5. Definicje negocjacji 5 rozmowy mające na celu doprowadzenie do tego, by problemy trafiły do ich prawowitych wła ś cicieli sposób uzyskania od innych tego, co chcemy jeden ze sposobów rozwiązywania konfliktów za pomocą przyjętego kompromisu dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, a więc podjęcie wspólnej decyzji o przyszłym działaniu w sytuacji, gdy przynajmniej niektóre interesy zaangażowanych stron są konfliktowe roz mowy mające na celu uzgodnienie stanowiska w jakiejś sprawie, np. kontrakcie, biznesie czy sporze; interesy obu stron są częściowo zbieżne, a częściowo różne, i chcą one zawrzeć porozumienie, aby zlikwidować istniejące rozbieżności pr oces dwustronnej komunikacji, którego celem jest osiągnięcie porozumienia z innymi, gdy niektóre z interesów są wspólne, a inne sprzeczne droga do zawarcia transakcji , na której s trony dopasowuj ą si ę do istniej ą cych warunków, szacuj ą siły własne i partnera oraz oceniaj ą stopie ń wzajemnego zaufania proces komunikacji, w którym strony prowadzą rozmowy, wymianę informacji, a także podejmują decyzje sekwencja wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów
6.
7.
8.
9.
10. 2 kluczowe czynniki w negocjacjach handlowych... AMBICJA EMPATIA Empatia bez ambicji prowadzi do uleg łośc i. Ambicja bez empatii prowadzi do wrogo ś ci i manipulacji. P omaga nam zrozumie ć , czego pragnie klient oraz dopasowa ć w ł asne zachowania do zachowa ń partnera . P omaga nam pami ę ta ć , czego my chcemy. Po łą czone razem przynosz ą r ozwi ą zania negocjacyjne daj ą ce satysfakcj ą obydwu stronom. 10
14. Kiedy nie nale ż y negocjowa ć? 1. Gdy nie masz rezerwy. 2. Gdy żądania są nieetyczne. 4. Gdy nie masz czasu. 3. Gdy nie masz ochoty. 7. Gdy nie jesteś gotów. 6. Gdy czas działa na Twoją korzyść. 5. Gdy nie masz zaufania. II. Kiedy problem uwarunkowany jest n egatywnymi r elacjami między Tobą a partnerem . III. Kiedy pojawiają się P roblemy w yni - kające z różnego r ozumienia informacji I. Kiedy problem, który chcesz rozwiązać, wynika z różnych wartości . 14
15.
16. Warunki niezbędne do rozpoczęcia negocjacji SPRZECZNOŚĆ CZĘŚCI INTERESÓW PEWIEN WSPÓLNY OBSZAR INTERESÓW BRAK PSYCHICZNYCH BARIER OBOPÓLNA CHĘĆ OSIĄGNIĘCIA POROZUMIENIA UPOWAŻNIENIE DO PODJĘCIA OSTATECZNEJ DECYZJI 16
20. Negocjacje pozycyjne a negocjacje problemowe 20 zdecydowanie pozytywny zazwyczaj negatywny wpływ na dalsze kontakty wyższy stopień trudności niski stopień trudności trudność krótszy czas trwania negocjacji długotrwałe, „mozolne” negocjacje czas elastyczna sztywna pozycja gra o sumie niezerowej gra o sumie zerowej gra korzyści dla obydwu stron, wspólne rozwiązania - współpraca strata dla przeciwnika to zysk dla mnie - rywalizacja zasada NEGOCJACJE PROBLEMOWE NEGOCJACJE POZYCYJNE
21.
22. Przykład 3.1 (cd.) 22 2) niska kara dla obu (po 1 roku) 4) zwolnienie dla A; wysoka kara dla B (8 lat) nie przyznać się 3) zwolnienie dla B; wysoka kara dla A (8 lat) 1) średnia kara dla obu (po 4 lata) przyznać się WIĘZIEŃ B nie przyznać się przyznać się WIĘZIEŃ A możliwe strategie graczy
23.
