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A Igreja deve se profissionalizar?
(Afonso Murad)
A Igreja, comunidade dos seguidores de Jesus, Povo de Deus a caminho do Reino definitivo,
está em constante contato com as sociedades onde se insere. Ao anunciar o Evangelho de
Jesus, sua razão de ser, necessariamente assume formas de organização, linguagens, recursos
e elementos da mentalidade que circula no ambiente. Isso faz parte da dimensão encarnatória
da própria fé. De outro lado, a partir do próprio evangelho, a Igreja e os cristãos questionam os
elementos tomados da cultura e mostram que Jesus Cristo traz um “mais”. Ele ilumina e
chama à conversão a todas as realidades humanas. Assim, simultaneamente, assumem-se
elementos do nosso tempo, mas também se apontam seus limites.
A profissionalização é uma tendência crescente no mundo contemporâneo. Ela se contrapõe
ao amadorismo, à forma “caseira” pensar e atuar, a uma visão estática do trabalho, como
acúmulo de rotinas. O profissionalismo inclui vários fatores tais como: domínio e
desenvolvimento de saberes específicos e a adoção de tecnologias correspondentes;
especialização crescente; busca de “qualidade” para responder às demandas humanas;
formação permanente das pessoas, e ética profissional. Vários aspectos da profissionalização
se aplicam aos voluntários, pessoas que gratuitamente dedicam tempo e energia a causas
humanistas e religiosas. E, na verdade, a grande parte dos processos de evangelização é
realizada por voluntários.
Aqui não estamos pensando especificamente nas instituições católicas de prestação de
serviços, como escolas privadas, hospitais e rádios. Embora tenham elementos em comum
com paróquias e diocese, os princípios da profissionalização tem diferentes consequências.
Neste artigo abordaremos cinco elementos positivos da profissionalização que trazem
diferenciais às paróquias, institutos religiosos e dioceses: foco nos destinatários, visão
estratégica, relação com fornecedores e prestadores de serviço, gestão de pessoas e
estruturas organizacionais.
1. Foco nos seus destinatários. As organizações pouco profissionais tendem a atender mais
aos interesses de seus membros do que as necessidades de seu público-alvo. Podem
degenerar-se em corporativismo, terrível doença social que contamina os políticos e boa parte
dos funcionários comissionados de organizações públicas. Já as organizações profissionais
sempre se perguntam: “o que devemos fazer para que nossos destinatários encontrem aquilo
que procuram?” “Como melhorar os processos, para sermos fiéis à nossa missão?” Tais
perguntas estão na base da busca constante de qualidade. Esta exige o exercício da
sensibilidade para olhar o outro, e não a si próprio.
Paróquias e dioceses cresceriam muito em qualidade se levassem este princípio mais a sério. A
Igreja e suas estruturas existem em função das pessoas e da sociedade a ser evangelizada, e
não de si própria e de suas lideranças. Tomemos um exemplo simples: o horário de
atendimento das secretarias paroquiais. Em grande parte do Brasil, as paróquias atendem ao
público de 2ª a 6ª feira, no horário comercial. Algumas ainda fazem “o favor” de abrir suas
portas no sábado de manhã. Ora, um contingente enorme de católicos trabalha fora de casa e
quando busca a secretaria paroquial, ela está fechada. Por que acontece isso? Parece que o
pároco e sua equipe estipulam o horário de atendimento em função de si mesmos, e não dos
seus destinatários. Neste sentido, várias paróquias tem alterado tal rotina, modificando o
horário de atendimento conforme a demanda da população local. Algumas trocam as manhãs
pelas noites, outras incluem o sábado e até domingo de manhã para o atendimento e fazem
sua pausa semanal na 2ª feira.
2. Visão estratégica. O exercício do pensamento estratégico comporta um longo trajeto, que
se inicia com a definição consensual a respeito da missão da instituição, dos valores que a

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regem e do que ela deseja conquistar num prazo determinado (visão de futuro). A seguir,
estabelecem-se as estratégias e a iniciativas que farão a mediação entre o sonho e a
realização. Por fim, nomeiam-se as pessoas responsáveis e definem-se os indicadores para
avaliação.
O plano estratégico pode ser estéril, se faltar conexão com a realidade. Algumas paróquias e
dioceses tem belos planos de pastoral, que são “pseudo-estratégicos”: bem formulados,
bonitos, mas pouco ousados e desarticulados. Não se especificam as pessoas responsáveis, os
prazos, os custos. Não há monitoramento da execução. Deste jeito, o plano se torna ineficaz.
