Control minero: 7 herramientas mejora, cero desperdicios, eficiencia vs eficacia

CONTROL DE OPERACIONES MINERAS 1
Dedicatoria

INTRODUCCIÓN
La importancia de control de operaciones. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto individual, organizacional, empresarial. Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control es una etapa primordial en la administración de una empresa su aplicación de control puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

OBJETIVOS
 Dar a entender la importancia de control de operaciones en una empresa
 Dar a entender el control en la administración de proyectos mineros
 Dar a entender los requisitos de un buen control
 Dar a entender las reglas del proceso del control en una empresa minera

ÍNDICE pág.
DEDICATORIA
1
INTRODUCCIÓN
2
OBJETIVOS
3
ÍNDICE
4
CAPÍTULO I
5
CUÁLES SON LAS 7HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
6
LOS SIETE CEROS Y LA ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS
7
CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE EFICAZ Y EFICIENTE
9
CAPÍTULO II
11
CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
12
ELEMENTOS DEL CONTROL
13
REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL
14
IMPORTANCIA DEL CONTROL
14
BASES DEL CONTROL
15
ELEMENTOS DEL CONTROL
16
ÁREA DE CONTROL
17
PASOS DEL PROCESO DE CONTROL
20
PRINCIPIOS DE CONTROL
23
REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL
24
TOLERANCIA DE CONTROL
27
TÉCNICAS DE CONTROL
27
CAPITULO III
31
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
32
GERENCIA DE PROYECTOS
32
OPERACIÓN DE PROYECTOS
33
VERIFICACIÓN DE PROYECTOS
33
CONTROL DE PROYECTOS
34
PROYECTO ESTRATÉGICO
35
CONCLUSIÓN
37
RECOMENDACIÓN
38
BIBLIOGRAFÍA
39
EJERCICIOS RESUELTOS
40

CAPITULO I

1.1. CUALES SON LAS 7 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
La mejora continua es la parte de la gestión encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organización para proporcionarles una mayor eficacia y/o una eficiencia No existe para este “set” de herramientas una secuencia preestablecida, como ocurre en el caso de las herramientas básicas, que permitan su utilización secuencial en diferentes circunstancias. De hecho, en muchos casos, algunas de ellas pueden utilizarse en forma aislada para atender la necesidad de una situación particular. En seguida tenemos una breve descripción de cada una nos permitirá entender mejor su posible uso y aplicación 1. Diagrama de relaciones Clarifica entrelazadas relaciones causales en problemas o situaciones complejas. Intenta contestar la pregunta ¿por qué sucede esto? Se utiliza cuando la estructura del tema no es apta (por su complejidad), para la organización en familias que propone el diagrama de Ishikawa 2. Diagrama de afinidad (método KJ) Es seguramente la herramienta más original de este conjunto y su correcta aplicación puede generar las mayores cuotas de pro actividad en un grupo. En general se aplica a la organización de datos verbales (ideas, opiniones, pensamientos, etc.), provenientes de una situación confusa, compleja o desordenada, para su posterior análisis en función de su afinidad. Intenta contestar la pregunta ¿qué sucede en esta situación? Facilita el reconocimiento de las estructuras básicas cuando se exploran problemas o situaciones complejas. Permite identificar los factores intervinientes y sus mecanismos primarios 3. Diagrama sistemático o de árbol: Se encarga a encontrar los medios más apropiados para alcanzar fines u objetivos determinados. En general intenta contestar la pregunta ¿cómo? Es una excelente herramienta para “desplegar” objetivos, alcanzando niveles de detalle que puedan luego ser adecuadamente manejables y asignables. 4. diagrama matriz: Es un instrumento que promueve el pensamiento multidimensional. Puede configurarse desde matrices que interrelacionan dos conjuntos de variables, hasta otras que lo hacen con múltiples conjuntos. A menudo contesta la pregunta ¿cuál?, identificando que elementos deben ser modificados, ajustados para satisfacer determinados requerimientos,

