Gestão de Projetos – Módulo 1
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Gestão de Projetos
Créditos:
Washingto...
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Apresentação
Paula (1995) afirma, plan...
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Ao final do curso, você deverá ser cap...
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Antes de começar a leitura dos módulos...
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Neste primeiro módulo, você estudará o...
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Aula 1 – Aspectos iniciais
Evolução do...
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A administração começou então a ser es...
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métricas e modo de atingi-los. É consi...
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Em 1969, foi fundado o Project Managem...
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Projects IN Controlled Environments –...
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Projeto
No primeiro parágrafo da aula...
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um exemplo, já que natureza e o resul...
Figura 1 - Processos do ciclo de vida de um projeto
Fase de iniciação
A fase de iniciação é a de decisão de se iniciar um ...
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Com a integração do trabalho, você te...
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Avaliação do projeto
Pretende identif...
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O gerente de projetos pode ser compar...
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Missão do projeto
É fundamental defin...
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Na prática...
A alta gerência deve ac...
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desafio, pois o gerente de projeto de...
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Na prática...
O gerente de projeto de...
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Aula 3 – O gerenciamento de projetos ...
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necessidades cada vez mais dinâmicas ...
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● A ausência de hábito de planejament...
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objetivo de uso dos recursos públicos...
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relações e desenvolver fundamentação ...
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O gerente de projeto deve conhecer be...
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confirmar as conclusões a que chegou ...
O sponsor ou patrocinador do projeto, que geralmente é um executivo da
organização que tenha autoridade para delegar recur...
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Campbell (1997) lembra da importância...
Matriz de prioridades:
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Nível de inter...
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De acordo com o nível de maturidade o...
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● Treinamento, consultoria, identific...
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Funções de um PMO
Não há um consenso ...
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Enquanto o piloto funciona por um det...
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3. Realimentação
Com a efetiva entrad...
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improvisação do gerenciamento; não es...
Nível 1 – Linguagem comum;
Nível 2 – Processos comuns;
Nível 3 – Metodologia singular;
Nível 4 – Benchmarking; e
Nível 5 –...
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A fase embrionária significa que a or...
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O nível 4, do modelo PMMM, "Benchmark...
● O modelo deve fortalecer o vínculo entre a estratégia organizacional e a execução,
contribuindo para aumentar a taxa de ...
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Tipos de PMO
Segundo Dinsmore (2005),...
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organização. Os outros projetos são c...
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Conclusão
Além da evolução do gerenci...
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2. Quanto aos processos do ciclo de v...
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5. Quanto ao alinhamento dos projetos...
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Este é o final do módulo 1
Princípios...
Anexo 1 - Comparação entre os atributos dos projetos, programas e portfólios,
baseado no "The Standard for Portfolio Manag...
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Anexo 2 - Conjunto de ferramentas ger...
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5. Habilidades para negociar e influe...
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Anexo 3
PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE P...
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bem implementado, a ser definido dent...
Anexo 4
Anexo 5
Gestão de projetos, gestão de competências, gestão do conhecimento e o
processo de inovação organizacional...
Gestao projetos completo
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  1. 1. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 1 Gestão de Projetos Créditos: Washington Rodrigues Lima – TC BMDF Jodir Cezar Menezes – TC BMDF
  2. 2. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 2 Apresentação Paula (1995) afirma, planejamento é um "processo consciente e metódico de construção do futuro". Num mundo de constantes mudanças em todas as dimensões, escolher um futuro e trabalhar para que ele aconteça não é uma opção trata-se de um exercício de vontade, de perseverança, de visão e de planejamento "consciente e metódico". Matus, em entrevista a Huertas (1996), afirmava que "a alternativa ao planejamento é a improvisação ou a resignação e ambas são uma renúncia à conquista de novos graus de liberdade". Sem um plano coerente, ninguém consegue ser bem-sucedido em coisa alguma. No entanto, nem só de plano vive o homem. A ponte que liga o plano ao seu objetivo é o projeto! Após planejar a estratégia de mudança orientada à visão de futuro, é preciso gerenciar essa mudança e o projeto é a ferramenta que faz acontecer a transformação desejada. Desde a vontade de se realizar uma viagem de férias ou de se organizar um almoço com os amigos, até a execução das viagens espaciais e a produção de alimentos em níveis nacionais e internacionais, tudo passa por projetos. Na verdade, o mundo é movido por projetos. Para não desperdiçar recursos em ações improvisadas, para não perder oportunidades importantes de novas realizações, para alcançar mais eficiência e eficácia na execução dos planos, o gerenciamento de projetos se transformou em ciência estudada, debatida, padronizada, metodizada e apoiada por ferramentas especializadas de tecnologia da informação. Você terá a oportunidade de ver, ao longo do curso, muitos aspectos importantes dessa nova ciência, desde seu nascimento no mundo moderno até seu estágio contemporâneo. A partir daí, você poderá escolher fazer parte do seu futuro, desde o ambiente interno de sua corporação até o restante do mundo. Com este curso, você ampliará seus conhecimentos sobre gerenciamento de projetos – GP, tanto em termos gerais como em relação ao modelo de projetos do Ministério da Justiça – MJ, atualmente referenciado pelo Manual de Procedimentos de Elaboração, Execução e Prestação de Contas de Convênios aprovado pela Portaria nº 5 – SENASP/MJ, de 30 de julho de 2005.
  3. 3. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 3 Ao final do curso, você deverá ser capaz de: ► Analisar a evolução histórica do gerenciamento de projetos e compreender os conceitos básicos relacionados ao tema; ► Reconhecer a importância do alinhamento dos projetos ao planejamento estratégico de uma organização; ► Identificar as diferentes estruturas funcionais e como se enquadram os perfis de gerenciamento de projetos em cada uma delas; ► Distinguir os tipos mais usuais de escritórios de projetos e de modelos de maturidade organizacional; ► Identificar algumas das metodologias de Planejamento e Gestão mais utilizadas atualmente; ► Conhecer o Instituto de Gerenciamento de Projetos – PMI; ► Perceber a importância dos sistemas de informação no GP; e ►Identificar as dimensões de projeto para o Ministério da Justiça e analisar o modelo de gerenciamento de projetos do MJ, atualmente referenciado pelo Manual de Procedimentos de Elaboração, Execução e Prestação de Contas de Convênios, aprovado pela Portaria nº 5 – SENASP/MJ, de 30 de julho de 2005. O conteúdo deste curso está divido em 4 módulos: Módulo 1 – Princípios e estruturas do gerenciamento de projetos Módulo 2 – Metodologias do gerenciamento de projetos Módulo 3 – Sistemas de informação (SI) de gestão de projetos Módulo 4 – Gerenciamento de projetos do Ministério
  4. 4. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 4 Antes de começar a leitura dos módulos, reflita sobre o diálogo: “- Mestre, como faço para me tornar um sábio? - Boas escolhas. - E, como fazer boas escolhas? - Experiência. - E como adquirir experiência? - Más escolhas.” Agora, veja o que Gates (1999) afirmou: “Grandes vitórias demandam grandes riscos”. Módulo 1 – Princípios e estruturas do gerenciamento de projetos Apresentação Antes de iniciar o estudo do módulo 1, assista ao filme “Need a Partner” e reflita: O que é projeto para você? O filme mostra o alcance de resultados positivos na vida pessoal, mas resultados assim, também podem ser alcançados em nível organizacional, e projetos são ferramentas gerenciais utilizadas para alcançá-los.
  5. 5. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 5 Neste primeiro módulo, você estudará os principais aspectos e conceitos relacionados a gerenciamento de projetos. A partir do estudo deste módulo, você deverá ser capaz de: ► Reconhecer a evolução histórica do gerenciamento de projetos, alguns conceitos básicos e os processos do ciclo de vida do projeto; ► Identificar as habilidades mais usuais dos gerentes de projeto e os fatores críticos ao projeto; ► Compreender a importância de se alinhar os projetos ao planejamento estratégico das organizações; ► Reconhecer os benefícios de se gerenciar os projetos por meio das melhores práticas reconhecidas e as causas mais comuns de fracasso nos projetos; ► Identificar as diferenças básicas entre o gerenciamento de projetos em organizações públicas e em organizações privadas; ► Identificar quem atua como os stakeholders de um projeto; e ► Compreender o que é um PMO, quais são suas funções, qual é o processo de implementação de um PMO, o que são modelos de maturidade organizacional e quais são os tipos de PMO. O conteúdo deste módulo está dividido em 4 aulas: Aula 1 – Aspectos iniciais Aula 2 – Gerenciamento de projetos Aula 3 – O gerenciamento de projetos nas organizações Aula 4 – Escritório de projetos (PMO)
  6. 6. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 6 Aula 1 – Aspectos iniciais Evolução do gerenciamento de projetos "Projeto" é um esforço planejado e executado com a finalidade de criar novos serviços, produtos e/ou para introduzir mudanças e inovações em processos organizacionais. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBoK) Para se executar um projeto, é preciso ter objetivos claros, parâmetros que facilitem a medição do progresso de sua execução e datas de início e de término que atendam os requisitos das partes interessadas. Projetos são realizados desde o início da história da civilização. Pense nas construções das pirâmides do Egito, da grande muralha da China e do Taj Mahal na Índia, assim como nas viagens dos navegadores portugueses, etc No mundo ocidental, desde o advento da Revolução Industrial, em meados do século XVIII, a complexidade dos negócios em grande escala alterou profundamente a estrutura econômica dos países e acabou forçando o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de produção foram modificadas, as quais desencadearam transformações que exigiram novas formas de sistematizar e gerenciar as organizações. A partir de então, os princípios da moderna gerência de projetos foram se consolidando. (SISK, 1998) Segundo Sisk (1998), os projetos governamentais de grande complexidade foram precursores no uso dessas práticas gerenciais, a exemplo da construção da primeira ferrovia transcontinental norte-americana, concluída em 1869, que uniu as linhas da Central Pacific Railroad com as da Union Pacific Railroad, em que houve a organização de atividades de milhares de trabalhadores em produção, transporte e montagem de quantidades nunca previstas de matéria-prima.
