Estruturas Organizacionais Aula 3

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Aula sobre estruturas e poder nas organizações das disciplinas Organização Contemporânea e Modelos de Organizações dos cursos de pós-graduação em Gestão Empresarial e Marketing da Universidade Metodista

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Estruturas Organizacionais Aula 3

  1. 1. Organização Contemporânea Aula 3 Estruturas organizacionais e a organização do trabalho & Poder e consentimento nas organizações
  2. 2. Aula 3  As estruturas organizacionais e a organização do trabalho  O poder e o consentimento na organização Para baixar as aulas www.slideshare.net/alevy Page  2
  3. 3. Empresas virtuais  Veja este filme e tente imaginar em qual direção as novas tecnologias Bill Hewlett & David Packard estão “empurrando” as organizações  Nascimento da HP e Intel  O foco na integração Page  3
  4. 4. Estruturas organizacionais  A maneira como as organizações estruturam seus negócios é o resultado da interação de diversas forças, da visão de negócio de seus fundadores às demandas e pressões do mercado  De modo evolutivo, as estruturas organizacionais passam por mutações  Estruturas lineares  Estruturas funcionais  Estruturas linha-função  Estruturas por projeto  Estruturas matriciais  Estruturas cooperadas  Estruturas integradas Page  4
  5. 5. Estrutura linear  Estrutura primitiva  Surge quando a humanidade começa a se organizar em cidades, vilas, reinados e impérios  Podemos encontrá-la hoje em:  Igrejas  Exército  Governo Page  5
  6. 6. Fluxo do poder General Coronel Capitão Júlio César, o general romano que tinha controle total de suas legiões e venceu a guerra civil que o levou ao posto de imperador. Foi morto pela elite Sargento descontente com as reformas que ele vinha promovendo. Soldado Page  6 Decisão Execução
  7. 7. Estruturas Funcionais  Áreas recebem orientação técnica de um ou mais especialistas  Mais do que a hierarquia, prevalece a função  Decisões são relativamente descentralizadas A Companhia das Índias Ocidentais era uma empresa mista, formada em 1602, com capitais do Estado e de particulares. Montada com o duplo objetivo de conquistar terras e ganhar dinheiro, deu outra racionalidade ao empreendimento colonial, tendo sócios em diversos pontos do mundo. Pode-se atribuir a ela a criação de uma estrutura funcional descentralizada Page  7
  8. 8. Fluxo de poder Presidente Produção Marketing Finanças Produto Promoção Logística Preço Decisão e Execução Page  8
  9. 9. Linha - Função  Estas estruturas reúnem os conceitos de linha e de função ao mesmo tempo  São estruturas que buscam preservar fortes componentes de hierarquia O conceito de poder em uso nestas organizações é aquele linear que acredita que o poder  Petrobrás emana de cima, do topo da pirâmide para sua base.  Citibank  Itaú  Pão de Açúcar  Telefonica  Volkswagen Page  9
  10. 10. Estrutura linha-função Presidência Diretoria A Diretoria B Diretoria C DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5 DEPTO 1 DEPTO 2 ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3 SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3 Decisão Execução Page  10
  11. 11. Estruturas por Projetos  Estrutura complementar à linha-função, que é acionadas quando a organização precisa inovar  Uma área designa um gerente de projeto para implementar o produto ou serviço  Gerente se reporta à sua área de origem  Mas vai atuar com todas as demais áreas no sentido de viabilizar o projeto em todos os segmentos  Esta estrutura dura enquanto durar a implementação do projeto  Depois é dissolvida  Em muitas empresas, os líderes desses projetos, quase sempre, estão nas áreas O poder do gerente de projeto de marketing transcende o do próprio presidente  Credicard da empresa  Vésper  Unibanco Page  11
  12. 12. Fluxo de poder Gerente de Projeto Page  12 Todo poder ao gerente do projeto
  13. 13. Estruturas Matriciais  Quando os projetos se sucedem e as equipes de projeto não podem mais ser dissolvidas, a empresa passa a adotar uma estrutura que responde a essa realidade  Equipes respondem a gerentes que, nem sempre, tem o maior nível hierárquico na organização  Neste modelo a estrutura por Aqui, a figura do gerente de projeto assume o poder total. Ele projeto é permanente comanda, inclusive, áreas  IBM antigamente poderosas como RH,  Oracle Finanças, Operações. Trata-se de  Nokia uma nova tecno-burocracia emergente, na maioria composta  Semco por pessoal de TI.  Sony Page  13
  14. 14. Fluxo de poder Direção Depto A Depto B Depto B de projeto 1 Gerência de projeto 2 Gerência Page  14
  15. 15. Estruturas Cooperadas  Nesta estrutura, uma empresa prestadora de serviço sub-contrata serviços especializados para viabilizar seus projetos  Muito comum em consultorias, agências de comunicação, algumas universidades e agências de propaganda e web Trabalhadores atuam fora da empresa, em casa ou viajando. Como você administra ou design gerencia alguém que não pode ver? Page  15
  16. 16. Fluxo de poder fragmentado Conexões frágeis via e-mail, telefone, celular Page  16
