Organização Contemporânea - Aula 7
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3. Organizações Visionárias
Collins e Porras, dois consultores americanos, amparados pela Universi...
 Altos níveis de ação e experimentação que produzam resultados inesperados
            Metas audaciosas e até arriscadas...
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Segundo Johann, empresas sem mitos consolidados têm problemas de definição cultural.
Boa parte das estatais e ex-estatais ...
Outro elemento da cultura organizacional é a chamada Cultura Densa.

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5. Cenas de um casamento (o dia a dia da Deep G)
Formalizada a constituição da Deep G, o board executivo da empresa passou...
A Deep G enfrentou grandes percalços na viabilização técnica de sua rede nacional de transmissão de dados,
passando a conv...
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
 1.1 Conjunto de pressupostos básicos que determinado grupo tem inventado ou desenvolvido no pro...
[    ] Tamanho das mesas
[    ] Automóveis com alguns anos de uso
[    ] Instalações despojadas
[    ] Janela com vidros o...
7. RITO DE SOCIALIZAÇÂO
    7.1 Integração de novos funcionários em um processo de socialização fundamentado no contato co...
8. Trabalho Final
Considerando os conceitos apresentados e debatidos ao longo das últimas aulas, o grupo
deve selecionar u...
grande infra-estrutura para telefonia fixa. Com isso a direção da Vésper esperava conquistar
em pouco tempo uma grande bas...
Diante de um quadro como esse, com uma capacidade de atendimento limitada e com um
produto que não parecia atender a princ...
A verdade do produto, seus problemas técnicos, suas deficiências, contrariavam
dramaticamente a afirmação da propaganda, q...
Lições
A odisséia da Vésper, que ainda está por merecer uma análise mais realista por parte do
mundo corporativo, coloca u...
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Organização Contemporânea 7

  1. 1. Organização Contemporânea - Aula 7 Armando Levy armando@epress.com.br Elementos da cultura corporativa 1. A cultura é importante? Já é possível perceber que a cultura corporativa insere o indivíduo na organização. Sem culturas corporativas definidas, como as pessoas fariam para saber como agir, como se vestir, que horas chegar, que tipo de idéias e projetos são valirzados? Culturas corporativas, como afirmam Kotter e Haskett, são, sem sombra de dúvida, o maior patrimônio de uma organização. Fusões que ignoram o choque cultural decorrente da confrontação de culturas diversas podem encontrar o fim sem entenderem ao certo o que aconteceu. Lembram-se da Autolatina? Volkswagen e Ford tentaram fundir suas operações na América Latina, mas a fusão fracassou. O que aconteceu? A cultura corporativa de uma empresa não pode ser descrita apenas através de feeling. Era reúne elementos claros, visíveis, que podem ser estudados, analisados e revalorizados, se for o caso. Um estudo de Kotter e Haskett reunindo 202 grandes empresas americanas evidenciou que as empresas melhores sucedidas tinha culturas que podiam ser definidas como densas, ou seja, tinham princípios claros e definidos, mas eram flexíveis o bastante para assimilar valores importantes necessários à evolução e sobrevivência. Segundo o estudo desses dois consultores, as organizações com alto desempenho, com culturas fortes, porém flexíveis, conseguiam: • Partilhar os mesmos valores e métodos de fazer negócios • Sujeitar pessoas de diferentes níveis hierárquicos aos mesmos padrões • Alinhas metas, mesmo em ambientes pluralistas • Criar níveis incomuns de motivação e lealdade • Fornecer estrutura e controle sem necessidade de mais burocracia • Permitir transições de poder sem sobressaltos 2. Inflexível & Flexível Kotter e Haskett chegam a afirmar que as empresas de sucesso precisam administrar com habilidade um conceito que parece contraditório: • Ser inflexível em relação a valores centrais da cultura o Gilette e a cultura do descartável o Motorola e a portabilidade o Intel e HP e a inovação • Ser flexível em relação a todos os outros valores o Participação das pessoas nos processos de decisão 1
  2. 2. o Estar aberto ao novo 3. Organizações Visionárias Collins e Porras, dois consultores americanos, amparados pela Universidade de Stanford, realizam uma pesquisa com várias empresas fundadas antes de 1950 para entender o que fez com que elas sobrevivessem por tanto tempo, superando suas bem-sucedidas concorrentes. Os critérios para a seleção destas empresas foram: • Ser a instituição líder no seu setor • Deter a admiração e o reconhecimento do meio empresarial • Ter imprimido marcas indeléveis no mercado • Ter sido fundada há tempo considerável (antes de 1950) e vivenciado várias gerações de executivos As empresas apontadas como visionárias foram: • 3M • American Express • Boeing • Citicorp • Ford • General Electric • Hewlett-Packard • IBM • Johnson & Johnson • Marriott • Merck • Motorola • Nordstrom • Philip Morris • Procter & Gamble • Sony • Wal-Mart • Walt Disney De acordo com a pesquisa de Collins e Porras, as práticas que faziam estas empresas visionárias tinham dois focos claros:  Preservar o núcleo de cultura  Ótimos locais de trabalho  Acesso a escalões superiores para os que conheçam e pratiquem a ideologia central da empresa  Estimular o progresso  Melhoria contínua 2
  3. 3.  Altos níveis de ação e experimentação que produzam resultados inesperados  Metas audaciosas e até arriscadas 4. Como gerir a cultura organizacional O trabalho de Collins e Porras levou o mundo corporativo a se questionar se era possível gerenciar a cultura corporativa a ponto de alcançar situações de alto desempenho. Vários pesquisadores e estudiosos se debruçaram sobre o tema. Embora o debate ainda seja intenso, duas conclusões já podem ser anotadas: • Mudanças radicais de culturas corporativa, que resultem em mudança da força motriz organizacional ou do próprio self da organização, são altamente improváveis e podem levar à extinção da empresa • Mudanças organizacionais estruturadas, planejadas e conduzidas com o apoio integral da alta direção da empresa são possíveis e podem obter êxito, mas exigem tempo, investimento, treinamento e comprometimento 5. O que é cultura organizacional? Para gerir a cultura organizacional é preciso, antes, entender quais são os elementos que a compõe. Silvio Luiz Johann assinala: 5.1 Cultura Organizacional “Conjunto de pressupostos básicos que determinado grupo tem inventado ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e inegração interna. É a maneira correta para perceber, pensar, sentir e agir em relação a situações organizacionais. O modo como as coisas são realizadas num determinado ambiente de trabalho. O jeitão ou a personalidade da organização, permitindo antever atitudes, comportamentos e até mesmo o direcionamento da tomada de decisão. Cultura organizacional são modelos mentais alicerçados em mitos, ritos, tabus, crenças, regras e idéias preestabelecidas que, presentes na forma de valores culturais de cada empresa, influenciam o mode de encarar o mundo e se adaptar a ele”. 5.2 Mito Organizacional Um dos componentes mais importantes da cultura de uma organização é o seu mito fundador ou herói revitalizador. Segundo Johann: “Mito Organizacional ou Herói Civilizador é alguém que deu alma e vida à empresa e forneceu-lhe um modelo de atuação. Geralmente é o fundador – ou o revitalizador – da organização. Nem todos os mitos – ou heróis – tendem a ser carismáticos. Alguns demonstram ser pessoas difíceis e insensíveis. Contudo, apesar de 3
  4. 4. relacionamento difícil, despertam admiração e confiança pelos seus feitos. Heróis podem ser criados, como por exemplo os “campeões de vendas do mês”. Eles vencem desafios. Assumem o palco durante determinado tempo. São heróis situacionais. Narrativa dramática de eventos imaginados geralmente têm fundo de verdade e é ligada à figura de um herói”. Um exemplo de narrativa dramática é a luta de Thomas Edison para criar o terminal incandescente que resultaria na lâmpada elétrica. Mostrada em filme, essa narrativa dramática moldou o espírito da GE, uma empresa que buscava a inovação a qualquer preço. Levantamento da Silvio Luiz Johann junto a 65 empresas entre as maiores e melhores listadas pela Revista Exame, apontou para o mito ou herói organizacional de cada empresa. Veja quais são: Exemplos de mitos e heróis organizacionais Empresa Mito/Herói Empresa Mito/Herói Acesita Não consolidado Johnson &Johnson Robert W.Johnson AES Roger Santt Klabin Samuel Klabin AES Dennis Bankke Kaiser Não consolidado Agip Liquigás Não consolidade Líder Táxi Aéreo José A Assumpção Alcatel Sostenes Bem Localiza Salim Matar Alpargatas Não consolidado Lucent Technologies Graham Bell Andrade Gutierrez O Príncipe Lucent Technologies Tom Nielsen Armazém Martins Alair Nascimento Maeda Agroindustrial Nelson Maeda Banco do Brasil Não consolidado Mannesmann Irmãos Mannesmann ABN Amro Bank Não consolidado Merck Sharp e Dohme Geroge Merck Baneb Não consolidado Merck Sharp e Dohme Alpheus Sharp BankBoston Henrique Meirelles Merck Sahrp e Dohme Louis Dohme Bosch Roberto Bosch Milênia Oswaldo Pitol Brahma Marcel Telles Monsanto Bob Shapiro Empresa Mito/Herói Empresa Mito/Herói Busscar Nielson Harold Nielsen Motorola Paul Galvin CEF Não consolidado Motorola Josehp Galvin Cargill W.W. Cargill Nestlé Henri Nestlé Cedro Cachoeira Silvio Diniz Ferreira Odebrecht Emílio Odebrecht Champion Ronaldo G. Pereira Odebrecht Norberto Odebrecht Citigroup John Reed Petrobras Não consolidado Copel Não consolidado Ponte Irmão Wellington P Souza Correios e Telégrafos Não consolidado Procter&Gamble William Procter Dupont E.I.DuPont de Nemours Procter&Gamble James Gamble Electrolux Não consolidado Prosegur Não consolidado Embasa Não consolidado Rigesa Bo Faars Ericsson Lars Ramquist Ripasa Abrahão Zarzur Ferrovia Centro Atlântica Não consolidado Sadia Atílio Fontana Fiat Automóveis Giovanni Agnelli Springer Carreir Willis Carrier Fiat Automóveis Lorenzo Genta Schincariol Primo Schincariol Fiat Automóveis Franco Ciranni Siemens Werner von Siemens Fiat Automóveis Pacífico Paoli Telefonica Não consolidado Fiat Automóveis Gianni Coda Tigre João Hansen Jr. Gessy Lever Não consolidado Ultragaz Perry Igel Gerdau Kurt Johannpeter Usiminas Amaro Lannari Jr. Gerdau Jorge Gerdau Johannpeter Usiminas Rinaldo Campos Soares Guabi/Mogiana Thor Haaland Vale do Rio Doce Eliezer Batista Infraero Não consolidado Volvo Assar Gabrielsson Itambé Não consolidado Volvo Gustaf Larson Itaú Olavo Egídio Setúbal Votorantim José Eermírio de Moraes Ivaí Obras Dr. Souto Votorantim Antônio Ermírio de Moraes 4