24. Jak negocjować problemowo? Oddzielaj ludzi od problemu Domagaj się obiektywnych kryteriów oceny wspólnego rozwiązania Szukaj możliwości dających korzyści obu stronom Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach 24
25. Przykład 3.2: Interes a stanowisko. Muszę koniecznie otworzyć okno! Okno musi być zamknięte! 1 4 2 3 Otwórzmy je! Przynajmniej uchylmy! Nie! Nie będzie otwarte!!! ??? Nie chcę, żeby mnie przewiało, jestem przeziębiona. Chc ę , ż eby wpad ł o tu troch ę ś wie ż ego powietrza. Otworzę okno w sąsiedniej sali. 25
33. Zasady stylów negocjacji Przekonuj i b ą dź otwarty na przekonywanie ; ulegaj zasadnym argumentom, a nie presji Wywieraj presj ę Poddawaj si ę presji Staraj si ę osi ą gn ąć rezultaty oparte na kryteriach niezale ż nych od subiektywnych ż ycze ń Staraj się zwyci ęż y ć w “koncercie ż ycze ń” Staraj si ę unika ć “koncertu ż ycze ń ” Nalegaj na przyj ę cie obiektywnych kryteriów Nalegaj na przyj ę cie twojego stanowiska Nalegaj na zawarcie porozumienia Szukaj wielu mo ż liwości, wybierz jedn ą pó ź niej Szukaj jednego rozwi ą zania, korzystnego tylko dla ciebie Szukaj jednego rozwi ą zania aprobowanego przez drug ą stron ę Stwarzaj mo ż liwości korzystne dla obu stron Żą daj jednostronnych ust ę pstw jako warunku prowadzenia rozmów Przyjmuj jednostronne straty dla dobra porozumienia Unikaj posiadania dolnej granicy Maskuj, ukrywaj doln ą granic ę akceptacji Ujawnij doln ą granic ę tego, co mo ż esz zaoferowa ć Badaj stan interesów Stosuj groźby Składaj oferty Koncentruj się na zadaniu nie na stanowiskach Okopuj si ę na swoim stanowisku Ł atwo zmieniaj stanowisko Post ę puj niezale ż nie od zaufania Nie ufaj innym Ufaj innym Bądź delikatny wobec ludzi i twardy wobec problemu Bądź twardy wobec ludzi i problemu Bądź łagodny dla ludzi i dla problemu Oddzielaj ludzi od problemu Żą daj ust ę pstw jako warunku podtrzymywania kontaktów Ustępuj dla podtrzymanie kontaktów Celem jest sprawne osiągnięcie obustronnie korzystnego rezultatu Celem jest zwycięstwo Celem jest porozumienie Uczestnicy rozwiązują wspólny problem Uczestnicy są przeciwnikami Uczestnicy są przyjaciółmi STYL RZECZOWY STYL TWARDY STYL MIĘKKI
34. Pozycyjne style negocjacji 34 KOMPROMIS Zrealizować częściowo interesy obu stron! UNIKANIE Nie zrealizować interesów żadnej strony! USTĄPIENIE Zrealizować interesy drugiej strony! RYWALIZACJA/ DOMINACJA Zrealizować własne interesy!
50. 7 7. Konflikty – ich źródła oraz skuteczne rozwiązywanie. 50
51.
52.
53.
54. 4 fazy konfliktu SYTUACJA POPRZEDZAJĄCA SPIRALA KONFLIKTU ESKALACJA WYBUCH KONFLIKTU 54
55.
56. 4 reguły łagodzenia konfliktu 56 Spokojne rozważenie źródeł, przebiegu i sensu. Otwarte i czytelne ujawnienie intencji. Przekonanie o wolności wyboru dalszych kontaktów. Przekonanie o równorzędności partnerów (w sensie relacji).
57. Rozwiązywanie konfliktu w zależności od jego fazy FAZA POCZĄTKOWA ROZWOJU KONFLIKTU FAZA ESKALACJI FAZA SPIRALI KONFLIKTU ZAPOBIEGANIE TŁUMIENIE ZARZĄDZANIE 57
58. Jak zazwyczaj wygląda rozwiązywanie konfliktu? KONFLIKT NEGOCJACJE NEGOCJACJE WALKA ARBITRAŻ MEDIACJE 58
59. Metody rozwiązywania konfliktu max max min Stopień konfrontacji Stopień kooperacji WALKA WYCOFANIE SIĘ ARBITRAŻ MEDIACJE NEGOCJACJE FACYLITACJE 59
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66. Odpowiedzi do ćwiczeń 66 8.1 odpowiedź d 4.1 odpowiedź b 7.1 odpowiedź c 3.1 odpowiedź c 5.3 odpowiedź a 2.2 odpowiedź b 5.2 odpowiedź c 2.1 odpowiedź b 5.1 odpowiedź b 1.1 odpowiedź b