por ejemplo del cliente. Conocida como QFD (Quality function deployment). Esquemas de matriz interrelacionados para alcanzar un efectivo despliegue de la voz del cliente. 5. Matriz de análisis de datos: Facilita el análisis de grandes cantidades de datos numéricos, de manera que los mismos puedan ser visualizados y comprendidos con menor dificultad. Es la única herramienta cuantitativa de este conjunto. Intenta contestar la pregunta ¿qué pautas o patrones muestran estos datos? Existen varios enfoques, para su construcción, desde la concepción estadística clásica. 6. diagrama del proceso de decisiones: Permite analizar un proceso o flujo de actividades encadenadas, con el objetivo de anticipar acciones preventivas y contingentes, resultantes de las distintas alternativas de evolución que el proceso permita concebir. En general contesta la pregunta ¿qué pasaría si.......?. Es muy utilizado en problemas de seguridad o cuando un plan complejo debe ser garantizado en cuanto a eficacia de los resultados. Sus pariente cercanos son: el árbol de fallas, FTA (Fault tree análisis) y el análisis de modos de falla, FMEA (failure mode and effect analysis). 7. diagrama de flechas: Una herramienta que utiliza las conocidas técnicas de PERT (program evaluation and review technics) y CPM (critical path method), para definir temporalmente sucesos y actividades determinando los “cuellos de botella”. Apunta a contestar la pregunta ¿cuándo tenemos que hacer esto? 1.2. LOS SIETE CEROS Y LA ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS La Administración de la Organización tiene un papel fundamental en la búsqueda continua, e incesante de los Siete Ceros:  Cero stock / inventarios  Cero papeles  Cero esperas / demoras  Cero averías  Cero fallas

 Cero accidentes  Cero contaminación 1- Cero stock / inventarios Es factible llevar los niveles de inventarios a su mínima expresión, se trate de insumos, productos en proceso o productos terminados
2- Cero papeles
En la competencia actual ya no es admisible aceptar los desperdicios provocados por los excesos de burocracia y trámites de oficina. Hacer extensible las políticas y medidas de productividad en los procesos administrativos no sólo es factible sino necesario. No basta con eliminar la papelería mediante la tecnología informática (TI) es menester eliminar todas aquellas actividades administrativas generadoras de costos improductivos, y tiempos de espera 3. Cero esperas / demoras Eliminar los cuellos de botella, mejorar el recorrido del flujo de insumos y productos en proceso, eliminar las averías, reducir a su mínima expresión los tiempos tanto de preparación como de cambios de herramientas, asegurar una recepción en tiempo y forma de insumos por parte de los proveedores, constituyen cuestiones fundamentales para evitar los costos del paro (de máquinas, inventarios en proceso y mano de obra).
4. Cero averías
Las averías no sólo originan costos por reparaciones, dando además lugar a roturas de otras partes de los equipos, sino que además son causantes de fallos en la producción. Estos fallos en la producción son motivo de material de desecho como así también de gastos por reciclado o reparaciones de productos. Las averías ocasionan demoras en la producción y son una de las razones de los famosos inventarios de seguridad. 5. Cero defectos Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar por la prevención de fallos y defectos, tanto en los productos y servicios, como en todos y cada uno de los procesos internos. En esta búsqueda de la mejora continua de la calidad están comprendidos tanto los clientes externos como internos. Tales logros en materia de calidad llevan a un incremento sistemático en los niveles de productividad y consecuentemente a la reducción de los costos