  5. 5. Segundo Johann, empresas sem mitos consolidados têm problemas de definição cultural. Boa parte das estatais e ex-estatais brasileira padece da falta de um mito que oriente os funcionários rumo a posturas com foco mercadológico, éticas, entre outras. 5.2.1 Jeff Bezos e a Amazon Este filme revela todo o poder da figura do mito organizacional na construção de uma empresa. 5.3 Símbolos da Cultura Organizacional Toda empresa reúne símbolos de status que evidenciam o poder de seus detentores e demarcam territórios. As mais antigas reúnem uma enormidade de símbolos desse tipo. Segundo Johann: “Símbolos da cultura organizacional são artefatos materiais criados pelas organizações que refletem seus valores e orientações. Ícones como automóveis de luxo, design dos móveis dos executivos e roupa. Imagens como logotipo, estilo do vestuário predominante na empresa. Arquitetura dos prédios, escritórios abertos ou fechados, estacionamento com vagas privativas, banheiro na sala do diretor”. Em algumas empresas estes símbolos são tão importantes, que os novatos são orientados sobre o que podem ou não usar já no primeiro dia de trabalho. 5.4 Contracultura Organizacional Quando a cultura da empresa gera insatisfação, surgem focos de contracultura, ou seja, ações destinadas a confrontar a cultura dominante. Raramente há conflito aberto. Via de regra, a contracultura se manifesta em ações veladas, sutis, que procuram minar paulatinamente a cultura dominante. Focos de contracultura revelam, por outro lado, a existência de culturas direntes que podem vir a se impor e deslocar a cultura principal. Segundo Johann: “Contracultura organizacional são grupos ou subgrupos que rejeitam frontalmente aquilo que a organização representa ou o que ela tenta conseguir. Oposição direta aos valores dominantes ou à estrutura de poder da empresa. Oposição às interações e intercâmbios que se encontram enraízados nos valores da cultura dominante. Tentativa das pessoas de reconquistarem alguma sensação de controle sobre suas vidas, ridicularizando ou menosprezando a cultura que a empresa pretende estabelecer. Pode surgir em épocas de tensão ou no decorrer de grandes transformações”. A contracultura surge com bastante intensidade em momentos como fusões e incorporações. Dependendo da habilidade da empresa de lidar com esta situação, o processo de fusão pode ser interrompido (Autolatina) ou simplesmente fracassar (IBM e Gerdau). 5.5 Cultura Organizacional Densa 5
  6. 6. Outro elemento da cultura organizacional é a chamada Cultura Densa. Segundo Johann: “Culturas densas apresentam alto grau de valores e crenças compartilhadas pelas pessoas. Intensa influência da cultura organizacional orientando o comportamento das pessoas. As pessoas reagem de acordo com valores centrais da organização, existindo pouca discórdia ou ambigüidade”. Kotter e Haskett apontam para a importância da existência de culturas densas, desde que elas não signifiquem uma trava ao surgimento de novos valores e idéias. 5.6 Força Motriz Toda cultura organizacional determina a força motriz da empresa. Segundo Johann: “Pertencente ao núcleo da cultura organizacional, a força motriz é a vocação natural da empresa, moldada pelo mito da respectiva organização. É monolítica. De acordo com a empresa de consultoria internacional Kepner, Tregoe, a Força Motriz de uma organização normalmente obedece a uma classificação composta por cinco tipos básicos: Vendas e Distribuição, Cresicmento e Lucro, Produtos Oferecidos, Necessidades do Mercado e Produção e Tecnologia”. Já vimos estas especificações na aula 5, mas o importante a assinalar aqui é que a força motriz de uma empresa é resultado de sua cultura e não pode ser alterada por decreto. Para uma empresa movida por crescimento e lucro assumir um posicionamento focado nas necessidades do cliente é preciso uma revaloração cultural que pode ser difícil de conseguir, vai demandar tempo, troca de pessoas e um trabalho intenso de aculturação. 5.7 Rito de Socialização Os ritos de socialização fazem parte da cultura da organização e a refletem em vários sentidos. Segundo Johann: “Ritos de socilaização acontecem com a integração de novos funcionários em um processo de socialização fundamentado no contato com vários executivos de diversas áreas da empresa com a finalidade de mostrar como a empresa funciona, ou seja, quais os valores compartilhados. Treinamento com ênfase em modelos sociais, padrões comportamentais e códigos de conduta aceitos e estimulados pela empresa”. Uma empresa que planeje valorizar o desempenho dos funcionários, não pode premiar, na festa de final de ano, o funcionário com mais tempo de casa. Os ritos de socialização devem ser coerentes com a cultura organizacional que se pretende implementar na empresa. Dinâmicas de grupo, por exemplo, são excelentes mecanismos para estabelecer novos ritos sociais. 5.8 Clima Organizacional 6
  7. 7. Toda pessoa que atua em uma empresa sabe se o clima é descontraído ou pesado, informal ou formal, realxado ou tenso. O clima organizacional é elemento integrante da cultura da empresa e não apenas o “estado de espírito das pessoas”. Segundo Johann “Clima organizacional é o fenõmeno resultante da interação dos elementos da cultura. Percepção resumida da atmosfera e do ambiente da organização. Indicador do nível de satisfação das pessoas no trabalho. Medida de até que ponto estão sendo cumpridas as expectativas das pessoas sobre como se deveria trabalhar na empresa”. Bons climas organizacionais costumam funcionar como um fator de atração de bons funcionários. Por outro lado, climas tensos, autoritários, formais, inflexíveis, acabam levando muitas pessoas promissoras a procurarem trabalho em outras organizações ou até a abrirem seus próprios negócios. 6. Gestão da Cultura Organizacional A constatação de que a cultura organizacional é importante, para não dizer vital, levou consultores e empresas à seguinte indagação: “E se a cultura da minha empresa não está adequada para as mudanças que quero empreender? É possível mudá-la?” Poucos estudiosos acreditam que seja possível empreender a mudança do self de uma empresa, ou até mesmo de sua força motriz, sem provocar uma catástrofe antes. Esses pesquisadores acreditam que seria necessário, antes, mudar boa parte do comando da empresa e empreender um processo de revaloração da cultura da empresa que poderia destruí-la. Um desses estudiosos, Rensis Likert, estudou empresas com dinâmicas autoritárias e democráticas e chegou à uma conclusão aparentemente óbvia: empresas democráticas, onde os trabalhadores participam das decisões, são mais preparadas para enfrentar as mudanças aceleradas que o mercado exige. Ele assinalou em seu estudo que é possível fazer uma transição entre empresas autoritárias para empresas democráticas, mas evidenciou que, por um tempo razoável, a empresa padece de sérios problemas de comando e adaptação – principalmente entre as camadas médias de poder – o que leva a comprometer o lucro por um período certamente maior do que um ano e próximo a dois ou três anos, o que, para muitas empresas, pode significar a morte. Likert assinalou que empresas autoritárias conseguem lucros a curto prazo, mas, periodicamente, sofrem convulsões que as obrigam a mudar quadros, demitir gerências, diretores e começar tudo de novo. Já empresas democráticas, conseguem lucratividade a longo prazo, o que as torna economicamente mais interessantes. A transição de uma para outra, no entanto, exige gerenciamento, troca de pessoal, treinamento, dinâmicas de grupo e muita paciência. Segundo Johann, há vários mecanismos que permitem a gestão da cultura corporativa de uma empresa, que podem mudar conceitos, padrões, orientações e credos. As empresas, no entanto, terão que planejar seu uso, integrando as diferentes ferramentas para conseguir 7
  8. 8. resultados a médio prazo. Muito importante: em gestão de cultura corporativa, nada acontece do dia para a noite. Os mecanismos de getão de cultura apontados por Johann são: • Pesquisa ação de clima organizacional • Matriz de valores • Endomarketing • Modelos sociais • Padrões comportamentais • Rituais • Balanço social • Comunidade inteligente • Learning organization Vamos ver a seguir, resumidamente, cada uma dessas opções, segundo Silvio Luiz Johann relata em seu livro “Gestão da Cultura Coporativa”. 6.1 Pesquisa-ação de clima organizacional “A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social voltada para a ação ou para a resolução de um problema coletivo, sendo um método no qual pesquisadores e integrantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Nas organizações, uma pesquisa de clima organizacional, por exemplo, pode transformar-se numa pesquisa-ação desde que venha a tender aos seguintes requisitos: • A coleta de dados não deverá ficar restrita ao uso de um simples questionário, mas deverá abranger a interação efetiva entre o pesquisador e o entrevistado e, principalmente, dever-se-á dar voz ativa às pessoas envolvidas na situação em estudo • O diagnóstico obtido através da pesquisa de clima deverá originar ações e atividades cuja finalidade será atuar sobre os problemas identificados • A ação corretiva deverá ser comunicada aos envolvidos na situação, garantindo- lhes meios de acompanhar o andamento dos trabalhos No ambiente de trabalho existe um bom espaço para a aplicabilidade da pesquisa-ação. Ela presta-se para a introdução de novas tecnologias, para a transformação da estrutura organizacional, para o estabelecimento de novos métodos de trabalho e, principalmente, para corrigir anomalias detectadas nos processos operacionais e na própria interação entre as pessoas. A pesquisa ação é uma excelente ferramenta da cultura de alto desempenho”. 6.2 Matriz de indicadores e de valores de alto desempenho 8