  7. 7. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 7 A administração começou então a ser estudada e tratada como uma ciência. Dois dos principais precursores desse movimento foram Frederick Taylor (http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor) que aplicou o raciocínio científico para demonstrar como o trabalho poderia ser analisado e aprimorado ao se estudar suas partes elementares, e seu sócio Henry Gantt, que construiu diagramas (Conhecidos como diagramas de Gantt) com barras de tarefas e marcos que serviam para demonstrar a sequência e a duração de todas as tarefas em um dado processo, os quais provaram ser ferramentas analíticas precisas para gerenciamento e são usadas até hoje com poucas modificações. Diagramas: Conhecidos como diagramas de Gantt. Após a Segunda Guerra Mundial, ao gerenciamento foram integradas as estratégias de marketing, a psicologia industrial e as relações humanas, o que demandou novas estruturas organizacionais. Para melhor controle dos complexos projetos resultantes dessas transformações, introduziram-se os gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Programa de Avaliação e Técnica de Revisão) e o método do Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM), que foram rapidamente difundidos entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas para gerenciamento. Método do Caminho Crítico Usado para melhor visualizar o tempo de execução das tarefas e identificar a tarefa cujo tempo de execução é o mais longo e sem folga para possíveis atrasos. A partir da década de 50, a teoria geral dos sistemas começou a ser aplicada às organizações, as quais foram percebidas como sistemas abertos, relacionando-se com sistemas internos e externos e inseridos em sistemas maiores. Novos modelos organizacionais surgiram a partir dessa perspectiva sistêmica e são estudadas até os dias atuais. Peter Drucker lançou, em 1954, "The practice of management" ("A prática da administração de empresas"), em que buscou unir as principais ideias das correntes gerenciais anteriores. As ideias de Drucker são tidas como marco da administração e verdadeira disciplina acadêmica. Drucker popularizou entre as grandes corporações o termo gerenciamento por objetivos, um processo de gestão no qual o corpo diretivo e os funcionários concordam em objetivos comuns e passam a estabelecer prazos,
  8. 8. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 8 métricas e modo de atingi-los. É considerado, por isso, o “pai do gerenciamento” (management) e “descobridor” da corporação como coração da sociedade industrial e do gerenciamento como vital para a sobrevivência e longevidade da mesma. Na década de 60, houve a formalização do gerenciamento de projetos como ciência (PRADO, 2000). Diversas organizações perceberam o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos, da comunicação e da integração do trabalho por meio de departamentalização e de profissionalização. (SISK, 1998) Em 1967, o Departamento de Defesa norte-americano publicou o chamado Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC), constituído de mais de 35 padrões de gestão e controle de projetos, o qual influenciou bastante a formulação de boas práticas de gerenciamento de projetos em publicações que se seguiram. Veja quais foram os outros fatores que incentivaram a adoção de gerenciamento de projetos. Fatores que incentivaram a adoção de gerenciamento de projetos - A reengenharia, método que busca eficiência e eliminação de atividades por meio de um novo desenho de processos de negócios, visando uma melhor integração entre as diversas áreas de uma organização; - A globalização em escala nunca antes vista, com crescente interdependência econômica de países, profusão de empresas transnacionais, aumento de integração e interação entre pessoas e equipes em diversos países, que causou padronização do modo de gerenciar projetos; - A automação de processos, que encurtou os ciclos de negócios e tornou a inteligência, a informação e a capacidade de inovação fontes fundamentais de progresso econômico; - A popularização dos computadores, que permitiu que métodos, como o PERT/COM, estivessem disponíveis para a maioria dos gerentes de projeto; e A internet, com sua capacidade de comunicação e troca de arquivos instantaneamente, integrando um grande número de pessoas dispersas geograficamente, potencializando a administração de projetos.
  9. 9. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 9 Em 1969, foi fundado o Project Management Institute – PMI (Instituto de Gestão de Projetos), que é, atualmente, a maior organização de âmbito internacional dedicada a criar padrões, desenvolver a ciência, disseminar o conhecimento e promover a responsabilidade dos profissionais de projetos. Conta com mais de 265 mil membros em mais de 170 países. Em 1984, o PMI lançou a certificação PMP (Project Management Professional – Profissional em Gestão de Projetos), que hoje é a mais reconhecida internacionalmente, e em 1987 publicou o primeiro livro que reunia as melhores práticas de gestão de projetos difundidas, o PMBoK Guide (Project Management Body of Knowledge – Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), tido por muitos como a "bíblia" do gerente de projetos, já na quarta edição (dezembro de 2008). Para saber mais, acesse www.pmi.org e o site do Capítulo de São Paulo www.pmisp.org.br . Concorrendo com o PMI há o International Project Management Association – IPMA (Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos), fundada entre 1965 e 1967, registrada na Suíça. Enquanto o PMI é tipicamente norte-americano, o IPMA é, de certa maneira, o “instituto europeu” de gerenciamento de projetos: trata-se de uma congregação de associações nacionais de gerenciamento de projetos, que considera as idiossincrasias de cada país ao gerenciar projetos, diferentemente do PMI, que pretende padronizar em escala global as orientações por meio do PMBoK. O IPMA pretende representar internacionalmente as associações nacionais e criar ambientes para troca de conhecimento. Ele publica o IPMA Competence Baseline (referencial de competências) e conta com mais de 40 mil membros em cerca de 40 países. Como referência de associações destaca-se também o Australian Institute of Project Management – AIPM (Instituto Australiano de Gerenciamento de Projetos), cujo as raízes datam de 1976. Saiba Mais Há ainda as metodologias consideradas referências, como:
  10. 10. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 10 Projects IN Controlled Environments – PRINCE2 (Projetos em ambientes controlados) do governo britânico e que começou a ser desenvolvido em 1989; Project Cycle Management Guidelines (Diretrizes do gerenciamento do ciclo do projeto), referencial de gestão de projetos recomendada pela Comissão Europeia aos membros da União Europeia e que começou a ser produzido em 1993; Logical Framework Approach – LFA (Enfoque Quadro Lógico) surgido em meados dos anos 1960, patrocinado pela Agência Americana para o Desenvolvimento Internacional (USAID); Zielorientierte Projektplanung – ZOPP (Planejamento de projeto orientado para objetivos), que uniu, a partir e 1975, o Enfoque Quadro Lógico às metodologias que criavam um ambiente de participação dos interessados em projetos da Agência Alemã de Cooperação Técnica (GTZ); Results Based Management – RBM (Gerenciamento com base em resultados), método criado pelo governo canadense desde 1993, visando à racionalização e à modernização de muitos aspectos da administração pública; e Planejamento Estratégico Situacional – PES, cujo mentor intelectual foi o ex-ministro chileno da economia, do governo de Salvador Allende, Carlos Matus, considerado o maior estudioso da América Latina e um dos maiores do mundo das temáticas relativas ao planejamento estratégico governamental, à governabilidade, aos estilos estratégicos de governo, dentre outras. OBS: Sobre o LFA, o ZOPP, o RBM e o PES, você verá mais no conteúdo da aula 2, do módulo 2. Há uma estrutura comum de suporte dos vários modelos desenvolvidos: projetos liderados por um gerente, que agrupa um time de profissionais e assegura a integração e a comunicação de fluxos de trabalho por diferentes departamentos de uma organização. Como curiosidade, o PMI estima que os gastos atuais em projetos cheguem a 25% do PIB mundial e que mais de 16 milhões de profissionais estejam envolvidos, diretamente, com a gerência de projetos em todo o mundo. Conceitos básicos
  11. 11. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 11 Projeto No primeiro parágrafo da aula, você viu a definição de projeto pelo PMBoK. Ele é um esforço planejado e executado com a finalidade de criar novos serviços, produtos e/ou para introduzir mudanças e inovações em processos organizacionais, com datas de início e de término definidas. Assim, a simples realização de uma viagem pode ser considerada um projeto, bem como a publicação de um livro ou o desenvolvimento de um software. Preste atenção! Não confunda projeto com processos! Processos são atividades contínuas realizadas em base periódica, como o ato de comer, de ir para o trabalho, de despachar documentos, de pagar fornecedores, de comprar materiais, de estudar. Já no caso de um projeto, há um tempo determinado para iniciar e terminar algo que se pretende trazer inovação, mudanças, aprimoramento. Pode haver, então, um projeto para aprimorar processos. Normalmente existem muito mais solicitações de projetos do que recursos para trabalhar neles. Além dessas restrições, há as intrínsecas aos próprios projetos: tempo, custo e qualidade. É possível trabalhar em um projeto que tenha um orçamento folgado e tempo limitado ou ter todo o dinheiro e pessoal necessários para executá-lo, mas ter que concluí-lo em 18 meses. Em organismos públicos há comumente restrição dos três juntos, onde há instrução para se utilizar os recursos preexistentes para se alcançar as novas metas. Como gerente de projeto, você deve se preocupar com esse equilíbrio de restrições, além de atender ou até exceder as expectativas dos interessados no projeto, os stakeholders. (Esse tema será tratado na aula 3 ) Programa Um programa é um conjunto de projetos relacionados entre si e coordenados de maneira articulada, a fim de obter benefícios mais abrangentes, os quais não seriam possíveis, caso fossem geridos isoladamente. A gestão e o controle centralizados do conjunto de projetos facilitam a execução de cada um e a manutenção da visão sistêmica dos seus objetivos. Um programa de qualidade total é
  12. 12. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 12 um exemplo, já que natureza e o resultado de diferentes projetos podem ser bem distintos. Diferentemente dos projetos, os programas não incluem aspectos operacionais e a descrição detalhada de atividades, e podem envolver atividades cíclicas, repetitivas e a finalização pode não prever datas precisas. No entanto, os programas dependem dos projetos a eles subordinados, pois são formalmente finalizados quando todos os projetos que os compõem são completados. Portfólio Portfólio é uma coleção de programas e/ou projetos agrupados para facilitar a sua integração e o seu gerenciamento em torno de objetivos estratégicos comuns. O seu controle se dá de modo sistêmico e com o foco na visão de futuro organizacional. Como nos programas, a parte operacional não é realizada nesse nível, mas se dá por meio dos projetos que os integram. Diferentemente dos programas, distintos portfólios não precisam ser relacionados ou dependentes entre si. Eles são entidades organizacionais, ao modo das diretorias e departamentos, fazem parte do patrimônio da organização e não necessitam ter início e fim definidos. Um plano de comando de uma corporação pode ser considerado um portfólio. Veja uma tabela comparativa referente aos atributos dos projetos, programas e portfólios, baseado no "The Standard for Portfolio Management - 2nd Edition", do PMI (Ver anexo1) Ciclo de vida de projetos Os projetos são únicos, não repetitivos, desenvolvidos de forma temporária e progressiva. O PMBoK descreve que essa progressividade é dividida em cinco fases distintas, as quais favorecem o controle gerencial por meio de ligações adequadas às operações em andamento. Esse conjunto de fases de um projeto é denominado "ciclo de vida": iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
  13. 13. Figura 1 - Processos do ciclo de vida de um projeto Fase de iniciação A fase de iniciação é a de decisão de se iniciar um projeto, é a fase de escolhas estratégicas. Pressupondo que as necessidades sejam infinitas e que os recursos não o sejam, é durante essa fase que se toma a decisão de priorizar um projeto em detrimento a outro. A organização deve estabelecer critérios para apoiar essa decisão, como o retorno sobre investimento (ROI) que o projeto trará, o alinhamento à estratégia organizacional, os riscos envolvidos, etc. É uma fase difícil, pois demanda rapidez, depende de qualidade e quantidade de informações e da constante mudança do ambiente externo. Fase do planejamento Após tomar a decisão de iniciar um projeto, vem a fase do planejamento, em que serão coletados mais dados e produzidas mais informações e conhecimentos sobre o projeto. Durante essa fase, pode-se chegar a conclusão de que o projeto é inviável, segundo as premissas iniciais assumidas, e que deverá ser cancelado. Ainda nessa fase, será criada a base para as decisões futuras: maior detalhamento do seu escopo, melhor detalhamento dos requisitos do produto/serviço a ser criado ou do processo a ser melhorado, e quais os benefícios que devem ser alcançados ao seu término. Após esse detalhamento, serão definidas as atividades necessárias para o desenvolvimento do produto a ser entregue e quais os recursos (materiais, humanos e intelectuais) serão precisos. Serão levadas em conta as áreas do conhecimento de escopo, tempo, custo, qualidade, comunicação, riscos, pessoas e a integração desses elementos. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 13
