle, bien qu’elle soit maintenant
considérée comme étant la voie à suivre et que les entreprises en soient à
différents stades de développement de cette discipline.
De cette réflexion, la définition simple de ‘Marketing’ peut être assimilée au
processus de gestion qui identifie, anticipe et satisfait les besoins des clients de
manière rentable. Le processus de gestion a été mis en évidence pour montrer
les rôles importants que jouent tous les gestionnaires pour s’assurer que leur
fonction, au sein d’une entreprise, soit couronnée de succès. La tâche de
marketing est une fonction de gestion qui s’appuie sur plusieurs outils. Il
s’agit d’un travail où les gestionnaires ont le défi d’utiliser des ressources
limitées pour assurer le maximum d’avantages pour toutes les parties
prenantes de l’entreprise. Ils existent plusieurs outils marketing qui peuvent
être exploités par les différents professionnels du marketing en entreprise.
Cependant pour des raisons de budget limité, seulement quelques-uns sont
utilisés dans la panoplie existante en fonction de : l’objectif que l’on veut
atteindre ou le problème à résoudre. Les outils marketing sont des instruments
utilisés par des professionnels du marketing qui ont pour rôle d’aider les
entreprises à prendre des décisions. Leurs finalités c’est l’aide à la
planification, l’analyse et la mesure des efforts marketing. En s’appuyant sur
les travaux de Jean-Claude Moisdon (Du mode d’existence des outils de
gestion, les instruments de gestion à l’épreuve de l’organisation), on remarque
que les outils jouent trois rôles principaux : un rôle d’examen du
fonctionnement organisationnel (analyse de la situation et orientation sur les
outils à prendre en compte eu égard le contexte), un rôle d’accompagnement
du changement, un rôle de recherche de nouveau (l’appropriation des outils
peut ouvrir de nouveaux champs des possibles en termes d’usages, de
création).
1. LE MARKETING ET LE BIEN COMMUN
Comment définir le bien particulier d’une entreprise alors qu’elle est à la
croisée de multiples parties prenantes: actionnaires, dirigeants, personnel,
clients, partenaires, fournisseurs, intermédiaires, pays ou régions
d’implantation, pays ou régions de commercialisation, pays ou régions où
résident les parties prenantes. Pour Nifle (2020), le fait est qu’il y a
concurrence possible entre ces différentes parties, les délocalisations et la
mondialisation multiplient les sites concernés et donc les parties prenantes.
L’intervention d’acteurs tiers comme les spéculateurs, les états, les médias,

36.
36
36
l’opinion publique, les modes sur le plan éthique, compliquent les choses. On
pourrait se référer à la personne morale et ses comptes mais cela ne dit pas
tout à fait son intérêt (survivre, se développer, grandir etc.) surtout avec la
complexité croissante des structures juridiques et les multiples associations
d’intérêts. La question est alors de savoir quel ‘bien commun particulier’ il
s’agit de viser. Y-a-t-il un bien commun plus général et des biens communs
plus particuliers ? Comment mesurer, comparer des ‘biens communs’ qui ne
seraient pas qualitativement identiques, ne serait-ce que dans le temps du
court, moyen et long terme. Il n’est que de se rendre compte que des cultures
et des systèmes de valeurs différents compliquent le problème. Il en ressort
clairement pour reprendre Firat et Atik (2013), que les outils marketing
contribuent par conséquent à la performance des entreprises et à la
performativité de leur environnement. Ce qui peut alors expliquer les griefs et
les critiques adressées au marketing qui est aujourd’hui, érigé en un système à
part entière, voire peut être assimilé à une institution de notre société de
consommation de masse.
Quant à Schumpeter (1934), il est indéniable que l’innovation est l’âme de la
croissance économique. Pour sa part, Peter Drucker vient contribuer en
renforçant que l’innovation et le marketing sont les deux seules fonctions
créatrices de la valeur, le reste étant des coûts : Business has only two functions-
marketing and innovation. All the rest are costs. Dans cette perception, il en
dénote que le marketing doit contribuer à la création des marchés, il ne s’agit
donc pas de prédire les marchés mais de les construire : The best way to predict
the future is to create it.
