DILEMA	
  ÉTICO	
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  VENDEDOR




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DILEMA	
  ÉTICO	
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DE	
  UM	
  VENDEDOR




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  pelo	
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RESUMO



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Dilemaeticonademissaodeumvendedor Case

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Dilemaeticonademissaodeumvendedor Case

  1. 1. DILEMA  ÉTICO  NA  DEMISSÃO     DE  UM  VENDEDOR www.espm.br/centraldecases
  2. 2. DILEMA  ÉTICO  NA  DEMISSÃO     DE  UM  VENDEDOR Preparado  pelo  Prof.  José  Luís  Cavalheiro  Penelas,  da  ESPM-RS. Recomendado  para  as  disciplinas  de:  Gestão  de  Operações  de  Vendas,     Responsabilidade  Social.   reservados  ESPM. Dezembro  2009 www.espm.br/centraldecases
  3. 3. RESUMO do  que  apenas  um  colapso  em  suas  vendas.  Este  caso  coloca  em  confronto  o  caráter   - para  encarar. PALAVRAS-CHAVE  |  Central  de  Cases 3
  4. 4. Apresentação passado   pelos  cargos  de  vendedor  e  de  supervisor  de  vendas  em  um  grande  grupo   nacional  de  produtos  de  consumo  comercializados  através  de  supermercados,  ataca- distas  e  distribuidores  em  todo  o  país.   Como   vendedor,   Pereira   foi   responsável   pelo   atendimento   a   vários   clientes       volvimento  das  marcas  da  empresa  e  para  a  melhoria  do  relacionamento  com  clientes.   com  os  demais  membros  da  equipe.   Durante  o  período  em  que  atuou  como  supervisor,  sua  equipe  demonstrou  ele- da  equipe  de  vendas  quanto  dos  clientes.  Por  conseguinte,  a  ninguém  causou  surpre- sa  que  a  promoção  ao  cargo  de  Gerente  de  Vendas  tenha  vindo  em  tão  curto  espaço     de  tempo:  com  menos  de  um  ano  na  função,  Pereira  recebeu  nova  promoção. - das  no  Rio  Grande  do  Sul,  obtendo,  novamente,  robustos  resultados  de  crescimento   em  todas  as  categorias  de  produtos.   Catarina,  substituindo  Inácio  Filho  que  estava  se  aposentando,  foi  recebido  como  mais   problemas   de   Pereira   no   estabelecimento   de   uma   política   de   preços   que   reduzisse     - lizados  nos  estados  do  Rio  Grande  do  Sul,  Santa  Catarina  e  Paraná. “guerra”  no  mercado,  ofertando  os  mesmos  produtos  com  preços  diversos,  o  que  fazia     se   intrometer   na   formação   dos   preços   de   seus   parceiros.   Pereira   tinha   a   intenção     de  erradicar  essa  disputa  por  duas  razões  básicas:   A   primeira   é   que   acreditava   na   necessidade   de   gestão   de   preços   como   es- tratégia  de  produto  a  ser  gerenciado  pelo  fabricante,  não  pelo  atacadista/distribuidor.     da   proposta   de   valor   e   que   este   precisava   estar   adequado   ao   valor   percebido   pelo   público-alvo.   Caso   os   atacadistas   vendessem   com   margens   inferiores,   a   percepção     -   A  segunda,  advinda  da  corrosão  das  margens  de  lucro  por  preços  deprimidos,   dos  clientes,  por  conseguinte  redução  de  capacidade  de  compras  e  vendas.  Esta  si-   Pereira   entendeu   que   o   convite   lhe   possibilitaria   controlar   as   políticas       - cios  nessas  áreas.   O  convite  foi  aceito  imediatamente,  e  Pereira  partiu  para  uma  reunião  na  sede    |  Central  de  Cases 4
  5. 5. de  sua  empresa,  localizada  na  cidade  de  São  Paulo,  onde  se  encontraria  com  o  Diretor   Comercial  para  receber  as  orientações  e  informações  sobre  a  nova  área  pela  qual  esse   se  responsabilizaria. difícil   decisão   gerencial   ligada   ao   desempenho   de   um   antigo   vendedor   dessa   região   que  ora  assumia. A  nova  equipe Carlos   Santos   era   o   dedicado   Diretor   Comercial   da   empresa   que   foi   seu   primeiro     e   único   emprego.   Formado   em   química,   ingressou   na   área   de   produção   como   esta-   de  gestão  na  Universidade  de  Lausanne  na  Suíça,  era  conhecido  por  conduzir  de  forma   centralizadora  e  detalhista  suas  ações.   Os   clientes   tinham   a   tranquilidade   de   que   as   políticas   da   empresa   não   osci- lavam   conforme   os   humores   do   mercado   e   de   que   eram   baseadas   em   uma   estraté- gia  estruturada  e  ponderada,  que  considerava  uma  série  de  fatores  tais  como:  gestão         Com  o  passar  do  tempo,  os  clientes  passaram  a  ser  “educados”  a  fazer  ne- eram   impressos   pela   gestão   de   Carlos   e   que   permeavam   sua   equipe   de   trabalho.     