6. Cero accidentes
Los accidentes que aquejan tanto al personal, clientes y usuarios, como a miembros de la comunidad en general. Los accidentes no sólo bajan la moral del personal, encarece su contratación y la de los seguros, sino que destruye la imagen de la empresa. En muchos casos estos accidentes terminan generando además graves problemas ecológicos o de contaminación. Un accidente puede ser el fin de una empresa. Envenenamientos masivos, grandes incendios con sus secuelas de muerte y destrucción no sólo generan riesgos desde el aspecto económico-financiero, sino además penal.
7. Cero Contaminación
Bajo las actuales circunstancias y dado el elevado nivel de contaminación las empresas están, y lo estarán mucho más en el futuro, presionadas a generar tanto productos, como servicios y procesos con el menor grado de polución ambiental. Las empresas que no presten atención a tales cuestiones no sólo verán volcar en su contra a los consumidores, sino que serán pasibles de importantes castigos económicos. No tomar en consideración los niveles de contaminación de los productos puede cerrarle a una empresa muchas posibilidades de exportación. 1.3 CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE EFICAZ Y EFICIENTE
Ambos términos son etimológicamente similares; su significado en el diccionario de la academia es prácticamente idéntico, pero hace tiempo que en las modernas escuelas de negocios se vienen utilizando para definir dos diferentes comportamientos.
La eficiencia:
Es la habilidad para conseguir cosas con la menor inversión posible de recursos. Se centra en el método, en el mejor sistema y el tiempo más corto para hacer bien lo que se hace. Se centra en cómo hacer las cosas.
La eficacia:
Es la habilidad para alcanzar los objetivos que se establecen con la menor inversión posible, a la vez que el uso inteligente de recursos. Se centra en los resultados.
“la eficiencia es condición necesaria pero no suficiente para la eficacia”.
Las cuatro condiciones esenciales de la eficacia son:

1. Llevar un control del transcurso del tiempo, y manejar el disponible de forma sistemática.
2. Enfocarse hacia los resultados y no hacia el trabajo. No preguntarse ¿qué trabajo tengo que hacer?. Sino ¿qué resultados se esperan de mí?.
3. Trabajar sobre lo prioritario, sobre lo que nos acerca a los objetivos y en un orden de mayor a menor.
4. Tomar decisiones basadas en la comparación de alternativas.
Diferencias entre eficacia/eficiencia:
El eficiente
El eficaz
Persigue objetivos
Alcanza objetivos
Es perfeccionista
Cumple los plazos
“Reglamentario”
Flexible
Se lo hace todo él
Delega cuando debe
Trabaja el día a día
Tiene visión a largo plazo
“Tareas” es su foco
“Objetivo” es su foco
Reacciona
Es proactivo

CAPITULO II
(CONTROL)

2.1. CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
Cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
 Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
 Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el objetivo planteado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
 Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
 George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
 Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
 Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
 Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

2.2. ELEMENTOS DEL CONTROL
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:
Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación.
1. Establecimiento de estándares:
Es la primera etapa del control existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:
 Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
 Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
 Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.
 Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.
2. Evaluación del desempeño:
Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
3. Comparación del desempeño con el estándar establecido:
Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.

4. Acción correctiva:
Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
2.3. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL
 Corrección de fallas y errores:
El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.
 Previsión de fallas o errores futuros:
El control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
2.4. IMPORTANCIA DEL CONTROL
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
 Crear mejor calidad:
Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
 Enfrentar el cambio:
Esta forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos:
Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

 Agregar valor:
Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo:
La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo. 2.5. BASES DE CONTROL
Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo está conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo?
El control organizacional se basa en la consecución de las siguientes actividades:
 Planear y organizar.
 Hacer.
 Evaluar.
 Mejorar.

Planear y organizar:
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
El hacer:
Es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
El evaluar:
Que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora:
Es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema. 2.6. ELEMENTOS DEL CONTROL
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:
1. Establecimiento de estándares:
 Estándares de cantidad:
Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
 Estándares de calidad:
Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.