  14. 14. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 14 Com a integração do trabalho, você terá o plano do projeto elaborado. Então será a vez da segunda decisão: a aprovação do plano. É importante que sejam realizadas reuniões com os participantes do projeto – quem o solicitou, quem o executará, além dos demais interessados (stakeholders), a fim de que seja apresentado o plano e ratificados os acordos quanto às responsabilidades de cada parte e aos prazos estabelecidos. Fase de execução Com as definições estabelecidas no planejamento, inicia-se a fase de execução, momento em que se põe em prática o que foi planejado. Aqui, o gerente de projeto deve se preocupar com a integração das ações e com a formação da equipe, exercendo seu papel de líder e de comunicador, a fim de que se resolvam de forma rápida, os problemas que surjam ao longo do desenvolvimento do projeto e para manter a equipe alinhada aos seus objetivos. A fase de controle serve para a identificação de possíveis desvios do plano inicial, por meio de um monitoramento periódico. O gerente do projeto pode ser obrigado a revisar o planejamento para ajustar os recursos com o foco nos objetivos. É comum o uso de ferramentas como a avaliação de desempenho do projeto e da própria situação do projeto. Com o desenvolvimento do projeto, o gerente pode ser obrigado, após verificar desvios por meio do monitoramento periódico (controle), a revisar o planejamento e modificar a execução, com foco nos objetivos e se preocupando sempre com a qualidade, o tempo, o escopo e com os custos. Fase do encerramento A fase do encerramento envolve duas etapas: Encerramento administrativo Quando há o fechamento da solicitação que originou o projeto, por meio da verificação do cumprimento dos seus objetivos e o devido encerramento das questões que envolvam orçamento, realocação da equipe do projeto e entrega do produto/serviço para as equipes que farão uso dele; e
  15. 15. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 15 Avaliação do projeto Pretende identificar e difundir suas lições e suas melhores práticas, importante para o aprendizado organizacional. Essa avaliação ocorre desde a execução do projeto, principalmente nos pontos de controle, e é registrada para posterior difusão. Cada processo é composto de três dimensões: ● Entradas - São documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo; ● Ferramentas e técnicas - Mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas; e ● Saídas - Documentos ou itens documentáveis resultantes do processo. Os processos se ligam por suas entradas e saídas; Os processos não são separados ou descontínuos, nem acontecem somente uma única vez, durante todo o projeto. Eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto. Gerenciar projeto envolve planejamento e monitoramento sistemáticos ao longo de seu desenvolvimento, além de habilidades de integração e de comunicação. Aula 2 – Gerenciamento de projetos De acordo com o PMBoK, "gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, de habilidades, de ferramentas e de técnicas às atividades do projeto, para atender aos seus requisitos" (PMI, 2008). O gerente de projetos é o responsável por assegurar que essas técnicas sejam aplicadas e seguidas adequadamente. Um gerente de projetos é um profissional generalista, com muitas habilidades em seu repertório. Pode até ter aptidões técnicas especializadas, mas é basicamente um solucionador de problemas multidimensionais. Já sua equipe deve ser formada de técnicos especialistas em determinadas áreas.
  16. 16. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 16 O gerente de projetos pode ser comparado a um pequeno empresário, pois deve dominar um conjunto de ferramentas gerenciais.(Ver em anexo 2) O gerente de projeto deve conhecer um pouco de tudo e ser um excelente comunicador. Devido aos desafios inerentes a algum projeto, principalmente os grandes projetos de mudanças organizacionais, gerentes de projeto são admitidos por contratos, para não "queimar" seus próprios funcionários. Assim, um gerente de projetos deve estar preparado para informar, solucionar problemas, liderar e negociar modos de agir. Fatores críticos de sucesso do gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos utiliza muitos conceitos da administração geral e está incorporando, gradualmente, conceitos e ferramentas da área de tecnologia da informação. Como você viu anteriormente, o GP envolve áreas do conhecimento, como a integração, que garante que os vários elementos de um projeto sejam adequadamente coordenados; o escopo, que define que todo o trabalho requerido esteja incluído no projeto; a gerência do tempo, que assegura que os prazos sejam cumpridos; a gerência de custos, que garante que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado; a gerência da qualidade, que busca satisfazer as necessidades para as quais o projeto foi desenhado; a gerência de recursos humanos, que procura fazer o melhor uso das pessoas envolvidas no projeto; a gerência de risco, que identifica, analisa e responde aos riscos do projeto; e a gerência de compras, que adquire produtos e serviços de outras organizações que serão necessários para a conclusão do projeto. Os projetos devem seguir uma metodologia de planejamento, execução e controle que seja consagrada, a fim de atender às necessidades das organizações de maior eficiência e de rapidez na entrega de seus produtos/serviços. Tomando por base a metodologia definida pelo PMI e os estudos de Pinto & Slevin (1983), agruparam- se 10 fatores críticos de sucesso ao adequado gerenciamento de projetos.
  17. 17. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 17 Missão do projeto É fundamental definir os objetivos, os requisitos e os resultados esperados com a conclusão do projeto. Para isso, as pessoas afetadas pelos resultados esperados do projeto devem ser consultadas, para saber delas o que é esperado. Numa corporação de Segurança Pública, o principal cliente é o cidadão, logo, deve-se saber do cidadão do que ele realmente necessita e como espera que seja atendido. Sem essa informação, os esforços corporativos podem não ser efetivos, pois podem não atender a demanda social, ainda que os serviços sejam executados com eficiência e eficácia. Você deve ter em mente que os serviços que sua corporação presta devem sempre estar focados no cliente e na sua demanda e que sem saber de que o cliente necessita e a forma como ele gostaria de ser atendido, todo esforço pode ser em vão: a base da legitimidade de um serviço público está resumida na satisfação do cidadão. Na prática... Com base nessas informações, você poderá elaborar um plano de implantação que descreva com clareza o escopo do projeto e os seus produtos. Todos os envolvidos devem entender o que está para ser iniciado, para que possam planejar adequadamente e evitar retrabalhos, atrasos, elevação de custos e abandono do projeto por inviabilidade. Nessa fase também se definem os critérios de aceitação qualitativa, o cronograma e os recursos necessários. Apoio da alta gerência O PMI preconiza a emissão de um documento pela alta gerência chamado de project charter ou termo de abertura do projeto – TAP (Ver em anexo 3), que, dentre outras coisas, dá autoridade ao gerente de projeto para utilizar os recursos organizacionais, descreve as necessidades a serem atendidas pelo projeto e o produto/serviço a ser fornecido. O gerente passa a ser líder de uma organização temporária, mas reconhecido como condutor das ações que levarão aos resultados esperados, com suficiente autonomia para tomar decisões que envolvam contratação de pessoas, produtos e serviços, gerenciamento de mudanças, de conflitos, de custos, de riscos, de qualidade, de tempo e de relacionamento com o cliente.
  18. 18. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 18 Na prática... A alta gerência deve acompanhar o desenvolvimento do projeto por meio de reuniões de análise de cronograma, custos, qualidade, recursos e riscos, bem como da participação em reuniões de controle de mudanças que se fizerem necessárias no projeto (comitê de mudanças) e em seções de oportunidades de reconhecimento e de lições aprendidas. Plano e cronograma do projeto O plano é um documento formal e devidamente aprovado, o qual serve para orientar a sua execução e o seu controle de desenvolvimento. No plano devem estar contidas as decisões e premissas, o escopo, o custo e o cronograma aprovado, assim como deve definir o organograma, os papéis e responsabilidades, os critérios de aceitação qualitativos, etc. Na prática... Usualmente se constrói um diagrama chamado de estrutura analítica do projeto – EAP (ou work breakdown structure – WBS), em que há um detalhamento do escopo, definindo os produtos a serem entregues agrupados por elementos do projeto e descrevendo detalhes do que será executado. (Veja o exemplo no anexo 4). Envolvimento do cliente Quanto maior o envolvimento do cliente no planejamento e na implantação do projeto, melhor tende a ser o seu resultado, pois pode facilitar o foco e a adesão aos seus objetivos. Na prática... É importante também discutir mudanças com o cliente, a fim de avaliar e minimizar riscos e impactos no cronograma e nos custos. Pessoal Esse é o mais valioso capital do projeto. Não basta ter os melhores processos e a melhor tecnologia se as pessoas falharem. A gerência desse recurso é o maior
  19. 19. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 19 desafio, pois o gerente de projeto deve garantir que as pessoas alocadas sejam capazes de executar as tarefas conforme planejado, além de ser eficaz na gerência da comunicação entre elas para que as informações tenham fluxo adequado e os objetivos sejam atingidos. Na prática... São tarefas comuns ao gerente de projetos, à gerência de conflitos e de mudanças na equipe, a condução objetiva de reuniões, o reconhecimento do esforço dos membros da equipe, o aconselhamento e a negociação. Tarefas técnicas A alocação e a disponibilidade de recursos humanos especializados e de tecnologias, e conhecimentos necessários para a conclusão de tarefas técnicas específicas demandam coordenação e sincronização precisas, para que não fiquem ociosos e mal utilizados, tendo em vista os seus altos custos e a possibilidade de atraso no cronograma. Na prática... É fundamental cuidar continuamente da relação existente entre recursos e tarefas. Mantendo assim a motivação das pessoas envolvidas. Aceite do cliente Para minimizar conflitos com o usuário final – o cliente – o planejamento deve envolvê-lo diretamente, desde a especificação do projeto, o desenvolvimento do cronograma e a elaboração dos critérios de aceite qualitativos. No entanto, mudanças de necessidades, de pessoas e de organizações envolvidas e interessadas podem complicar o aceite final. Na prática... É importante monitorar essas condições externas para que o projeto possa ser efetivo. Acompanhamento e feedback Antecipar problemas, avaliar riscos e tomar decisões corretivas só podem ocorrer se houver um sistemático fornecimento de informações completas de controle em cada estágio do processo de implantação.
  20. 20. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 20 Na prática... O gerente de projeto deve promover reuniões de acompanhamento entre os membros da equipe de implantação, os fornecedores de produtos e serviços, o cliente e a alta gerência da organização. Comunicação Deve haver um plano de comunicação em que estejam estabelecidas as responsabilidades de envio e recebimento de informações, bem como das datas para essas execuções. Na prática... O fluxo atualizado e completo de informações deve ser preocupação constante do gerente de projetos, pois a disponibilidade da estrutura e dos dados necessários a todos os principais envolvidos com a implantação do projeto é fator diferencial entre o sucesso e o fracasso. Conselho do general norte-americano Pagonis, em seu livro "Moving Mountains" (1994): "Não assuma nada como verdadeiro: verifique as informações!". Solução de problemas O gerente de projeto deve ter habilidade de lidar com crises inesperadas e com desvios dos planos. Na prática... Assessorado por sua equipe, deve tomar decisões rápidas, avaliar a relação de custo/benefício de possíveis decisões e entender os riscos envolvidos nesse processo de mudanças. Para saber mais... Leia o texto GP (Ver anexo 5), gestão de competências, gestão do conhecimento e o processo de inovação organizacional (P&D). Esse texto explora a relação da gestão de projetos com a gestão do conhecimento organizacional.