  9. 9. “Quando se trata da construção de uma cultura organizacional de alto desempenho, uma das perguntas que se impõe é: “Afinal, o que é uma organização de alto desempenho?” Para responder a essa pergunta, devemos considerar que: Uma organização de alto desempenho é aquela que consegue atingir, de forma continuada, níveis elevados de performance quanto à sua razão de existir, aos seus propósitos centrais e a satisfação das necessidades e das expectativas dos seus vários públicos. Nesse sentido, uma organização de alto desempenho é capaz de obter resultados expressivos (eficácia) ao longo do tempo, cumprindo a sua missão, honrando a sua ideologia central e praticando patamares superiores de retorno e de atuação junto aos vários acionistas, funcionários e clientes. Quando uma organização de alto desempenho também consegue atingir resultados expressivos em projetos de interesse social – comunidade e meio ambiente – ela passa a ser, na expressão de Peter Drucker, uma organização de alta efetividade. Para gerenciar a busca do alto desempenho, uma das ferramentas que as empresas dispõem é a matriz de indicadores e de valores de alto desempenho, conhecido como Balanced ScoreCard. A Matriz de Indicadores deve abrigar informações-chave sobre as diversas áreas da empresa, como vendas/marketing, recursos humanos, finanças, operações/produção entre outras. Nas empresas organizadas na forma de processos, os indicadores refletirão o desempenho de pontos vitais dos vários processos. O importante é que os indicadores selecionados pela empresa possam ser cotejados com os de outras empresas, ou comparados com parâmetros internacionais representativos da cultura de alto desempenho. Em artigo publicado na Harvard Business Review, com o título “The Balanced Scorecard: measures that drive performance”, os consultores Robert Kaplan e David Norton lançaram pela primeira vez a idéia de que os progressos na materialização da visão estratégica da empresa, além de poderem ser vinculados a ações operacionais, deveriam também ser monitorados por meio de uma combinação de indicadores financeiros com outros de caráter qualitativo. No Balanced Scorecard idealizado por esses dois consultores organizacionais, a empresa define uma grande estratégia, desdobra-a em pontos críticos e vincula-os às áreas operacionais em que as ações deverão ser desenvolvidas para que o sucesso da estratégia seja alcançado. Consolidadas numa planilha, as ações propostas passam a ser acompanhadas quanto à sua progressiva execução por meio de indicadores de desempenho de natureza quantitativa e qualitativa. Embora as perspectivas sejam predeterminadas, os indicadores que as compõem podem ser customizadas e adequados à estratégia formulada pela organização. As quadro perspectivas e os seus indicadores básicos – alguns dos quais de natureza não-financeira – são: 9
  10. 10. • Financeira/Acionista/Negócios: lucro, crescimento e composição da receita, redução de custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos, estratégia de investimentos • Clientes/Mercado: participação no mercado, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, satisfação dos clientes, rentabilidade dos clientes, qualidade do produto, relacionamento com clientes, imagem e reputação • Processos internos/operações: inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos), operação (produção, distribuição, vendas), serviços pós-venda (assistência técnica, atendimento a solicitação do cliente) • Aprendizado e crescimento = pessoas e organização: desenvolvimento de competências da equipe e manejo da infra-estrutura tecnológica O Balanced Scorecard pressupõe que haja hierarquia entre as quatro perspectivas, ou seja, os ganhos e os avanços verificados em aprendizado e crescimento, que envolvem a cutlrua organizacional e o desenvolvimento de pessoas, redundariam em melhorias nos processos internos, otimizariam a perspectiva clientes e mercados e, enfim, proporcionariam os almejados resultados financeiros para a empresa”. 6.3 Endomarketing “A comunicação – seja ela de caráter interpessoal ou organizacional – é um dos mais importantes vetores de propagação/sedimentação da cultura porque abarca toda sorte de mensagens trocadas entre pessoas e grupos, independentemente da linguagem ou do código escolhido, do tipo de canal usado, do conteúdo ter origem formal ou informal ou de obedecer a um sentido ascendente ou descendente na estrutura hierárquica da empresa. Basicamente, o endomarketing tem à sua disposição, dentre outros, os seguintes instrumentos: • Mídia eletrônica (intranet, vídeos, teleconferências, circuito interno de tv) • Publicações internas (joprnais, boletins informativos e revistas internas) • Publicações oficiais (relatóiros financeiros anuais, balanço social) • Comunicação informal • Quadros, murais • Recursos gráficos (folders, banners) • Cartoons, revistas em quadrinhos e assemelhados • Eventos internos (misto de rituais e de endomarketing, como reuniões, comemorações em geral, ações de integração funcional) • Outros como gincanas, concursos As ações de endomarketing permitem a revitalização e o fortalecimento do núcleo da cultura da organização e, ao mesmo tempo, prestam-se à contínua revaloração qualitativa dos valores adjancentes, por meio da adesão das pessoas às mudanças. Para esse fim, o endomarketing pode – e deve – ser combinado com outras formas 10
  11. 11. de comunicação e de interação com o público interno, como treinamento (inclusive com dinâmicas de grupo), palestras e cerimônias em geral”. O endomarketing, como assinala Johann, serve de pano de fundo para dar sustentação aos demais mecanismos de gestão da cultura, através de ações como: • Suporte à fase de pesquisa-ação, de modo a facilitar a obtenção de dados consistentes • Elaboração de um calendário de rituais para dar solidificação à cultura organizacional (Dia da Secretária, Aniversário da Empresa, Festa de Fim de Ano, Encontro de Gerentes) • Valorizar a atuação dos modelos sociais • Divulgar os padrões comportamentais relacionados ao alto desempenho • Compartilhar as vitórias no campo da cidadania corporativa • Monitorar os diferentes estágios da mudança com a ajuda da matriz de indicadores/balanced scorecard • Estabelecer as bases de uma comunidade de aprendizado a partir do compartilhamento do conhecimento (Gestão do Conhecimento) • Dar ciência das mudanças havidas nos diferentes subsistemas de RH a partir do realinhamento de várias de suas práticas • Consolidar a adoção e o funcionamento de um modelo mais participativo na tomada de decisões 6.4 Modelos Sociais O fundador e a direção de uma empresa atuam como modelos sociais que vão ser seguidos pelo restante da comunidade. Muitos líderes de empresas acreditam que “são como são e não há o que fazer a respeito”, mas a realidade é que os mitos organizacionais, que funcionam como modelos sociais, podem ser preparados para atuar com foco em alto desempenho. Segundo Johann: “As características da cultura de uma organização são, em geral, positivas ou negativas dependendo da relação que estabeleceram com o legado cultural de seu mito. De fato, a história de vida do herói fundador, ou revitalizador, é traduzida em valores que continuam a ser praticados mesmo anos depois que o mito já se retirou da cena real e que podem, até, estar presos a uma visão de mundo já obsoleta”. Se é importante mudar o modelo social (por exemplo, mudar a dinâmica autoritária da empresa para uma dinâmica democrática), Johann assinala que é preciso ter em mente que: “O grau de dificuldades na implantação das mudanças culturais será tão elevado quanto a lacuna que existir entre os preexistentes e aquele almejado. Assim, supondo-se que haja condições mínimas para a sua constituição, eis alguns passos importantes nessa direção: 11
  12. 12. • Escolha de quem serão os modelos sociais: gerentes, supervisores ou os que adotarem os novos valores, independentemente do nível hierárquico • Criação do arquétipo comportamental e cultural: como fonte de inspiração para as pessoas que assumirão na prática o novom papel, esse arquétipo deverá ser estruturado teoricamente, a partir da escolha e da hierarquização dos valores, das atitudes e dos comportamentos que comporão o novo modelo social • Identificação das lacunas (gaps): tomando como referência os valores e as práticas ainda vigentes, será necessário focar as novas competências e habilidades que passarão a ser exigidas a partir da implantação da mudança, bem como o guia a ser seguido até sua aquisição • Sesibilização e treinamento: é de suma importância treinar (em algumas habilidades específicas) e educar (conhecimento e sabedoria) os escolhidos para desenvolver os atributos necessários e assumir as novas funções de gestores da mudança. É interessante ressaltar que desse processo educativo, além dos treinamentos direcionados, deve fazer parte uma reaprendizagem (outro importante mecanismo de revaloração da cultura) com as disfunções, os erros e os fracassos até então ocorridos, sob pena de as pessoas continuarem praticando- os exatamente por não terem ainda se dado conta dessa mudança de foco • Mecanismos de estímulo e de avaliação funcional que monitorem a efetiva aplicação das novas práticas: caso já existam na cultura condições que favoreçam o emprego de uma avaliação baseada num feedback 360º, este mecanismo ajudará a sinalizar o avanço na direção desejada”. No entanto, é evidente que os modelos sociais precisam ter atributos diferenciados. Vários consultores definiram uma série de atributos, aparentemente focados em atributos específicos de cada organização ou segmento de negócio. Steve Covey, por exemplo, definiu os “sete hábitos das pessoas altamente eficazes” da seguinte forma: proatividade, visão clara dos objetivos e das crenças, disciplina para fazer o mais importante, pensamento na vitória, empatia com o outro, sinergia/criatividade e busca do aprimoramento. 6.5 Padrões comportamentais “Um dos grandes desafios da gestão da cultura é fazer com que alguns aspectos básicos da postura pessoal dos colaboradores de uma empresa venham a refleitr e a expressar a cultura da organização. Uma empresa que tenha como valor cultural o direcionamento aos clientes, por exemplo, terá interesse que os seus funcionários tenham uma boa apresentação pessoal – higiene pessoal, roupas adequadas – e que pratiquem no dia-a-dia normas de cordialidade, de atenciosidade e de boa educação junto á clientela. Os administradores de pessoal sabem que esta é uma dificuldade presente na maioria das organizações, constituindo-se em um grave problema quando a empresa trabalha com grande número de funcionários, apresenta um turnover elevado ou, ainda, dispõe de um quadro funcional com baixa qualificação. Na realidade, o estabelecimento de padrões comportamentais não se afiugura como um caminho totalmente inovador, pois se inspira no pensamento de Skinner, 12