Contrapõe-se à visão estratégica: o imediatismo (agir pensando somente em curto prazo), a
anarquia (não ter princípios de ação), a reatividade (reage-se diante dos problemas, em vez de
se antecipar a eles) e a simples repetição de práticas. E há igrejas locais que primam pela
repetição. A fidelidade ao passado, tão necessária, não se equilibra com a visão de futuro.
“Estratégia” é um termo proveniente da arte da guerra. Um plano estratégico é arrojado e
criativo. Desperta as pessoas para moverem-se e buscarem resultados efetivos. Exige
desapego para abandonar certas práticas e adotar outros. Ser estratégico é mais do que fazer
um plano. Exige uma visão de Igreja e de sociedade, para compreender onde a instituição está
inserida e como responde ou não às oportunidades e ameaças do cenário atual, em relação
aos seus destinatários e à sua missão. Quando a estratégia é esmiuçada, vem com ela o
gerenciamento, a liderança nos processos e o monitoramento.
3. Relação correta com fornecedores e prestadores de serviços. Toda instituição complexa,
que atende a um grande público em diferentes frentes, necessita de política clara em relação
aos seus fornecedores. Chamam-se de “fornecedores” às pessoas físicas ou jurídicas que
fornecem os insumos e serviços básicos necessários para o funcionamento da organização.
Uma paróquia urbana de porte médio tem vários fornecedores: a companhia de eletricidade,
de água, de telefonia e internet; a empresa que vende os computadores e os programas
utilizados para controle contábil, emissão de planilhas e documentação; a padaria, a mercearia
ou o supermercado; o mecânico do carro e o eletricista; a loja de material construção; a
empresa que fornece móveis; quem vende hóstia, vinho e material litúrgico; a gráfica ou
editora, a fornecedora de papéis e material de escritório. Paróquias e dioceses também
recorrem aos prestadores de serviços, que são um tipo específico de fornecedores. Estes não
somente vendem um produto, mas realizam algo, a partir de sua especialidade. Por exemplo,
um escritório de contabilidade, a assessoria jurídica, a cooperativa ou empresa de construção
e reformas. Ou ainda as organizações especializadas em infraestrutura de grandes eventos
(som, alimentação, segurança, transporte) ou a empresa que aluga os ônibus para as romarias.
Certa vez, numa paróquia em região de beira mar, ampliou-se o salão paroquial. Para realizar a
cobertura do teto, o padre escolheu a empresa de um paroquiano tido como “muito católico”,
com quem costumava jantar nas noites de domingo. Não fez um contrato profissional, no qual
se especifica o tipo de telha, o tempo de garantia do material, a qualidade de resistência à
umidade e maresia, o tipo e espessura da madeira, etc. Tudo foi realizado “na base da
confiança”, pois o homem era um bom católico (e amigo do padre, naturalmente). Dois anos
depois de concluído o serviço, o telhado já apresentava problemas estruturais. E não havia
como reclamar, pois não havia contrato formal. O barato saiu caro!
É preciso lidar com profissionalismo em tudo o que diz respeito à relação com fornecedores e
prestadores de serviços. Os preços negociados, as condições e a especificação do serviço a ser
oferecido não podem ser algo caseiro e sem contrato. Tal procedimento funciona somente em
comunidades rurais e ou cidades pequenas, onde reina a informalidade. O que parece ser
vantajoso, com o tempo se revela desastroso. Deve-se optar pelos serviços e produtos que
tenham a melhor relação custo x benefício. Por vezes, é necessário também rever contratos
antigos, que apresentam condições desfavoráveis, como o fornecimento de eletricidade e de

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telecomunicações. Em outros casos, mudar de fornecedor. Para grandes compras ou obras de
construção e reforma, aconselha-se fazer três orçamentos. Em condições semelhantes, pode-
se optar pelo fornecedor que seja católico, participante da comunidade. Mas o critério básico
deve ser o binômio “qualidade – preço” e não a amizade particular entre os líderes da Igreja e
os fornecedores. Convém que o padre não atue sozinho. Somente uma boa equipe de gestão
econômico-financeiro, com leigos qualificados, tem condições de realizar a contento tal tarefa,
sem se deixar enganar por fornecedores desonestos ou incompetentes.
4. Processos de gestão de pessoas. As organizações profissionais descobriram que “a riqueza
que mais produz riqueza são as pessoas”, e não o patrimônio material de terrenos, prédios,
salas e salões. Patrimônio material pode ser comprado ou alugado. Se não for utilizado bem,
transforma-se em custo, devido à depreciação. As pessoas, por sua vez, geram bens
intangíveis. Escolher profissionais e voluntários com experiência, conhecimento, habilidades e
sintonia com os valores da instituição se tornou tarefa prioritária em grandes organizações do
mundo. Por isso, elas desenvolveram acurados processos de seleção, preparação,
monitoramento, avaliação, formação continuada e aprimoramento das pessoas. E, nas grande
empresas, isto não acontece por causa de uma postura humanizadora, e sim porque dá
retorno econômico. Ora, a Igreja, por causa dos valores espirituais que a guiam, deveria ser um
exemplo de gestão de pessoas na sociedade. Mas estamos muito distantes deste ideal.