  21. 21. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 21 Aula 3 – O gerenciamento de projetos nas organizações Alinhamento do GP ao planejamento estratégico organizacional No contexto atual altamente competitivo e instável, a agilidade, a facilidade de adaptação e de implementação de estratégias e a capacidade de oferecer novos produtos e serviços tornam-se vantagens importantes e até requisitos para a sobrevivência das organizações. As ações de implementação da estratégia sempre podem ser traduzidas em projetos e administradas como tal, com prazo, escopo, produtos e qualidade definidos. O projeto para implementação de uma ou mais estratégias organizacionais tem sempre o objetivo de levar a empresa de um determinado posicionamento presente para outro mais vantajoso no futuro. O ciclo de elaboração de estratégias, ação, análise de viabilidade, projeto e implementação é repetido para cada nova oportunidade de mudança organizacional, o que, se analisado como um todo, acarreta um aumento expressivo da complexidade do gerenciamento. Esse aumento da complexidade e do alcance do gerenciamento de projetos leva a um controle mais formal e centralizado que permite à empresa atual transformar-se em uma organização do futuro de maneira ordenada, administrada e não caótica. Fica evidente que é necessário coordenar os diversos projetos de iniciativas estratégicas da empresa, para tornar a ação mais próxima possível da intenção, obtendo, assim, os melhores resultados. Para isso, é preciso promover o alinhamento entre as iniciativas, bem como o alinhamento das mesmas com a estratégia da empresa e garantir que o produto obtido esteja próximo ao esperado. A instância organizacional denominada de Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office) pode atuar como elemento de coordenação dessas iniciativas estratégicas organizacionais. Além disso, é importante destacar que, como qualquer outro aspecto da administração, o gerenciamento de projetos precisa evoluir e se adaptar constantemente às
  22. 22. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 22 necessidades cada vez mais dinâmicas das organizações, através do uso de modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Benefícios do GP, causas de insucesso e diferenças básicas entre GP em organizações públicas e privadas As organizações, para colherem os benefícios esperados em seus planos estratégicos, devem adotar o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas como uma metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. A cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das organizações. Segundo Prado (2000), a boa prática de gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para as organizações, como: ● Redução no custo e no prazo de desenvolvimento de novos produtos ou serviços; ● Aumento no tempo de vida dos novos produtos; ● Aumento de vendas e receita; ● Aumento do número de clientes e de sua satisfação; e ● Aumento da chance de sucesso nos projetos. No caso de organizações públicas, quando atuam com melhores práticas de gerenciamento de projeto fazem o uso mais eficaz do dinheiro público, produzindo mais com menos, permitindo controles e dando transparência às ações governamentais. A boa gestão de projetos governamentais e sociais é de interesse de todo cidadão. No entanto, as características mais comuns do cenário existente no gerenciamento de organizações públicas são: ● De descontinuidade administrativa, com a interrupção de projetos e a mudança de prioridades;
  23. 23. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 23 ● A ausência de hábito de planejamento e de seu desdobramento em projetos; e ● A falta de mecanismos de gestão de projetos (metodologias, ferramentas de gestão baseadas em tecnologia da informação, indicadores de desempenho e de resultados). Segundo o PMI, as nove principais causas de insucesso nos projetos são, em ordem decrescente ● Comunicação ineficaz; ● Planejamento insuficiente de recursos; ● Cronogramas "irreais“; ● Insuficiência na definição de requisitos do projeto; ● Falta de comprometimento dos stakeholders; ● Indefinição dos critérios de sucesso/encerramento; ● Orçamentos "irreais“; ● Insuficiência no planejamento dos riscos; e ● Insuficiência no gerenciamento de mudanças. Em termos gerais, as diferenças entre projetos em organizações públicas e em organizações privadas são:  Complexidade Projetos governamentais possuem abrangência, multidisciplinaridade e transversalidade superiores, cujo impacto pode ser sentido por toda a sociedade;  Duração Alguns projetos governamentais levam muito tempo para serem concluídos, devido à complexidade e à abrangência;  Governança Muitos projetos governamentais possuem vários stakeholders independentes e dependem de altos níveis funcionais para coordenação;  Benefícios Poucas vezes são benefícios monetários que se esperam, o maior interesse está nos benefícios qualitativos, de difícil mensuração, como indicadores de sustentabilidade, de desenvolvimento humano, de segurança pública. Enfim, o
  24. 24. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 24 objetivo de uso dos recursos públicos não é alto retorno sobre investimento (ROI), mas o bem social;  Restrições legais A esfera da administração pública é regulada por diversos ordenamentos legais que, com a finalidade de atender aos princípios constitucionais pertinentes, restringem diversas práticas comuns às empresas privadas, como é o caso da Lei de Licitações e outras, além dos orçamentos públicos funcionarem, em sua maioria, de forma contábil (com devolução de valores não gastos ao final do ano fiscal) e de políticas públicas, como o caso de contingenciamento de recursos; e  Prestação de contas As organizações públicas devem à sociedade e aos organismos públicos de controle e auditoria, rigorosas prestações de contas, com sanções administrativas e políticas que podem ser bem severas, diferentemente do que ocorre em uma empresa privada. Gerenciamento de stakeholders Toda organização está inserida em dimensões ambientais maiores do que ela, referentes aos negócios com os quais opera. Também há dimensões ambientais em sua composição relacionadas aos grupos sociais e aos indivíduos que a compõem. Existem relações de interdependência entre esses diversos componentes ambientais e a própria organização, as quais são marcadas por influências recíprocas que resultam em um maior ou menor poder da organização perante cada componente. Em cada dimensão ambiental da organização, quer seja externa (ambiente institucional) ou interna (ambiente organizacional), há atores que influenciam ou são influenciados, direta ou indiretamente, os quais são denominados de stakeholders. (GOODPASTOR, 1991; FREEMAN, 1994; CAMPBELL, 1997; ROWLEY, 1998; FROOMAN, 1999) Conhecer e entender essa relação de interdependência entre organização e seus stakeholders é muito importante, tanto é que existem estudos científicos que utilizam mecanismos de análise da teoria geral dos sistemas para explicar as inter-
  25. 25. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 25 relações e desenvolver fundamentação teórica pertinente à responsabilidade social da organização perante os ambientes em que se inserem. (CAMPBELL, 1997) Ambiente institucional Nesse trabalho, é usada a Teoria Institucional em North para definir instituição como conjunto de regras ou normas formais ou informais que rege a interação entre indivíduos, de forma restritiva ou construtiva. (NORTH, 1990; DEQUECH, 2001). Enquanto as organizações são os principais agentes de uma sociedade, que surgem a partir dos estímulos criados por sua matriz institucional, e responsáveis pela dinâmica desse modelo: “corpos políticos – partidos políticos, Congresso Nacional, agências reguladoras, etc.), corpos econômicos – (empresas, propriedades rurais produtivas, cooperativas, etc.), corpos sociais (igrejas, clubes, associações atléticas, etc.) e corpos educacionais (escolas, universidades, etc.) – se as instituições são as regras do jogo, as organizações representam os diversos ‘times’ que disputam o campeonato da sociedade” (NORTH, 1990). Quanto ao número de stakeholders que atua sobre as organizações, normalmente em artigos e teses se encontra entre oito e dez. No entanto, Argenti (1997) enfatiza que o número potencial seja infinito, dependendo das peculiaridades e das atividades organizacionais. Campbell (1997) ressalta a dificuldade de identificação correta dos stakeholders e propõe que, para isso, haja definição dos objetivos da organização e de sua atuação no mercado, a fim de apuração das forças que interagem de forma direta e indireta, bem como para formular estratégias organizacionais que busquem satisfazer os stakeholders da melhor maneira possível. A capacidade organizacional de obter vantagem competitiva nos relacionamentos com seus stakeholders pode ser a chave do seu sucesso. Dito isso com foco organizacional, é possível transpor esses conceitos para o gerenciamento de projetos: todo projeto está inserido em um ambiente maior e se compõe de ambiente menores, como um sistema aberto. Há atores externos e internos que devem ser bem identificados, conhecidos e satisfeitos em suas necessidades, para que o projeto seja considerado bem-sucedido. Os stakeholders de um projeto são pessoas físicas ou jurídicas que têm interesse no resultado do projeto, que têm algo a ganhar ou a perder com o seu resultado.
