Quand la transformation agile voyage avec le change management
Denunciar
Compartilhar
•0 gostou•42 visualizações
Quand la transformation agile voyage avec le change management
•0 gostou•42 visualizações
Denunciar
Compartilhar
Baixar para ler offline
Présenté par Nicoleta Marin (Viseo) et Matthieu Grunn (Orange) à Agile en Seine le 19 septembre 2023 Depuis une dizaine d’année, la complexité des transformations agiles dans les entreprises augmentent exponentiellement à cause des périmètres adressés de plus en plus larges et le nombre de différents acteurs concernés. Pour mener ce changement, il ne suffit pas d’engager des coachs agiles. Afin que la transformation opère réellement, il y a besoin de structure et de l’intention. Une transformation réussie nécessite le support d’un leader, un cadre de fonctionnement agile et une solution pour accompagner les individus dans leur transition vers l’agilité. Cependant si 71% de projets de transformation ont un sponsor, 44% ont le bon cadre, seulement 25% ont un plan de change dédié, alors que le plus gros obstacle à l’adoption est la résistance au changement vers une organisation lean-agile. Et puisque comme Monsieur Jourdain, nous, acteur de la transformation, faisons du change management comme de la prose sans le savoir, lors de cet atelier, nous vous proposons d’explorer vos pratiques de changement actuelles et de vous ouvrir à de nouvelles perspectives pour que vos transformations voyagent vers une meilleure adoption et pérennisation des changements.
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Similar a Quand la transformation agile voyage avec le change management
Similar a Quand la transformation agile voyage avec le change management(20)
Mais de Agile En Seine
Mais de Agile En Seine(20)
Quand la transformation agile voyage avec le change management
- 1. Quand la transformation agile voyage avec le change management !
- 2. PLATINUM SPONSOR GOLD SPONSOR SILVER SPONSOR PARTENAIRE
- 3. Nicoleta Marin Consultante en change management et transformation agile Coach professionnel Matthieu Grunn Consultant en transformation agile
- 4. Orange Restricted Notre intention : vous aidez à prendre conscience de la richesse que recouvre le change management
- 5. Orange Restricted Quels sont les métiers représentés dans cet atelier ?
- 7. Votre niveau d’expérience dans le change management 1. Je suis expert et je pratique régulièrement, en utilisant des outils de change management spécifiques 2. Je travaille occasionnellement avec des collègues qui ont des compétences en change management 3. J’ai des connaissances de change managements mais je n’ai pas pratiqué souvent 4. J’ai entendu parlé de change management mais je n’ai pas une bonne connaissance du sujet
- 8. Orange Restricted Quelles sont les pratiques de change management, outils, méthodes que vous avez mis en place? )
- 9. Orange Restricted Le change management selon vous?
- 10. La gestion du changement est un framework permettant de gérer l'aspect humain du changement en soutenant les personnes au sein de l'organisation dans leur transition de l'état actuel à l'état futur
- 11. Orange Restricted En quoi le change management est important, à votre avis?
- 14. Orange Restricted ADKAR Définition Ce que vous entendez Ce qu’on adresse Awareness (sensibilisation) Sensibilisation à la nécessité du changement « Je comprends pourquoi… » Pourquoi ? Pourquoi maintenant ? Que se passera-t-il si nous ne changeons pas ? Desire (volonté) Décision de participer au changement et de le soutenir « J’ai décidé de… » Ce que j’y gagne (WIIFM) Facteurs de motivation personnels Facteurs de motivation organisationnels Knowledge (connaissance) Connaissances sur la manière de changer « Je sais comment… » Dans le contexte (après A&D) Besoin de savoir pendant Besoin de savoir après Ability (capacité) Capacité à mettre en œuvre les compétences et comportements nécessaires « Je suis capable de… » Taille des écarts K-A Obstacles/capacité Pratique/coaching Reinforcement (renforcement) Pour pérenniser le changement « Je continuerai à… » Mesures Pérennisation
- 17. Définir le succès : « Qu’essayons-nous d’accomplir ? » Définir l’impact : « Qui doit travailler différemment, et comment ? » Définir l’approche : « Que nous faut-il pour réussir ? » PHASE 1 : Cadrage du changement PHASE 2 : Implémenter le changement Planifier et agir : « Que ferons-nous pour préparer, équiper et soutenir les personnes ? » Suivre la performance : « Où en sommes-nous ? » Adapter les actions : « Quels sont les ajustements nécessaires ? » PHASE 3 : Pérenniser le changement Évaluer la performance : « Où en sommes-nous maintenant? Avons-nous terminé ? » Activer la pérennisation : « Que faut-il pour s’assurer que le changement tiendra ? » Transférer la responsabilité : « Qui en assumera la responsabilité et pérennisera les résultats ?
- 18. Orange Restricted Dans vos projets, quel pourcentage des résultats dépend de l'adoption et de l'utilisation du changement ?