  13. 13. originalmente concebido para o terreno educacional. A teoria skinneriana defende o controle do comportamento do indivíduo, observável em suas respostas a determinadas situações. A aplicação dessa teoria permite mudar, inovar, extinguir e diminuir atitudes e comportamentos do ser humanos mediante a administração de prêmios e castigos. Skinner parte da premissa de que o comportamento das pessoas pode ser condicionado por fatores externos (estimulos e reforços), os quais podem ser estruturados e aplicados de forma que atinjam expectativas de terceiros (pais, educadores e – por que não? – da organização). Uma das primeiras providências adotadas pelo banco inglês HSBC quando adquiriu o Bamerindus foi submeter os funcionários brasileiros a padrões comportamentais que incluíssem regras elementares sobre higiene pessoal. Aliás, antes de ficarmos horrorizados com a iniciativa dos ingleses é bom lembrar que o Bradesco há muitas décadas proíbe que seus funcionários do sexo masculino se apresentem ao trabalho com cabelos longos e barba”. Neste aspecto, a posição do chefe, do líder, do superior imediato é fundamental, pois os padrões de higiene e postura exigidos dos funcionários, deve ser adotado pelas chefias sob pena de se criar uma situação absolutamente neurótica: exige-se de uns o que não se exige de outros. A adoção de padrões comportamentais exige extremo bom senso porque, rapidamente, pode se configurar em invasão de privacidade. 6.6 Rituais “Numa comunidade, a cultura é perpetuada através de ritos e cerimônias que, repletos de simbolismo e de emoção, irmanam as pessoas em torno de ideais em comum. Na cultura organizacional de alto desempenho, recomenda-se que os indivíduos sejam envolvidos por inteiro, utilizando-se música, símbolos, arte e drama para explorar as fontes mais profundas da emoção, da intuição e do saber. Os ritos, geralmente, são de comemoração e de integração entre as pessoas. Quando bem conduzidos, os rituais são extraordinários catalizadores da energia e da motivação humana. Os rituais são os portais mágicos de acesso ao convencionalmente inatingível. Através deles, a força do coletivo arrebata os indivíduos inflamando-os pelo discurso, inebriando-os pela música repleta de significado e fazendo seus espíritos vibrarem com uma corrente contínua de fervor, entusiasmo e determinação. Não há crise, concorrente, inimigo ou situação impossível que possa se opor à vontade celebrada nos rituais. Nas cerimônias e rituais mais presentes na liturgia empresarial, bem como na gestão simbólica utilizada para reforçar determinados valores adjacentes, em ordem decrescente de preferência, destacam-se: • Ritos de comemoração e integração: na maioria das empresas analisadas são feitas referências às festas de final de ano, à organização de torneios esportivos interdepartamentais (curiosamente só envolvendo homens) e a datas especiais como aniversário do mês, dia da secretária, entre outras. 13
  14. 14. Também é citada a organização de churrascos, jantares, bailes e eventos similares, envolvendo também a participação de familiares dos funcionários. O modismo importado do “happy hour” às sextas-feiras, nas dependências da empresa ou fora dela, também é bastante comentado, bem como a organização de open days, que estimulam a inserção da empresa em seu entorno, com visitas de familiares e da comunidade em geral. • Ritos de reforço: são cada vez mais utilizadas as chamadas reuniões interdepartamentais de apresentação de resultados e metas, em que os indicadores na cor vermelha, de desempenho abaixo do previsto, são acompanhados do respectivo plano de ação. Reuniões livres de coordenação, “vai-quem-quer”, instantâneas, são alguns dos eventos que estão quebrando a formalidade das reuniões de trabalho. Dando destaque ao desempenho excepcional em projetos importantes, empresas como a Procter&Gamble, Banco GM e Alpargatas aproveitam as comemorações de final de ano para premiar publicamente seus destaques e a relevância de valores culturais relacionados aos resultados, à competência, ao tempo de casa. • Ritos de passagem: em apoio ao processo de retenção de talentos, algumas empresas já apresentam inovações na integração dos novos funcionários, tais como treinamento de “padrinhos” e liderança, roteiro de visitas a diferentes setores, saudação ao “calouro”, apresentação do seu código de ética, entre outros. Também promoções, casamentos, mudanças de cidade, aposentadoria e até despedidas são momentos da vida pessoal e funcional que provocam rituais carregados de emoção na mesma proporção do grau de integração entre os colegas”. Uma empresa que pretenda estimular seus empregados a produzir resultados, por exemplo, deve repensar rituais como a premiação de funcionários por tempo de casa porque este ritual seria conflitante com a mensagem que a empresa pretende passar. 6.7 Balanço Social “Segundo Peter Drucker, as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos da sociedade que visam à realização de uma tarefa social. Compactuando com essa visão, Caravantes identifica como efetividade organizacional o estágio em que uma empresa ou instituição comece a produzir resultados sociais relevantes. Como evidência do crescimento do interesse pela efetividade organizacional, registra-se no Brasil um movimento caracterizado pelo Balanço Social, instrumento que consolida e, principalmente, divulga as realizações da empresa junto aos seus vários públicos. Ainda sem regulamentação no Brasil, muitas empresas estão divulgando o seu Balanço Social. Alguns dos indicadores que têm composto os Balanços Sociais das empresas são: 14
  15. 15. • Imposto Recolhidos – como os impostos são destinados, em tese, a investimentos em prol da sociedade, justifica-se divulgar o montante recolhido pela empresa. • Salários e Remunerações – entende-se como uma grande contribuição social o retorno que a empresa dá à comunidade na forma de geração de empregos, salários e remuneração em geral. • Benefícios – planos de saúde, assistência médica, atividades recreativas, assistência social, alimentação, complementação de aposentadoria, planos de pensão, creches e investimentos em educação e treinamento, entre outros. • Quantidade de empregos – a geração de empregos é uma das maiores contribuições sociais que uma organização pode oferecer à sociedade. • Investimentos na comunidade – investimentos sociais como projetos de apoio a comunidades carentes, programas de adoção de escolas, ações de suporte a instituições do terceiro setor e os projetos em áreas diversas como cultura, recuperação do patrimônio histórico. • Investimentos em meio ambiente – gastos com reflorestamento, despoluição e com ações que visem a preservação ambiental”. 6.8 Gestão de Talentos “A gestão de talentos é um dos mecanismos avançados do processo de revaloração da cultura de uma empresa. De pouco adianta a ativação de outros mecanismos importantes, como os rituais organizacionais, se a gestão de talentos não for convenientemente estruturada e colocada em prática. Seu ponto de partida é a montagem de um portfólio de executivos com uma análise de cada profissional de acordo com duas variáveis básicas: desempenho funcional representado pelos resultados operacionais que costuma alcançar e seu nível de inserção na cultura estimulada da empresa. Na cultura corporativa de alto desempenho é imprescindível que a totalidade – ou pelo menos a maioria – dos executivos seja composta por pessoas que: (1) obtenham resultados operacionais continuamente, (2) pratiquem os valores corporativos e (3) atuem comportamentalmente de acordo com o modelo social delineado pela empresa e alinhado com a cultura corporativa”. 6.9 Comunidade Organizacional Inteligente “A consecução de uma cultura de alta efetividade exige um modelo participativo de gestão, com predomínio de atributos como negociação, comunicação, empatia e motivação, entre outros, muito próximos do espectro delineado por Goleman. Na modelagem participativa ou democrática, todas as pessoas da organização constróem não somente os valores da cultura, mas compartilham a própria gestão da cultura, comprometendo-se fortemente neste processo. Embora os dois modelos de gestão organizacional – autoritário e participátivo – quando bem conduzidos possam estabelecer uma cultura de alto desempenho, existem fortes evidências de que um deles produz melhores resultados no curto/médio prazo e de que o outro oferece respostas mais duradouras, de longo prazo. Por outro lado, somente o 15
  16. 16. modelo participativo é capaz de consubstanciar uma cultura de alta efetividade. Trata-se da transformação da empresa numa verdadeira comunidade cultural inteligente. Contudo, a transição da autocracia para a democracia na sorganizações também encerra riscos consideráveis para a organização que vier a empreendê-la. Há muito tempo as pesquisas de Likert já indicavam que em médio e, especialmente, longo prazo, o modelo democrático oferece resultados melhores do que o método top-down. Entretanto, nos anos iniciais de introdução do modelo participativo, a empresa tende a enfrentar um período de turbulência cultural, podendo ocorrer um decréscimo, nesse período, da produtividade e da qualidade”. 6.10 Learning Organization “Em 1989, ao fundar a Society for Organizational Learning (SOL), junto ao MIT, em parceria com Chris Argyris, Aries de Geus e outros consultores, Peter Senge, marcou uma nova etapa de estudos sobre a importância da cultura organizacional e do conhecimento como ativo organizacional. Pra Senge, as chamadas Learning Organizations são formadas por pessoas que expandem continuamente sua capacidade de criar resultados, atingir novos padrões de raciocínio, libertar a aspiração coletiva e aprender a aprender em grupo. Em seu livro “A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende”, Peter Senge preconiza que a formação das cham,adas Organizações que Aprendem passa pelo domínio de cinco disciplinas básicas: • Domínio/Maestria Pessoal: motivar e pesquisar continuamente como as nossas ações afetam o mundo em que vivemos. Aprender a expandir nossa capacidade pessoal para criar os resultados que mais desejamos. Assim, domínio pessoal significa fazer da vida um trabalho criativo, incorporando, para isto, dois movimentos subjacentes: o A) Estabelecer continuamente o que é importante para a pessoa o Aprender a enxergar com mais clareza a realidade, gerando uma “tensão criativa” Falar a verdade e buscar incessantemente eliminar os mecanismos limitantes ou enganosos para a própria pessoa, ajudará a lidar com o conflito e a desenvolver uma comunicação entre o consciente e o inconsciente. Assim, alguns aspectos do Domínio Pessoal que devem ser destacados são: o Interação entre razão e intuição o Trabalhar melhor nossa ligação com o mundo o Ter mais compaixão o Assumir compromisso com o todo É papel do gerente trabalhar incansavelmente para criar um clima em que os princípios do Domínio Pessoal sejam aplicados no dia-a-dia. 16
