PIN MBA FGV - Gestão Empresarial (2014)

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Elaboração do Plano Integrado de Negócios referente a abertura da empresa Viva Mais.
Média 10 na parte escrita e oral.
Fundação Getulio Vargas
17 de fevereiro de 2014

Marketing desenvolvido por Daniele Fernandes
https://br.linkedin.com/pub/daniele-fernandes/79/377/b3b

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PIN MBA FGV - Gestão Empresarial (2014)

  1. 1. DOW RESTRICTED MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIOS – PIN PLANO DE NEGÓCIOS PARA A INSTALAÇÃO DE UMA LOJA DE PRODUTOS SAUDÁVEIS: VIVA MAIS Salvador - Bahia 2014
  2. 2. i MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL Coordenador Acadêmico: Ana Maria Viegas Reis PLANO DE NEGÓCIOS PARA A INSTALAÇÃO DE UMA LOJA DE PRODUTOS SAUDÁVEIS VIVA MAIS Por Bernardo Antunes Daniele Fernandes Iara Teixeira Prissila Martins PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIO apresentado no Curso MBA em Gestão Empresarial – turma GE 56 Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização Programa FGV Management Salvador, Bahia 2014
  3. 3. ii MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL Coordenador Acadêmico: Ana Maria Viegas Reis, O Projeto Integrado de Negócios – PIN PLANO DE NEGÓCIOS PARA A INSTALAÇÃO DE UMA LOJA DE PRODUTOS SAUDÁVEIS: VIVA MAIS Elaborado por: Bernardo Antunes Daniele Fernandes Iara Teixeira Prissila Martins e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso MBA em Gestão Empresarial, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós- graduação, nível de especialização, do programa FGV Management Salvador, 17 de fevereiro de 2014 Ana Maria Viegas Reis Coordenadora Acadêmica Luiz Antonio Souza Lima de Macedo Junior Professor orientador
  4. 4. iii PLANO DE NEGÓCIOS PARA A INSTALAÇÃO DE UMA LOJA DE PRODUTOS SAUDÁVEIS: VIVA MAIS elaborado por: Bernardo Antunes Daniele Fernandes Iara Teixeira Prissila Martins
  5. 5. iv TERMO DE COMPROMISSO Os alunos Bernardo Antunes, Daniele Fernandes, Iara Teixeira e Prissila Martins abaixo-assinados, do Curso de MBA em Gestão Empresarial, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada ICEF – Impacto Consultoria Especializada em Finanças, localizada em Salvador - Bahia, no período de março de 2013 a Julho de 2014, declaram que o conteúdo do PIN – Projeto Integrado de Negócios, intitulado Plano de Negócios para a Instalação de uma Loja de Produtos Saudáveis, é autêntico, original, e de sua autoria exclusiva. Salvador, 17 de fevereiro de 2014, ______________________________________ Bernardo Antunes ______________________________________ Daniele Fernandes ______________________________________ Iara Teixeira ______________________________________ Prissila Martins
  6. 6. v DECLARAÇÃO Os alunos Bernardo Antunes, Daniele Fernandes, Iara Teixeira e Prissila Martins abaixo-assinados, do Curso de MBA em Gestão Empresarial, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada ICEF – Impacto Consultoria Especializada em Finanças, localizada em Salvador - Bahia, no período de março de 2013 a Julho de 2014, AUTORIZAM a divulgação de informações e dados apresentados na elaboração do PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIOS – PIN, intitulado Plano de Negócios para a Instalação de uma Loja de Produtos Saudáveis, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos acadêmicos. Salvador, 17 de fevereiro de 2014, ______________________________________ Bernardo Antunes ______________________________________ Daniele Fernandes ______________________________________ Iara Teixeira ______________________________________ Prissila Martins
  7. 7. vi RESUMO O presente trabalho de conclusão de curso tem por objetivo principal avaliar a viabilidade financeira para implantação de uma loja de produtos alimentícios no bairro de Vilas do Atlântico, na Cidade de Lauro de Freitas/Bahia. O propósito principal do estabelecimento é atender à demanda crescente por melhor qualidade alimentar, somado à pouca opção de oferta e concorrentes na região. O objetivo secundário é a obtenção do diploma de especialização em administração de empresas emitido pela Fundação Getúlio Vargas para os alunos concluintes do MBA em Gestão Empresarial. Inicialmente, foram avaliados os fundamentos para o surgimento deste mercado e sua expansão na economia brasileira. Além disso, foi medida a atratividade da região para este setor através de pesquisa de opinião e através do conhecimento do mercado já estabelecido na cidade de Salvador. De posse dessas informações, foi iniciada a elaboração da estratégia empresarial, dos planejamentos de marketing, operacional e financeiro e da gestão dos recursos humanos. A conclusão é que o projeto é viável economicamente, com retorno financeiro atraente, e que o momento atual é bastante favorável à execução do plano. Palavras-chave: MBA, FGV, trabalho de conclusão de curso, plano de negócios, Vilas do Atlântico, produtos saudáveis, qualidade de vida, saúde, negócios, marketing, espaço, finanças, planejamento estratégico.
