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GODOY, Arilda S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. In:
Revista de Administração de Empresas, v. ...
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importacoes-balanca-tem-em-2015-melhor-saldo-em-4-anos.html>. Acesso em: 26
de jul. 2016.
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ARTIGO NEGOCIADOR INTERNACIONAL

  1. 1. 1 NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS: Estratégias Comuns, o Negociador Ideal e Guia Operacional ARMONICI, Adriana Rodrigues Campelli1 FERRACIOLI, Jairo Romeu2 RESUMO Com a abertura dos mercados, principalmente na década de 90, evidenciou-se a necessidade da criação de mecanismos e ações que visem o ganho de competitividade. Neste mundo cada vez mais globalizado torna-se importante criar estratégias de negociação, bem como formar negociadores com expertise para colaborar neste processo. Neste sentido, o presente artigo procura descrever métodos utilizados para otimizar sucesso em negociações, traçar o perfil ideal de negociador e destacar o impacto da cultura nas negociações internacionais. O estudo é contextualizado no universo do Comércio Exterior e das Relações Internacionais. Para alcançar estes objetivos o estudo se utiliza de uma abordagem qualitativa com pesquisa exploratória e descritiva. Como resultado do estudo podemos ressaltar os marcadores indispensáveis para quem visa sucesso como mediador em negociações, a estratégia de negociação recomendada por líderes do assunto e um guia básico de sucesso em negociações internacionais onde o fator cultural influencia cada passo da negociação. Palavras-Chave: Negociações Internacionais, Guia de Negociação, Negociador Ideal. ABSTRACT With the opening of markets, especially in the 90s, the need to devise mechanisms and actions to gain competitive advantage became evident. In this increasingly globalized world, it becomes important to create trading strategies and develop expert negotiators that can collaborate in this process. In this sense, the objective of this article is to describe the methods used to optimize success in negotiations, to trace the ideal negotiator's profile and to highlight the impact of culture in international negotiations. The study is contextualized in the Foreign Trade and International Relations universe. To achieve these objectives, the study uses a qualitative approach with exploratory and descriptive research. As a result of the study the authors will highlight the essential markers of those who seek success as mediators in negotiations, the negotiating strategy most recommended by the subject leaders and a basic guide to success in international negotiations where the cultural factor influences each step of the negotiation process. Keywords: International Negotiations, Negotiation Guide, Ideal Negotiator. 1 Acadêmica do Curso de Pós-Graduação em Logística e Comércio Exterior pela Universidade do Vale do Itajaí. Mestre em Administração com Especialização em Assuntos Internacionais pela Florida Atlantic University, EUA. Email: adriana.armonici@gmail.com 2 Professor orientador do Curso de Pós-Graduação em Logística e Comércio Exterior pela Universidade do Vale do Itajaí. Mestre em Relações Econômicas Sociais e Internacionais pela Universidade do Vale do Itajaí. Email: jairo@univali.br
  2. 2. 2 1 INTRODUÇÃO Embora muitos considerem que negociar seja uma arte, poucos negam que todos participam diariamente de algum tipo de negociação. Negociar nada mais é do que fazer acordo, seja entre casais, pais e filhos, empresários, supervisor e funcionário, cliente e fornecedor, competidores, ou chefes de estado. A magnitude das negociações variam e o seu impacto também. Não se pode dizer que as negociações para aquisição do serviço de mensagens instantâneas WhatsApp pela empresa Facebook, no valor de US$16 bilhões em 2014, tivessem o mesmo impacto econômico ou social de um acordo de compra e venda de um imóvel por R$2 milhões, na cidade de São Paulo, no mesmo ano; entretanto é inegável que, para serem concluídos, ambos atingiram o objetivo de chegar a um acordo final satisfatório para as partes interessadas. De acordo com Lewicki, Saunders e Barry (2014, p.3), negociação é um processo de tomada de decisão onde as partes interessadas conversam, com o objetivo de resolverem as diferenças entre seus interesses. Ainda há quem considere a negociação como um processo hostil, e pode até ser, mas a realidade é que ela não precisa ser. Na experiência de William Ury (2011), co-fundador do programa de negociações da Universidade da Harvard, mesmo quando inimigos sentam à mesa, se seus interesses estiverem alinhados e se os princípios de negociação forem seguidos, acordos poderão ser firmados com sucesso. O objetivo deste artigo é determinar comportamentos, táticas e habilidades necessárias para o sucesso em negociações internacionais. Levando em consideração o mundo globalizado em que se vive hoje e as oportunidades de negócios além das fronteiras nacionais, cabe ao negociador desenvolver as competências necessárias para atingir os objetivos desejados na mesa de negociação internacional. Após definir o que é globalização e as razões para internacionalizar um negócio, o artigo comparará também métodos de negociação, perfis de negociadores e a influencia cultural nas negociações. Determinando os fatores que favorecem a preparação de uma negociação, que estratégias reduzem a tensão e dificuldades durante esse processo, bem como que tipo de negociador será o melhor
  3. 3. 3 para atingir os objetivos estabelecidos, acredita-se poder atingir melhores resultados, principalmente nas mais difíceis negociações. Se negociar é fundamental para sobrevivência de qualquer organização, negociar bem é chave para o sucesso. Negociações exigem preparo, conhecimento, talento, atitude e humildade para serem reconhecidos os objetivos, limites e intenções da outra parte. Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas. Sun Tzu Isso não quer dizer que toda negociação é uma batalha. Pelo contrário, quando se aceita que a negociação é uma oportunidade de acordo onde ambas as partes têm condições de obter o que querem, se forem pacientes, transparentes e objetivas, mais acordos serão firmados, sem estresse e sem guerra. Revisando a literatura já existente no tópico de negociações internacionais e nas características ideais do negociador, avaliando também a influencia cultural sobre as negociações, esse artigo buscará criar uma referência clara e objetiva que possa ser usada para orientar futuros negociadores com atuação no mercado internacional. Sendo um artigo científico de revisão, dados publicados separadamente sobre o tema serão organizados de modo lógico e crítico. Esses dados de fontes secundárias, serão coletados através de pesquisa bibliográfica, isto é, de materiais antes publicados, tais como livros, periódicos, meio eletrônico, ou publicação por meio magnético. Essas informações serão analisadas e avaliadas de modo a responderem à questão proposta inicialmente. De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), em sua NBR 6022/2003, artigo científico é “aquele que apresenta resultados de uma pesquisa, discute ideias, métodos, técnicas, relatos de experiência, estudos de caso, etc.”. A ABNT define mais especificamente, o artigo científico de revisão como aquele que “constitui um relato sobre o conhecimento explícito, disponível a respeito de um determinado tema, mediante análise e interpretação da produção científica existente, de informações já publicadas.” Assim sendo, serão avaliados materiais bibliográficos já publicados de modo a se determinar que perfil de negociador e que