 Estándares de tiempo:
Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de unos productos determinado, entre otros.
 Estándares de costos:
Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.
2. Evaluación del desempeño:
Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo para tener un mejor control.
3. Comparación del desempeño con el estándar establecido:
Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
4. Acción correctiva:
Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado. 2.7 ÁREA DE CONTROL
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
1. Áreas de producción:
Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:
 Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para

lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.
 Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
 Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra.
 Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
 Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub-ensamblados como terminados, entre otros.
 Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
 Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
 Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.
2.Área comercial:
Es el área es promocionar los productos o servicios de una empresa para tener una aceptación y preferencia por los clientes de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.
Control de ventas:
Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
 Por volumen total de las mismas ventas.
 Por tipos de artículos vendidos.
 Por volumen de ventas estacionales.
 Por el precio de artículos vendidos.

 Por clientes.
 Por territorios.
 Por vendedores.
 Por utilidades producidas.
 Por costos de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda:
Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos publicitarios así como por ejemplo las propaganda, entre otros.
3.Área financiera:
Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:
Control presupuestario:
Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.
Control de costos:
Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.
4.Área de recursos humanos:
Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:
 Controles de asistencia y retrasos:
Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.

 Control de vacaciones:
Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días.
 Control de salarios:
Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. 2.8. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de re-información, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
 1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento:
Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma

importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada.
En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
 2. Medir los resultados:
En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organización.
 3. Tomar medidas correctivos:
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre

debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.
 4. Retroalimentación:
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar.
En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados. De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema. 2.9. PRINCIPIOS DE CONTROL
Se tienen como principios del control los siguientes:
 Equilibrio:
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.

 De la oportunidad:
El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
 De los objetivos:
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.
 De las desviaciones:
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
 De la costeabilidad:
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.
 De excepción:
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
 De la función controladora:
La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar

2.10. REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1. Establecimiento de los medios de control.
2. Operaciones de recolección de datos.
3. Interpretación y valoración de los resultados.
4. Utilización de los mismos resultados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos.
1. ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
2. ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
3. ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?
4. Qué informará mejor "quien" es responsable de las fallas?
5. ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
6. ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización:
1. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organización.
2. Además, los mismos controles pierden eficacia. Muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo.

 los controles deben ser flexibles.
Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera.
 los controles deben reportar rápidamente las desviaciones.
El control de tipo "histórico", mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estándar, aunque éste sea aproximado, ver: presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera.
 los controles debe ser claros para todos cuantos de algunas manera han de usarlos.
De ahí la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación.
 los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc.

Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística.
 los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva.
No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera".
En la utilización de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales serán:
1. Análisis de los "hechos".
2. Interpretación de los mismos.
3. Adopción de medidas aconsejables.
4. Su iniciación, y revisión estrecha.
5. Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
2. Corrección de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeación general.
5. Motivación personal. 2.11 TOLERANCIA DE CONTROL
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes. Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar.
En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera? La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de control estadístico.. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias. Tolerancias de Control

2.12 TÉCNICAS DE CONTROL
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Formas
 Archivos (memorias de expedientes)
 Computarizados
 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos, Gantt, etc.
 Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc.
 Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
 Métodos cuantitativos
 Redes
 Modelos matemáticos
 Investigación de operaciones
 Estadística
 Cálculos probabilísticas
A continuación describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes:
Se clasifican en:
 Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
 Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
Para diseñar un informe se considera:
 Unidad del tema
 Concentración sobre las acepciones
 Claridad y concisión
 Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales

 Equilibrio entre la uniformada y la variedad
 Frecuencia de los reportes
 Evaluación de la información
Administración por objetivos:
Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.
 Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.
 Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
 La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.
Gráfica de Gantt:
Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

Las técnicas de trayectoria crítica:
Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.
Técnica PERT:
Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
La técnica CPM:
Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.

La técnica RAMPS:
Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado.