  8. 8. vii ABSTRACT The present course final paper has the main objective of assessing the financial viability for the installation of healthy food store at Vilas do Atlântico neighborhood, in Lauro de Freitas/BA city. The primary objective of store is attending the increased demand for more quality in meals, beyond to feed a lack of options and competitors in this neighborhood. The secondary objective is to obtain a certificate of specialization in business administration awarded by the Fundação Getúlio Vargas for students graduating MBA in Business Management. In first time were analyzed the background of this market and its expansion in Brazilian economics. Moreover, it was measured the attractiveness of the region by opinion surveys and queries to the already established Salvador market. With this information, it was started the development of business strategy, marketing, financial and operational plans and human resource management. The conclusion is that the project is economically viable with attractive financial returns, and that the present moment is quite favorable for implementing the plan. Key words: MBA FGV, course final paper, business plan, Vilas do Atlântico, healthy products, quality of life, health, business, marketing, space, finance, strategic planning.
  9. 9. viii SUMÁRIO EXECUTIVO O projeto empresarial da Viva Mais requer um investimento inicial de R$300.000,00 com uma taxa interna de retorno (TIR) de 2,24% ao mês. As projeções de fluxo de caixa foram conservadoras, considerando uma taxa média de ocupação de 50% ao longo do ano, para um ticket médio de R$60,00 por cliente. O empreendimento se enquadra como EPP, empresa de pequeno porte, com faturamento anual estimado entre R$2.700.000,00 e R$2.900.000,00, sob regime de tributação do “Simples Nacional”. A Viva Mais será instalada em Villas do Atlântico, bairro situado na cidade de Lauro de Freitas, estado da Bahia, cidade próxima a Salvador, onde muitas pessoas tem escolhido morar por oferecer melhor qualidade de vida, o que condiz com o perfil da empresa. O imóvel escolhido para locação está em excelente estado de conservação, por se tratar de um imóvel construído recentemente e além disso com ótima localização, por se tratar da rua principal do bairro. Lauro de Freitas apresenta-se como polo comercial com crescimento bem acima da média brasileira na área de serviços e comércio. Entre as 30 cidades médias que mais crescem no País, Lauro de Freitas aparece em segundo lugar com uma média anual de evolução do PIB de 11,9, entre 2002 e 2007 (SICM, Bahia). Os clientes são pessoas das classes A e B, em busca de uma vida saudável, qualidade alimentar, saúde, estética corporal, praticidade e com restrições alimentícias, características presentes nos moradoras do bairro Vilas do Atlântico, com faixa etária alvo acima de 25 anos. Dados do Censo Demográfico realizado pelo IBGE em 2010, mostram faixa etária predominante em Lauro de Freitas entre 25 e 29 anos, contribuindo para o sucesso da escolha do Viva Mais, além de um Produto Interno da cidade baseado em prestação de serviços. A tendência desse segmento é expandir à medida que cresce a consciência da população com relação a importância de manter uma vida mais saudável e equilibrada. Os diferenciais competitivos (citados acima) aliados a outros fatores externos contribuem para o sucesso do negócio, como o aumento do poder aquisitivo da população brasileira, o mercado do setor em crescimento, a região
  10. 10. ix (Estrada do Coco) em expansão, com a abertura de novas empresas, novos negócios e excelente localização no bairro de Vilas do Atlântico. Através da pesquisa primária, observou-se que as maiores insatisfações dos clientes com as lojas de produtos naturais são: a falta de diversidade de produtos ofertados e baixa qualidade no atendimento. Muitos consideram importante a proximidade da loja até a sua residência ou local de trabalho e ficam satisfeitos com a oferta de lanches dentro do estabelecimento. As características mais importantes que uma loja de produtos naturais precisa ter para conquistar a preferência do consumidor foram: diversidade de produtos ofertados e qualidade no atendimento. Para isso, a proposta é oferecer um espaço conceito em saúde, com excelência no atendimento e na qualidade dos produtos. Onde as pessoas possam desfrutar de um ambiente agradável, bonito e moderno, além