En définitive, le marketing a annoncé qu’il avait pour rôle de satisfaire les
désirs des individus, prônant la liberté de choix et d’action, il est supposé
contribuer à un système libérateur, en créant de la valeur pour l’entreprise, en
permettant le progrès technique via la réussite de l’innovation, le marketing
s’est engagé à contribuer de manière très large à la société : sur le plan
économique mais aussi social. (Ndedi, Nisabwe and Misago, 2020) Prenant dès
lors à sa charge une très lourde responsabilité (même morale et politique)
fortement questionnée dans un contexte de crise. Nous pouvons à la suite de
cette réflexion poursuivre en nous questionnant sur le rôle sociétal du
marketing. Au -delà de son but d’impacter de manière significative la
performance des entreprises, le marketing sur le plan sociétal devrait
s’intéresser à la question sanitaire de l’environnement ou du consommateur
cible. L’intérêt à questionner le sujet implique qu’à l’opposé de contribuer
positivement à l’essor des entreprises, il est aussi facilement démontrable les
cas de l’influence négative du marketing sur le plan sociétal. Ce qui peut nous
conduire à déterminer en quoi les professionnels du marketing contribuent-ils
à fragiliser le modèle économique actuel ? De manière simple, comment est-ce-

37.
37
37
que le marketing affecte négativement le principe du sens collectif et du bien
commun (morale, sociale, environnement) ?
2. LES ENTREPRISES ET LE BIEN COMMUN
De récentes études de Ndedi et al. (2020) montrent que la pression monte et la
question du rapport entre les intérêts de l’entreprise ou ses parties prenantes
et ceux des sociétés où elles exercent leurs activités est posée. (Nifle, 2020) Le
plus souvent on trouve soit une assimilation du bien de l’entreprise et sa
réussite avec le bien commun, identifié par exemple au développement
économique ; soit au contraire une antinomie entre l’intérêt particulier des
entreprises et l’intérêt général de la collectivité. Dans ce dernier cas, identifiant
dirigeants et actionnaires aux intérêts de l’entreprises d’une part, et personnel
et monde environnant à l’intérêt général d’autre part, le conflit et le rapport de
force forment l’équation qui fait science et vérité dans un grand nombre de
milieux. Le19ème et le 20ème siècle ont vu cet affrontement idéologique
consommer beaucoup d’énergie. On se doute que les choses ne sont pas si
simples de par la multiplicité des parties prenantes et par la difficulté de
qualifier et quantifier le bien commun. (Nifle, 2020)
Avant d’éclairer ces interrogations, nous allons essayer de définir la notion de
bien commun. Plusieurs courants de pensée ont produit quelques littératures à
ce sujet. On notera tout de même que le bien commun est une notion
développée au préalable par la théologie et la philosophie, puis saisir par le
droit, les sciences sociales et invoquée par de nombreux acteurs politiques.
Elle désigne l’idée d’un bien patrimonial partagé par les membres d’une
communauté au sens spirituel et moral du mot « bien », de même qu’au sens
matériel et pratique : ce dont on dispose ou ce qu’on possède (Wikipédia). Sur
le plan de la religion, cette thématique est reprise dans la théologie chrétienne
à partir de Thomas d’Aquin au XIIIe siècle pour faire référence à l’inclination
naturelle de la création dans son ensemble (la communauté humaine) vers le
Bien qui est Dieu. Selon le politologue et économiste italien Ricardo Petrella
(1996 :15), le bien commun est ce qui fait vivre les sociétés. En effet, la notion
de bien commun est quelque fois employée pour les questions relatives à la
propriété de certaines ressources et voudrait représenter la relation entre
l’accès à des ressources équitablement partagées et des intérêts qui soudent les
membres d’une communauté et contribuent à son existence.
Quant à l’économiste français Jean-Marie Harriberg (2011), cette expression
qui renvoie à celle de propriété, aurait également un lien à la prise de
conscience progressive de l’existence d’un patrimoine commun de l’humanité.
Dans le langage familier, le bien commun n’a pas trop de rapport avec le
spirituel mais est plus souvent assimilé à l’idée d’un patrimoine matériel ou

38.