CAPITULO III
(PROYECTOS)

3.1 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Es la planeación, dirección y control de recursos (personas, equipos, materiales) para cumplir con las restricciones técnicas (parámetros) (especificaciones de calidad), de costo (presupuesto) y de tiempo (plan) de un proyecto.
1.1 características:
1. Relevantes e importantes
2. Duración limitada
3. Requieren recursos parciales de la organización
4. Ocurren en un momento determinado para mejorar, ampliar o realizar un nuevo negocio
5. Surgen de problemas u oportunidades
6. Existe un “administrador del proyecto”. coordina al personal para satisfacer al cliente.
1.2 elementos de administración de proyectos:
 Gerente de proyecto
 Equipo de proyecto
 Sistema de administración del proyecto.
 Métodos de planificación del proyecto
 Diagramas varios para la administración y seguimiento 3.2 GERENCIA DE PROYECTOS
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

3.3 OPERACIÓN DE PROYECTOS
A continuación se dará algunas definiciones acerca de la operación de proyectos:
 Consiste en poner en marcha los proyectos, generándose los beneficios y costos estimados en la pre inversión
 La fase operacional comienza cuando por primera vez sale hacia el mercado el bien o servicio. Generalmente esta fase de operación y producción es la que tiene mayor duración y corresponde al periodo en el que se espera que el proyecto genere los flujos de efectivo neto que permitan recuperar el capital invertido
 Un operación es todo proyecto o grupo de proyectos seleccionados por la autoridad de gestión de un Programa Operativo o bajo su responsabilidad, conforme a criterios establecidos por el Comité de Seguimiento, ejecutados por uno o varios beneficiarios y que permitan alcanzar los objetivos del eje prioritario a que se refieran. 3.4 VERIFICACIÓN DE PROYECTOS
La verificación incluye una revisión documental del Reporte de Monitoreo y los documentos respalda torios por el auditor, esto es, la Entidad Operacional Designada visitará el sitio del proyecto para confirmar que el reporte de monitoreo y los procedimientos de mantenimiento concuerdan con los del PDD registrado.
Es importante que durante la visita al sitio estén presentes tanto el personal técnico superior como el operativo, para que respondan las cuestiones que pueda plantear el equipo de auditores.
Para realizar una verificación, la Entidad Operacional Designada tendrá como referencia principal el Manual de Validación y Verificación de la CMNUCC. Para minimizar la posibilidad que pueda haber conflictos de intereses,
la Entidad Operacional Designada (DOE) que ha validado el proyecto no podrá también llevar a cabo la verificación de un proyecto a gran escala a excepción de las actividades de proyectos de pequeña escala donde la misma DOE puede realizar la validación y la verificación.

1.1 Requerimiento de las Modalidades y Procedimientos para una verificación de proyectos.
 Luego del registro del PDD del proyecto y de la implementación del mismo, se debe demostrar que efectivamente se han realizado las reducciones de emisiones de GEI establecidas (recalculo).
 Es un proceso de auditoría a través de una Entidad Operacional Designada (EOD) que tiene la función de verificador.
 El participante o dueño del proyecto debe responder ante la EOD en el proceso de verificación.
 Se toma en cuenta un periodo de reclamo de CERs, o periodo de verificación. 3.5 CONTROL DE PROYECTOS
Hay casos, sin embargo, en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez, por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisión todas las situaciones futuras posibles. Se encuentran en ese caso los proyectos. La planificación se efectúa con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente, esta se refleja también en los parámetros de control.
En ese caso, el control instituido debe ser altamente dinámico, de modo que acompañe a la etapa de ejecución, de manera permanente y en todas sus fases, proporcionando información constante de la situación real en las diversas variables, para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias para corregir los errores.
Tipos de control:
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general, los mecanismos de control pueden clasificarse, dependiendo del momento en que se realice la acción de control, en la forma que se indica a continuación:
a) Control Direccional
El mecanismo de control actúa antes de que la actividad este totalmente concluida. En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados, de modo que cada elemento de la acción sea el resultado de la rectificación casi instantánea de la acción anterior.