de uma grande variedade de produtos e serviços complementares que agreguem valor a marca. O modelo de gestão será baseado em competências, por se tratar de um conceito moderno, desenvolvido em função dos perfis profissionais que proporcionem maior produtividade, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento. Este modelo permite associar os objetivos estratégicos da empresa às dimensões funcionais da gestão de pessoas. Com base em todo o exposto não restam dúvidas sobre a atratividade do Projeto da Viva Mais. Retorno financeiro acima da média de mercado, localização privilegiada, próxima a terceira capital do país, com condições mercadológicas favoráveis e uma cuidadosa estratégia voltada para a excelência em qualidade dos serviços prestados garantem o sucesso da empresa.
  11. 11. x SUMÁRIO Observações para o Sumário: Introdução............................................................................................................12 1-Descrição da Empresa e Caracterização do Empreendimento...................13 1.1 – Instituição, propósitos e porte da organização..................................13 1.2 – Perfis dos Gestores...........................................................................14 1.3 – A Empresa, principais produtos e serviços.......................................15 2 – Análise de Mercado e Competitividade......................................................17 2.1 – Vida Moderna e Mudança de Hábitos Alimentares..........................17 2.2 – Busca Por Vida Saudável.................................................................18 2.3 – Porque Abrir a Viva Mais..................................................................22 3 – Descrição dos Produtos e Serviços...........................................................24 3.1 – Produtos e Serviços..........................................................................24 4 – Estratégias Competitivas.............................................................................27 4.1 – Visão, Missão e Valores....................................................................27 4.2 – Análise do Ambiente..........................................................................27 4.3 – Matriz SWOT.....................................................................................30 4.4 – Poter..................................................................................................32 4.5 – Objetivos Estratégicos.......................................................................33 5 – Estratégias de Marketing..............................................................................35 5.1– Nome e Logomarca.............................................................................35 5.2 – Segmentação, Posicionamento e Paradoxo da Excelência...............36 5.3 – O Estudo............................................................................................37 5.4 – Resultado das Pesquisas Primárias...................................................37 5.5 – Objetivos e Estratégias de Marketing.................................................48 5.6 – Mix de Marketing................................................................................50
  12. 12. xi 6 – Aspectos Organizacionais e de Gestão......................................................55 6.1 – Alinhamento estratégico....................................................................55 6.2 – Estrutura Organizacional...................................................................55 6.3 – Processo de Recrutamento e Seleção..............................................56 6.4 – Plano de Reconhecimento, Remuneração e Benefícios...................57 6.5 – Descrição dos Cargos.......................................................................58 6.5.1 – Gerente................................................................................58 6.5.2 – Caixa....................................................................................58 6.5.3 – Atendente de Loja................................................................59 6.5.4 – Segurança Terceirizado.......................................................59 6.5.5 – Serviços Gerais....................................................................59 7 – Plano Operacional.........................................................................................60 7.1 – Operações