  17. 17. Estruturas Integradas  Estrutura virtual integrada faz uso intensivo de Tecnologia da Informação  Integração é sistêmica  Fornecedores têm contratos de prestação de serviços rígidos  Em muitos casos, atuam dentro das instalações do cliente  Assumem atividades de rh, logística, manutenção, Integração sistêmica entre qualidade empresas elimina a capacidade de intervenção humana. A  Custos são menores empresa “associa-se” ao sistema,  Dell para o bem ou mal, até o fim dos  Volkswagen tempos.  IBM Page  17
  18. 18. Estruturas Integradas As conexões são firmes, sistêmicas, definidas contratualmente e perigosamente imutáveis. Page  18
  19. 19. As aberrações mutantes  Estruturas conservadoras, como linha-função, estão terceirizando áreas abaixo da linha de decisão em busca de agilidade  Essas estruturas mutantes serão testadas pelo mercado Coelhos não são tigres,  É mais provável que fracassem por mais que se esforcem Page  19
  20. 20. O poder se fragmenta Presidência Diretoria de Vendas Operações logística Fornecedor Represen- de TI Fornecedor 1 Fornecedor 2 tante 1 Trade ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3 SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3 Concorrente Page  20
  21. 21. Pensamento x Estrutura  Que estruturas organizacionais se impõem quando uma organização adota filosofias como as criadas por Taylor, Fayol e Weber? Page  21
  22. 22. Estrutura linha-função Presidência Diretoria A Diretoria B Diretoria C DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5 DEPTO 1 DEPTO 2 ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3 SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3 Decisão Execução Page  22
  23. 23. Por que?  Linha-função valoriza  Hierarquia  Disciplina  Coordenação  Controle de performance  Promoção para o mais apto Page  23
  24. 24. O poder nas organizações  Amitai Etzioni relaciona 3 tipos de poder nas organizações  Coercivo (prisões e hospitais psiquiátricos)  Utilitário (empresas) Estudo de Etzioni busca analisar o poder e o consentimento nas  Normativo organizações (universidades, igrejas) Page  24
  25. 25. Poder coercivo  A organização exerce o poder através da coerção, da ameaça, de punições  Ameaça de detenção em solitária Etzioni mostra que este tipo de poder pode existir, também,  Sedação em empresas. Ameaças de  Agressão demissão, redução de ganhos, isolamento, são práticas  Intimidação comuns em empresas que usam este tipo de poder para coagir os trabalhadores. Page  25
  26. 26. Poder utilitário  A organização exerce o poder através da remuneração  Salário maior para aqueles que se submetem às regras Este é o tipo de poder  Prêmios para os que predominante nas seguem o modelo empresas  Vantagens para aqueles que aceitam as normas Page  26
  27. 27. Poder da crença  A organização exerce poder através de preceitos, valores, ideais que são acatados e seguidos por todos  Há poucos questionamentos  A fé é “quase” cega  Bíblia É cada vez menor o número de empresas que conseguem  Normas para mestrado ou exercer este tipo de poder sobre doutorado seus funcionários; no entanto, elas já existiram em maior  Plano de ação de um partido número no passado. político ideológico Page  27
  28. 28. Consentimento  Amitai Etzioni relaciona 3 tipos de comportamento adotado por integrantes de organizações (especialmente o pessoal de escalão inferior)  Alienado  Calculista  Engajado Page  28
  29. 29. Consentimento alienado  O integrante da organização está alienado dela, não se importa com seu futuro, se tiver oportunidade destruirá e abandonará a organização Mais comum em prisões ou hospitais psiquiátricos, este comportamento também é notado em empresas Page  29
  30. 30. Consentimento calculista  O integrante da organização envolve-se visando ganhos (remuneração, benefícios)  Seu envolvimento com a organização dá-se na medida desse ganho  É uma relação calculista  Toma lá, dá cá Muito comum no Congresso Nacional, este comportamento é comum também nas empresas. Page  30
  31. 31. Consentimento engajado  O integrante ama a organização à qual pertence, dedica-se a ela, defende seus valores e princípios, difunde suas idéias  Trabalha gratuitamente  Considera-a a sua casa  Defende-a de críticas  Mata-se e mata outros por ela Este comportamento também pode ser encontrado em algumas organizações, mas poucas delas são empresas. Page  31
  32. 32. Poder e consentimento  Para Etzioni há uma relação direta entre poder e consentimento  + Poder coercivo gera + consentimento alienado  + Poder utilitário gera + consentimento calculista  + Poder da crença gera + consentimento engajado Nesse sentido, famílias repressivas, organizações repressivas e sociedades repressivas, articulam a alienação de seus integrantes. Page  32
  33. 33. Leitura para a próxima aula  A Figura do Herói, do livro Cultura Organizacional, de Maria das Graças de Pinho Tavares. Page  33
  34. 34. Obrigado!  Formado em Comunicação Social pela FAAP  Pós-Graduado em Gestão de Comunicação pela USP  Pós-graduado em E-Business pela FGV  Mestre em Teoria e Pesquisa em Comunicação pela ECA-USP  Repórter da 4 Rodas, Jornal O Globo e Agência Folhas  Gerente de Comunicação e Internet da Credicard, Vésper e Banco1.Net  Consultor do Núcleo de Formação Profissional da Câmara Brasil-Alemanha  Diretor da e-Press Comunicação  armando@epress.com.br Page  34

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