Indicateurs de performance et SAFe : Quoi, comment et lesquels ? - Agile en Seine 2021
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Présenté par Eduardo Alvim, Gladwell Academy Les métriques et l’agilité sont un sujet controversé, car les entreprises ne savent pas toujours ce qu'il faut mesurer et comment. Ce type de comportement les conduit à garder les mêmes indicateurs standards qu'elles ont utilisées au cours des dernières décennies, ce qui ne reflète pas toujours la nouvelle façon de travailler, encore plus lorsque vous passez à l’agilité à l’échelle. Au cours de cette session, à travers un partage d’expériences et d'exemples concrets, vous découvrirez comment les entreprises performantes définissent leur tableau de bord à l'aide d’indicateurs significatifs. Vous apprendrez ce qu'il faut mesurer, comment le faire et quelles mesures choisir, compte tenu du contexte dans lequel vous vous trouvez. Eduardo Alvim, SPCT, Senior Trainer and Consultant, Agile Globetrotter, Gladwell Academy Eduardo est le premier et (jusqu’à présent) le seul SPCT certifié parlant espagnol et portugais au monde. Il dispense également des formations en anglais et en français. Avant de devenir SPCT, Eduardo a acquis une vaste expérience professionnelle dans les domaines du développement de logiciels, de l’informatique et de la gestion d’équipe. Eduardo a mis en œuvre des méthodes de travail Agile dans des secteurs aussi divers que l’aviation, la santé, l’industrie pharmaceutique, la banque et l’assurance, les médias et l’informatique. Il a ainsi acquis une connaissance pratique approfondie de la nécessité des méthodes de travail agiles et des exemples concrets des avantages de la mise en œuvre de SAFe. Eduardo est convaincu qu’il faut étendre les processus de transformation à l’ensemble de l’entreprise pour rester à l’avant-garde de notre économie post-numérique. En tant que SPCT, il met l’accent sur les approches stratégiques, les objectifs et résultats commerciaux mesurables et un objectif clair. Il est titulaire des certifications CSM, PSMI, PSMII, CSPO, CSP-SM, CSP-PO, SA, SPC, RTE, LPM et autres. La motivation d’Eduardo en tant que coach est de fournir aux organisations le bon cadre pour s’améliorer structurellement et de donner aux individus les outils pour s’épanouir dans leurs rôles respectifs, raison pour laquelle il intervient comme speaker dans les événements les plus prestigieux autour de l’agilité dans le monde entier.
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- 3. 3 EDUARDO ALVIM SPCT, Senior Trainer and Consultant, Agile Globetrotter @Gladwell Academy SPCT, SPC, SA, RTE, LPM, SDP, SP, CSM, CSPO, CSP-SM, CSP-PO, PSM I, PSM II, PSPO I, SPS, IC-ATF, IC-ACC eduardo.alvim@gladwellacademy.com www.linkedin.com/in/eduardoalvim
- 4. 4 WHAT WE DO? Our services for consulting, coaching and education SAFe Lean Portfolio Management SAFe Release Train Engineer SAFe PO/PM SAFe Scrum Master Customer Journey Mapping for PO’s SAFe for Teams Agile in Control SAFe for Architects Train the trainer Implementing SAFe SPC SAFe Agile Product Management PAL Leading SAFe Agile for Hardware SAFe Agile Software Engineering SAFe Devops Agile HR PSM I & II Organizational Design Portfolio Management OKR’s and metrics Value Stream mapping Team coaching Way of Working Maturity Assessment Transformation Roadmap Coaching of agile roles Leadership Coaching SAFe bootstrap Budgeting & Controlling PSPO I & II
- 5. PRESENTATION AGENDA Polémique! Indicateurs de Performance et SAFe Q&A 01 02 03
- 6. Let’s start with a polemic subject…
- 7. Real case Imagine that you are the CEO of a company, and one of your projects is to build new finance system for your customers. Total project cost: 40 millions euros. Investment to date: 30 millions euros. Information of the day: your biggest competitor just released a similar product, with better performance, better UX and costing a fraction of yours.
- 8. Real case What do you do? A) We keep investing! B) No idea! C) We stop investing!
- 9. 9
- 10. 10
- 11. 11 Ignore the sunk cost Characteristics: They have been already paid: Not refundable, nor can be recovered by other means Can’t influence the future decisions about investments They prevent you from investing on other initiatives that are, probably, more strategic/important
- 12. 12 The challenges of defining good indicators • We are used to measure « known » things • Our systems are not build to measure based on the inherent complexity of product development • A huge number of metrics is used to provide the feeling of « controlling »
- 13. 13 What to do? Flow metrics
- 14. 14 FLOW METRICS • Used to value stream management • The organization can only stay competitive if it delivers business value, not code commits or changes only
- 15. 15 Outcomes Used to measure #1 Do our solutions meet the needs of our customers and the business?
- 16. 16 FLOW METRICS - OUTCOMES • Is time-to-market getting shorter? • Is quality improving? • Have we built-in capacity to respond to market changes? • How quickly the system is delivering value to customer? • Time to market • Quality Perceived by customer • NPS • Retention • Referral • Horizons of Investment • Capacity distribution
- 17. 17 Flow Used to measure #2 How efficient is the organization at delivering value to the customer?