  26. 26. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 26 O gerente de projeto deve conhecer bem os grupos de pressão que atuarão sobre seu projeto e procurar não apenas reagir às pressões, mas também desencadear mudanças inter-relacionais julgadas necessárias ao sucesso dos objetivos do projeto. Você deve pensar nos stakeholders como uma orquestra altamente sofisticada, em que alguns tocam mais que outros, ou melhor, que outros. Segundo o PMBoK, os stakeholders são oficialmente identificados no processo de planejamento, mas na prática, os principais devem ser contatados desde o início do projeto para se obter as informações necessárias para gerar uma visão geral, além de metas e resultados práticos do projeto. No processo de iniciação do projeto, os stakeholders têm a maior capacidade de influenciar seus resultados, porque ainda nada foi definitivamente determinado e há tempo de negociar requisitos e resultados práticos. Nessa fase, há a identificação e a conversa inicial com eles a fim de obter detalhes mais específicos sobre as metas e os resultados práticos pretendidos. A identificação dos principais stakeholders na etapa de iniciação do projeto é simples: eles abrangem o sponsor, o cliente, o próprio gerente do projeto, os integrantes da equipe do projeto, o pessoal administrativo, os fornecedores, etc. Você pode questionar aos stakeholders conhecidos se eles têm conhecimento de outras pessoas que podem ser afetadas pelo projeto, a fim de identificar os que sequer havia imaginado. Também ocorre que, ao divulgar algumas metas e alguns resultados práticos do projeto, outros stakeholders apareçam. É importante que o gerente de projeto conheça bem a função e os interesses de cada um deles no projeto e na organização, assim como as estruturas de relacionamento entre eles. É prudente cultivar parcerias com essas pessoas desde o início, o que será benéfico no decorrer do projeto. Ao se conhecer as preocupações e necessidades deles, ficará mais fácil negociar ou mesmo motivá-los, posteriormente, frente a questões tensas que exijam ação. O gerente de projeto deve se colocar no lugar do stakeholder para tentar entender sob o ponto de vista dele os benefícios que gostaria de obter com o projeto e o que não gostaria que acontecesse no desenvolvimento do mesmo. Procure entender como eles pensam e como decidem e converse com cada um para
  27. 27. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 27 confirmar as conclusões a que chegou nesse processo de observação ou para complementar as informações necessárias para a definição de seus requisitos ao produto ou serviço resultante do projeto. Por vezes, os stakeholders têm interesses contraditórios e cabe ao gerente do projeto conhecer esses conflitos e tentar solucioná-los. No caso de dúvida, esses conflitos devem ser sempre solucionados a favor dos clientes, visto que sobre eles fundamentam-se as estratégias de desenvolvimento das atividades e negócios da organização. (CAMPBELL, 1997) Eles são a razão de ser de qualquer negócio e o atendimento às suas necessidades potenciais e efetivas devem ser a linha mestra da estratégia organizacional, sem perder de vista também a criação de valor para os acionistas, que em uma organização pública seriam os interessados da esfera política. (NASSER, 2000) Interpretando Porter (2000), o gerente de projeto deve obter o máximo de informações sobre os clientes, sem perder o foco nos que interessam efetivamente à organização, afinal, a gestão financeira do projeto será diretamente afetada pelos gastos despendidos para atender os gostos e preferências dos clientes, mas não é possível atender a todos, devendo ser trabalhados aqueles que agregam valor à organização. (RIESENBECK, 2000) É bom entender também que, antes de massificar investimentos em novos produtos e serviços, a organização deve conhecer bem seus clientes, a fim de entender suas características, expectativas e comportamentos, além dos mecanismos que os leva a escolher uma determinada organização e ignorar outras. (DRUCKER, 2000) Reforçando essa ideia, Wiersema (2000) revela que a maioria das empresas bem- sucedidas forma laços de intimidade com o cliente e com fornecedores, despertando uma relação de confiança tal que a distinção tende a desaparecer, como se pertencessem todos a setores de uma mesma organização: é a sinergia organizacional sublimando e transpondo suas próprias fronteiras. O gerente de projetos deve atentar para esses laços e fortalecê-los em prol do projeto e da organização, inclusive entendendo que o serviço prestado com qualidade conserva os clientes, atrai outros, desenvolve a imagem organizacional e induz novos negócios. (TSCHOHL & FRANZMEIER, 1996)
  28. 28. O sponsor ou patrocinador do projeto, que geralmente é um executivo da organização que tenha autoridade para delegar recursos e impor decisões relacionadas ao projeto, é um importante stakeholder. Dependendo da estrutura organizacional, haverá maior ou menor autoridade delegada ao gerente de projetos. Em uma organização funcional, ele terá pouca ou nenhuma autoridade oficial e seu cargo talvez nem seja de gerente, mas de líder, coordenador ou executor de projetos. Dependendo da estrutura organizacional, outros stakeholders se configuram com maior importância, como os gerentes de departamento, os diretores e os gerentes executivos. Compensa conhecer e entender a estrutura e a cultura organizacional, para que você, como gerente de projetos, possa traçar suas estratégias para o desenvolvimento do projeto. Drucker (2000a) propõe às empresas, que o gerente de projeto deve fazer com que seus colaboradores sintam-se associados ao projeto, motivando-os e levando-os à adesão e ao compromisso, alinhando seus interesses pessoais aos objetivos organizacionais e aos do projeto. Campbell (1997) revela que os colaboradores vão ser motivados a trabalhar em um ambiente que procure desenvolver seu potencial e propicie-lhes benefícios, sendo que a não satisfação dessas expectativas resulta em frustração e em desmotivação, o que pode impactar significativa e negativamente no desenvolvimento do projeto. Segundo Pfeffer (1999), os colaboradores devem ser tratados como ativos organizacionais e como pessoas dotadas de conhecimentos, de experiências, de aptidões e que interagem nos relacionamentos com os clientes. O autor distingue as organizações pela capacidade, pelo conhecimento e pelo comprometimento das pessoas e afirma que o gerenciamento adequado das pessoas (respeito, tratamento digno, valorização do trabalho em equipe, valorização do conhecimento) eleva de 30% a 40% o desempenho organizacional. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 28
  29. 29. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 29 Campbell (1997) lembra da importância das relações entre fornecedores, assim como Ury (1999): “Fazê-los integrantes ativos do desenvolvimento do projeto reduz custos e riscos, em um negócio que atenda aos objetivos de ambos”. A escolha dos fornecedores é requisito fundamental para o contexto da responsabilidade social da organização, uma vez que eles afetam diretamente o processo produtivo e a gestão financeira, logo deve ser preocupação também do gerente do projeto. Para gerenciar os fornecedores, aspectos primários devem ser observados, tais como a seleção por melhores preços e prazos de atendimento e a recompensa à criatividade desses na contribuição à redução de custos adicionais. Além disso, essa escolha não se pode basear somente no produto em si, devendo ser comparados aspectos ligados à assistência técnica, marca, logística, ao serviço de entrega, à reputação da empresa, colaboração, troca de informações e qualidade da comunicação. Basicamente, em relação aos stakeholders, o gerente de projetos deve:  Elaborar um mapa de stakeholders e de suas conexões;  Definir a tipologia de interesses e de poder de influência dos stakeholders sobre o projeto;  Construir uma matriz de prioridades em relação a cada um dos stakeholders, com a qual se compara os níveis de interesse e o poder de influência de cada um sobre o projeto;  Definir as necessidades e objetivos específicos dos stakeholders em relação ao projeto;  Formular planos de ação para sustentação do processo de diálogo; e  Consolidar o processo de diálogo com foco na gestão do relacionamento com os stakeholders prioritários (key-players), controlando a existência de mudanças nos circuitos de influência.
  30. 30. Matriz de prioridades: Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 30 Nível de interesse AltoBaixo Pouco A Esforço mínimo B Manter informado Poder C Manter satisfeito D Key-playersMuito O gerenciamento de stakeholders é assunto significativo no âmbito de projetos, bem como no campo estratégico das organizações, devendo ser sistematizado e tratado com o profissionalismo que merece. Aula 4 – Escritório de gerenciamento de projetos (PMO) O que é um PMO? Cada vez mais as organizações buscam formas adequadas para gerenciamento dos seus portfólios de projetos, se preocupando com a centralização e com o controle das informações pertinentes. O conceito de escritório de gerenciamento de projetos (PMO) surgiu dessa necessidade, o qual se popularizou tanto que se tornou uma das formas mais utilizadas no mundo para aumentar o nível de maturidade organizacional em gerência de projetos. Segundo Rabechini (2003), "os escritórios de projetos são organizações que dominam as técnicas e ferramentas da disciplina gerenciamento de projetos, apoiando e viabilizando projetos". Considerando a afirmação de Kerzner (2002) que é “estabelecer o escritório de projetos na empresa, o quanto antes, pode acelerar a curva de aprendizado”, você pode concluir que o PMO serve como realimentador da cultura de gestão de projetos, o que permite à organização um processo contínuo de aperfeiçoamento das boas práticas em gestão de projetos.
  31. 31. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 31 De acordo com o nível de maturidade organizacional, no que se refere ao gerenciamento de projetos, pode-se implementar um PMO para apoiar projetos e programas únicos, como também ao portfólio organizacional de uma forma sistêmica, dando suporte à sua estratégia global. A própria alocação do PMO na estrutura organizacional é condicionada ao tipo de valor agregado que se espera dele, de forma que seu efetivo funcionamento demanda uma mudança cultural e de fundamental apoio da alta administração da organização. Há um consenso entre a maioria dos autores sobre a maneira progressiva que sua implementação deve acontecer, atentando para o fato de esse processo ser considerado e conduzido como um projeto estratégico da organização. Isso o torna um marco recursivo no processo de melhoria contínua da organização que busca um alto nível de maturidade gerencial. Especificamente, o PMO é um escritório central para: ● Assessoramento à alta administração na priorização dos projetos organizacionais; ● Auxílio no planejamento, na organização, no controle e na finalização das atividades dos projetos organizacionais; ● Gerenciamento de recursos humanos e materiais compartilhados entre os projetos; ● Coordenação do controle de execução e da auditoria dos projetos organizacionais, onde se pode obter visão global e panorâmica de todos os projetos por meio da consolidação de relatórios sobre o andamento e o resultado dos projetos organizacionais, sem se perder em detalhes; ● Coordenação de gerenciamento das comunicações entre os projetos organizacionais, onde há disponibilidade de informações e de conhecimento estratégicos; ● Manutenção de biblioteca de arquivos referentes a projetos passados, para que sirvam de comparação e modelo de projetos futuros;
  32. 32. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 32 ● Treinamento, consultoria, identificação e implementação de metodologia, melhores práticas e normas de padronização de processos e de gerenciamento de projetos; e ● Apoio à equipe do projeto. O motivo mais comum pelo qual uma organização inicia um PMO "é o de estabelecer e manter padrões para as metodologias de gerenciamentos de projetos a serem utilizadas em toda a organização" (HELDMAN, 2003) e o papel mais comum de um PMO é o de “estabelecer a responsabilidade pelo apoio contínuo dos padrões, práticas e sistemas de informação que definem a gestão de projeto da organização” (VERZUH, 2000). Em geral, quando a organização reconhece que o adequado gerenciamento de seus projetos é uma competência crítica para o sucesso de seu planejamento estratégico, há maturidade suficiente que justifique a implementação de um PMO. Isso só acontece quando ela percebe que o nível de complexidade de seus projetos está além das capacidades de seus gerentes de projeto, que sofrem com a pressão nos prazos de entrega, com o aumento do número de projetos, com problemas de gerenciamento da qualidade das entregas, fazendo com que o mercado pressione para que haja um aprimoramento de seus produtos e serviços. Ou seja, a maioria das organizações só busca a implementação de um PMO quando não suporta mais perder recursos financeiros e desperdiçar talentos humanos e subutilizar equipamentos com os projetos malfeitos ou não terminados. Ao decidir pela implementação de um PMO, a organização almeja o aumento da transparência do processo de gerenciamento de projetos, a melhoria contínua de seus processos, um acréscimo no controle da execução dos projetos, uma melhoria no processo de comunicação e disponibilidade de informações dos projetos e a sonhada elevação de sua capacidade empreendedora. No entanto, há fatores-chave para um adequado processo progressivo de implementação de um PMO: o processo deve ser sustentável e contínuo, plenamente apoiado pela alta administração e pela estrutura organizacional, suportado por metodologia consagrada e por ferramentas de tecnologia da informação para gerenciamento de projetos, as quais devem ser de amplo domínio de sua equipe.