Comerciais......................................................................60 7.2 – Suprimentos.......................................................................................61 7.3 – Estrutura da Loja...............................................................................63 8 – Plano Financeiro...........................................................................................66 8.1 – Premissas..........................................................................................66 Considerações finais..........................................................................................72 Referências Bibliográficas.................................................................................73 Anexos.................................................................................................................76 Anexo I - Pesquisa Primária dos Consumidores de Produtos Saudáveis..................................................................................76 Anexo II - Pesquisa Primária dos Moradores do Bairro de Vilas do Atlântico....................................................................................81 Anexo III – Lista de Produtos....................................................................84 Anexo IV –Imagens do Plano de Marketing .............................................91
  13. 13. 12 2) INTRODUÇÃO O crescente interesse da população brasileira por temas ligados à saúde e estética, tem provocado inúmeras transformações no segmento de alimentação saudável. É nesta área de atuação que está inserida a Vivo Mais, espaço conceito em nutrição. A mudança nos hábitos da população e a ausência de empresas no segmento de produtos / serviços saudáveis, apontam uma excelente oportunidade na implantação de um espaço conceito em nutrição. Temas como este, ligados a saúde e qualidade de vida, estão em alta e são pertinentes para elaboração de um Plano de Negócios, podendo ser altamente explorados. Neste documento os empreendedores formalizam os aprendizados em torno das ideias, transformando-as em um negócio. O mesmo tem o objetivo de mostrar a viabilidade para a criação de um novo espaço conceito em nutrição. No Capítulo 1 será apresentada a descrição da empresa e a caracterização do empreendimento, além do perfil dos gestores. No Capítulo 2 é possível identificar os novos hábitos da população brasileira, as tendências de mercado, o status da concorrência e os motivos para abertura deste novo negócio. O Capítulo 3 é voltado para o detalhamento dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. As questões referentes a estratégias competitivas, como análise do ambiente, definição de forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, são devidamente tratadas no Capítulo 4. Por sua vez, o Capítulo 5 tem por objetivo apresentar os objetivos e estratégias de marketing, os estudos e pesquisas necessárias para a elaboração deste Plano de Negócios, o mix de marketing e a estratégia de divulgação da empresa. No Capítulo 6 serão exibidos os aspectos de gestão e a estrutura organizacional. Já o plano operacional será exposto logo em seguida, no Capítulo 7, com questões a respeito da estrutura e funcionamento da loja, além de detalhes sobre suprimentos e gestão de estoque. O Capítulo 8 apresentará o plano financeiro e os aspectos econômicos em torno da viabilidade do projeto. E por fim, será exposta a conclusão do estudo aliado à bibliografia utilizada no desenvolvimento do mesmo. Desta forma, é possível identificar a importância da elaboração do Plano de Negócios e a avaliação contínua do projeto, no sentido de auxiliar a empresa a concentrar esforços na direção mais adequada e planejar ações pertinentes para a obtenção do sucesso esperado.
  14. 14. 13 1- Descrição da Empresa e Caracterização do Empreendimento 1.1 - Instituição, propósitos e porte da organização Razão Social: TMFA Comércio de Alimentos e Bebidas LTDA Nome Fantasia: Viva Mais Forma Jurídica: Sociedade comercial por quotas de responsabilidade limitada Tabela 1.1: Composição acionária do empreendimento QUADRO SOCIETÁRIO QTAS SOCIAIS VALORES PERC.% Bernardo Antunes 75.000 75.000,00 25.00 Daniele Fernandes 75.000 75.000,00 25.00 Iara Teixeira 75.000 75.000,00 25.00 Prissila Martins 75.000 75.000,00 25.00 Total 300.000 300.000,00 100.00 Capital social de R$ 300.000,00 (trezentos mil reais) totalmente subscrito e integralizado em moeda corrente no país conforme quadro acima. Status Atual: Desenvolvimento do Plano de Negócios Página na internet: http//www.vivamais.com.br Endereço eletrônico: vivamais@hotmail.com Porte da empresa: EPP (Empresa de Pequeno Porte) Faturamento anual estimado: Entre R$ 2.700.000,00 e R$ 2.900.000,00 Regime de tributação: Simples Nacional Público alvo: Consumidores das classes A e B de Vilas do Atlântico e região Segmentos do mercado: Alimentos e Bebidas / Mercados Ramo de atividade: Comércio e Serviço Lotação máxima da instalação: 45 clientes