  17. 17. • Modelos Mentais: reflexionar, esclarecer continuamente e melhorar nossos quadros internos do mundo, bem como perceber como moldam nossas ações e decisões. Ássim, modelos mentais são idéias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de ver o mundo e até nossas atitudes e comportamentos. Sua origem, segundo Daniel Kim, deve-se aos giros da nossa Roda do Aprendizado, ao mesmo tempo em que esses modelos mentais determinam o número e a velocidade desses giros. Para uma aprendizagem organizacional eficaz, a Rod do Aprendizado deve ser exercitada no local de trabalho, ser compartilhada (e não individual) e ativa (sujeita à experimentação): o A) Experimentar experiências concretas no local de trabalho o B) Refletir sobre essas experiências (entender as causas e por quês) o C) Formar conceitos abstratos e generalizações com base nelas o D) Testar esses conceitos e generalizações em novas experiências Administrar os modelos mentais, em nível pessoal e interpessoal, certamente ajudará a modificar os modelos mentais da organização, com a aprendizagem daí resultante acarretando mudanças de atitudes e não simplesmente a assimilação de novas idéias. • Objetivo Comum: construir um senso de compromisso no grupo, desenvolvendo imagens compartilhadas do futuro que se busca criar e os princípios e práticas orientadoras pelos quais se espera chegar lá. Como conseqüência, conseguir engajamento a longo prazo e proporcionar foco/direcionamento de esforços em torno da aprendizagem, esta Visão Compartilhada de objetivos a serem alcançados e valores/missão a serem praticados devem se espalhar por todos os níveis da empresa, até porque as pessoas, ao se empenharem por essas metas, criam o sentimento de coletividade. • Aprendizagem em Grupo: transformar as habilidades de conversação e coletivas de raciocínio, de modo que o grupo possa desenvolver inteligência e capacidades maiores que a soma dos talentos individuais. Ou seja, oportunizar que todas as pessoas enxerguem além das suas perspectivas e limitações pessoais. Nas organizações, o aprendizado em grupo apresenta 3 dimensões: o 1) Discernimento para analisar questões complexas o 2) Adoção de ações inovadoras e coordenadas, onde cada um tem consciência de equipe e age de modo a complementar a ação dos outros o 3) Influência de um grupo sobre os demais, difundindo técnicas de aprendizado em grupo Esta disciplina requer a prática constante de dois elementos importantes: o Diálogo: raciocínio pode ser coletivo e diferentes idéias tornam possível o surgimento de uma nova alternativa 17
  18. 18. o Discussão: idéias alternativas devem ser avaliadas de modo a se optar pela que reunir maior preferência • Raciocínio Sistêmico: desenvolver uma linguagem para descrever e entender as forças e inter-relações que moldam o comportamento sistêmico. Persistir na mudança de mentalidade. O raciocínio sistêmico integra as outras 4 disciplinas, fundindo-as num conjunto coerente de teoria-prática, mostrando o efeito sinérgico de que o todo é maior que a soma das partes, tornando compreensível a nova maneira pela qual cada um vê a si mesmo e ao mundo, como parte integrante dele”. 7. Caso Deep G Esta caso, real, revela a importância da cultura organizacional em processos de fusão de empresas. Por desconhecerem os efeitos do poderoso choque de culturas decorrente da fusão de empresas com culturas muito diversas, todo o investimento na criação de uma nova empresa foi perdido. Mais do que isso: perderam-se pessoas importantes, que deixaram a empresa, perdeu-se investimento, perdeu-se mercado. Joint Venture Deep Blue e Grupo G Case desenvolvido por professores da Fundação Getúlio Vargas para análise e debate em ambientes universitários. Por critérios de metodologia didática, o case restringe-se a uma abordagem qualitativa dos fatos, não estando fundamentado numa coleta científica de dados e devendo ser considerado apenas como uma livre versão dos acontecimentos. O Cenário Na década de 80 passou a vigorar no Brasil uma legislação protecionista que reservava o mercado de prestação de serviços de processamento de dados para empresas nacionais. Nenhuma organização estrangeira podia prestar serviços nesta área, no Brasil, exceto associando-se minoritariamente a empresas brasileiras. A lei também previa que as empresas públicas e o próprio governo somente poderiam contratar serviços de processamento de dados de empresas nacionais. As grandes organizações que atuavam neste segmento, inclusive as multinacionais, tiveram de rever as suas estratégias, algumas delas buscando alianças estratégicas com outras empresas. Neste cenário, interessa-nos especialmente a atuação de uma grande empresa nacional – o chamado Grupo G, e a poderosa empresa estrangeira Deep Blue. Os atores principais 1. A Deep Blue No início da década de 80, a Deep Blue era uma das maiores corporações do planeta, reinando soberana no mercado de computadores de grande porte – os mainframes. No Brasil, a Deep Blue aliava a sua tradicional comercialização de equipamentos de informática com a prestação de serviços de processamento de dados a grandes clientes. Nessa área de serviços, a Deep Blue contava com mais de 300 pessoas altamente qualificadas, que utilizavam computadores de última geração instalados nas várias sedes regionais da empresa. Com a restrição imposta pelo governo brasileiro, a Deep Blue viu-se repentinamente impedida de continuar prestando serviços de processamento de dados a empresas nacionais, passando a conviver com a ameaça da ociosidade em sua divisão de serviços. A Deep Blue era uma referência de atuação no ambiente organizacional, pois detinha o know-how de fabricação de um produto de alta tecnologia (computadores de grande porte), dominava o mercado e tinha um 18
  19. 19. retorno financeiro fantástico. A Deep Blue era praticamente um modelo que as demais empresas procuravam seguir. Sua lucratividade e o seu mercado praticamente cativo – na época – permitia-lhe manter um talentoso quadro funcional. Embora conservadora em termos de desenvolvimento de novos produtos, seus funcionários tinham orgulho de atuar na companhia. A Deep Blue administrava por resultados e as pessoas eram envolvidas no processo de definição de metas de vendas e outros. Predominava um clima de liberdade psicológica, onde as pessoas podiam expor seus pensamentos abertamente e sem medo de represálias. Os funcionários da Deep Blue desfrutavam de um padrão funcional elevado, com remuneração acima do mercado, amplo pacote de benefícios e dispunham de recursos de primeira linha para o desenvolvimento do seu trabalho – aluguel de carros do ano, hospedagem em hotéis 5 estrelas, entre outros. Durante a sua exitosa trajetória ao longo dos anos, a Deep Blue iniciou seu processo de profissionalização na gestão de Thomas J. Watson, que imprimiu uma marca indelével na empresa, tornando-a líder de mercado e delineando uma espécie de vocação natural ou de força motriz caracterizada por produtos oferecidos. A área de comercialização era a propulsora da companhia, geradora de crescimento e de lucratividade. Os funcionários e executivos com alto desempenho em vendas eram considerados verdadeiros heróis, sendo cumulados de prêmios (viagens por atingimento de metas e outros). Na batalha incessante por novas vendas, a Deep Blue costumava utilizar todas as armas disponíveis, muitas vezes atropelando questões éticas. Conhecida por seus profissionais vestidos de ternos invariavelmente escuros, com camisas brancas, sapatos pretos e gravatas discretas, a Deep Blue estava completamente identificada como pertencente ao status quo vigente na época. A estratégia mercadológica da empresa era oferecer aos seus clientes produtos (computadores de grande porte) em versões tecnologicamente atualizadas (maiores, mais rápidos, com maior capacidade de memória). A ideologia central da Deep Blue compreendia uma consideração total para com todos os funcionários, a busca da superioridade no que era feito na companhia e, ainda, o emprego do tempo que fosse necessário para deixar os clientes felizes. A Deep Blue Brasil dos anos 80 era uma empresa flexível e direcionada aos clientes. Embora lenta na identificação das tendências de mudanças no mercado, ela praticava uma gestão por resultados onde os executivos atuavam em um ambiente de relativa liberdade, com bom relacionamento interpessoal que privilegiava o atingimento das metas de vendas. Os executivos da Deep Blue atuavam com desenvoltura junto à clientela e possuíam uma cultura globalizada, dada a dispersão mundial das suas diversas unidades. O domínio do inglês era praticamente obrigatório e o treinamento e as reciclagens no exterior eram constantes. 2. O Grupo G Na década dos 80, o segundo ator principal deste relato, identificado como Grupo G, contava com mais de 10 mil funcionários atuando no território nacional e obtinha um faturamento, na época, de aproximadamente US$ 1,7 bilhão por ano, concentrando-se na fabricação de ferros, pregos, telas e vergalhões empregados na construção civil. A imagem pública do Grupo G era de uma organização ética, competente em seu ramo de atuação, com boa credibilidade no mercado e com uma certa influência política. Embora não atuasse no segmento de informática, o Grupo G dispunha de um Centro de Processamento de Dados dotado de equipamentos Deep Blue de última geração, que prestava serviços às diversas unidades da empresa. Esse Centro de Processamento de Dados era operado por cerca de uma centena de profissionais tecnicamente qualificados, entre analistas de sistemas, analistas de suporte técnico, programadores e profissionais de organização e método (O&M), dentre outros. Pertencente ao pequeno e seleto universo de organizações brasileiras pioneiras no uso de computadores e na implantação de sistemas informatizados, o Grupo G orgulhava-se dos seus sistemas corporativos. Junto com grandes instituições financeiras, o Grupo G era uma das poucas organizações brasileiras que, na metade da década dos 80, havia adquirido uma janela para um satélite, interligando on-line todas as suas unidades de negócios no país. No final de 1986, o Grupo G dispunha de aproximadamente 800 executivos e funcionários qualificados plugados no seu correio eletrônico corporativo. A área de processamento de dados era motivo de orgulho para o Grupo G. Contudo, a experiência do Grupo G na diversificação de seu ramo de atividades era bastante diminuta. Resumia-se, basicamente, à desastrosa aquisição de uma instituição financeira nos anos 70. Essa 19