  4. 4. 4 técnicas de negociação resultam nos melhores acordos durante negociações internacionais. Quanto à forma de abordagem à pesquisa, esta se caracteriza como qualitativa. Segundo Godoy (1995, p. 62), a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como seu instrumento fundamental. Nela, o investigador se preocupa com o significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida. E finalmente, ela tem caráter descritivo e enfoque indutivo. Quanto mais informado sobre o tema, melhor será a compreensão do investigador e sua capacidade de interpretar essas fontes, na busca da solução à questão da pesquisa. Já do ponto de vista de seus objetivos, o estudo se caracteriza como uma pesquisa exploratória e descritiva. A pesquisa exploratória estabelece critérios, métodos e técnicas para a elaboração de uma pesquisa e visa oferecer informações sobre o objeto desta e orientar a formulação de hipóteses (CERVO e SILVA, 2006). Toda pesquisa é inicialmente exploratória, pois busca investigar o tema pesquisado. Aprofundando além da exploração, essa pesquisa é também descritiva, onde os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem interferência do pesquisador (GIL 2002). Do ponto de vista dos procedimentos teóricos, isto é, quanto aos meios, o estudo se caracteriza como uma pesquisa bibliográfica. Segundo Marconi e Lakatos (1987, p.66) a pesquisa bibliográfica trata do levantamento, seleção e documentação de toda bibliografia já publicada sobre o assunto que está sendo pesquisado, em livros, revistas, jornais, boletins, monografias, teses, dissertações, material cartográfico, com o objetivo de colocar o pesquisador em contato direto com todo material já escrito sobre o mesmo. Usando a esfera do Comércio Exterior como área de conhecimento inicial, e dentro deste a importância de negociações internacionais no mundo de negócios global, a presente pesquisa visa identificar que técnicas de negociações são mais favoráveis para obtenção dos objetivos desejados, que perfis de negociadores são comumente encontrados no mercado, qual perfil é ideal e que fatores externos devem ser considerados em negociações internacionais.
  5. 5. 5 O artigo será estruturado afunilando o tema abordado partindo do universo das negociações internacionais no comércio exterior. Descreverá técnicas de negociação praticadas, as características ideais encontradas em um negociador de sucesso, como o fator cultural pode impactar as negociações e finalmente as conclusões finais. 2 COMÉRCIO EXTERIOR Extraindo o conceito de comércio exterior de seu próprio nome, define-se como a soma dos bens e serviços comprados e vendidos entre países. Quando estes são comprados chama-se importação e quando vendidos exportação. Já a balança comercial reflete o resultado dos valores recebidos pelas exportações menos os valores pagos pelas importações feitas. Quando um país vende mais do que compra sua balança comercial é positiva ou superavitária. Quando as importações somam mais do que as exportações a balança é negativa ou deficitária. Em 2015, com a economia brasileira em recessão e o valor do dólar alto, as importações feitas pelo país caíram consideravelmente. Isto resultou em um superávit da balança comercial no valor de US$ 19,69 bilhões (MARTELLO, 2016). 3 NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS Longe de ser um fenômeno recente, a globalização hoje transforma o mundo dos negócios como nunca o fez antes. Historicamente, em tempos de paz e mesmo em tempos de colonização, povos de todo mundo trocavam suas mercadorias além das suas fronteiras, na busca por uma maior gama de produtos, ainda que as transações ocorressem num perímetro limitado pela capacidade de viagem com animais ou barcos. No auge da tecnologia marítima, no século XVI, viagens patrocinadas pelas coroas Portuguesa, Espanhola e Holandesa, deram impulso a integração mundial. Contudo, foi na segunda metade do século XIX, com o advento da eletricidade, a invenção da locomotiva a vapor, a expansão das ferrovias e o estabelecimento do padrão-ouro, que a globalização teve o seu primeiro grande impulso.
  6. 6. 6 É importante lembrar que esta primeira grande onda de comércio internacional e integração financeira foi interrompida por uma fase de protecionismo e nacionalismo agressivo, que levou à Grande Depressão dos anos de 1930 e à Segunda Guerra Mundial (KÖHLER, 2003). Mesmo depois de recuperar propulsão mundial após a Segunda Guerra, o movimento de globalização como caracterizada hoje não se cimentou até uma nova revolução tecnológica – a Internet, maior difusora de informação na história do mundo. De acordo com Druker (1998, p.54, tradução nossa), estamos vivenciando a quarta revolução da informação da história da humanidade: A primeira revolução foi a invenção da escrita há 5.000 ou 6.000 anos atrás na Mesopotâmia; depois – independentemente, mas milhares de anos mais tarde – na China; e alguns 1500 anos depois, na Civilização Maia da América Central. A segunda revolução foi a invenção do livro escrito, primeiro na China por volta de 1.300 a.C.; e em seguida, independentemente e 800 anos mais tarde, na Grécia (quando Peisistratos, o tirano de Atenas, mandou transcrever para livros os poemas épicos de Homero – que até então eram apenas recitados). A terceira revolução aconteceu com a invenção da imprensa escrita e prensa móvel entre 1450 e 1455, pela qual Guttenberg foi responsável, e pela invenção contemporânea do processo de gravação de texto e imagem. Na quarta revolução, o foco vai além da tecnologia, dos equipamentos, das técnicas, dos softwares, e da velocidade com que informação é trocada. Estes, fornecem a estrutura que sustenta a verdadeira revolução atual, centrada no uso da informação, que questiona a utilidade e o significado dos dados disponíveis. Como difusora de informação, a Internet é uma tecnologia revolucionária que eliminou as barreiras geográficas entre consumidores e fornecedores, independentemente da distância entre eles. A globalização no século XXI possibilita a criação de parcerias de negócios inéditas, pois aproxima empresas geograficamente distantes em tempo real. Através do advento da internet e o compartilhamento instantâneo de informações, oportunidades além das fronteiras nacionais se tornam parte do cotidiano empresarial. As empresas têm numerosas razões para efetivar negócios além-fronteira. Uma das maiores vantagens talvez seja a de alcançar mais clientes e consumidores para seus produtos e serviços, aumentando retornos sobre investimentos e assim a lucratividade.