38
38
immatériel de la communauté humaine déterminant à la vie, au bonheur ou à
un épanouissement collectif.
Pour répondre donc à notre interrogation, notre analyse s’étendra sur deux
articulations. Dans un premier temps, nous tenterons de développer
l’innovation comme l’un des fondamentaux à l’existence même du marketing
tout en balayant les problématiques posées par elle. Ensuite nous allons
poursuivre en cherchant à établir une corrélation entre le marketing et
l’innovation contribuant ainsi au bien-être de la communauté. Les travaux de
Schumpeter (1936) (The General Theory of Employment, Interest and Money
by John Maynard Keynes, 1936), déduit que l’innovation est l’impulsion
fondamentale qui met en mouvement l’économie tant pour la consommation
(nouveaux produits) que pour la production (nouvelle méthode de
production). Pour lui, l’entrepreneur est à la source du mouvement
d’innovation. Il évoque aussi la notion de grappe d’innovations qui
correspond à de multiples innovations qui apparaissent à la suite d’une
invention. Ainsi chaque grande innovation est porteuse de nombreuses
applications formant de grappes d’innovation.
L’une des finalités de l’innovation c’est d’agir en levier essentiel de la
croissance à long terme de l’économie, garantissant donc le bien-être des
générations futures, et profite à la collectivité d’une façon plus proportionnelle
à son rendement pour ceux qui la réalisent. L’innovation renforce la
compétitivité. Dans le cas de la fabrication d’un bien sur un marché
concurrentiel, si une entreprise innove en procédé, elle produira le bien en
question à un coût inférieur à celui de ces concurrents. L’entreprise innovante
peut soit vendre son produit à son coût réel, ce qui conduira ses concurrents à
sortir du marché ; soit vendre son produit au prix courant ou encore au prix
du marché, faisant alors un gain remarquable entre ce prix et son propre coût,
plus bas. L’innovation permet donc d’échapper à la concurrence et de lui faire
gagner une rente, c’est -à- dire un revenu supplémentaire, autre que celui lié à
la productivité marginale des facteurs (http:// economia.net/cours/économie
en entreprise/thèmes/ stratégies d’innovation).
Il saute donc à l’œil que la capacité à innover des entreprises est nécessaire au
maintien de leurs avantages concurrentiels et de leur croissance durable.
L’innovation est un facteur déterminant de la compétitivité et de la rentabilité
des entreprises et est par conséquent un élément essentiel de la stratégie de
l’entreprise. Ainsi, innover permet à l’entreprise d’avoir un avantage
concurrentiel en termes de coût ou d’offre de produit. Lorsque l’innovation
concerne les procédés de production, elle confère à l’entreprise un avantage en
termes de coût. Dans ce cas, l’entreprise pourra soit appliquer une stratégie de
baisse de prix, ou une stratégie d’accroissement de marges.

39.
39
39
3. LIENS ENTRE L’INNOVATION ET LE MARKETING
Quand l’innovation porte sur les produits, l’entreprise se différentie de ses
concurrents.
En somme, Innovation= Invention + Exploitation.
L’innovation dans sa course n’est pas toujours la bienvenue comme on l’aurait
pensé. Certains projets ou campagnes d’innovation renvoient des perceptions
qui entachent la crédibilité des actions marketing et une perte de confiance en
laissant un goût amer, voire négatif à un nombre important de la population
cible. Dans l’opinion courante, le marketing fait référence dans ce cas à : de la
pacotille, du mensonge, de la mauvaise qualité, une fausse innovation,
l’obsolescence programmée, un moyen de vendre à tout prix. Or à l’opposé de
cette perception largement soutenue par l’opinion, le marketing n’est pas un
antagoniste de l’innovation, bien au contraire les projets innovateurs ne
peuvent que s’appuyer sur les actions marketing pour se révéler au grand
public. De cette dernière analyse, il se dégage clairement l’emblème du
marketing dans sa contribution à l’innovation comme levier de création des
outils au service du progrès humain.
Cependant, le marketing peut-il être considéré comme une institution
multifacettes susceptible de contribuer dans une certaine mesure au bien-être
de la société ?