  20. 20. diversificação resultou em prejuízos, levando o Grupo G a encerrar as atividades na área financeira e concentrando-se em seu ramo principal, a siderurgia. Fundada há muitos anos por um homem de ascendência germânica, o Grupo G beneficiava-se de um forte legado que valorizava, dentre outros aspectos, a ética no trabalho, a dedicação, a austeridade, a pontualidade e a produtividade. Embora o fundador não mais existisse, muitas histórias eram relatadas a seu respeito, a maioria das quais ressaltando que se tratava de uma pessoa excepcional, mas que não tolerava “cera” no trabalho. Ele costumava efetuar uma ronda diária na empresa para cumprimentar pessoalmente os funcionários da administração, mas também para verificar in loco se os funcionários não estavam matando o tempo com leitura de jornais e outras atividades dispersivas. A geração que estava no comando do Grupo G, nos anos 80, fora criada sob forte influência desses princípios. O próprio processo seletivo procurava identificar pessoas com perfil comportamental que tivesse similaridade com os princípios dominantes no Grupo G. Após a admissão, essas pessoas eram submetidas a um bem-elaborado processo de integração. No caso de técnicos e executivos, esse processos estendia-se, muitas vezes, a um período de várias semanas quando, durante algumas horas por dia, o novo funcionário assistia palestras proferidas por executivos do Grupo G e visitava outros setores da empresa, onde tinha contato com os responsáveis pelas respectivas áreas. Normalmente, nessas palestras e contatos transparecia o modo de ser do Grupo G, numa espécie de conscientização que visava explicitar ao novo funcionário o que a organização esperava dele. Embora o Grupo G fosse uma indústria siderúrgica, a sua essência ou força motriz não era produção e tecnologia, mas sim crescimento e lucro. A maioria dos altos executivos do Grupo G não era composta de engenheiros, mas sim contadores, economistas ou administradores financeiros. Normalmente eram profissionais que haviam iniciado suas carreiras nas áreas de custos, planejamento financeiro, gestão de caixa e assim por diante. O Grupo G caracterizava-se por ser uma organização vocacionada, acima de tudo, para a obtenção de resultados financeiros. Os executivos do Grupo G que se destacavam em missões de corte de custos e otimização de lucros passavam à galeria dos heróis da empresa. A austeridade era a marca registrada do Grupo G, expressa no despojamento de suas instalações físicas e na obsessão em reduzir e controlçar custos, conduzindo a um estilo de administrar que bania o supérfluo e execrava a ostentação. Os altos executivos jamais cogitavam ter carros importados (embora sua remuneração assim o permitisse). No estacionamento da empresa era comum diretores e gerentes gerais chegarem com carros com mais de 5 anos de uso, embora, evidentemente, possuíssem outros automóveis para seu lazer. O Grupo G privilegiava também a hierarquia e a centralização de comando, que eram expressas no dia a dia nos mínimos detalhes. Assim, na década dos 80, as mesas dos funcionários, no Grupo G, eram de tamanho diferenciado, de acordo com a posição da pessoa: quanto mais elevado o cargo, maior o tamanho da messa. Nas viagens, os funcionários também ficavam em hotéis e aposentos relacionados ao seu cargo (diretores em hotéis 5 estrelas, gerentes em hotéis 4 estrelas e assim por diante). No dia a dia, nos horários de cafezinho, os funcionários tinham direito a um café. Os gerentes tinham direito a café, água mineral e podiam repetir o café. Dotado de um modelo de gestão autocrático e centralizador, o Grupo G privava pela eficiência nos seus processos operacionais. Em todos os setores e divisões da empresa, havia uma preocupação constante em aperfeiçoar a execução das atividades, das rotinas, dos sistemas e dos processos. Embora extremamente exigidas quando ao seu desempenho, as pessoas eram respeitadas quanto aos seus direitos e sentiam-se parte de algo maior, que era o crescimento e a própria eficiência da organização, que projetava uma aura imabtível na comunidade empresarial. Os altos escalões da empresa também trabalhavam arduamente. A empresa estimulava a atuação dos funcionários em equipes de projetos e o ritmo de trabalho era intenso. A rotatividade funcional, nos cargos executivos, era praticamente nula. A preocupação com a produtividade era evidente no Grupo G. Cada unidade da empresa mantinha funcionando posto bancário, refeitório, atendimento médico-odontológico e, inclusive, um serviço específico à disposição dos funcionários, que se encarregava de pequenas tarefas externas como pagamento de contas. Nos escritórios, até o cafezinho era servido nas mesas das pessoas, em horários pré-determinados. Tudo funcionava com precisão suiça (ou germânica). Cabia ao funcionário afastar-se o mínimo possível do seu posto de trabalho, evitando desconcentrações desnecessárias. Na sede do Grupo G, os vidros das janelas 20
  21. 21. externas sempre permaneciam fechados e bloqueados por grossas cortinas, sendo alguns deles revestidos com uma película que impedia enxergar o lado de fora. Havia um entendimento tácito, por parte dos funcionários, de que olhar através das janelas era desperdício de tempo. As pessoas sentiam orgulho pela organização e uma devoção extremada que, beirando a fanatização, muitas vezes bloqueava a possibilidade de haver quaisquer críticas ou feedback negativo sobre a condução da empresa. Mesmo nas suas vidas particulares – no convívio social, nas viagens – os executivos sentiam-se ofendidos caso alguém ousasse falar mal do Grupo G. Eram pessoas obcecadas pelo trabalho, tecnicamente atualizados, fanatizados pela cultura da empresa e pouco direcionados ao mundo exterior. O Grupo G considerava que a sua tecnologia de gestão era muito superior à da maiora das outras organizações. Uma das suas regras não escritas – praticamente um tabu – impedia que seus funcionários lecionassem em universidades, nas horas de folga (salvo algumas execções), pois poderiam expor inadvertidamente a terceiros o know-how da empresa. Com forte ênfase em um posicionamento focado em crescimento e lucro, o Grupo G sempre primava pela objetividade em suas operações, sendo que na década dos 80 operava várias usinas siderúrgicas em diversos estados brasileiros. 3. A criação da Deep G Com a legislação de reserva de mercado vigente no Brasil, a Deep Blue procurou alternativas estratégicas para continuar operando no país, no segmento de prestação de serviços de processamento de dados. Dispondo de pessoal capacitado e de equipamentos de última geração, localizados nas principais capitais brasileiras e interligados on-line, a Deep Blue desejava encontrar uma forma de continuar a oferecer o processamento e a transmissão de dados para grandes empresas e, se possível, ampliar a prestação de serviços para as empresas do prórprio governo, que se mostravam um mercado promissor. Na vigiência da lei de reserva de mercado, contudo, a Deep Blue não poderia continuar operando e, muito menos, prestar serviços às empresas do governo, exceto se efetuasse uma associação com uma empresa nacional. Na procura de um parceiro, a Deep Blue prospectou o mercado e julgou ter encontrado o perfil ideal no Grupo G, seu cliente, uma empresa capitalizada, ética, e com certa influência política junto aos possíves clientes – a área pública. Interessado no negócio, o Grupo G concordou em estruturar uma joint venture, com a Deep Blue em situação minoritária, como mandava a lei. Foi criada, então, a Deep G Serviços de Processamento. 4. A estrutura organizacional da Deep G O comando das operações da Deep G, sediada no Rio de Janeiro, foi confiado a um diretor executivo do Grupo G, que havia se notabilizado por sua gestão numa das usinas siderúrgicas do grupo. Juntamente com esse diretor, foram transferidos do Grupo G mais 10 pessoas, sendo 3 gerentes e alguns especialistas em finanças e em sistemas. A Deep Blue deslocou para a Deep G aproximadamente 300 pessoas, que compunham a sua antiga divisão de serviços. Esses profissionais eram, preponderantemente, das áreas de sistemas e de marketing e vendas. Desse total, 52 eram executivos que se incorporaram à Deep G através de um contrato de adesão com prazo pré- definido de 2 anos. Após esse prazo, os mesmos poderiam optar entre permanecer na Deep G ou retornar à Deep Blue, onde participariam de um programa de demissão incentivada. A atuação do gerente geral da divisão de serviços da Deep Blue foi decisiva para que os seus subordinados aceitassem a transferência para a Deep G. Seus argumentos variaram desde o enaltecimento das virtudes do novo parceiro, o Grupo G, até o oferecimento de incentivos financeiros para que aceitassem a mudança. A Deep G passou a utilizar as instalações físicas e os computadores da Deep Blue nas diversas capitais dos estados brasileiros, prestando serviços de processamento e de transmissão de dados em nível nacional. Além disso, a Deep G estava autorizada, também, a comercializar e implantar os sistemas que haviam sido desenvolvidos no Grupo G, como gerenciamento de materiais, gestão de caixa corporativo e administração de recursos humanos. 21
  22. 22. 5. Cenas de um casamento (o dia a dia da Deep G) Formalizada a constituição da Deep G, o board executivo da empresa passou a operar no Rio de Janeiro. Nos dois primeiros anos de funcionamento, algumas cenas simbolizam a interação entre as pessoas originárias, respectivamente, da Deep Blue e do Grupo G. Para fins ilustrativos, foram selecionadas apenas algumas cenas: 5.1 Atrasou, fica para trás Oficializada a joint venture, os executivos da Deep Blue que seriam transferidos para a Deep G foram convidados a conhecer a matriz do Grupo G. Motivados, eles imaginaram uma recepção festiva, com direito a confraternizações, troca de idéias e elaboração de estratégias conjuntas. A viagem ocorreu num domingo à tarde e a hospedagem foi em um hotel de status inferior ao do chamado padrão Deep Blue. No dia seguinte, ao invés de automóveis de luxo, um ônibus apanhou o pessoal da Deep Blue no hotel, na hora marcada, deixando alguns retardatários para trás. Durante uma semana de trabalho, na matriz do Grupo G, os executivos da Deep Blue cumpriram uma rotina monótona, acomodados em cadeiras de plástico e ouvindo palestras e apresentações que enalteciam os predicados do grupo G. Os almoços eram no refeitório da fábrica. 5.2 Fora com o inglês Instalado no Rio de Janeiro, na nova sede da Deep G, o diretor executivo (ex-Grupo G) despacha com os novos integrantes da empresa, oriundos da Deep Blue e do Grupo G. Ele se dirige à platéia e ridiculariza alguns projetos apresentados pelo pessoal da Deep Blue que haviam sido entregues em inglês. Ele diz: “A língua oficial do Grupo G é o português e, portanto, a língua oficial da Deep G será também o português”. E ponto final. 5.3 Maus hábitos Reunido com a alta administração do Grupo G, o diretor executivo da Deep G troca idéias sobre o andamento das atividades da nova empresa. Todos concordam que o pessoal originário da Deep Blue tinha uma série de maus hábitos. Era necessário colocá-los nos eixos, pois se comportavam de modo abusado, eram folgados e pouco propensos ao trabalho. O pessoal do Grupo G estava chocado que muitos chefes da Deep Blue costumavam ignorar os erros dos seus funcionários. 5.4 Religião Nas constantes reuniões de trabalho na Deep G, o diretor executivo declarava a todos que a empresa devia se espelhar no Grupo G, onde o trabalho sério e árduo sempre havia dado bons frutos. Essas declarações costumavam gerar um certo mal-estar no pessoal da Deep Blue, ao mesmo tempo em que eram recebidas com satisfação pelo pessoal do Grupo G. 5.5 Hora do cafezinho Nos corredores da Deep G, no Rio de Janeiro, os funcionários oriundos da Deep Blue aproveitavam a hora do cafezinho para confraternizar. Num dado momento, uma das pessoas fez um comentário irônico, que provocou um riso nervoso nos demais. Ele disse: “No Grupo G quem manda é uma mulher, a Dona Austeridade. Ela está presente em tudo: na simplicidade dos escritórios, na comida servida nos refeitórios e nas cadeiras de plástico das salas de treinamento”. 5.6 Natal triste Ao final do primeiro ano de atividade da nova empresa, às vésperas do Natal, o diretor executivo da Deep G convoca uma reunião com todos os funcionários e, alegando prejuízos financeiros continuados, divulga uma lista de demissões, atingindo cerca de 20% do quadro funcional da empresa. Todos os demitidos, sem exceção, eram originários da Deep Blue. 6. Divórcio Os dois anos iniciais da Deep G foram especialmente caóticos, apesar dos esforços da diretoria. A empresa não estava obtendo sinergia interna e, preocupantemente, o cenário originalmente projetado pela Deep Blue e pelo Grupo G teimava em não corresponder à realidade. 22