  7. 7. 7 Outra forte razão seria ampliar garantias de suprimento de matérias primas e outros fatores de produção para redução de custos. Além da busca pelo crescimento e expansão de mercado, as empresas potencialmente encontram outras razões vantajosas para iniciar, continuar e expandir operações internacionais. Segundo David (2005, p.27, tradução nossa) algumas destas vantagens são: 1. Operações no exterior podem absorver excesso de capacidade, reduzir custos unitários, e diluir riscos econômicos entre um número mais amplo de mercados. 2. Operações no exterior podem permitir às empresas estabelecer unidades produtivas em localizações próximas de matérias primas e/ou mão de obra barata. 3. A concorrência em mercados estrangeiros pode ainda não existir ou ser menos intensa do que nos mercados domésticos. 4. Em certos países, operações no exterior podem resultar em tarifas reduzidas, tributos menores e tratamento político favorável. 5. Operações em parcerias (joint-ventures) podem capacitar as empresas a aprenderem tecnologias, culturas e práticas de negócios de outros povos e fazer contatos com potenciais consumidores, fornecedores, financiadores e distribuidores em países estrangeiros. 6. Muitos governos e países estrangeiros oferecem diversos incentivos para encorajar investimentos externos em localizações específicas. 7. Economias de escala podem ser mais facilmente atingidas em operações globais do que apenas em mercados domésticos. Produção em larga escala e melhor eficiência permitem maiores volumes de venda e menores preços. Estes aspectos positivos não eliminam a consideração de dificuldades e riscos que resultam da falta de compreensão das peculiaridades dos diversos ambientes a nível internacional, onde ocorrerão as operações. David (2005, p.28, tradução nossa) também enumera possíveis desvantagens: 1. Quando realizam negócios internacionalmente, as empresas encontram forças sociais, culturais, demográficas, ambientais, políticas, governamentais, legais, tecnológicas, econômicas e competitivas, frequentemente pouco entendidas e diferentes das suas. Essas forças podem dificultar a comunicação entre a empresa matriz e suas subsidiárias. 2. As fraquezas de competidores em terras estrangeiras são frequentemente superestimadas enquanto suas forças são frequentemente subestimadas. [...] 3. Idioma, cultura e sistema de valores variam entre países, e isso pode criar barreiras de comunicação e dificuldades em gerenciar pessoas. 4. Desenvolver um entendimento sobre organizações regionais como a Comunidade Econômica Européia, Associação Latino-Americana de Integração (ALAI), Mercado Comum do Sul (MERCOSUL), Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento, e Corporação Internacional Financeira é difícil mas é frequentemente necessário para se fazer negócios no exterior.
  8. 8. 8 5. Lidar com dois ou mais sistemas monetários pode complicar as operações de negócios internacionais. 6. A disponibilidade, profundidade, confiabilidade de informações econômicas e de marketing em diferentes países variam imensamente, como também as estruturas industriais, práticas de negócios e o número e natureza das organizações regionais. Mesmo as pequenas empresas que operam apenas em seu país de origem, com matérias primas regionais, e investem somente no mercado nacional, precisam estar alertas, pois seus competidores serão globais e idealmente seus clientes também. De acordo com Kanter (1995, p.227, tradução nossa): No futuro, o sucesso virá para aquelas empresas, grandes e pequenas, que conseguirem alcançar padrões globais e infiltrar redes globais [...] e virá para aquelas cidades, estados, e regiões que conseguirem fazer o melhor trabalho de ligar as empresas que nelas operam com a economia global. Quando se destaca todo o potencial que o mercado exterior pode trazer para empresas que conseguem alcançar novos consumidores, fornecedores, parceiros e oportunidades, se ressalta também um grande desafio do comércio exterior, a negociação internacional. 4 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO De acordo com Junqueira (1995, p.12) negociação é o processo pelo qual partes envolvidas buscam a aceitação de idéias, propósitos ou interesses visando o melhor resultado possível, conscientes de que apresentaram todos os seus argumentos, foram ouvidas, e de que o produto final é maior do que a soma das contribuições individuais. Já Wanderley (1998, p.21) argumenta que “negociar é o processo onde as partes envolvidas atingem seus objetivos através de acordos em situações de conflito, divergências e antagonismos de interesses, idéias e posições”. Negociar é persuadir, é convencer, é atingir objetivos, mas é também estabelecer relacionamentos. Para Miranda (2000, p.18) há dois tipos de negociação, as que acontecem apenas uma vez e onde pode prevalecer a competição, e as que formam um relacionamento de parceria e que buscam a cooperação.