  33. 33. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 33 Funções de um PMO Não há um consenso sobre um conjunto único de funções a serem executadas por um PMO. O espectro de papéis a ser cumprido por um PMO é bastante extenso e varia de organização para organização, em função, predominantemente, de características internas e específicas de cada uma. Nele está contido a estratégia, os processos, a estrutura e a cultura. Tais considerações são baseadas num estudo, encomendado pelo PMI e realizado por Hobbs em 2007, realizado em 500 PMOs ao redor do mundo, principalmente dos EUA, do Canadá e da Europa. O resultado desse estudo foi o relatório "The multi-project PMO: a global analysis of the current state of practice". Veja algumas conclusões presentes no relatório. Anexo 6 Considerando as mudanças que um PMO causa em uma organização, é essencial se ter uma implementação com apoio e incentivo da alta administração. O primeiro passo é vender a ideia para a alta gerência. É importante fazê-lo, no entanto, com sensibilidade política e planejamento cuidadoso, pois, em muitos casos, isso pode implicar em mudança estrutural da organização. Após a venda do projeto à alta administração, você deve conseguir um sponsor (patrocinador), ou seja, alguém da mesma alta gerência que defenda seu projeto de implementação de um PMO no nível estratégico e que consiga os recursos para o que for necessário. Nesse ponto, é importante que se tenha em mãos o próprio plano do projeto de implementação do PMO com a devida designação de seu gerente de projeto. É importante fazer uma avaliação organizacional para um melhor entendimento sobre o atual nível de maturidade de gerenciamento de projetos e a situação esperada com o desenvolvimento do projeto, o que deve ser discutido com o sponsor e com a organização. A definição sobre as funções que serão executadas pelo PMO é de vital importância, assim como sobre seu quadro efetivo de membros e sobre as medidas que serão tomadas administrativamente para estrutura-lo de recursos humanos e materiais. Após a obtenção desses recursos, deverá ser feita uma comunicação formal para toda a organização sobre o momento em que se encontra o projeto e que o PMO recém-implementado conduzirá um "projeto-piloto" em uma área definida anteriormente com o aval do sponsor e da alta gerência organizacional.
  34. 34. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 34 Enquanto o piloto funciona por um determinado tempo e se atua em outras questões pontuais em projetos em andamento na organização, o PMO planeja detalhadamente o processo de aplicação das mudanças estruturais necessárias a sua efetiva implementação na organização, o que pode levar um ano ou mais, para se tornar totalmente efetiva. No entanto, deve-se mantê-la simples sempre. Pode-se criar um portfólio de projetos e continuar a ajudar a aprimorar os projetos mais problemáticos. Se a alta administração realmente quiser, o PMO será estruturado com competências suficientes e de demais recursos para que se torne o seu "braço direito", colhendo melhores resultados para a organização, para seus projetos e para os gerentes envolvidos. Em geral, o processo de implementação é composto por quatro estágios: 1. Criação de um PMO O chefe do PMO e sua equipe estarão concentrados em padronização de metodologia, de procedimentos operacionais, do uso de ferramentas de tecnologia de informação como suporte ao gerenciamento dos projetos organizacionais, mas isso tudo deverá obedecer ao escopo de sua atuação, a qual será definida em comum acordo do chefe com o sponsor e com a alta administração. Assim, com o escopo definido, o PMO pode começar a funcionar como um novo setor dentro da estrutura organizacional, devidamente nela alocado e com mandato e autoridade suficientes para realizar suas funções. O projeto aqui é a criação da sua própria infraestrutura, a regulamentação interna dos papéis e responsabilidades de cada um dos seus membros e a alocação de seus recursos humanos e materiais. Mas a real motivação em criá-lo é a doutrinação dos gerentes de projeto em reconhecer o PMO como seu legítimo suporte em busca do sucesso nos resultados dos projetos organizacionais. 2. Entrada em operação Após a criação do PMO, o foco torna-se o acompanhamento e o controle dos projetos organizacionais. Os gerentes de projetos, já devidamente doutrinados sobre o papel de suporte do PMO, começam agora a realmente usar a estrutura com esse fim. O PMO cria e mantém uma base de dados sobre os projetos, revisa a documentação já existente sobre os mesmos, corrige os desvios encontrados, produz e distribui relatórios pertinentes aos stakeholders, identifica e dá suporte aos projetos em problema e atualiza a documentação sobre os projetos.
  35. 35. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 35 3. Realimentação Com a efetiva entrada em operação, o PMO trabalha em um ciclo virtuoso, com foco em processo de melhoria contínua, refinando os processos existentes, mantendo base de dados sobre a performance dos projetos anteriores, sobre seus recursos humanos e materiais e processando essas informações para produzir conhecimento organizacional sobre gerenciamento de projetos e recomendar treinamentos específicos em função da performance passada e das necessidades futuras, alinhadas às estratégias organizacionais. 4. Alinhamento com o negócio da organização O PMO buscará, em seu processo de melhoria contínua, sempre se alinhar às estratégias organizacionais, assessorando a alta administração na definição de critérios de seleção e de priorização de projetos estratégicos, no gerenciamento do portfólio de recursos e de projetos, na previsão de demanda de recursos e na divulgação de práticas de gerência de projetos por toda a organização. Por fim, você deve entender que cada implementação é única, como todo projeto, que a identificação clara do escopo do PMO favorece o alcance dos resultados esperados e que o nível de maturidade organizacional quanto ao gerenciamento de projetos é fator crítico de sucesso. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos Para entender o que é um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos, você deve recorrer ao conceito de gerenciamento de projetos – aplicação de conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas para atividades organizacionais e de projetos para alcançar os objetivos estratégicos de uma organização por meio de projetos. O grau que esse tipo de gerenciamento está sendo aplicado em uma organização é denominado maturidade organizacional de gerenciamento de projetos. O conceito de maturidade foi estabelecido por Argyris (apud CARVALHO & RABECHINI, 2005) e por Hersey & Blanchard (1986) em relação ao indivíduo. Esse conceito foi transportado para as organizações: “Uma empresa imatura caracteriza-se pela
  36. 36. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 36 improvisação do gerenciamento; não estabelece, portanto, as conexões devidas entre as diversas áreas de conhecimento” (CARVALHO & RABECHINI, 2005). Segundo Carvalho et al. (2003), diversos modelos de maturidade em âmbito organizacional estão disponíveis na literatura. Um dos pioneiros foi o modelo das áreas de desenvolvimento e engenharia de software, conhecido como CMM (Capability Maturity Model) e CMM-I (Capability Maturity Model Integration). Dentre os modelos de maturidade mais utilizados atualmente estão: o Project Management Maturity Model – PMMM, proposto por Kerzner (2001) e, mais recentemente, o Organizational Project Management Maturity Model – OPM3, proposto pelo PMI (2003). Utilizando como referência as principais áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos abordados pelo PMBoK (PMI, 2000), além do conceito de níveis de maturidade do modelo CMM e do modelo CMM-I estagiado, Kerzner (2001) criou o modelo PMMM para o gerenciamento de projetos. De acordo com Carvalho et al. (2003), o PMMM introduz ferramentas de benchmarking para mensurar o progresso de uma organização, ao longo de um modelo de maturidade, detalhando cinco níveis de desenvolvimento para o alcance da plena maturidade em gerenciamento de projetos: Benchmarking O termo benchmarking tem origem na expressão inglesa benchmark, a qual se refere às cotas de nível utilizadas nas medições topográficas e foi introduzido na linguagem corporativa pela Xerox, que o definiu como "o processo contínuo de medirmos e compararmos os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas como líderes da indústria". Desta forma, o benchmarking é não mais do que um processo ou técnica de gestão através do qual as empresas ou organizações avaliam o desempenho dos seus processos, sistemas e procedimentos de gestão comparando-o com os melhores desempenhos encontrados noutras organizações)
  37. 37. Nível 1 – Linguagem comum; Nível 2 – Processos comuns; Nível 3 – Metodologia singular; Nível 4 – Benchmarking; e Nível 5 – Melhoria contínua. Figura 4 – Demonstrativo do modelo de maturidade de gerenciamento de projetos de Kerzner (PMMM) O modelo PMMM combina as nove áreas de conhecimento do PMBoK com a estrutura de níveis de maturidade do modelo CMM. Kerzner (2001) propõe um esquema de avaliação particular para cada um dos níveis de maturidade do modelo PMMM. Para o nível 1 – Linguagem comum, aplica-se um questionário com 80 questões que cobre todas as principais áreas de conhecimento do PMBoK. Os resultados finais da aplicação do questionário permitem a organização obter um retrato do seu nível de maturidade no tocante à linguagem comum para o gerenciamento de projetos. Para o nível 2 – Processos comuns, identifica-se o ciclo de vida do gerenciamento de projetos que pode ser desdobrado em cinco fases, a saber: embrionária, aceitação pela alta administração, aceitação pela gerência, crescimento e maturidade. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 37
  38. 38. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 38 A fase embrionária significa que a organização começa a perceber e reconhecer os benefícios do gerenciamento de projetos, principalmente nos níveis operacionais e de supervisão da organização. As duas fases seguintes, aceitação pela alta administração e pela gerência, são alcançadas quando os conceitos e práticas do gerenciamento de projetos são amplamente aceitos e tornam-se visíveis o suporte e o comprometimento da liderança da organização no patrocínio e condução dos projetos. A fase de crescimento é a mais crítica, pois marca o início da criação de um processo de gerenciamento de projetos, em que se deve buscar uma padronização nas metodologias para o planejamento, execução e controle dos projetos. A fase de maturidade é difícil de alcançar em função de vários fatores, como a resistência da organização em efetuar um rígido controle de prazos e custos com relatórios periódicos dos desvios, o desenvolvimento de uma grade de competência e habilidades em gestão de projetos e a profissionalização da função de gestão de projetos. Um questionário composto de 20 perguntas fornece uma visão do perfil do ciclo de vida do gerenciamento de projetos. No nível 3, do modelo PMMM, "Metodologia singular", Kerzner (2001) propõe um protocolo de questionário para avaliar seis características do chamado hexágono da excelência: ● Processos integrados; ● Cultura; ● Apoio e suporte da liderança; ● Treinamento e educação; ● "Redução da burocracia" no gerenciamento de projetos em função da prática de uma metodologia singular pela organização; e ● O reconhecimento da diferença entre os profissionais de linha e gestão de projetos.