Porque?
Concebe-se que “investimento” significa usar o dinheiro em patrimônio material, sobretudo
em construções. Investir em pessoas soa como “custo”, “dinheiro jogado fora”. É claro que se
deve investir em construções, mas de forma coerente com o projeto evangelizador. Soa como
desequilíbrio na gestão o fato de construir muitas salas para catequese e não investir em
formação das catequistas. As paróquias e dioceses precisam implementar e aperfeiçoar os
processos de formação de seus profissionais (como secretárias paroquiais, atendentes, pessoal
administrativo) e lideranças voluntárias (catequistas, coordenadores de pastorais e
ministérios, comunicadores, coordenadores, etc). Por exemplo, coordenadores de catequese
de paróquias e dioceses precisam estar munidos de formação bíblico-teológica básica,
aprimorar suas habilidades em lideranças de pessoas e processos, estudar sobre as mudanças
culturais que estão acontecendo nas infâncias e nas juventudes, e conhecer as novas
linguagens em educação. Cabe às paróquias e dioceses investir nesta formação, de forma
profissional, inclusive conferindo certificados de conclusão validados em instituições
superiores de ensino.
Uma questão elementar referente à gestão de pessoas diz respeito ao tempo de permanência
de alguém em funções de coordenação. Ao se instalar em determinada função por longo
período, tende-se a criar seu espaço de domínio e impede o desenvolvimento de novas
lideranças. Para reduzir este problema, uma paróquia criou o seguinte procedimento: qualquer
coordenador ocupa sua função por 3 anos. Pode ser reeleito por mais dois anos, e neste
segundo mandato já deve estar acompanhado de alguém que vai substituí-lo. Deve-se buscar
formas para garantir rodízio das lideranças e um exercício saudável do poder.
5. Modelo de gestão eficaz. As organizações atuais perceberam que estruturas rígidas,
verticalizadas e concentradoras de poder podem leva-las a um estado de inércia e lento
desaparecimento. No passado, era comum encontrar empresas que tinham cinco ou mais
níveis hierárquicos e na qual predominava a estrutura funcional de subordinação vertical. O
chefe mandava, os subordinados obedeciam. Hoje, exercitam-se diversas formas de
estruturas. Combinam-se modelos funcionais com os matriciais. Criam-se grupos de trabalho
para realizar determinadas tarefas e projetos. Favorece-se mais o controle sobre os resultados
do que sobre as rotinas. A sociedade é tão complicada e há tantos fatores que interferem nos
processos, que é impossível esperar que o sucesso ou o fracasso de uma instituição esteja sob
a responsabilidade de uma pessoa. Por isso, palavras como “empoderamento” e “gestão

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compartilhada” não são simplesmente jargões do momento. Elas traduzem uma tendência
crescente na sociedade: trabalhar efetivamente em equipes de alto desempenho para somar
os saberes e as habilidades, dividir as responsabilidades, multiplicar as possibilidades de
resposta, reduzir os erros. A Igreja católica precisa aprender essa lição das organizações
profissionais: estruturas leves, flexíveis, cooperativas e ágeis, a serviço da missão. Com isso,
não se perde a autoridade conquistada. Ela assume outro perfil.
As características acima propostas visam estimular as paróquias e dioceses a adotarem uma
forma de atuar que lhes possibilite responder mais adequadamente aos imensos desafios de
evangelizar em sociedades urbanas. Não se trata de fórmulas prontas, nem de leis férreas.
Devem ser utilizadas com bom senso, de acordo com as realidades locais. Constituem parte de
um imenso e belo mosaico. Por isso, não devem ser absolutizadas. Mais ainda. Os traços
profissionais da gestão eclesial devem ser articulados com os valores do Evangelho, com uma
espiritualidade antenada nos Sinais dos Tempos e enraizada em Jesus. O olhar da fé não
somente assume, mas também critica os limites de uma visão meramente profissional da
evangelização. Esse será o tema do nosso próximo artigo.
www.afonsomurad.blogspot.com.
Twitter: Afonso Murad
Teólogo e escritor. Autor de “Gestão e Espiritualidade” (Paulinas, 5ª edição – 2012) e co-autor
de “A casa da Teologia” (Paulinas).