- 18. 18 FLOW METRICS • Flow Velocity: How much customer value are we delivering over time? • Flow Efficiency: What and how much are the delays and waiting times slowing the value delivery? • Flow Time: Is time-to-market getting shorter? Is the feedback-loop getting shorter? • Flow Load: Are we correctly balancing capacity x demand? • Flow Predictability: When customers will get what they requested? • Features delivered • Business value delivered • New functionalities requested
- 19. 19 FLOW METRICS • Flow Velocity: How much customer value are we delivering over time? • Flow Efficiency: What and how much are the delays and waiting times slowing the value delivery? • Flow Time: Is time-to-market getting shorter? Is the feedback- loop getting shorter? • Flow Load: Are we correctly balancing capacity x demand? • Flow Predictability: When customers will get what they requested? • Total active time • Total waiting time • Efficiency Efficiency = Total active time Total waiting time
- 20. 20 FLOW METRICS • Flow Velocity: How much customer value are we delivering over time? • Flow Efficiency: What and how much are the delays and waiting times slowing the value delivery? • Flow Time: Is time-to-market getting shorter? Is the feedback- loop getting shorter? • Flow Load: Are we correctly balancing capacity x demand? • Flow Predictability: When customers will get what they requested? • Time to Market • Cycle time • Lead time
- 21. 21 FLOW METRICS • Flow Velocity: How much customer value are we delivering over time? • Flow Efficiency: What and how much are the delays and waiting times slowing the value delivery? • Flow Time: Is time-to-market getting shorter? Is the feedback- loop getting shorter? • Flow Load: Are we correctly balancing capacity x demand? • Flow Predictability: When customers will get what they requested? • WIP overall • WIP per state • Items delivered x Items started
- 22. 22 FLOW METRICS • Flow Velocity: How much customer value are we delivering over time? • Flow Efficiency: What and how much are the delays and waiting times slowing the value delivery? • Flow Time: Is time-to-market getting shorter? Is the feedback- loop getting shorter? • Flow Load: Are we correctly balancing capacity x demand? • Flow Predictability: When customers will get what they requested? • PI Objectives achieved • BV x ABV
- 23. 23 Competency Used to measure #3 How proficient is the organization in the practices that enable business agility?
- 24. 24 MEASURE & GROW – CORE COMPETENCIES 1,3 2,7 3,2 1,4 3,0 1,4 2,2 1,57 3,1 3,95 2,2 3 2,5 3,7 0 1 2 3 4 5 Team and Technical Agility (TTA) Agile Product Delivery (APD) Enterprise Solution Delivery (ESD) Lean Portfolio Management (LPM) Lean-Agile Leadership (LAL) Organizational Agility (OA) Continuous Learning Culture (CLC) Core Competencies PI 1 PI 2 0 1 2 3 4 5 Agile Teams Built-in quality Team of Agile Teams Team and Technical Agility (TTA) PI 1 PI 2
- 25. And, finally… Identify the most appropriated metrics to your context Generate data, make interpretations and use to improve your system Have a system-thinking perspective to define your metrics KEY TAKEAWAYS
- 27. Régus Paris Opéra, 27 Avenue de l’Opéra | 75001 Paris T +33(0) 1 70 38 54 92| info@gladwellacademy.fr | www.gladwellacademy.fr
Notas do Editor
- Une petite introduction sur Gladwell Academy, nous sommes une societe de formation et conseil dans le domaine de l’agilite, transformation digitale et business enterprise agility. Au de la d’etre gold partner de Scaled Agile nous nous classon parmi le 5 premiers partenaires mondiaux de Scaled Agile, soit, le premier en Europte. Dans notre portefeuille, nos avons de formations et conseil dans differentes domaines, comme Scrum, Kanban de la gestion de l’information, de l’innovation d’entreprise et d’autres domaines, ainsi que des formations orientées vers plusieurs domaines d’application, soit vers les marchés (matériel, enseignement supérieur), soit vers les disciplines d’entreprise (finance et contrôle, RH, leadership).
- Cas concret Dans 10 seconds on va vous envoyer une petite sondage
- Cas concret Dans 10 seconds on va vous envoyer une petite sondage
- Dans le premier scenario, nombreux sont ceux qui, dans la peau d’un dirigeant qui a deja investi 40 millions d’euros, ne peuvent pas s’empecher de regarder le passé et l’argent depensé et, donc, repondent: non, nous ne renoncons pas au projet, nous sommes allés si loin, il serait ridicule de tout arrêter. Nous continuons a investir…
- Dans le deuxieme scenario, peux sont ceux que repodent: Bien sur! Nous ne pouvons pas investir les 10 millions d’euros dans un projet qui, du fait de nos informations concernant la concurrence, risqué fortement de ne pas trouver sa place sur lemarche.