  9. 9. 9 Negociar é um processo de comunicação onde as partes envolvidas buscam alcançar seus objetivos. Nesse processo existe conflito, mas não necessariamente confronto. Idealmente, o processo é conciliatório e busca resultados satisfatórios para todas as partes envolvidas. Esse é o princípio da negociação cooperativa, mutuamente benéfica ou mais comumente conhecida como ganha-ganha. Lewicki, Hiam e Olander (1996) definem cinco tipos de estratégia de negociação que variam de acordo com o nível de importância dado aos resultados atingidos e aos relacionamentos estabelecidos nas negociações: Acomodação (perde-ganha), Competição (ganha-perde), Colaboração (ganha-ganha), Evitar (perde-perde), e Compromisso. Na estratégia de acomodação, os autores argumentam que se perde nos resultados a fim de se ganhar ou manter em relacionamento. Essa é uma prática comum quando se investe na fundamentação de um relacionamento para negociações futuras, ou na preservação de um já existente onde o resultado não é importante mas a busca pelo mesmo gerará tensão ou desgaste no relacionamento. A perda de resultado imediato é justificada pelo ganho no longo prazo. Na competição, a ênfase está na busca por resultados com pouca preocupação com o relacionamento. Sejam os resultados lucro, recursos, ganhos, ou oportunidades, quando abordados competitivamente a negociação tem uma visão de curto prazo. O objetivo é alcançar o máximo dos resultados a qualquer custo, independente das consequências a longo prazo. Geralmente aplicada em situações onde uma das parte tem grande poder sobre a outra, ou como estratégia de defesa contra a parte com reputação de desonesta ou difícil de negociar. Na colaboração tanto os resultados quanto o relacionamento são prioridades. Nessa estratégia, os negociadores reconhecem que há interesses em comum mas também outros divergentes que podem ser atingidos em alguma medida através da negociação. Isso não quer dizer que todos ganham tudo. Pelo contrário, todos cedem um pouco para que ambos possam atingir um nível satisfatório em seus objetivos. Nela existe transparência na negociação, a identificação dos interesses de todas as partes envolvidas, a busca por soluções alternativas e a discussão com consideração dos diferentes pontos de vista na busca de um acordo comum. Neste
  10. 10. 10 trabalho colaborativo, as partes buscam maximizar seus objetivos trabalhando em parceria para atender suas necessidades. O extremo oposto da negociação colaborativa ou ganha-ganha é a de evitar ou perde-perde. Ela ocorre quando há pouca importância com o resultado e com o relacionamento. Ainda que uma das partes queira negociar, se a outra não quiser, isso gerará um desgaste no relacionamento. E sem a negociação não se tem como medir se os objetivos desejados seriam atingidos. Na última, como o relacionamento é desconsiderado, todo foco é dado a obtenção de resultados independente do custo para uma das partes. Essa técnica é praticada quando o custo da negociação é muito alto, quando uma parte não tem alternativa ou alternativas muito fracas quando comparadas ao que já se tem. Finalmente, o compromisso ocorre quando a importância do resultado e do relacionamento são medianas e ambas as partes podem ganhar alguma coisa. Cada parte cede um pouco a fim de chegar a um acordo comum. 5 ESTILOS DE NEGOCIADORES Enquanto Lewicki, Hiam e Olander têm como foco a definição de estratégias de negociação, outros autores concentraram seus estudos nas características que definem estilos de negociação do negociador em si. O consenso da literatura é que negociadores tendem a negociar com base em um estilo primário e pelo menos um secundário. Enquanto o autoconhecimento é importantíssimo para permitir melhor controle do negociador mediante situações de tensão, a avaliação do perfil dos estilos primário e secundário da outra parte é extremamente útil, pois permite ao negociador antecipar os passos do outro, enquanto dando-lhe condições de adaptar melhor sua estratégia para atingir os objetivos desejados. Baseados nas teorias motivacionais de Maslow e McGregor, bem como no modelo de personalidade desenvolvido por Carl Jung, diversos autores definiram estilos de negociação como os apresentados a seguir.
  11. 11. 11 5.1 Sparks No modelo de Sparks, quatro impulsos definem os estilos de negociação: controle, desconsideração, confiança e deferência. O impulso de controle é o de dominar ou governar o outro, sem rivalidade direta ou desenfreada. A desconsideração é a capacidade de manter o foco absoluto através da desconsideração de estímulos externos. A confiança se baseia na crença de que a negociação levará a cooperação e parcerias futuras. Finalmente a deferência, retorna ao conceito de controle e a cessão deste ao outro. Combinando estes impulsos, Sparks define os estilos de negociadores como: Estilo Restritivo: combina os impulsos de controle e desconsideração caracterizando um negociador que não é cooperativo. Agindo de acordo com seus próprios interesses, esse negociador tem muita dificuldade em fazer acordos. Estilo ardiloso: a desconsideração e a deferência são combinadas resultando na suposição de que a negociação é uma ameaça ou conflito a ser evitado. Obedecendo às regras e procedimentos, seu objetivo é de sobreviver ao resultado da negociação, mantendo o status quo. Estilo amigável: combina a deferência e a confiança criando a suposição de que negociadores são na sua maioria cooperativos e até simpáticos, estabelecendo um relacionamento entre as partes independentemente de alcançarem seus objetivos ou não. Estilo confrontador: a confiança e o controle combinam formando a suposição de que os negociadores buscam equidade. Contestam e questionam pontos da negociação na busca da melhor solução possível para ambas as partes. Acreditam na cooperação, trabalhando juntos para chegarem a um acordo sólido e duradouro. 5.2 Gottschalk Gottschalk (1974) define quatro estilos de negociadores baseados nas características de comportamento do indivíduo envolvido em uma negociação. Eles são:
  12. 12. 12 Estilo duro: esse negociador é dominante, agressivo e orientado para o poder. Com foco em resultados, ele estabelece objetivos claros, assume riscos, é dinâmico e controlador. Tem visão de curto prazo, tende a ser inflexível, coercivo e impõe seu ponto de vista. Estilo caloroso: esse negociador dá apoio, é compreensivo, colaborador, com orientação nas pessoas e processos. Busca resolver conflitos, construir e fortalecer relacionamentos. Pode não ser claro em seus objetivos e tem dificuldades em dizer não. Estilo dos números: o negociador com esse estilo é analítico, conservador, reservado e orientado para a resolução de questões. É persistente, bem preparado, metódico e prático. Também focado em resultados, esse negociador é pouco emotivo, inflexível e não criativo. Estilo negociador: esse negociador é flexível, comprometido, e orientado para resultados. É determinado, gosta de manter o controle da situação, procura estabelecer relacionamentos de benefícios mútuos, é jovial e fácil de lidar. Por vezes pode parecer pouco sincero e busca alcançar o acordo a qualquer custo. 5.3 Miranda Adepto à filosofia de que tudo é negociável e de que não existem regras em negociações, Miranda (2016) agrupa negociadores de acordo com dois critérios: atitude e ritmo. Quanto à atitude o negociador pode ser introvertido, sendo reservado e orientado ao cumprimento da tarefa, ou extrovertido, aquele que é voltado para o relacionamento, realizações e metas. Já quanto ao ritmo o negociador pode ser vagaroso, aquele que é ponderado e indireto, ou dinâmico, aquele que é direto, ágil e ousado. Com base em combinações desses critérios, Miranda estabelece quatro estilos de negociadores: Sociável: é dinâmico e extrovertido. É criativo, espontâneo, entusiasta e aceita riscos. Gosta de reconhecimento e se sentir influente. Mostrando
  13. 13. 13 entusiasmo e criatividade, ao lidar com um negociador sociável é importante mostrar-lhe como a solução proposta beneficiará a sua imagem e prestígio. Afável: é vagaroso e extrovertido. É prestativo, complacente, refletido e preocupado com o outro. Ele aprecia soluções que propiciem estabilidade e melhore o relacionamento entre as partes. Diretivo: é dinâmico e introvertido. É resoluto, controlador, empreendedor e voltado para resultados. Interessado em aspectos relacionados a eficiência, rentabilidade e economia de recursos. Com opções de escolha, esse negociador buscará a solução mais eficiente para atingir seu objetivo. Metódico: é vagaroso e introvertido. É lento, detalhista, perfeccionista e desconfiado. Dá importância para dados e registros precisos. Ao tratar com um negociador metódico planeje e prepare-se para responder minuciosamente a perguntas sobre a solução proposta, use números e planilhas para fundamentar seu argumento. 5.4 Marcondes Baseado nas afirmações de Gilles Amado da école des Hautes Etudes Commerciales de Paris, de que "negociar é saber adaptar-se ao ambiente e o negociador eficiente é aquele capaz de perceber ou de fazer uma leitura correta do que se passa ao seu redor", Marcondes (1993) vai além, afirmando que o negociador não só tem a percepção correta do ambiente ao seu redor como também deve agir sobre ele. Para Gilles, o comportamento do negociador tem duas determinantes: direção e polarização. A direção é o sentido do andamento da negociação. Como ela está evoluindo. Já a polarização se relaciona ao impacto que interferências externas podem exercer sobre a negociação. Fundamental nas negociações, a comunicação pode sofrer ruídos que poderão dificultar uma negociação eficiente. Cabe ao negociador manter o foco, eliminando tais distorções. Marcondes acredita que não existe um estilo mágico de negociador que possa evitar a polarização e os classifica em cinco tipos: Afirmativo: esse negociador é assertivo, afirmativo e transparente. Declara seus desejos e expectativas, suas condições de negociação e emite
  14. 14. 14 julgamento de valor. Seu comportamento pode ser extremista acarretando perdas nas negociações. Persuasivo: argumenta suas recomendações a partir de dados e fatos. Fundamentando suas soluções em informação e raciocínio, esse negociador busca convencer e negociar com resultados. Ligação: usando empatia, esse negociador busca esclarecer quais os objetivos e interesses da outra parte. Com foco no relacionamento, dá importância a colocações e sentimentos do outro, pede sugestões, ouve opiniões e busca pontos de acordo. Atração: busca envolver a outra parte na negociação. Estimula, motiva e eleva o moral da outra parte, enquanto reconhece seus erros e limitações. Influencia o outro com seu próprio comportamento. Destenção: na busca da obtenção de convergência em uma dada situação, destender significa ceder. Esse negociador não evita conflito, mas o circunscreve abordando os pontos da negociação onde possa haver acordo. Focando nos objetivos da negociação, ele busca destacar os pontos de desacordo, foca o debate nos pontos de interesse e trabalha com transparência para manter a confiança do relacionamento. 5.5 Wanderley Para Wanderley (1998), de acordo com pares de características, as pessoas podem ser agrupadas em quatro estilos comportamentais. Os pares são dominante- condescendente e formal-informal. As pessoas dominantes são assertivas, incisivas, rápidas, diretas, aceitam tomar mais riscos e se expor mais. As condescendentes são ponderadas, indiretas, mais lentas e dispostas a correr menos riscos. As formais são lógicas, racionais e mais centradas em si mesmas. Enquanto as informais são emocionais, extrovertidas e focadas nas outras pessoas. A combinação desses pares de características resultam nos seguintes estilos: Catalisador: dominante e informal é também chamado de influenciador, expressivo, indutor e sociável. Esse indivíduo é criativo, empreendedor, entusiasta, persuasivo, estimulante, emotivo e confiante, voltado para idéias e
  15. 15. 15 pessoas. Utiliza suas habilidades sociais para atrair pessoas e atingir seus objetivos. Pode ser superficial, exclusivista, impulsivo e explosivo. Em seu entusiasmo pode prometer mais do que pode cumprir ou traçar metas inatingíveis. Apoiador: informal e condescendente é cordial, ponderado, paciente, agradável e moderado. O apoiador é bom ouvinte, prestativo e trabalha bem em equipe. Acima de tudo dá importância a os relacionamentos, dando apoio as outras pessoas, ele é leal e de confiança. Evita conflitos, pode ter dificuldade em dizer não, apresentar resistência passiva ou não se manifestar. Analítico: formal e condescendente é também designado metódico, complacente e escrupuloso. Com alta capacidade crítica, os analíticos são precisos, organizados, sérios, caprichosos, pacientes, cuidadosos e controlados. Com capacidade para avaliar pessoas e situações, são perfeccionistas. Podem ser teimosos, maçantes e evasivos. Por vezes, são indecisos e procrastinam na esperança de com tempo fazer melhor. Controlador: dominante e formal é também denominado dirigente, diretivo e realizador. Geralmente são pessoas decididas, diretas, objetivas, exigentes, eficientes, autoconfiantes e responsáveis. Assume riscos calculados e dá mais importância aos resultados e ao controle do que aos relacionamentos. Pode ser intolerante, arrogante, prepotente, impaciente e insensível. 6 ATRIBUTOS DO NEGOCIADOR IDEAL Enquanto o objetivo da análise de estilos comportamentais do negociador é de conhecer a si próprio, bem como ao outro negociador para melhor negociar, ela é apenas uma ferramenta que só será útil quando bem aproveitada. Ou seja, auto conhecer-se para poder maximizar as habilidades já existentes e desenvolver aquelas que o limitam. Já a identificação do estilo da sua contrapartida permite estrategizar a melhor abordagem de negociação para alcançar os objetivos propostos. Isso exige do negociador flexibilidade para adaptar a sua abordagem ao estilo alheio.