  23. 23. A Deep G enfrentou grandes percalços na viabilização técnica de sua rede nacional de transmissão de dados, passando a conviver com um gargalo no atendimento a clientes. Ademais, ao tentar conquistar como clientes as empresas públicas, a Deep G não soube vencer o poderoso lobby de outras grandes corporações que já atuavam neste mercado. Os resultados foram registrados, obviamente, no sismógrafo dos balanços anuais da Deep G, que permaneceram no vermelho. O resultado do casamento da Deep Blue com o Grupo G talvez possa ser resumido no fato de que após dois anos de operação da Deep G, apenas 1 dos 52 executivos oriundos da Deep Blue optou por permanecer na empresa. Todos os demais se retiraram. Com base nas informações que você leu aqui e nas informações seguintes, responda as perguntas: 23
  24. 24. 1. CULTURA ORGANIZACIONAL 1.1 Conjunto de pressupostos básicos que determinado grupo tem inventado ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. 1.2 Maneira correta de perceber, pensar, sentir e agir em relação a situações organizacionais 1.3 O modo como as coisas são realizadas num determinado ambiente de trabalho 1.4 O jeitão ou a personalidade da organização, permitindo antever atitudes, comportamentos e até mesmo o direcionamento da tomada de decisão 1.5 Modelos mentais alicerçados em mitos, ritos, tabus, crenças, regras e idéias preestabelecidas que, presentes na forma de valores culturais de cada empresa, influenciam o modo de encarar o mundo e se adaptar a ele 1. Quais os valores que expressam a cultura organizacional da Deep Blue e do Grupo G. Indique esses valores escrevendo as siglas DB ou GG no espaço antes de cada frase. Se o valor for inerente aos dois, indique isso. [ ] A gestão por resultados (vendas, metas) nos conduz ao lucro [ ] A austeridade nos protege dos períodos de vacas magras [ ] A pontualidade e a obediência hierárquica geram sucesso na carreira [ ] Levamos nossa vida profissional em alto estilo [ ] A gestão de custos viabiliza o lucro [ ] Somos cidadãos do mundo [ ] Não podemos expor know-how porque outros podem copiá-lo [ ] No mundo empresarial, a ostentação deve ser evitada [ ] Ética em demasia pode nos prejudicar [ ] Os sentimentos e as emoções são secundários frente ao lucro 2. MITO ORGANIZACIONAL 2.1 Herói civilizador é alguém que deu alma e vida à empresa e forneceu-lhe um modelo de atuação. Geralmente é o fundador – ou o revitalizador – da organização 2.2 Nem todos os mitos – ou heróis – tendem a ser carismáticos. Alguns demonstram ser pessoas difíceis e insensíveis. Contudo, apesar de relacionamento difícil, despertam admiração e confiança pelos seus feitos 2.3 Heróis podem ser criados, como por exemplo os “campeões de vendas do mês”. Eles vencem desafios. Assumem o palco durante determinado tempo. São heróis situacionais. 2.4 Narrativa dramática de eventos imaginados geralmente têm fundo de verdade e são ligadas à figura de um herói. 2. Com base nos conceitos acima, identifique no caso um mito da Deep Blue e um mito do Grupo G. 2.1 Mito Deep Blue: ________________________________________________________ 2.2 Mito Grupo G: __________________________________________________________ 3. SÍMBOLOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 3.1 Artefatos materiais criados pelas organizações que refletem seus valores e orientações 3.2 Ícones como automóveis de luxo, design dos móveis dos executivos e roupa 3.3 Imagens como logotipo, estilo do vestuário predominante na empresa 3.4 Arquitetura dos prédios, escritórios abertos ou fechados, estacionamento com vagas privativas, banheiro na sala 3. Quais são os símbolos das culturas organizacionais da Deep Blue e do Grupo G. Indique os respectivos símbolos escrevendo DB ou GG ao lado do respectivo símbolo. [ ] Trajes escuros 24
  25. 25. [ ] Tamanho das mesas [ ] Automóveis com alguns anos de uso [ ] Instalações despojadas [ ] Janela com vidros opacos [ ] Automóveis de luxo [ ] Hotéis 5 estrelas para gerentes 4. CONTRACULTURA ORGANIZACIONAL 4.1 Grupos ou subgrupos que rejeitam frontalmente aquilo que a organização representa ou o que ela tenta conseguir 4.2. Oposição direta aos valores dominantes ou à estrutura de poder da empresa 4.3 Oposição às interações e intercâmbios que se encontram enraízados nos valores da cultura dominante 4.4 Tentativa das pessoas de reconquistarem alguma sensação de controle sobre suas vidas, ridicularizando ou menosprezando a cultura que a empresa pretende estabelecer 4. 5 Pode surgir em épocas de tensão ou no decorrer de grandes transformações 4. Indique um indício de contracultura na Deep G: ______________________________________ 5. CULTURA ORGANIZACIONAL DENSA 5.1 Alto grau de valores e crenças compartilhadas pelas pessoas 5.2 Intensa influência da cultura organizacional orientando o comportamento das pessoas 5.3 As pessoas reagem de acordo com valores centrais da organização, existindo pouca discórdia ou ambigüidade 5. Indique com um “x” as organizações com cultura densa: Deep Blue ( ) Grupo G ( ) Deep G ( ) Todas as 3 ( ) 6. FORÇA MOTRIZ ORGANIZACIONAL 6.1 Pertencente ao núcleo da cultura organizacional, a força motriz é a vocação natural da empresa, moldada pelo mito da respectiva organização. É monolítica 6.2 De acordo com a empresa de consultoria internacional Kepner, Tregoe, a Força Motriz de uma organização normalmente obedece a uma classificação composta por cinco tipos básicos: Vendas e Distribuiçãpo, Cresicmento e Lucro, Produtos Oferecidos, Necessidades do Mercfado e Produção e Tecnologia. 6. Quais são as respectivas forças motrizes das empresas abaixo? Deep Blue: _________________________________ Grupo G: ___________________________________ Deep G: ____________________________________ 25
  26. 26. 7. RITO DE SOCIALIZAÇÂO 7.1 Integração de novos funcionários em um processo de socialização fundamentado no contato com vários executivos e diversas áreas da empresa com a finalidade de mostrar como a empresa funciona, ou seja, quais os valores compartilhados 7.2 Treinamento com ênfase em modelos sociais, padrões comportamentais e códigos de conduta aceitos e estimulados pela empresa 7. Qual das três empresas apresenta, de acordo com os dados do caso, o processo de socialização mais claramente definido? Deep Blue ( ) Grupo G ( ) Deep G ( ) Todas as 3 ( ) 8. CLIMA ORGANIZACIONAL 8.1 Fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura 8.2 Percepção resumida da atmosfera e do ambiente da organização 8.3 Indicador do nível de satisfação das pessoas no trabalho 8.4 Medida de até que ponto estão sendo cumpridas as expectativas das pessoas sobre como se deveria trabalhar na empresa 8. Indique abaixo, escrevendo a sigla da empresa, o clima organizacional correspondente. Deep Blue (DB), Grupo G (GG) e Deep G (DG). Se o clima organizacional estiver em mais de uma empresa, indique: [ ] Orgulho em integrar o quadro funcional da empresa [ ] Pouco direcionamento ao mundo exterior, auto-suficiência [ ] Conflitos internos [ ] Clima de liberdade psicológica para expor idéias [ ] Fanatização e devoção cega à empresa [ ] Falta de interação produtiva entre as pessoas [ ] Sentimento de pertencer a algo maior [ ] Impossibilidade de feedback negativo sobre a empresa [ ] Vom relacionamento interpessoal [ ] Críticas à companhia são tomadas como ofensas pessoais 26
  27. 27. 8. Trabalho Final Considerando os conceitos apresentados e debatidos ao longo das últimas aulas, o grupo deve selecionar uma empresa real e responder as seguintes perguntas: • Quem é o mito organizacional da empresa? Está vivo? Ou se trata de empresa sem mito organizacional consolidado? • Aponte os símbolos da cultura organizacional. Há privilégios para diretores? Gerentes? Quais são? • Há indícios de contracultura organizacional? Quais? Greves? • A empresa tem cultura organizacional densa? Indique alguns elementos que comprovem essa afirmação. • Aponte a força motriz organizacional da empresa e indique elementos que apontam nessa direção. • Cite alguns ritos de socialização praticados na empresa. Integração de novos? Despedida de aposentados? Prêmios por desempenho? Festa de final de ano? • Fale sobre o clima organizacional, indicando elementos que comprovem as afirmações. Responda as perguntas e entregue o trabalho com o nome dos componentes do grupo. Prepare uma apresentação em power point, respondendo uma pergunta em cada tela. Esta apresentação deverá ser feita em sala de aula, na aula final. Cada grupo terá 15 minutos para apresentar seu trabalho. 7. Leitura Como a propaganda ajudou a implodir a Vésper Armando Levy (*) O lançamento do livro “Propaganda, a arte de gerar descrédito”, editado pela Editora da Fundação Getúlio Vargas, provocou alguns debates sobre a eficácia da propaganda e levou alguns publicitários a uma defesa apaixonada de sua arte. Para os que sairam em defesa da publicidade, a “propaganda brasileira é boa, uma das melhores do mundo”. Segundo eles, “quando a comunicação de um produto gera desgaste para a marca, o problema, na maioria dos casos, deve-se à pouca qualidade do produto em si e não à comunicação que é feita dele”. Esta posição parte do princípio de que os produtos e a propaganda que é feita deles são universos separados, estanques e incomunicáveis. Este artigo tem o objetivo de aprofundar essa discussão entre “propaganda boa” e “produto ruim”, discutindo um caso bem real, o da criação, lançamento e queda da Vésper. Empresa inovadora A Vésper tinha um projeto tecnológico inovador. Sua tecnologia, baseada em rádio, era similar à telefonia celular, mas seria usada para a instalação em tempo recorde de uma 27