- En économie comportementale et dans l'analyse de la décision, les coûts irrécupérables (sunk cost en anglais) sont les coûts qui ont déjà été payés définitivement ; ils ne sont ni remboursables, ni récupérables par un autre moyen. Pour un agent rationnel, ces coûts ne devraient pas peser dans la balance pour les choix qui sont réalisés après qu'ils ont été engagés. En pratique cependant, ils interviennent souvent dans le raisonnement, du fait de l'aversion à la perte. Nous avons tres mal a dire: C’est deja investi et netait pas un bon investissement, alors, lessons tombe et partons vers une autre direction et, la majorite des gens et des leaders, continent a investir, meme si ils le savent que ce n’est pas la meilleure decision. Nous nes pouvons pas faire un pas a l’arriere. Par exemple, un spectateur dans une salle de cinéma qui trouve le film très mauvais et s'ennuie hésitera souvent à quitter la salle avant la fin du film, pour ne pas gâcher l'argent qu'il a dépensé pour son billet, mais, par contre, si le billet etait offert par un ami, normalement, il n’ira pas hesiter a quitter la salle Cet investissement ne devrait donc pas influencer les décisions futures de l’entreprise. Si les conditions du marché changent et que le projet ne fait plus de sens, alors on devrait tout de suite l’abandonner. Alors, une autre raison pour lequelle cette type de situation ce passe, c’est que l’entreprise n’arrive pas a bien definir ces indicateurs de performance. Si les indicateurs ne sont pas bien definis, comment peut-on analiser les differentes situations et prende une decision?
- Il faut determiner quelles sont les etapes de creation de la valeur dans votre entreprise, qui fait partie de chaque etape, quelles sont les systems que sont develop par ce gen la et trouver une organization que soit efficace et adaptable. C’est ce qu’on appelle de fluz de valeur. A cette moment, au lieu de financer ou budgeter des projets, nous devrons commencer a financer le flux de valeur. Avec le financement du flix de valeur, nous pouvons avoir une gestion budgetaire dinamyque, que pourra etre ajuste par rapport aux besoins et conditions du marche, va ammeliorer le flux continu de la valeur, une fois que ne sommes plus lie aux differentes contraintes hierarchiques et va, aussi, aider a avoir une capacite de creation ou development plutot stable.
- Flow Velocity: Instead of teams and people being busy all times, it’s important to measure effectively the amount of customer value being delivered. Flow Efficiency: Instead of accepting waiting and delays as business as usual we need to act to remove those from the system. Instead of working hard, work smarter
- Flow Velocity: Instead of teams and people being busy all times, it’s important to measure effectively the amount of customer value being delivered. Flow Efficiency: Instead of accepting waiting and delays as business as usual we need to act to remove those from the system. Instead of working hard, work smarter
- Business owners ont la responsabilite de s’assurer que l’investissement fait dans les flux de valeur sont appliques dans le bonnes affaires, dans les initiatives les plus strategiques de la boite et, avec d’autres parties prenantes, comme execcutifs, clients et, peut-etre management, doivent prendre et soutenir les decisions economiques prises aux niveau du portefeuille, en avec les autres acteurs pour s’assurer que cette strategie et, effectivement implemente dans les differentes niveaux de la boite/organizations
- Business owners ont la responsabilite de s’assurer que l’investissement fait dans les flux de valeur sont appliques dans le bonnes affaires, dans les initiatives les plus strategiques de la boite et, avec d’autres parties prenantes, comme execcutifs, clients et, peut-etre management, doivent prendre et soutenir les decisions economiques prises aux niveau du portefeuille, en avec les autres acteurs pour s’assurer que cette strategie et, effectivement implemente dans les differentes niveaux de la boite/organizations
- “Often we make a lot of changes in a transformation. “Adopt test-first/behavior-driven development! Automate testing! Adopt a CI/CD pipeline! Add more people on the team! Create cross-functional teams!” Always with the assumption that these changes will naturally lead to quicker delivery. However, it is critical to use data to confirm that the changes actually are causing a decrease in time, because often they can, in fact, be increasing the time it takes to deliver to the customer.”
- Business owners ont la responsabilite de s’assurer que l’investissement fait dans les flux de valeur sont appliques dans le bonnes affaires, dans les initiatives les plus strategiques de la boite et, avec d’autres parties prenantes, comme execcutifs, clients et, peut-etre management, doivent prendre et soutenir les decisions economiques prises aux niveau du portefeuille, en avec les autres acteurs pour s’assurer que cette strategie et, effectivement implemente dans les differentes niveaux de la boite/organizations
- Business owners ont la responsabilite de s’assurer que l’investissement fait dans les flux de valeur sont appliques dans le bonnes affaires, dans les initiatives les plus strategiques de la boite et, avec d’autres parties prenantes, comme execcutifs, clients et, peut-etre management, doivent prendre et soutenir les decisions economiques prises aux niveau du portefeuille, en avec les autres acteurs pour s’assurer que cette strategie et, effectivement implemente dans les differentes niveaux de la boite/organizations
- Flow Velocity: Instead of teams and people being busy all times, it’s important to measure effectively the amount of customer value being delivered. Flow Efficiency: Instead of accepting waiting and delays as business as usual we need to act to remove those from the system. Instead of working hard, work smarter