  16. 16. 16 A verdade é que não existe um estilo melhor ou pior, pois cada negociação é única e o melhor estilo dependerá da compatibilidade de estilos entre negociadores. Portanto, adaptabilidade é a maior arma de um negociador. Saber como lidar com o outro é fundamental para facilitar o processo de negociação e maximizar as chances de um acordo benéfico para todos. Ainda que não exista um estilo único de negociador que se encaixe a qualquer negociação, existem de acordo com Fisher (1997) atributos que formam o perfil do negociador ideal. Para ele, este negociador é firme mas amistoso. Ele é franco, persuasivo sem usar coerção e ouve interessadamente. Assim, apresenta seus objetivos com clareza e consegue compreender os interesses do outro. Finalmente, ele é criativo, sendo capaz de produzir ideias novas e soluções alternativas para as questões em discussão. Em Como Chegar Ao Sim: a negociação de acordos sem concessões, os autores Fisher, Ury e Patton (2011) argumentam que o bom negociador é aquele que busca resultados através de negociações mutuamente benéficas, as chamadas negociações ganha-ganha. Distanciando-se do modelo tradicional de negociação onde compartilhar informação é visto como sinal de fraqueza, o novo modelo de negociação busca explicitar com clareza os objetivos de cada parte para que possam focar nestes e não nas pessoas e suas emoções. É através do compartilhamento de informações que as partes podem tomar as melhores decisões possíveis. Em uma entrevista recente, William Ury (2014, p.2) reconhece que há muitos fatores emocionais e irracionais em negociações: As pessoas levam uma grande carga de emoção para as negociações. Por isso, precisamos de um método de negociação que também lide com as emoções, tanto quanto com os objetivos concretos. Recomendo, seja suave com as pessoas e duro com o problema. A habilidade de focar a negociação nos objetivos e não nas pessoas é fundamental para manter a calma, a clareza e a capacidade de analisar alternativas e selecionar a solução melhor para todos. Não basta portanto reconhecer o estilo de negociação próprio ou aquele do outro negociador, precisa-se também reconhecer que toda negociação possui um componente racional e outro emocional. Sem ignorar um ou o outro, o negociador precisa atuar com respeito, transparência, clareza e objetividade para resolver a
  17. 17. 17 questão em parceria e não em conflito. Saber distinguir entre o negociador e o negócio em questão é outro atributo fundamental de um negociador de sucesso. 7 UM GUIA BÁSICO DE NEGOCIAÇÃO Então o que um negociador precisa para ser bem sucedido? Para Fisher (1997) há sete elementos chave em uma negociação: Comunicação eficaz; Bom relacionamento entre as partes; Descobrir o interesse da outra parte; Elaborar as opções dos diversos acordos possíveis; Convencer a outra parte de que está sendo tratada com justiça; Definir quais são as opções para o acordo; Chegar ao compromisso final com promessas práticas e realistas de cada parte. Ele argumenta que não é possível negociar sem uma comunicação eficaz. Já o bom relacionamento entre as partes faz a diferença entre aliados buscando juntos a solução de um problema ou inimigos em conflito. Independente de cultura, idade, raça, cor ou religião, indivíduos são movidos por interesses. É crucial desvendar o interesse real de cada parte, pois só assim serão atingidos os objetivos verdadeiros da negociação. O foco nos interesses volta a questão da separação entre pessoas e problemas, emoções e objetivos. Fisher não ignora o fato de que muitas negociações são turbulentas e voláteis. Quando as emoções desviam o foco da negociação, deve-se pausar e dar um passo atrás. Esse distanciamento físico, primeiro permite ao negociador se acalmar. Em controle de suas próprias emoções, o negociador pode então reavaliar a situação, adaptar sua estratégia e voltar a focar nos objetivos e não nas emoções. Finalmente, Fisher defende o valor da criatividade e inovação no desenvolvimento de alternativas de possíveis acordos, permitindo então a seleção da melhor alternativa possível para ambas as partes através do diálogo, transparência e persuasão dos negociadores.