  39. 39. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 39 O nível 4, do modelo PMMM, "Benchmarking", busca avaliar até que ponto uma organização faz uso do processo e das práticas características do benchmarking para aperfeiçoar o seu gerenciamento de projetos. Já o nível 5, da maturidade do PMMM, "Melhoria contínua", Kerzner (2001) aborda os processos e práticas adotados pela organização para resguardar, consolidar, aprimorar e disseminar as lições e o aprendizado acumulado com a execução do gerenciamento de projetos na organização. O alcance dos níveis 3, 4 e 5 de maturidade, do modelo PMMM, representa um grande desafio a ser perseguido pelas organizações. Por sua vez, o PMI (2003) explica que, em seu modelo OPM3, há as seguintes perspectivas: Organizational Implica em uma ampliação do escopo, que ultrapassa o contexto específico do projeto em si mesmo, objeto principal de foco do PMBoK; e Maturity Implica que a capacidade de gerenciamento deve evoluir, ao longo do tempo, com o objetivo de produzir, de forma sistemática e contínua, resultados de sucesso no gerenciamento de projetos. Procura fornecer visibilidade de como o sucesso ocorre e quais as abordagens para a correção ou prevenção de problemas comuns. Os pontos a seguir destacam e reforçam o contexto estratégico do OPM3 (PMI, 2003). ● O gerenciamento de projetos em uma organização não é simplesmente uma metodologia para gerenciar projetos, mas inclui outras perspectivas e sistemas para assegurar a entrega de múltiplos projetos dentro da organização; ● O modelo deve proporcionar a adequada vinculação das atividades de alinhamento das prioridades estratégicas e da infraestrutura que prepara o ambiente para a gestão de projetos;
  40. 40. ● O modelo deve fortalecer o vínculo entre a estratégia organizacional e a execução, contribuindo para aumentar a taxa de sucesso na realização dos projetos; ● Ele também deve incluir capacidades que diferenciam as organizações, que são capazes de traduzir a estratégia organizacional e executá-la com resultados de projetos bem-sucedidos; e ● Rotinas organizacionais podem tornar os projetos mais alinhados à estratégia organizacional, incluindo a priorização, o gerenciamento do portfólio e do ambiente organizacional mais apropriado à gestão de projetos. O modelo OPM3 parte do conceito de ciclo de vida do projeto, já existente no PMBoK, enfocando os principais processos envolvidos no gerenciamento de projetos: inicialização, planejamento, execução, controle e fechamento. Além disso, o modelo identifica quatro estágios de melhoria: padronização, mensuração, controle e melhoria contínua. Finalmente, o modelo considera três domínios relevantes: projeto, programa e portfólio. Abaixo, você pode observar a estrutura do modelo OPM3 (PMI, 2003). Fonte: Adaptado da PMI, 2003 Figura 5 – Diagrama do modelo de maturidade OPM3, do PMI Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 40
  41. 41. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 41 Tipos de PMO Segundo Dinsmore (2005), “existe, evidentemente, uma variedade enorme de tipos de PMO, desde um simples grupo de apoio para planejamento e controle, até o conceito poderoso de Chief Project Officer, colocado no nível da diretoria”. Dinsmore (1998) propõe cinco modelos de PMO: 1. Equipe autônoma de projeto Estrutura de gerenciamento de projeto própria para cada projeto, ou seja, depende da organização e das experiências das pessoas e, principalmente, dos líderes do projeto. Todo o custo de gerenciamento é alocado dentro do próprio projeto. 2. Escritório de apoio ao projeto (Project support office - PSO) Estrutura de apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços a vários projetos simultâneos. O apoio inclui atividades como o planejamento, o controle de escopo, gerenciamento de custos etc. Os custos das pessoas que participam do PSO são alocados nos projetos, dependendo de quanto tempo cada pessoa dedica a cada projeto. A responsabilidade pelo sucesso do projeto é inteiramente do gerente do projeto. 3. Centro de Excelência em Gerenciamento de Projeto (Project Management Center of Excellence - PMCOE) Estrutura de natureza “missionária” no que tange o gerenciamento de projetos: deve disseminar ideias, converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais. O PMCOE é o responsável pela elaboração e manutenção da metodologia e de melhores práticas de gerenciamento de projetos na organização. Deve manter também canais de comunicação e prover treinamentos e ferramentas adequadas à execução das práticas. Essa estrutura não se responsabiliza pelos resultados dos projetos e é, tipicamente, uma estrutura de overhead (os custos não são alocados nos projetos). 4. Escritório de gerenciamento de programa (Program Management Office - PrgMO) Gerencia os gerentes de projeto, ou seja, em última instância, é o responsável pelos resultados dos projetos. Usualmente mantém seu foco nos projetos estratégicos da
  42. 42. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 42 organização. Os outros projetos são conduzidos pelas unidades de negócio e recebem apoio do PgrMO, se necessário. O PgrMO compreende as funções do PMCOE e, em alguns casos, do PSO. É uma estrutura que demanda poder e autoridade corporativa para funcionar adequadamente. 5. Central de Gerenciamento de Projeto (Chief Project Officer - CPO) Tem um nível mais estratégico, com a responsabilidade de gerenciar o portfólio de projetos da organização, desde a formulação estratégica até o seu desdobramento em projetos. Os membros do CPO também possuem autoridade para tomadas de decisões estratégicas durante o andamento dos projetos, podendo até descontinuar algum. É a estrutura responsável pela negociação de recursos, avaliação dos projetos, estabelecimento de prioridades entre projetos, e acumula as funções do PgrMO. Um PMO deve beneficiar os gerentes de projeto de diversas formas, afinal, eles são os principais stakeholders dessa estrutura: ● Por meio das revisões de projeto, o PMO pode auxiliá-los a alcançar seus objetivos; ● O PMO pode fazer interface com a alta administração a fim de ajudá-los a resolver dificuldades; ● Pode treiná-los e orientá-los nas metodologias e nas ferramentas de gerenciamento de projeto; e ● E ajudá-los diretamente no crescimento de suas carreiras, implementando programas de desenvolvimento de competências especializadas em gerenciamento de projetos, como a inclusão da certificação de PMP do PMI, como parte de seus critérios promocionais. Não restam dúvidas sobre a importância de se coordenar os esforços e as competências gerenciais de uma organização. Os diversos tipos de PMO pretendem ser as instâncias em que se agrupariam esses esforços e essas competências, de acordo com o nível de maturidade da organização em relação ao gerenciamento de projetos. Por isso, considere a possibilidade de propor tais medidas em sua corporação, caso isso ainda não tenha sido implementado.
  43. 43. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 43 Conclusão Além da evolução do gerenciamento de projetos e dos principais conceitos relacionados a projetos (processos, projetos, programas e portfólio), você teve a oportunidade de analisar o ciclo de vida dos projetos, as habilidades do gerente e sobre os fatores críticos ao sucesso de um projeto. Verificou as vantagens de se adotar as metodologias e ferramentas de gerenciamento de projetos, além de identificar as causas mais comuns de insucesso deles. Estudou as diferenças básicas entre o gerenciamento de projetos em organizações públicas e nas privadas, a importância de se gerenciar os stakeholders e de se implementar um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), caso haja maturidade organizacional para isso. Neste módulo são apresentados exercícios de fixação para auxiliar a compreensão do conteúdo. O objetivo destes exercícios é complementar as informações apresentadas nas páginas anteriores. Exercícios de fixação 1. Quanto aos conceitos de processo, projeto, programa e portfólio, é correto afirmar que: ( ) Projeto é uma atividade rotineira com o fim de aprimorar o desempenho de uma organização. ( ) Programa é o agrupamento de processos e de projetos com vistas ao melhor gerenciamento em torno de objetivos estratégicos comuns, com o foco na visão de futuro organizacional. ( ) A execução de projetos não faz parte do gerenciamento de portfólio.
  44. 44. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 44 2. Quanto aos processos do ciclo de vida dos projetos, não é correto afirmar: ( ) As ferramentas e técnicas usadas nos processos servem para criar documentos. ( ) As atividades de planejamento não se sobrepõem às atividades de execução. ( ) Assim como na iniciação do projeto, no planejamento são coletados muitos dados para produzir informações que vão assessorar o processo decisório. 3. Quanto às habilidades usuais do gerente de projetos, é correto afirmar: ( ) Organização e planejamento em conjunto com a boa qualidade de comunicação são praticamente garantias de sucesso em gerenciamento de projetos. ( ) É vital que o gerente de projetos seja um técnico especializado, já que ele é um solucionador de problemas multidimensionais. ( ) Liderar e gerenciar são sinônimos no âmbito do gerenciamento de projetos. 4. Quanto aos fatores críticos de sucesso dos projetos, é falso afirmar que: ( ) No âmbito de uma corporação de Segurança Pública, os projetos voltados à missão-fim devem ter foco na necessidade do cidadão e na forma como ele espera ser atendido. ( ) O termo de abertura do projeto - TAP é o documento em que a alta administração da organização designa o responsável pelo projeto, o qual, a partir de sua aprovação, será líder de uma organização temporária. ( ) Depois da aprovação do TAP, não há mais necessidade de se envolver o cliente do projeto, tendo em vista que no planejamento prévio já se tomou conhecimento de suas necessidades.
  45. 45. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 45 5. Quanto ao alinhamento dos projetos ao planejamento estratégico organizacional, é correto afirmar que: ( ) A estratégia de uma organização deve sempre ser traduzida e gerenciada em processos com prazo e escopo definidos. ( ) Um PMO pode servir como elemento de gerenciamento dos projetos voltados para a estratégia organizacional. ( ) A elaboração sistemática de projetos estratégicos torna a atividade de gerenciamento, em termos absolutos, menos complexo. 6. Quanto aos benefícios da adoção de boas práticas de gerenciamento de projetos, é falso afirmar que: ( ) Em empresas em geral, busca-se a satisfação do cidadão usuário de seus serviços ou produtos. ( ) A transparência no uso dos recursos públicos seja um mal necessário. ( ) Há organismos públicos que não usam sistematicamente tecnologias da informação específicas ao gerenciamento de projetos. 7. Um PMO não é: ( ) Um organismo centralizador. ( ) Um organismo que auxilia no aprendizado organizacional. ( ) Um organismo “salvador da pátria”. 8. Considerando as mudanças que a implementação de um PMO pode causar em uma organização, é prudente que haja: ( ) Maior rapidez possível na conclusão de sua implementação, ainda que seja progressivo. ( ) Uma criteriosa avaliação do nível de maturidade organizacional, de preferência realizada em certo sigilo junto ao sponsor, devido justamente às reações contrárias possíveis. ( ) Um modelo de sucesso a ser seguido.