A première vue non, car les objectifs des deux mondes ne sont pas
compatibles. Néanmoins, lorsque le monde citoyen rencontre le monde
marchand, naît un métissage de différentes manières de penser et d’agir ; de
ce croisement, le marketing fusionne avec d’autres idées pour continuer à
jouer son rôle d’accompagnement de performance économique de projets au
service de la communauté (environnement, lutte contre la pauvreté, etc..) et de
composition avec les attentes des parties prenantes pour mettre à disposition
des objets/services utiles pour le bien-être de tous.
Dans les champs d’action de certaines entreprises, il est quelques fois possible
d’apprécier leur engagement à répondre aux attentes de leur environnement
de manière concrète, et donc des actions susceptibles de construire des
approches visant à créer de la valeur pour un intérêt collectif. Ceci peut à juste
titre justifier l’engagement de l’entreprise à établir une relation entre la
responsabilité sociale de l’entreprise et le marketing.
Somme toute, en ayant un regard différent sur la construction des relations
commerciales, le marketing dans une autre dimension peut être perçue
comme un outil qui relie les humains à d’autres humains non seulement sur le
plan commercial mais aussi sur le plan de la société en général qui prend en
compte tous les citoyens et pas uniquement les consommateurs ou les clients

40.
40
40
de l’entreprise. On dira que le marketing participe à l’éthique de l’unité et non
de la division (« La mission éthique peut se concentrer en un terme « relier »,
dans Morin (2004 :22). Notre société sépare plus qu’elle ne relie, ce qui fait de
nous des êtres en mal de reliance. Impératif éthique fondamental, la reliance
commande les autres impératifs- tolérance, liberté, fidélité, amitié, amour,
respect, courtoisie- à l’égard d’autrui, de la communauté, de la société, de
l’humanité » (Morin, 2004 :114). En général des actions menées dans le sens
de : construire, rassembler, préserver ne peuvent que renvoyer une perception
positive. De ce constat, il est donc évident que les actions marketing qui visent
l’intérêt général et par ricochet le bien de tous ne peuvent que contribuer à
impacter positivement la crédibilité de l’entreprise. La crédibilité de
l’entreprise est un facteur non négligeable sur la performance de celle-ci. Sur
cette note, nous pouvons relever que la responsabilité sociale de l’entreprise
peut apporter un plus dans la construction de sa crédibilité et de sa pérennité.
CONCLUSION
En conclusion, la contribution du marketing dépend des intentions des
acteurs, de leur vigilance à l’égard des effets qu’ils ont sur le monde dans
lequel ils sont. Le Sens du bien commun est associé à une communauté de
Sens, communauté de bien, communauté entreprenante s’agissant alors d’une
entreprise. Il en caractérise les valeurs et tout processus d’évaluation. C’est
aussi l’orientation, l’axe de cohérence de son développement. Reste à
savoir quelles en sont les incidences pour l’action. D’abord l’action devient
action communautaire, le fait de la communauté en action, le fait de l’action
sur la communauté par ceux qui la dirigent et l’encadrent. Sur ce plan on peut
parler d’abord de management communautaire pour spécifier quel nouveau
type de management est nécessaire. En effet selon la conception de l’entreprise
le type de management change. Pour Ndedi et al. (2020), une entreprise
technique réclame l’application de techniques de management, une entreprise
systémique réclame un management régulateur, une entreprise de puissance
réclame des stratégies de pouvoir et d’emprise. Les entreprises
communautaires réclament une gouvernance communautaire. Il s’agit
d’impulser et de piloter une dynamique humaine structurée et évaluée selon
les critères de valeurs qui lui sont propres. Il s’agit toujours, une fois discerné
le Sens du bien commun, de le faire partager par la communauté
entreprenante chacun dans son secteur. Il s’agit aussi de le faire partager à
ceux qui en sont clients et partenaires par exemple.
En effet, différentes méthodes sont alors pertinentes. La méthode des
référentiels de valeurs partagés (MRVP) consiste à construire un référentiel de
valeur à partir du Sens du bien commun dont les repères et les expressions
sont établis par un groupe de dirigeants ou de représentants du corps social

41.