  18. 18. 18 8 O FATOR CULTURAL NAS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS O processo de globalização complicou ainda mais a realidade das negociações internacionais por inserir diferenças culturais num contexto já complexo. Quando se fala em negociações internacionais o negociador precisa incluir em seu arsenal o conhecimento claro sobre o meio onde a outra parte está inserida, além da habilidade de comunicação eficaz, de desenvolver relacionamento e do conhecimento sobre os interesses próprios e do outro para definir objetivos da negociação e alternativas de acordos aceitáveis. O fator cultural permeia absolutamente tudo em uma negociação internacional. O respeito às variáveis culturais com o conhecimento sobre os costumes e peculiaridades locais da outra parte, pode ser fundamental para que a negociação tenha sucesso. Diferentes sociedades lidam com questões de tempo, autoridade, comunicação, informação, socialização, formalidade, sexo e resolução de conflito distintamente. O fato é que indivíduos e organizações se comportam de maneira diferente com base em sua cultura. Assim sendo, a questão problemática não é o idioma, mas sim o mecanismo cultural (MALHOTRA, 2001). Para Ludovico (2009, p.42) "cultura é a maneira de viver das pessoas, a soma de seus comportamentos, atitudes e coisas materiais. É o modelo no qual estamos inseridos e controla nossas vidas em muitas maneiras inesperadas." De acordo com Thompson (1989) cultura é um conjunto variado de costumes, valores, hábitos, crenças, práticas, convenções e expressões que são características de uma sociedade ou de um tempo histórico. É o modo de vida de um povo, traduzido nas formas de agir, sentir e pensar de um grupo de pessoas. Para Dressler e Carns (1980) a cultura permite a comunicação entre indivíduos através da linguagem aprendida e partilhada; ela antecipa como membros de uma sociedade reagirão a determinadas ações; estabelece convenções como o que é o certo e o errado, ou o feio e o bonito; e identifica membros do grupo. As características únicas de cada cultura levam a diferentes estilos de negociação no que diz respeito ao gerenciamento do tempo, linguagem verbal e corporal, influências, e necessidades a serem satisfeitas pela negociação. Isso,
  19. 19. 19 porque a cultura molda o negociador e o modo na qual ele absorve o seu meio e age sobre ele. A cultura também influencia os interesses, valores, necessidades, expectativas, prioridades, estratégias e acima de tudo a comunicação na negociação. Para Minervini (2012, p.76), a cultura é "um conjunto de normas adquiridas, fundamentadas em atitudes, valores e percepções, no contexto de determinada sociedade". Quando considerando a influência cultural nas negociações internacionais, Minervini (1991) acredita ainda que são muitos os fatores a serem considerados entre eles: espaço, tempo, etiqueta, protocolo, sexo, idade, religião, educação, história, higiene, saudação, piadas, dar presentes, política, hospitalidades, superstição, idioma, atitudes, leis, valores, organização social, linguagem corporal, folclore, cor, adorno do corpo, tabu em relação a alimentos, música, propriedade e status. Ferraro (1990) argumenta que ignorar o fator cultural nas negociações internacionais pode causar não só fracasso da negociação, como também o rompimento do relacionamento. Isso porque quando pessoas com estratégias diferentes e estilos comportamentais distintos interagem, existe o potencial para atrito, somada a estes a barreira cultural, as possibilidades de desentendimento e discordância aumentam exponencialmente. Muitas regras e normas utilizadas em um país podem não ser aplicáveis em outro local, especialmente quando não são culturalmente aceitas pela outra parte. Conceitos como os de dar e receber, de barganha e de compromisso podem diferir enormemente. Hendon, Hendon e Herbig (1996, p.18) argumentam que a cultura influencia negociações internacionais através do condicionamento na percepção de realidade do indivíduo; ao rejeitar informações inconsistentes ou desconhecidas com relação a pressupostos culturais; ao projetar significado as palavras ou ações da outra parte; e por impelir o observador etnocêntrico a uma atribuição incorreta de motivo. Eles defendem ainda que influências, tipos e variáveis culturais devem ser consideradas antes do início de uma negociação internacional. Quanto as influências culturais, os autores ressaltam as suposições feitas sobre a cultura da outra parte, baseadas em pouca ou nenhuma informação concreta. Já os tipos
  20. 20. 20 culturais tratam das convicções e comportamentos que diferem entre culturas e impactam diretamente as atitudes dos negociadores de cada lado. Finalmente, as variáveis culturais envolvem gênero (principalmente feminino), incerteza e risco (em especial a confiança), distância do poder (influência no processo de tomada de decisão) e individualismo (interesses pessoais versus coletivo), outros fatores que mudam de país para país (idioma, burocracia, sistema de governo) e determinam o processo de negociação. Segundo Hendon, Hendon e Herbig (1998) o negociador deve considerar o fator cultura em todos os aspectos da negociação, desde o objetivo da negociação, protocolos necessários, meios de comunicação entre as partes, argumentos, confiança, tempo e velocidade do negócio, uso de intermediários (advogados, intérpretes, técnicos, peritos, etc.) e o processo de tomada de decisão. Martin e Herbig (1998) consideram três preceitos básicos necessários para o sucesso em negociações trans-culturais: Reconheça que um negociador estrangeiro é diferente de você - em percepções, motivações, crenças e perspectivas. Identifique, compreenda, aceite, e respeite a cultura do outro. Seja culturalmente neutro - ser diferente não significa ser melhor ou pior. Não julgue os valores culturais da outra parte. Seja sensível as normas culturais da outra parte - tente entender quem são e como o seu comportamento pode impactá-los. 9 CONSIDERAÇÕES FINAIS Do Latim, negotiare significa "cuidar dos negócios", negociar é um processo de relacionamento onde se busca resolver diferenças e o entendimento das partes através do diálogo. Diz o ditado que "quem tem boca vai a Roma" e bem se sabe que os romanos foram ao mundo (então conhecido) deixando sua marca nas explorações, negociações, leis e costumes. Hoje, continuamos a negociar além das fronteiras nacionais, buscando vantagens competitivas. Para Ury (2014, p.2),
