Presento las formas más comunes en las que las organizaciones se estructuran para llevar a cabo proyectos o productos. Incluyo una comparación entre ellas y la función de la PMO

1. Funcional
Volumen
Matricial
Balance
Proyectizada
Productos únicos
Tipos de organizaciones para proyectos
D e l a f o r m a q u e e s t á n
organizadas las empresas,
instituciones u organizaciones
en las que se desarrollan los
proyectos, depende la eficacia
(logro de objetivos) de los
equipos de proyectos.
Las empresas se estructuran
para producir, la diferencia en su
diseño radica en si se quiere
a l c a n z a r a l t o v o l u m e n ,
productos únicos o un balance
entre ambos.
Adán López Miranda
1

2. Funcional
Con esta estructura los grupos de trabajo están organizados por funciones o
especialidades. Cada quién hace lo que mejor sabe y en conjunto tienen
capacidad para producir altos volúmenes. Ejemplos de este tipo de
organización son las empresas de procesos como petroquímicas, de
manufactura alto volumen, las escuelas (ordenadas por Facultades). En este
tipo de organización la efectividad para hacer proyectos y obtener resultados o
productos únicos se dificulta, porque la única forma de hacerlo es que cada
quien haga su parte y que el jefe organizacional, además de sus funciones,
coordine el proyecto.
2(c) Adán López Miranda

3. Matricial débil
Para mejorar en la capacidad
para realizar proyectos en la
estructura funcional, sin
descuidar el alto volumen, se
pueden designar líderes de
proyectos que pertenezcan a
un departamento o función y
que se coordinen con los
miembros del equipo de las
diferentes especialidades. En
la figura se aprecia que hay
dos líderes de proyectos
(verde) que coordinan los
p r o y e c t o s 1 y “ w ”
respectivamente. En esta
organización, que se le llama
matricial suave, la prioridad
sigue siendo la producción
reflejado en el hecho de que
los jefes de los líderes de
p r o y e c t o s o n g e r e n t e s
funcionales.
3(c) Adán López Miranda

4. Matricial Fuerte
Cuando la necesidad de desarrollar más
resultados o servicios únicos (internos o
externos) se incrementa, la organización
matricial se refuerza designando a un
Gerente de proyectos (Project Manager en el
nivel color fiucha) quien tiene a su cargo
líderes de proyecto, todos ellos de tiempo
completo dedicados a proyectos. Las
prioridades se balancean entre proyectos y
producción por el hecho mismo de que ya
hay un Gerente de proyectos con el mismo
nivel de autoridad que los funcionales y
porque los líderes de proyecto se
especializan y dedican solamente a
coordinar proyectos. Sin embargo, los
conflictos de autoridad se presentan en los
miembros del equipo de trabajo, porque
tienen que reportar a sus Gerentes y a sus
líderes de proyecto.
4(c) Adán López Miranda

5. Proyectizada
En este tipo de organización
todos los miembros del grupo
trabajan para lograr un resultado
o producto único. Toda la
organización puede estar
diseñada de esta manera, por
ejemplo una constructora de
i n g e n i e r í a y m o n t a j e d e
instalaciones especiales. Pero
también se puede crear una
organización por proyectos
dentro de una funcional, como la
que se aprecia en esta figura.
Donde la estructura funcional
(color fiucha) persigue el objetivo
de producir en alto volumen,
mientras que una estructura por
proyectos (color azul), temporal y
c o n p e r s o n a s d e l o s
departamentos funcionales, está
trabajando para lograr un
resultado único. Es de esperarse
que al lograrlo, el grupo de
proyectos regrese a sus funciones
originales.
5(c) Adán López Miranda

6. Diferencias principales
Características Organización
funcional
Organización
matricial
Organización
proyectizadas
Autoridad y responsabilidad Gerente funcional Compartida Director de proyecto
Tiempo dedicado al proyecto
por parte del administrador de
proyecto
No existe el rol Tiempo parcial a
tiempo completo
Tiempo completo
Tiempo dedicado por los
equipos de trabajo
Esporádico Tiempo parcial Tiempo completo
Nombre típico que se le da al
administrador de proyecto
Coordinador de
proyecto
Administrador de
proyecto
Gerente o director de
proyecto
Orientación a Producción de
productos y servicios
Producción y
proyectos
Proyecto
Costo de la organización Menor Mayor Mayor, sobre todo si es
dentro de una funcional
6(c) Adán López Miranda

7. La oficina de proyectos o PMO
(Project Management Office)
3 Tipos de
PMO
Autor: Adi Chinni
Director of Project & Risk Management Office
Roles and Types of PMO structures | Adi Chinni | LinkedIn
Imagen obtenida de:
https://www.linkedin.com/.../20140627225913-4817564-roles-and-types..
Solo para fines educativos
Las oficinas de proyectos son
unidades organizacionales que
apoyan el desarrollo de proyectos
d e o t r a s u n i d a d e s
organizacionales. Como se
muestra en la figura, puede haber
tres tipos de PMO donde la
diferencia básica es el alcance en
sus responsabilidades: Solo para
control de proyectos; para control
y soporte o; para control, soporte
y dirección de los proyectos. La
decisión del tipo de proyectos
dependerá del número de
proyectos que se hagan en la
organización y la relevancia de
estos para los objetivos de
negocio. Es de esperarse que a
mayor orientación a proyectos de
la empresa, el enfoque de la PMO
tienda a ser a Dirección.
(c) Adán López Miranda 7

8. ¿Dónde va la PMO?
Figura 1
Figura 2
Figura 3
La posición de la PMO en la organización
depende de su nivel de responsabilidad y del
giro de la organización. Por ejemplo, la figura 1
contempla una posición estratégica staff a la
Dirección general. La figura 2 es un ejemplo de
una PMO que da servicio a las áreas funcionales.
La figura 3 es una PMO básicamente dedicada al
control de los proyectos o programas de la
organización. (c) Adán López Miranda 8

9. Conclusiones
™ Las organizaciones se deben diseñar para su propósito,
producción, nuevos productos o balanceadas
™ La mayoría de las organizaciones hoy en día son matriciales
débiles o fuertes
™ Puede haber diferentes tipos de organización dentro de
grandes empresas, por ejemplo una manufacturera automotriz
puede ser funcional y su departamento de informática por
proyectos
™ El director de proyectos y su equipo debe ser consciente de la
organización en la que se encuentra y entender las prioridades
de negocio
™ Las responsabilidades y alcance de la oficina de proyectos
(PMO) dependerá de la orientación de la organización
9(c) Adán López Miranda