41
41
concerné. Ce travail d’élaboration partagée a le mérite de renforcer un
consensus, un entendement mutuel, une motivation commune, une mise en
perspective commune de l’entreprise. La méthode consiste ensuite à le
démultiplier dans tous les secteurs, dans tous les métiers, en
faisant traduire par les intéressés le référentiel générique dans les termes
appropriés à chacun. De ce fait c’est une bonne méthode d’appropriation du
même Sens du bien commun mais dans les langages et selon les contextes
propres à chacun. Du coup les bénéfices d’entendement mutuel, de motivation
commune et de mise en perspective de l’activité se retrouvent à tous les
niveaux et en plus dans une cohérence d’ensemble inhabituelle. On peut y
rajouter l’établissement d’échelles et de critères de valeurs
spécifiques conduisant à des capacités d’évaluation différenciées selon les
secteurs ou les métiers mais cohérentes pour l’ensemble. In fine, c’est là la
résolution d’un problème rarement maîtrisé correctement. Le développement
de cette capacité d’évaluation amène le développement d’une compétence
collective et d’une intelligence partagée instaurant une auto formation de
grande efficacité.
REFERENCES
Theodore Levitt, (1990), Thinking About Management. Harvard Business
School
Henry Ford (1892) On Motivation
Cary P. & Laville J.L. (2015) « L’économie Solidaire : entre transformations
institutionnelles et chantiers théoriques », Revue française de Socio-Economie,
n°15, PP.23-37
Rawls J. (1982), « Social Unity and Primary Goods », Sen A. & Williams B.
(eds), Utilitarianism and Beyond, Cambridge, Cambridge University Press.
PP.159-185
Chomsky. N (2013), Le Bien Commun, Montréal, Les Editions Eco Société
Franc P-E, & Calef M. (2017), Entreprise et Bien Commun, Paris, Editions du
Palio
Gewirth A. (1978), Reason and Morality, Chicago, University of Chicago Press
Friedman M. (1962), Capitalism and Freedom, University of Chicago Press
Friedman M. (1970), « The Social responsibility of business is to increase its
profits », New York Times Magazine, 13 septembre
Jean Claude Moisdon, Du mode d’existence des outils de gestion, les
instruments de gestion à l’épreuve de l’organisation
Http://economia.net/cours/économie en entreprise/thèmes/stratégies
d’innovation/. Accédé le 10 Octobre 2021.
Amina Beji-Becheur, novembre 2015, Le Marketing, quelle contribution au
bien commun ?

42.
42
42
Ndedi, Alain, Nisabwe and Misago Alois (2020) Gestion Marketing. Éditions
Universitaires Européennes.
Nifle, Roger, (2020), Et si les entreprises étaient aussi au service du Bien
commun ? Disponible: https://www.4tempsdumanagement.com/4-31-Et-si-
les-entreprises-etaient-aussi-au-service-du-Bien-commun-par-Roger-
Nifle_a4929.html. Accédé le 10 Octobre 2021.
Joseph Alois Schumpeter
Peter Drucker
Ricardo Petrella, (1996) - Le Bien Commun, Eloge de la Solidarité, P15
Thomas d’Aquin (Somme contre les Gentils), t. Premier, Paris, Louis Vivès,
éditeur, 1854, P.474 « Le bien suprême, qu’est Dieu, est le bien commun…)
Jean-Marie Harribey (2011), Le bien commun est une construction sociale.
Apports et Limites d’Elinor Ostrom. L’Economie Politique, (1), 98-112.
Http://economia.net/cours/économie en entreprise/thèmes/stratégies
d’innovation. Accédé le 11 Octobre 2021.

43.