  21. 21. 21 (...) no mundo moderno nós lidamos com relacionamentos de longo prazo: consumidores, clientes, parceiros de negócios. [E nele] liderança é negociar. Significa correr riscos, compartilhando informações para que decisões possam ser tomadas baseadas em fatos. Ury (2014), argumenta ainda que o fundamental é trabalhar juntos para superar diferenças e encontrar soluções mutuamente benéficas para todos na negociação. Negociar é cultivar relacionamentos de confiança, promovendo a boa vontade e o melhor acordo possível entre as partes. Para alguns autores a estratégia ganha-ganha é um mito que não é alcançado com frequência. O que esses autores não reconhecem é que fundamental para o alcance dessa estratégia é a importância do relacionamento cultivado entre as partes. Esse relacionamento promove confiança, a partilha de informação, a transparência dos interesses, a busca conjunta por alternativas e finalmente o acordo na seleção da opção que beneficia as partes da melhor maneira possível. É ingenuidade contudo pensar que todos ganham tudo o que querem numa negociação. Pelo contrário, cada parte cede um pouco. Existe uma priorização dos objetivos, uma busca pelo interesse comum e por alternativas de soluções que beneficiem ao máximo o conjunto dos interessados. Trabalhando lado a lado e não como inimigos, negociadores podem sim alcançar a melhor solução comum. Dentre as estratégias referidas neste artigo (acomodação ou perde-ganha; competição ou ganha-perde; colaboração ou ganha-ganha; evitar ou perde-perde; compromisso) destaca-se como um ideal a perseguir na prática da negociação a assim denominada estratégia ganha-ganha, pois busca vantagem competitiva através de relacionamentos duradouros e acordos mutuamente benéficos. Buscando identificar as características mais desejáveis em um negociador, diversas teorias de estilos de comportamento de negociadores foram avaliados. Enquanto a nomenclatura de cada estilo varia de acordo com a inspiração do autor, o ponto fundamental desta avaliação é de que não existe um estilo melhor ou pior de negociador. Cada estilo é único e cada negociação também o é. Portanto, o perfil ideal é aquele mais adequado aos objetivos de uma negociação específica e que mescla da melhor maneira possível com o estilo do outro negociador. O grande benefício deste conhecimento é de identificar em si, através de uma análise comportamental, quais habilidades o fazem ser um bom negociador e quais precisam ser desenvolvidas para ser um negociador ainda melhor.
  22. 22. 22 Esse conhecimento comportamental também ajuda a antecipar como o outro se comportará durante as negociações, conforme seja o perfil em que ele se encaixe. Ao identificar o perfil comportamental do outro, pode-se adaptar a estratégia de negociação para favorecer os resultados buscados. Na prática, essa adaptabilidade do negociador é fundamental para seu sucesso. Fisher (1997) ressalta ainda que o negociador ideal é firme com os objetivos e amistoso com as pessoas, apresentando seus objetivos com clareza mas ouvindo o outro com interesse. Finalmente, no âmbito internacional, é necessário considerar as sutilezas culturais que permeiam todas as facetas da negociação. Cada negociador traz à mesa, não só os objetivos da negociação, seu estilo de negociador, e sua estratégia de negociação, mas também a sua identidade cultural que influenciará a sua percepção do outro, do ambiente e regerá as normas de comunicação entre as partes. Segundo Fisher (1997), para atingir os resultados desejados em uma negociação internacional o seguinte guia deve ser seguido: deve-se praticar a comunicação eficaz, cultivar o bom relacionamento, descobrir os interesse da outra parte, elaborar os diversos acordos possíveis, convencer a outra parte de que está sendo tratada com justiça (confiança), definir quais as opções de acordo e chegar ao compromisso final. O negociador precisa se preparar ao máximo antes de sentar à mesa de negociação, estudando o outro, esclarecendo seus objetivos e aquele do outro negociador, levantando todas as alternativas possíveis e aceitáveis para atingir seus objetivos, selecionando o melhor acordo de benefício mútuo entre as partes, enquanto expressando com clareza seus interesses e ouvindo com interesse os objetivos do outro. Finalmente, ele se adapta às demandas culturais do seu parceiro e busca agir de modo apropriado. Tendo em vista o escopo da pesquisa, a opção foi lidar com análise conceitual sem acesso a dados quantitativos que eventualmente tenham embasado as proposições dos autores considerados. Se, por um lado, tornou o trabalho atemporal, no sentido de que não se prende a dados transitórios, embora precisos, por outro lado indicou interpretações cabíveis num estudo qualitativo, mas que para
  23. 23. 23 o futuro poderão ser conferidas em estudos quantitativos para confirmação ou rejeição de idéias. Fica a sugestão de continuidade de investigações sobre o tema, sob óticas mais específicas, por exemplo o levantamento de quais aspectos culturais de um povo podem ser mais relevantes conhecer para o sucesso das negociações internacionais. Também poderá ser considerada a investigação sobre o perfil dos negociadores brasileiros, seu comportamento habitual e a percepção que o negociador internacional tem a seu respeito, destacando pontos fortes, fracos e possíveis recomendações. REFERÊNCIAS ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: Informação e Documentação – Referências – Elaboração. Rio de Janeiro: ABNT, 2003. CERVO, Amado; BERVIAN, Pedro; DA SILVA, Roberto. Metodologia científica. São Paulo: Prentice Hall Brasil, 2006. DAVID, Fred R. Strategic Management: Concepts and Cases. 10th ed. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2005. DRESSLER, D.; CARNS, D. Sociologia: o estudo da interação humana. Rio de Janeiro: Interciência, 1980. DRUKER, Peter. The Next Information Revolution. Forbes ASAP, New York, August 24, 1998 Issue, p. 47-58, 1998. FERRARO, P. G. The cultural dimension of international business. New Jersey: Prentice-Hall, 1990. FISHER, Roger. A Arte de Negociar. HSM Management. Nov/Dez 1997. Disponível em: <Http://www.sebraemg.com.br/diversos/arquivos2007/quartasgerenciais/3ciclo/artigo s_relacionados/palestra_03/A%20arte%20de%20negociar%20- %20Roger%20Fisher.pdf> Acesso em 12 ago. 2016. FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Getting to Yes Negotiating Agreement Without Giving In. 3rd ed. New York: Penguin Group Ltd., 2011. GIL, Antônio C. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 4a ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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