Dessa   forma,   todos   os   gestores   regionais   comungavam   deste   mesmo   estilo   e   esta-   na   maioria   das   vezes,   tomassem   as   decisões   de   forma   isolada,   o   faziam   dentro     dos   parâmetros   impostos   pela   direção   comercial.   Não   eram   toleradas   indisciplinas     e  condutas  não  apropriadas.   Carlos   conhecia   um   a   um,   cada   membro   da   equipe,   e   as   peculiaridades     de   cada   região,   seus   principais   clientes   e   concorrentes,   as   estratégias   utilizadas     -     e  formulação  de  perguntas.   de  cada  setor  de  vendas.   da   matriz   da   empresa   participavam   como   multiplicadores,   para   lançamen- tos   de   campanhas   de   vendas,   divulgação   de   resultados   e   acompanhamento     de   performance   das   áreas.   Bons   resultados   eram   comemorados   através     indicadores  de  vendas  e  market  share  (pesquisas  AC  Nielsen)  eram  divulgados   de  vendas  aos  gerentes  regionais. -  |  Central  de  Cases 5
  6. 6. fone.  Diariamente,  Carlos  contatava  pessoalmente  cada  um,  propondo  ações,  ouvindo     - mente,   uma   oportunidade   de   conhecer   a   percepção   do   diretor   sobre   os   membros     da   nova   equipe   que   Pereira   viria   a   gerenciar,   além   de   discutir   a   gestão   estratégica     de  preços  para  a  região  sul.   Durante  a  conversa  com  Carlos,  Pereira  repassou  os  temas  de  seu  interesse     -   e   os   funcionários,   sobre   pontos   fortes   e   oportunidades   de   melhoria   de   performance     que   eram   levantadas   pelo   gerente   e/ou   supervisor,   durante   o   trabalho   de   campo     realizado  com  os  vendedores.     Gerentes  e  supervisores  devem,  obrigatoriamente,  passar  ao  menos  dois  dias   -   - dor,   através   de   uma   discussão   entre   o   gerentesupervisor   e   o   vendedor.   Há   um   for-   nos  pontos  a  melhorar  por  parte  do  vendedor  e  que  servirá  para  follow-up  (acompa-       toramento  do  trabalho  de  toda  a  equipe.   Foi  difícil  para  Pereira  entender  os  problemas  relatados  por  Carlos  quando  foi     o   litoral   norte   catarinense,   compreendida   entre   o   município   de   São   José,   município     de  Blumenau,  Joinville  e  Brusque. - sição  e  reposição  de  produtos.   A   análise   de   potencial   de   mercado   para   os   produtos   da   empresa   indicavam   que  a  região  do  litoral  norte,  onde  estava  sediado  Inácio,  deveria  responder  por  40%     das  vendas  do  Estado,  mas  havia  se  estabilizado  em  menos  de  30%.   - blema   de   “importação”   de   atacadistas   e   isso   vinha   impossibilitando   que   seus   clien-   atacadistas/distribuidores  de  outras  áreas,  notadamente  do  Paraná,  reduziam  a  com- petitividade  dos  clientes  locais.   Pereira  imaginou  que  o  setor  precisasse  de  um  “choque  comercial”,  com  ações    |  Central  de  Cases 6
  7. 7. promocionais   que   possibilitassem   aos   atacadistas/distribuidores   locais   tornarem-se   competitivos  contra  os  concorrentes  de  outras  regiões.     Este   choque   mudaria   o   estado   anímico   de   Inácio   e   das   equipes   de   vendas     além  disso,  um  maior  regramento  sobre  os  preços  e  políticas  comerciais  dos  atacados/ - lizar  a  atuação  dos  vendedores  do  canal  indireto  ao  disputar  contra  os  concorrentes     da  indústria,  não  entre  si.   Entretanto,  antes  que  Pereira  pudesse  apresentar  seus  planos  futuros  para  a  re- gião  de  Inácio,  Carlos  tomou  a  palavra  e  esclareceu  que  a  performance  de  Inácio  vinha     o   gerente   anterior,   que   se   aposentara,   defendia   Inácio,   apresentando   argumentos   dos   motivos  pelos  quais  a  aposentadoria  de  Silas  ocorresse  de  forma  tão  repentina,       Segue   um   resumo   da   conversa   mantida   entre   Carlos   e   Pereira   sobre     o  vendedor  Inácio:   perguntou  Pereira. —  Não  sei.  O  Silas  sempre  alegava  que  a  culpa  era  da  força  do  atacado  para- naense  na  região,  mas  para  mim,  tem  alguma  coisa  errada,  os  outros  vende-     a   mesma   coisa.   