43
43
Management of Audit in Talents Acquisition and Retention (Gestion de
l’Audit dans l’acquisition et la rétention des talents)
Madame Hilde Marlyse GOUFAN A EROUME Epse BABAN A BISCENE
Doctorante, Charisma University
Direction RH : Sonatrel
Email : marlysegb@yahoo.fr
ABSTRACT :
Talent has invaded human resource management. We are talking about the
war for talents, their development or their specific management. Some go so
far as to imagine that the very name of human resources management is now
replaced by that of talent management. The emergence of this notion
obviously raises fundamental questions related to its definition, origin and
relevance for addressing current human resource management issues. Is this a
new fad, a concept that will only flourish in the space of a short generation of
consultants or human resources managers? Is this then a signal that the old
approaches are no longer suited to the problems and the current situation of
the business or society? Could this finally be the way to return to
anthropological and cultural fundamentals since the notion draws from the
depths of our references? Peter Drucker said that management (by that he
meant the noble activity of making a collective produce results) is not a science
of progress like physics or medicine, where new discoveries are constantly
being made. In terms of management or human resources management, we
are faced with the sciences of deepening and repetition rather than progress.
The people are always the same and we never finish solving the questions
concerning them. The term talent is positive. To say that someone is talented is
first and foremost a compliment. It is rare that the use of derision and the
second degree make it synonymous with incomprehensible and
unmanageable originality. Talent seems to be a quality that is highly valued.
Education standards have used the term to highlight the wealth of each child
and sometimes to excuse their lack of performance in a more traditional
education system. We often mix the personal characteristic and the person
who holds it, but talent evokes at least three aspects with strong positive
content in terms of values.
(French version) Le talent a envahi la gestion des ressources humaines. On
parle de guerre des talents, de leur développement ou de leur gestion
spécifique. Certains vont jusqu’à imaginer que le nom même de gestion des
ressources humaines soit maintenant remplacé par celui de gestion des talents.
L’émergence de cette notion pose évidemment des questions de fond liées à sa
définition, son origine et sa pertinence pour aborder les problèmes actuels de
gestion des ressources humaines. S’agit-il là d’une mode nouvelle, d’un
concept qui ne fleurira que l’espace d’une courte génération de consultants ou

44.
44
44
de directeurs des ressources humaines ? S’agit-il alors d’un signal que les
approches anciennes ne sont plus adaptées aux problèmes et à la situation
actuelle du business ou de la société ? Serait-ce enfin le moyen de revenir à des
fondamentaux anthropologiques et culturels puisque la notion puise au plus
profond de nos références ? Peter Drucker disait que le management (il
entendait par là la noble activité consistant à faire produire du résultat par un
collectif) n’est pas une science du progrès comme la physique ou la médecine
où l’on ne cesse de faire de nouvelles découvertes.
En matière de management ou de gestion des ressources humaines, nous
sommes face à des sciences de l’approfondissement et de la répétition plutôt
que de progrès. Les personnes sont toujours les mêmes et on n’a jamais fini de
résoudre les questions les concernant. Le terme de talent est positif. Dire de
quelqu’un qu’il a du talent est avant tout un compliment. Il est rare que
l’usage de la dérision et du second degré en fasse le synonyme de l’originalité
incompréhensible et ingérable. Le talent semble être une qualité, fortement
valorisée. Les normes de l’éducation ont utilisé le terme pour mettre en
évidence la richesse de chaque enfant et parfois excuser leur manque de
performance dans un système éducatif plus classique. On mélange souvent la
caractéristique personnelle et la personne qui la détient mais le talent évoque
au moins trois aspects au fort contenu positif en termes de valeurs.
Key words : Audit and Talent management, HRM, organisation
INTRODUCTION
Pour Dejoux et Thévenet dans Gestion des talents (2010) en gestion des
ressources humaines, le talent est une combinaison rare de compétences rares.
Quatre raisons majeures amènent la question des talents à s’imposer dans la
GRH :
1. UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE
La notion de talent dans les années 2000 naît avec l’arrivée d’Internet ou les
compétences sont rares et les entreprises se les disputent. Aujourd’hui, la
recherche de talents se définit par la quête de compétences rares dans des
domaines nouveaux ou peu couverts. C’est aussi la recherche de compétences,
pas forcément originales, mais totalement déterminantes pour la réussite de
l’entreprise.
Exemple dans une entreprise, une personne chargée de réclamations est un
talent. Quelqu’un dont l’intelligence sociale, le sens de la diplomatie et
l’empathie sont très forts est un talent : il associe les traits de personnalité et de
savoir-faire.