b) Control Aprobado – Reprobado
En este caso, el receptor del control se somete a un examen después de concluidas determinadas actividades. En caso de aprobación se permite la realización de la actividad siguiente. Si hubiera una rectificación, el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades.
c) Control Post-operacional
El mecanismo de control sólo se pone en funcionamiento después de concluida toda la operación. La información para la acción correctiva en este tipo de control, solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificación para un nuevo ciclo de actividades.
Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas, externas al proyecto, especializadas en control (control por fuera).Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes, sino que más bien, deben ser complementarios. La decisión de emplear un tipo aislado de control o una combinación de los tipos antes mencionados, está en función del carácter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control. En algunos casos, los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto, para asegurarse de la buena marcha del mismo 3.6 PROYECTO ESTRATÉGICO
El proyecto estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.
3.1 objetivo del proyecto estratégico
 Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión.
 Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y resultados)
3.2 proyecto estratégico ¿por qué lo hacemos?
Se tiene los siguientes:

Para afirmar la organización:
Fomentar la vinculación entre los “órganos de decisión” (E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.
Para descubrir lo mejor de la organización:
El objetivo es hacer participar a las personas en la valoración de las cosas que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades.
Aclarar ideas futuras:
Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para que nos examinemos como organización y si verdaderamente tenemos un futuro que construir.
3.3 redactar el plan estratégico
Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participación y el acuerdo del mayor número de personas (implicados), la redacción del plan estratégico debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que recoja la información generada, la sistematice y la presente de forma ordenada:

CONCLUSIÓNES
En el presente trabajo se ha llegado a concluir el control es primordial en una entidad en general, todas las empresas deben de estar bajo alguna forma de control o monitoreo. Es la parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos y servicios nuevos, surgen materiales y tecnologías nuevas, se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales nuevas. Por consiguiente la función del control sirve para responder a las amenazas o las oportunidades sus actividades el control de operaciones existe en función de sus objetivos. Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en el progreso de una entidad.

RECOMENDACIÓNES
Se recomienda a la juventud estudiosa investigar más sobre los temas de control de operaciones que es importante y aplicable en todas las áreas del quehacer humano.
 El control es aplicable en todas las áreas del quehacer humano, empezando por la propia. Aún más cuando se trate de una empresa , es aplicable en todos los niveles
 los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
 poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
 Al realizar la evaluación interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qué medidas deben ser necesarias a tomar.
 Poner en práctica las medidas de la mejora que resuelven las desviaciones para así no perder el equilibrio de una empresa

BIBLIOGRAFÍA
 STONER, James A. F. Stoner; FREEMAN, Edward R. Administración 1996 Sexta Edición México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.  CALLEJAS GONZÁLEZ, Aquilino Los Alcances del Control de Gestión 2002 Director de la especialización de finanzas y Administración Pública.  ROYERO, Jaim Modelo de control de gestión para sistemas de investigación universitario 2002 Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui.  http://mejoracontinuatotal.blogspot.com/2011/02/origen-y-justificacion-de-las-7- nuevas.html  http://webs.ono.com/nachovaldes/lbreficienciaeficacia.htm  http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#pas  http://www.monografias.com/trabajos81/el-control-administrativo/el-control administrativo.shtml  Thomas PYZDEK Roger W. BERGER Manual de Control de la Calidad en Ingeniería Tomo I y II Editorial Mc Graw Hill

EJERCICIOS RESUELTOS
Ejercicio No. 01
Para la realización de un determinado proyecto es necesaria la ejecución de 14 actividades (A, B,..., M y N), que tienen las siguientes relaciones de prelación inmediata:
 Para que comience D tienen que estar finalizadas A y B
 Sólo una vez finalizada B podrán comenzar E y F
 C es inmediatamente anterior a G
 Para comenzar las actividades H, I, J, K, L y M se tendrá que haber finalizado la D
 Sólo cuando se terminen E, F y G se podrá dar comienzo a J y K
 Para la realización de I es totalmente imprescindible la finalización de E
 La ejecución de N no se lleva a cabo mientras no se hayan terminado H, I, J, K y L
 Para la realización de I es totalmente imprescindible la finalización de E
 La ejecución de N no se lleva a cabo mientras no se hayan terminado H, I, J, K y L
Solución
DIAGRAMA DE FLECHAS