  46. 46. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 46 Este é o final do módulo 1 Princípios e estruturas do gerenciamento de projeto Gabarito 1. A execução de projetos não faz parte do gerenciamento de portfólio. 2. As atividades de planejamento não se sobrepõem às atividades de execução. 3. Organização e planejamento em conjunto com a boa qualidade de comunicação são praticamente garantias de sucesso em gerenciamento de projetos. 4. Depois da aprovação do TAP, não há mais necessidade de se envolver o cliente do projeto, tendo em vista que no planejamento prévio já se tomou conhecimento de suas necessidades. 5. Um PMO pode servir como elemento de gerenciamento dos projetos voltados para a estratégia organizacional. 6. transparência no uso dos recursos públicos seja um mal necessário. 7. Um organismo “salvador da pátria”. 8. Maior rapidez possível na conclusão de sua implementação, ainda que seja progressivo. Anexos
  47. 47. Anexo 1 - Comparação entre os atributos dos projetos, programas e portfólios, baseado no "The Standard for Portfolio Management - 2nd Edition", do PMI Atributos Projeto Programa Portfólio Escopo Escopo restrito com entregas específicas. Escopo abrangente, que pode ter mudanças com foco na expectativa de benefícios à organização. Escopo voltado para o negócio central, que muda junto com as metas estratégicas da organização. Mudança O gerente de projetos procura manter as mudanças ao mínimo. Gerentes de programa esperam as mudanças e podem até as abraçar. Gerentes de portfólio monitoram continuamente as mudanças do ambiente externo. Sucesso Medido pelo orçamento, pelo tempo e pelos produtos entregues. Medido em termos de retorno sobre o investimento (ROI), novas capacidades e benefícios entregues. Medido em termos de desempenho agregado dos componentes do portfólio. Estilo de liderança Focado na entrega e nos requisitos das tarefas. Focado em gerenciamento dos relacionamentos e na resolução de conflitos: os aspectos políticos do gerenciamento de stakeholders. Focado em agregar valor ao processo decisório do portfólio. Gerenciamento Gerentes de projeto coordenam técnicos, especialistas, etc. Gerentes de programa coordenam gerentes de projeto. Gerentes de portfólio podem coordenar seu staff de gerenciamento de portfólio. Competências- chave Gerentes de projeto são atores da equipe de projetos que motivam os demais com o uso de suas habilidades e de seus conhecimentos. Gerentes de programa são líderes que proveem visão e liderança. Gerentes de portfólio são líderes que proveem insight e síntese. Planejamento Gerentes de projeto conduzem detalhados planejamentos a fim de coordenar a entrega dos produtos do projeto. Gerentes de programa criam planos de alto nível os quais dão direção aos projetos. Gerentes de portfolio criam e mantêm processos necessários e comunicação relativos ao portfólio. Monitoramento Gerentes de projeto monitoram e controlam tarefas e o trabalho de produção. Gerentes de programa monitoram projetos e demais trabalhos em níveis estratégicos da organização. Gerentes de portfólio monitoram indicadores de desempenho e de valores. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 47
  48. 48. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 48 Anexo 2 - Conjunto de ferramentas gerenciais 1. Habilidades de comunicação – As comunicações escrita e oral são o alicerce de todo projeto bem-sucedido: documentos do projeto, atualizações em reuniões, relatórios de status, etc. As informações devem ser explícitas, claras e completas; 2. Aptidões organizacionais – A organização e o planejamento estão por todo o projeto: no rastreamento da documentação do projeto, requisitos, memorandos, relatórios, registros pessoais, cotações junto aos fornecedores, contratos, etc. Essa informação deve estar disponível e organizada. Além disso, o gerente organizará reuniões de âmbito interno com as equipes e de âmbito externo com os interessados, e talvez com a mídia. O adequado gerenciamento do tempo será necessário para o desenvolvimento do projeto, é preciso saber atribuir prioridades para resolução de problemas enquanto coordena a execução das atividades programadas. Por fim, o planejamento, função primária do gerenciamento, está sempre em paralelo às aptidões organizacionais. A combinação desse dois elementos com excelentes habilidades de comunicação, é quase uma garantia de sucesso em gerenciamento de projetos. 3. Habilidades para elaboração de orçamentos – Ter conhecimentos básicos de finanças e de contabilidade se faz necessário, para realizar estimativas de custos para a elaboração do orçamento do projeto. Além disso, após o cálculo do orçamento e a liberação do financeiro, o gerente deve entender as cotações dos fornecedores, preparar ou supervisionar ordens de compra e reconciliar faturas. 4. Habilidades para solucionar problemas – Definir o problema, não só sua sintomatologia, mas seu cerne, analisá-lo, decidir o melhor curso de ação a ser tomado e implementar a decisão. O gerente pode se valer de algum Sistema de Apoio à Decisão – SAD (ou Decision Support System – DSS) baseado em tecnologia da informação, que oferece dados e modelos para o suporte à discussão e à solução de problemas semiestruturados. Conforme Oliveira (2003, p. 198), "os componentes de SAD incluem um banco de dados usado para consulta e análise, um sistema de software com modelos, data mining* e outras ferramentas analíticas e uma interface com o usuário.”
  49. 49. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 49 5. Habilidades para negociar e influenciar – Ter condições de trabalhar com os interessados em busca de soluções e consensos, desde a definição do escopo até os orçamentos, contratos, alocação de recursos, etc. Ter possibilidade de convencer as pessoas a tomarem atitudes que, de outra forma, não tomariam, como também de mudar de ideia e alterar o rumo dos acontecimentos, influenciando os resultados. 6. Liderança – Ter habilidades de expressar sua visão, de obter consenso para a realização das metas estratégicas, de estabelecer diretrizes e de inspirar e motivar os interessados, sempre focados nos resultados e na qualidade requisitada. Liderar e gerenciar, ao mesmo tempo, são talentos harmoniosos e necessários. 7. Habilidades de formação de equipe e de gerenciamento de recursos humanos – Podem existir oportunidades de o gerente de projeto formar sua equipe, e ele deverá definir o seu espírito e a ajudará a tornar totalmente funcionais as diversas etapas dessa formação, inclusive no caso de ter que motivar integrantes que não sejam seus subordinados diretos. Por vezes terá que negociar com o gerente funcional desses subordinados a participação nas suas avaliações de desempenho. * Ferramenta de tecnologia da informação baseada em algoritmos que formam blocos de inteligência artificial, redes neurais, regras de indução e lógica de predicados que permite a "mineração" de dados, ou seja, a exploração de dados e a combinação dos mesmos de forma a se descobrir padrões de comportamento ou a falta deles, a fim de se obter informações importantes que auxiliem ao processo decisório.
  50. 50. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 50 Anexo 3 PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE PMO TERMO DE ABERTURA DE PROJETO (PROJECT CHARTER) Preparado por Você Versão 1 Aprovado por Comandante-Geral 01/10/2009 I - Resumo das condições do projeto A Corporação realizou um esforço grande de formulação do Plano Estratégico de 2009 a 2019, em que mobilizou seus quadros funcionais e parcelas organizadas da sociedade civil interessadas, em um processo compartilhado e participativo de concepção da Visão de Futuro. Como próximo passo, sua instância de planejamento em nível estratégico deve tornar-se capaz de orientar os novos esforços corporativos em direção à execução dos projetos constantes no Plano Estratégico, que são frutos da estratégia organizacional para realização daquela Visão concebida e desejada por todos. Esse passo se faz necessário por haver necessidade de transpor barreiras culturais que vêm impondo obstáculos técnicos e políticos à plena realização dos projetos estratégicos. Assim sendo, como resposta a essa necessidade, decidiu-se pela implementação de um Escritório de Projetos, conhecido como PMO (Project Management Office), estrutura que será criada como assessoria direta ao Comandante-Geral. II - Nome do gerente de projeto, suas responsabilidades e sua autoridade Bernardinho é o gerente de projeto. Sua autoridade é total na esfera de planejamento organizacional, podendo contratar, realizar compras e gerenciar o pessoal de acordo com seus próprios critérios, respeitando os marcos legais para o serviço público e para a Corporação. Dessa forma, no campo financeiro, a autoridade do gerente de projeto estará limitada a determinadas autonomias, a serem definidas no plano de gerenciamento de custos do projeto. No caso de necessidade de relacionamento externo à esfera de planejamento organizacional, sua autoridade é a autoridade funcional inerente ao seu cargo. III - Necessidades básicas do trabalho a ser realizado Serão realizadas as compras de software e de hardware, a criação de metodologia, projeto-piloto e padronização de projetos, bem como o treinamento do pessoal da esfera de planejamento organizacional. IV - Descrição do projeto 1. Produto do projeto Metodologia implementada e documentada com a devida aprovação do Comandante-Geral (sponsor do projeto), bem como um projeto-piloto [b1] Comentário: Cabeçalh o - identificação do projeto acompanhado da identificação do autor do Termo e da autoridade que o aprovou. A identificação da versão aparece por ser possível alterar o documento, como vemos na observação ao final do mesmo.   [b2] Comentário: Resumo das condições do projeto - breve justificativa da proposta, em que são enumerados os problemas que o projeto pretende sanar, quer sejam atuais ou potenciais. É importante orientar a solução idealizada à contribuição para a realização de algum dos objetivos estratégicos e, conseqüentemente, da Visão de Futuro constantes no Plano Estratégico da organização, pois dá maior legitimidade à mesma.   [b3] Comentário: Nome do gerente de projeto, suas responsabilidades e sua autoridade - identificação do gerente, de sua esfera de responsabilidades no âmbito do projeto e do nível de autoridade outorgado pela autoridade competente. No caso do serviço público, é bom lembrar-se do framework regulatório específico, o qual deve ser devidamente respeitado, bem como da estrita ou nula autonomia financeira que um gerente de projeto pode ter. Por fim, recomenda-se que o gerente de projeto tenha autoridade funcional suficiente para rápida [b4] Comentário: Necessid ades básicas do trabalho a ser realizado - identificação preliminar das aquisições materiais e cognitivas julgadas necessárias para a plena execução, monitoramento e controle do projeto.   [b5] Comentário: Descrição do projeto 1.Produto do projeto - descrição dos resultados esperados com a implementação do projeto. Sempre que possível indicar o desenvolvimento de um projeto-piloto que sirva como verificação da efetividade do projeto. 2.Cronograma básico do projeto - definição da data de início e do tempo previsto para ... [1] ... [2]
  51. 51. Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 51 bem implementado, a ser definido dentre os projetos constantes do Plano Estratégico, a fim de avaliar a efetividade da metodologia. 2. Cronograma básico do projeto A execução dos trabalhos terá início em janeiro de 2010 e deve durar 12 meses. 3. Estimativas iniciais de custo O orçamento para o projeto total é de R$ 1.000.000,00 (um milhão de reais) de gastos adicionais da esfera de planejamento organizacional. V - Administração 1. Necessidade inicial de recursos O gerente terá uma equipe de seis profissionais dos quadros funcionais, podendo, ainda, contratar pessoal externo para o projeto. Máquinas e equipamentos precisarão ser adquiridos. 2. Necessidade de suporte pela organização A organização irá suportar toda a necessidade externa à esfera de planejamento organizacional, uma vez que há o interesse de longo prazo em implementar o gerenciamento de projeto em outras instâncias corporativas. 3. Controle e gerenciamento das informações do projeto O gerente de projeto é responsável pelas informações. Todas as informações devem ser armazenadas em banco de dados e acessadas em ambiente da rede corporativa. APROVAÇÕES Comandante-Geral Patrocinador (Assinatura) 01/10/2009 Observação: Quaisquer sugestões de alterações no presente documento deverão ser submetidas ao processo de controle do projeto no site www.corporacao.gov.br/pmo para aprovações antes de serem incorporadas ao mesmo. [b6] Comentário: Administr ação 1.Necessidade inicial de recursos - descrição breve dos recursos julgados necessários, o que podem incluir gerenciamento, serviços, pessoal, finanças, utilidades, equipamentos, técnicas e métodos. 2.Necessidade de suporte pela organização - declaração do grau de apoio que a organização ou partes definidas dela devem oferecer ao gerente e à sua equipe, em prol do sucesso do projeto, indicando os motivos pelos quais se necessita desse suporte. 3.Controle e gerenciamento das informações do projeto - definição de responsabilidade sobre a documentação das atividades do projeto, seu fluxo, local e modo de armazenamento, compartilhamento de acesso e demais informações julgadas pertinentes.   [b7] Comentário: Aprovaçõ es - identificação das autoridades competentes a aprovar a abertura do projeto, com devidas assinaturas e registro da data em que foi aprovada.  
  52. 52. Anexo 4 Anexo 5 Gestão de projetos, gestão de competências, gestão do conhecimento e o processo de inovação organizacional (P&D) Washington Rodrigues Lima – TC BMDF Jodir Cezar Menezes – TC BMDF As organizações, para colherem os benefícios esperados em seus planos estratégicos, devem ter a conscientização em adotar o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas como uma metodologia na Gestão de Projetos – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 14/09/2009 Página 52

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