Não   posso   manter   alguém   assim   no   meio   da   equipe,   ele     para  o  Silas  demiti-lo  e  colocar  alguém  novo  no  lugar  dele,  mas  não  deu  tempo   para  isso.  Acho  que  o  melhor  é  que  tu  liquides  este  assunto  e  vamos  começar   —  Entendo,  Carlos.  Acho  que  realmente  deve  haver  alguma  coisa  errada  com   o  Inácio,  mas  não  é  possível  ele  ter  esquecido  tudo  o  que  sabia.  Eu  o  conheço   se  relaciona  muito  bem  com  os  clientes  e  “fala”  a  mesma  língua  do  pessoal  de   lá,  porque  é  natural  da  região.  Outro  aspecto  importante  a  ser  considerado  é   que  não  posso  entrar  em  uma  nova  área  e,  antes  mesmo  de  trabalhar  com  o   errado,  mas  gostaria  de  ter  um  período  para  analisar  com  prioridade  a  região  e,     de  Inácio  e  sobre  a  conversa  que  tivera  com  Carlos.  Ficou  feliz  por  ter  tomado  a  deci-    |  Central  de  Cases 7
  8. 8. de   outras   pessoas.   Se   tivesse   aceitado   a   determinação   de   Carlos   em   demitir   Inácio,   sem   sequer   ter   uma   oportunidade   de   conversar   e   entender   o   que   ocorria,   carregaria   para  toda  a  vida  o  peso  dessa  decisão.     A  primeira  visita  de  trabalho  a  ser  realizada  com  a  nova  equipe  foi  agendada,   obviamente,  com  Inácio.  Pereira  estava  ansioso  por  entender  o  que  acontecia  e  mostrar   Ele  acreditava  no  potencial  do  ser  humano  e  que  cada  um  tem  uma  capacidade  que     e   um   café,   seguiram   na   sistemática   de   atendimento   do   vendedor,   visitando   pontos     de   vendas   e   alguns   clientes   atacadistas   e   supermercadistas.   Já   nas   primeiras   visi- -   - - para  essas.  Todas,  certamente,  atividades  que  Inácio  dominava,  mas  que  não  praticava       Reuniram-se  na  cafeteria  do  hotel: —   Tenho   uma   boa   impressão   de   ti,   Inácio,   decorrente   de   todas   as   reuniões     e  contatos  que  tivemos.  Tu  sempre  foste  muito  atencioso  e  me  pareceu  um  pro- mas  vamos  chegar  a  esses  logo  mais.   - - mos  um  share  de  prateleira  inferior  aos  nossos  concorrentes,  além  de  estarmos   fora  de  pricing de  Cliente,  que  traz  todas  as  informações  para  que  possas  realizar  uma  pro- posta  interessante  de  vendas.  Quero  que  me  esclareças  o  que  está  acontecen-   —  Desculpe,  Pereira,  o  Silas  estava  sabendo  de  tudo,  e  eu  deveria  ter  te  con-     -   na   verdade,   espera   o   pior.   A   doença   não   tem   cura   e   sua   progressão     atendidos  em  termos  de  acompanhamento  médico.  Inácio  informou  que  todo  o  acom- receber  tratamento.  Lá,  os  mais  modernos  recursos  estavam  sendo  utilizados  na  busca   da  melhoria  de  qualidade  de  vida.  Quem  sabe  aconteceria  algum  milagre.  Toda  essa     Pereira,   mesmo   sentindo-se   péssimo   por   isso,   lembrou   a   Inácio   que   muito      |  Central  de  Cases 8
  9. 9. a  empresa  lhe  permitia  através  do  plano  assistencial  e  que,  caso  necessitasse  de  au-   ser  enfrentado  com  atitude  e  esperança.   - atitudes.   precisas  ter  atitude  correta  e  estar  sempre  envolvido  com  o  que  está  fazendo.     mantenhas  informado,  mas  preciso  de  teu  comprometimento  quanto  aos  resul- tados  da  empresa. - gião,  pois  sabes  como  este  setor  é  importante  para  nossa  equipe.  Tu  te  com- - Inclusive   garantindo   atendimento   aos   clientes   através   de   teus   colegas,   mas     e  buscar  uma  recuperação  na  área. - vas   e   campanhas   para   os   clientes.   A   preocupação   de   Pereira   era   que   Inácio   tivesse   -   com  sua  família. - plano  assistencial  da  empresa  (Pereira  conseguiu  que  ele  mantivesse  o  plano  pelo  pe- ríodo  em  que  a  criança  necessitasse).   Passados   dois   anos,   Pereira   e   Inácio   se   encontraram   em   uma   visita   desse     - ra,  sensibilizado,  agradeceu  as  palavras  de  Inácio  que  lhe  tiraram  um  pouco  do  peso      |  Central  de  Cases 9
  10. 10. Questões  para  discussão - para  si  o  risco  dessa  decisão,  podendo  alegar  que  a  escolha  era  de  Carlos  e  que  não   4.  Discuta  o  papel  da  empresa  em  relação  ao  caso  apresentado:  que  ações  poderiam   5.  Em  relação  aos  métodos  de  acompanhamento  de  vendedores,  adotados  pela  em- caso. Inácio.    |  Central  de  Cases 10

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