Ejercicio No. 02
Dell diagrama de flechas siguiente, determinar las actividades, en una matriz de datos
SOLUCIÓN MATRIZ DE DATOS
Actividades inmediatas
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Act.
A
X
p
B
X
X
X
r
C
X
e
D
X
X
X
X
X
X
c
E
X
X
X
e
F
X
X
d
G
X
X
e
H
X
n
I
X
t
J
X
e
K
X
s
L
X
M
N

Ejercicio No. 03
Dell diagrama de flechas siguiente, determinar las actividades, en una matriz de datos.
SOLUCIÓN
MATRIZ DE DATOS
Actividades
inmediatas
1,2
1,3
1,4
2,6
2,8
3,8
4,5
5,10
6,10
7,10
7,11
8,9
8,10
10,11
Act.
1,2
X
p
1,3
X
X
X
r
1,4
X
e
2,6
X
X
X
X
X
X
c
2,8
X
X
X
e
3,8
X
X
d
4,5
X
X
e
5,10
X
n
6,10
X
t
7,10
X
e
7,11
X
s
8,9
X
8,10
10,11

CALCULO DE HOLGURA ACTIVIDADES
ANALISIS
DATOS GENERALES
INICIACION CULMINACION
N
Actividad
Símbolo
duración
ES
EF
LS
LF
OBS.
HOL.
0 1
0
0
0
0
0
C.
0
1 2
9
0
9
0
9
C.
0
1 3
8
0
8
0
10
N.C.
2
1 4
FICT.
9
0
9
0
9
C.
0
2 4
0
9
9
9
19
N.C.
10
2 6
5
9
17
9
19
N.C.
5
2 8
10
9
19
9
19
C.
0
3 8
9
8
19
10
19
N.C.
2
4 5
8
9
17
9
17
C.
0
5 6
FICT.
0
17
17
17
19
N.C.
2
5 7
FICT.
0
17
17
17
28
N.C.
11
5 10
14
17
31
17
31
C.
0
6 8
FICT.
0
17
19
19
19
N.C.
2
6 10
10
17
31
19
31
N.C.
4
7 10
3
17
31
28
31
N.C.
11
7 11
10
17
41
28
41
N.C.
14
8 9
7
19
26
19
31
N.C.
5
8 10
12
19
31
19
31
C.
0
9 10
FICT.
0
26
31
31
31
N.C.
5
10 11
10
31
41
31
41
C.
0

III.- Efectuar el diagrama de Gantt personal de una semana de labor personal y académico
Mi diagrama de gantt personal
TIEMPO DE DURACION
DIAS
EN HORAS
lunes
martes
miércoles
jueves
viernes
sábado
domingo
06:30 a.m.
07:30 a.m.
tomo desayuno
08:00 a.m.
01:00 p.m.
tengo clases
1:30pm
02:15 p.m.
almuerzo
02:15 p.m.
03:00 p.m.
descanso
03:00 p.m.
06:00 p.m.
hago mi trabajo
06:00 p.m.
07:30 p.m.
voy a internet
07:30 p.m.
08:30 p.m.
voy a cenar
08:30 p.m.
09:00 p.m.
Veo televisión
09:00 p.m.
11:00 p.m.
repaso los cursos
11:00 p.m.
06:30 a.m.
me acuesto
08:00 a.m.
10:00 a.m.
lavar ropa
10:00 a.m.
05:00 p.m.
ir de paseo
05:00 p.m.
06:30 p.m.
voy a internet
06:30 p.m.
07:30 p.m.
hago mi trabajo
08:00 a.m.
7;30 pm
voy a trabajar
09:00 p.m.
11:00 p.m.
ordeno mis cosas

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