- 19. Orange Restricted Données d’analyse comparative de Prosci 2020 à partir de 2007, 2009, 2011, 2013, 2015, 2017, et 2019 6X 3X
- 20. Orange Restricted Notre expérience de change management
- 21. Mise en œuvre de l’agilité aux niveaux des équipes IT pour sécuriser le delivery des projets Le LAB Création d’équipes pluridisciplinaire IT et business délivrant en agile Expérimentation du framework SAFe avec les trains pour passer à l’échelle les équipes pluridisciplinaires Mise en œuvre des SAFe portfolio et de la gouvernance agile 2008-2015 2015-2018 2018-2020 2020… Sécurisation du delivery Amélioration de la production de valeur (NPS/ROI) et du Time to Market Objectif : déployer la Business Agility
- 22. Des actions de change management, décorrélées, ponctuelles, sans stratégie et cohérence globale Approche stratégique, systémique et intégrée du changement, avec des outils spécifiques et une équipe dédiée
- 23. Des communications plus impactantes orientées vers les personnes et ciblée par groupes De nouveaux leviers d’actions pour soutenir la transformation Meilleure gestion des résistances au changement Une équipe de transformation plus mature en change management
- 24. Une multitude des acteurs du change management qui rend difficile une démarche cohérente d’ensemble Faire comprendre la différence entre les actions de transformation agile et change management Obtenir les informations nécessaire à une bonne gestion du changement dans un environnement complexe et incertain Activer des rôles clé du changement ( sponsors, managers )
- 25. Orange Restricted A vous de jouer
- 27. Orange Restricted Qu’avez-vous appris de nouveau sur le change management?
- 28. Orange Restricted Que ferez-vous différemment dans vos pratiques actuelles de change management ?
- 29. Orange Restricted Quelles sont les premières actions que vous allez implémenter dans vos projets ?
Notas do Editor
- Durée 2’
- Durée 2’ Compter sur paperboard préparé avec les rôles Coach, scrum master - PM, PO - Manager - Consultant Change – tech
- Durée 2’ Compter sur paperboard préparé avec les rôles Coach, scrum master - PM, PO - Manager - Consultant Change – tech
- Durée 10’ Ils notent sur des post its, on les récupère et on les catégorise, en partageant en live
- Durée 2’
- Ils écrivent sur des post its 5’ Partagent (regroupent s’ils veulent) 5’ Exemple ( soyez concrets) J’ai évalué les impacts des changements avec un canva d’impacts du changement J’ai fait une cartographie des populations impacté et acteurs clés J’ai élaboré un plan de communication J’ai utilisé la grille ADKAR, des outils PROSCI, la démarche KOTTER, etc….
- Alignement sur la définition en groupe: 1 Chacun écrit des mots clés sur des post its (soyez synthétiques) 2’ 2 Plénière pop corn 8’
- Le change management n’est pas uniquement un plan de communication ou de formation
- Alignement sur la définition en groupe: 1 Chacun écrit des mots clés sur des post its (soyez synthétiques) 2’ 2 Plénière pop corn 8’
- Sans adoption, les changements ne seront pas couronnés de succès et nous n'obtiendrons pas les résultats escomptés. SANS GESTION DU CHANGEMENT Les employés se sentent surpris et impactés par les changements AVEC GESTION DU CHANGEMENT Les employés se sentent préparés, équipés et soutenus
- Catégorisez les actions définies précédemment et ajoutez en si vous en avez d’autres émerges : 10’ Le change management n’est pas uniquement un plan de communication Une démarche structurée de change management adresse tout l’écosystème pas seulement l’équipe directement impacté par le projet.
- Pas de compréhension réel de ce qui était mis en place Pas de modification de processus structurant qui gêne l’agilité car pas assez de sponsoring ni d’embarquement
- Mise en place d’une démarche structurée de change management au service de la transformation AVANT Des moyens et des ressources alloués si possible Des informations et des explications démultipliées sans traiter les causes des résistances au changement Pas de prise en compte des changements spécifiques au niveau individuel ou des groupes impactés APRES Approche stratégique, systémique et intégrée du changement: clarification des enjeux, des résultats attendus, des impacts, priorisation des actions et des populations cibles, gestion des résistances au changement, mise en place d’un ensemble cohérent des actions de change Outils et pratiques testés et efficaces Une équipe de change leads dédiée à l’accompagnement du changement qui travaille en étroite collaboration avec les leads chantiers de transformation
- La valeur apportée par la mise en œuvre du change management à la transformation Avec une vue systémique de la transformation et de l’ensemble des impacts - identification des leviers d’action pour soutenir nos efforts Montée en compétence sur le change management - qui contribue à construire la capacité de l'organisation Plus d’alignement entre l’ensemble des acteurs de la transformation sur les bénéfices, les résultats attendus, comment y aller
- Les challenges rencontrées
- Chaque groupe choisit un sujet proposé par une personne du groupe et identifie les actions faisables pour proposer une stratégie de change management en support Si pas de sujets prendre le sujet exemple (basé sur SAFe)