  28. 28. grande infra-estrutura para telefonia fixa. Com isso a direção da Vésper esperava conquistar em pouco tempo uma grande base de clientes, evitando gastos elevados com infra-estrutura como cabos, fios, postes, tubulações e ruas quebradas. O sistema adotado pela empresa, o WLL, sigla de wireless local loop ou conexão local sem fio, em português, funcionava através da instalação de torres de rádio na freqüência de 1,9 GB, a mesma da telefonia celular. Essa torres conectavam-se ao centro operacional da empresa via conexão em banda larga. Dessa forma, os moradores das residências ao redor da torre não precisavam nada além de ligar um aparelho telefônico na tomada, dotado também de receptor e transmissor de rádio, para ter acesso ao sinal telefônico instantaneamente. Bastante inovador, porque cortava a zero a necessidade de extensões de fios até a casa do cliente, o sistema tinha, no entanto, algumas limitações dramáticas. A primeira delas era a de que se tratava de um sistema claramente experimental, ainda pouco testado, que podia apresentar falhas de conexão entre a Vésper e as outras operadoras de telefonia, o que de fato ocorreu e continua a ocorrer ainda hoje. A outra limitação importante era o fato de que a linha da Vésper permitia uma conexão com a Internet a velocidades muito baixas, algo ao redor de 14,4 Kb, velocidade essa já na época totalmente suplantada por conexões discadas com velocidades ao redor de 56 Kb que podiam ser conseguidas com a linha da concorrente. Os investimentos iniciais da Vésper, fixados em alguns bilhões de reais, permitiram criar uma infra-estrutura de torres bastante limitada. Na verdade, a maior parte dos recursos serviu para a implementação de centrais operacionais, além de um sistema de faturamento de contas telefônicas adquirido de uma grande empresa de tecnologia de informação que simplesmente não funcionava a contento e só veio a operar precariamente mais de três meses após o início das operações da empresa. O fator realidade No início do ano 2000, quando a empresa entrou em operação, qual era a realidade da companhia? Pouco mais de 60 torres implementadas em 17 Estados do País. Muitas localidades não tinham torre alguma. Na cidade de São Paulo, bairros densamente habitados, com forte demanda por telefone, como a Penha, na zona leste, tinham apenas uma torre instalada. Ou seja, na data de seu lançamento, a empresa tinha capacidade real de atendimento a não mais do que 120.000 clientes potenciais em todo o País. Em cidades como São Paulo, essa capacidade de atendimento ficava limitada a 70.000 residências. Se esta era a situação da oferta de linhas da Vésper, na ponta da demanda a empresa sabia que as classes A e B sonhavam com uma segunda linha telefônica especificamente para uso da Internet, que crescia exponencialmente no início do ano 2000. Em casas conectadas à Internet e com moradores adolescentes, as famílias viviam o drama de terem a sua única linha telefônica permanentemente congestionada. 28
  29. 29. Diante de um quadro como esse, com uma capacidade de atendimento limitada e com um produto que não parecia atender a principal expectativa do público consumidor, o que seria recomendável fazer em termos de propaganda? O fator propaganda Nas reuniões de briefing com a agência de propaganda, os problemas do produto foram evidenciados: instabilidade técnica e impossibilidade de conexão à Internet eram os dois pontos críticos, que poderiam impactar as vendas negativamente. A Vésper e a agência de propaganda decidiram que esses problemas não seriam apontados pela propaganda. Para as equipes de comunicação da empresa e da agência, a melhor alternativa seria explicitar os problemas dos produtos aos consumidores no momento da venda, através do telemarketing, o que permitiria argumentar, explicar, justificar e garantir a venda. Para a agência de propaganda, o lado bom do produto, ou seja, o fato de que bastava comprar o aparelho telefônico e ligá-lo na tomada para se ter uma linha 100% funcionando, significava a libertação dos usuários de telefonia de antigos modelos que exigiam fios, cabos, instalações, plugs, tomadas, postes e buracos nas ruas. “O usuário de telefone no Brasil conquistou a liberdade!”, diziam os publicitários. Com esse objetivo em mente, ou seja, mostrar a chegada da “liberdade” ao serviço de telefonia brasileiro, a agência criou uma campanha publicitária cujo principal slogan era: “Agora você tem liberdade de escolha”. Por sugestão da agência, a campanha previa anúncios massivos em televisão, jornais, revistas, rádios, outdoors, por todo o país, para marcar sem questionamentos o lançamento de uma grande empresa de telefonia. Propaganda x Realidade Duas centrais de atendimento telefônico estavam prontas e equipadas para receber as ligações dos futuros clientes, uma em Campinas (SP) e outra em Macaé (RJ). Cada uma dessas centrais reunia não mais do que 400 atendentes. Com a entrada da campanha publicitária no ar, a procura pelas linhas da Vésper configurou-se em um dilúvio. Para os homens da agência de propaganda, a forte demanda era a prova inequívoca da eficácia da campanha. Entretanto, considerada a elevada demanda por telefones fixos na época, é sensato supor que qualquer campanha, produzida por qualquer agência, se traduziria em vendas a curto prazo. As áreas de atendimento a clientes recebiam mais de 160.000 ligações por dia, das quais só conseguiam atender 4.000. Dessas 4.000, menos de 5% podiam, de fato, receber uma linha porque as outras 95% estavam simplesmente fora da área de cobertura das torres. E entre as que podiam, muitos clientes acabavam rejeitando o serviço porque a linha não permitia acesso à Internet, a principal demanda das classes A e B. Muitos operadores de telemarketing, desesperados com a perda de vendas, começaram a inovar na abordagem e convidavam o cliente a usar a linha da concorrente para acesso à Internet e a linha da Vésper para serviço de voz. O argumento deles era: “para voz, nosso serviço é imbatível porque permite atender duas ligações ao mesmo tempo, tem secretária eletrônica, tem identificador de chamadas”, serviços que a concorrente não tinha na época. 29
  30. 30. A verdade do produto, seus problemas técnicos, suas deficiências, contrariavam dramaticamente a afirmação da propaganda, que garantia a chegada da “liberdade de escolha”. Que liberdade de escolha era essa que obrigava o cliente a usar sua linha de voz para a Internet e ter que assumir um novo telefone para suas chamadas de voz? Se você acompanhou um pouco da história da Vésper sabe que a empresa está sendo incorporada pela Embratel sem o desembolso de dinheiro. Ou seja, bilhões em investimentos, um conceito inovador em tecnologia, uma proposta de atendimento a clientes que evitava a saída fácil da terceirização, acabaram no depósito das experiências empresariais fracassadas. Antes disso, porém, mais de 2.000 profissionais perderam seus empregos e a dura verdade é que os acionistas jamais vão recuperar seus investimentos. Análises? Justificativas? Poucas. Foram feitas algumas tentativas de explicar a queda como, por exemplo, culpar a Anatel por não ter permitido à empresa operar o serviço de SMS na freqüência 1,9 GB ou o alto grau de endividamento da empresa com fornecedores como Lucent, IBM, Northel, entre outros. No mais, um silêncio absoluto. Mas e a propaganda? Ora, segundo a agência de propaganda que coordenou a campanha, a publicidade foi um enorme sucesso! No entanto, a dura realidade é que a campanha da “liberdade de escolha” vendeu, a custos próximos a R$ 60 milhões, o que a empresa, de fato, não podia entregar. Gerou expectativas que a realidade se encarregou rapidamente de destruir. Até os poucos que podiam escolher entre Vésper e Telefonica perceberam que o produto da Vésper era inferior, apresentava falhas de conexão e, pior, não acessava a Internet. O que teria sido sensato fazer em termos de comunicação, considerando a realidade da empresa? A Vésper tinha em mãos uma informação preciosa: sabia, com precisão cirúrgica, quais residências conseguiria atender porque alimentara sua base de dados com todos os CEPs das ruas que suas torres de rádio cobriam. Com uma informação como essa e conhecendo as limitações técnicas de seu produto, a empresa tinha como focar a comunicação. Além de ações de relações públicas com os públicos que de fato podia atender, a empresa podia ter considerado uma comunicação mais localizada, investindo em propaganda em jornais e rádios com penetração nas cidades onde tinha como prestar serviços, inclusive jornais de bairro e televisões comunitárias, sem falar em sites que se relacionam com públicos específicos identificados pelo CEP, o que resultaria em uma posição inovadora também em sua comunicação. No entanto, a Vésper optou por propaganda de massa, gerando expectativas irrealizáveis em escala astronômica. Leia as cartas com reclamações contra a Vésper nas colunas de defesa do consumidor da época e de hoje e você saberá o que restou daquela propaganda maravilhosa, absolutamente equivocada e irrealista. A Vésper cometeu muitos erros e a propaganda que marcou seu lançamento foi, talvez, um dos maiores. Culpa da agência? Não apenas dela. Tanto a empresa quanto a agência imaginaram que tudo o que importava em um primeiro momento era vender, a qualquer preço. Eles esperavam que, após as vendas, os “pequenos” problemas técnicos inerentes ao produto pudessem ser resolvidos. Mas não foram. O resultado dessa aventura foi a destruição de uma empresa inovadora, que poderia significar, de fato, uma alternativa à Telefonica, uma alternativa que desse aos clientes a liberdade de escolha que a maioria ainda não tem. 30
  31. 31. Lições A odisséia da Vésper, que ainda está por merecer uma análise mais realista por parte do mundo corporativo, coloca uma questão incomoda para os conselhos de administração das empresas. Os acionistas precisam decidir se querem resultados a curtíssimo prazo, que poderão ser comprometedores no futuro, ou se querem construir empresas sólidas, ancoradas em meio à sociedade, que lucrem, gerem emprego e bem-estar social. Se a opção é por empresas duradouras, socialmente importantes, então é mais do que hora de rever o uso de ferramentas como a propaganda de massa, que geram lucros extraordinários para alguns e terminam por destruir marcas e imagens corporativas como a da Vésper, cuja história empresarial não chegou a completar três anos a despeito de enormes investimentos em propaganda de massa. ------------------------- (*) Armando Levy é jornalista, autor do livro “Propaganda, a arte de gerar descrédito”, lançado pela Editora da Fundação Getúlio Vargas, e professor de Marketing da Universidade Metodista. 31

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