  15. 15. 14 1.2 - Perfis dos Gestores Bernardo Antunes, 37 anos Experiência • Funcionário da UTC DI há 3 anos • Exerce função de Gerente Administrativo Financeiro Formação • Graduado em Ciências Econômicas – UCSAL 2006 • Especialização em Gestão Empresarial – FGV 2014 • Inglês básico Área de atuação na Viva Mais: Diretor Financeiro. Responsável pelo controle e acompanhamento de contas a pagar e a receber, abertura e fechamento de caixa, análises financeiras, entre outros. Daniele Fernandes da Silva, 30 anos Experiência • Funcionária da Natura Cosméticos S/A há 3 anos • Exerce função de Gerente de Relacionamento Formação • Graduado em Comunicação Social, Publicidade e Propaganda – FTC 2005 • Especialização em Gestão Empresarial – FGV 2014 • Inglês Avançado Área de atuação na Viva Mais: Diretora Comercial e de Suprimentos. Responsável pelas campanhas de divulgação, estratégias para ampliação do ticket médio e da taxa de ocupação, realização de pesquisas de satisfação, compra, entrega e estoque da loja, fechamento de contratos, entre outros. Iara Brochado Teixeira, 27 anos Experiência • Funcionária da Dow Brasil S/A há 4 anos • Exerce função de Gerente de Projetos
  16. 16. 15 Formação • Graduada em Engenharia Elétrica – UFBA 2009 • Especialização em Gestão Empresarial – FGV 2014 • Inglês Avançado Área de atuação na Viva Mais: Diretora de Projetos e RH. Responsável por novos projetos e pela contratação e treinamento de mão-de-obra. Prissila de Carvalho Martins, 28 anos Experiência • Funcionária da Dow Brasil S/A há 5 anos • Exerce função de Gestora de Contratos Formação • Graduada em Engenharia Elétrica – UFBA 2009 • Especialização em Gestão Empresarial – FGV 2014 • Inglês Avançado Área de atuação na Viva Mais: Diretora de Operações e Produção. Responsável por todo o funcionamento do estabelecimento. Dentre outras funções, realiza o acompanhamento de pontos dos funcionários e dos processos operacionais. 1.3 – A Empresa, principais produtos e serviços A Viva Mais é uma loja de comércio e serviço voltados para qualidade de vida e baseados em uma alimentação saudável. Exerce a prática de comércio varejista, com venda de mercadorias direto para o consumidor, além de oferecer serviço de consulta nutricional. Os principais produtos são alimentos e bebidas saudáveis e alimentos e bebidas destinados à dieta com restrição de nutrientes (carboidrato, gordura, proteína, sódio) ou açúcares. Produtos desintoxicantes, light, diet, sem lactose, sem glúten, orgânicos ou integrais. A Viva Mais também oferece produtos pertencentes a essas diversas categorias, porém voltados para o público infantil, inseridos em um setor específico chamado “Espaço Kids”.
  17. 17. 16 Comidas congeladas com baixo valor calórico (informação nutricional na embalagem) e alimentos coloridos, divertidos, porém saudáveis, voltados para crianças, fazem parte igualmente do portfólio da empresa. Outra categoria de produto presente são suplementos alimentares / esportivos, feitos para complementar a dieta e fornecer nutrientes ausentes na alimentação. O principal serviço é a consulta nutricional, no qual um profissional especializado atende clientes, em horário pré-agendado, com interesse em ter uma dieta específica para suas necessidades (serviço pago). Como cortesia, existe a disponibilidade de um profissional especializado presente na loja para tirar dúvidas a respeito dos produtos. A Viva Mais se sustenta com a venda de mercadorias. Os serviços oferecidos, seja consulta nutricional, profissional especializado circulando na loja ou a venda de lanches saudáveis no interior do estabelecimento possuem a intenção de agregar valor a empresa e trazer maior comodidade para os clientes.
  18. 18. 17 2. Análise de Mercado e Competitividade 2.1 - Vida Moderna e Mudança de Hábitos Alimentares O século XXI, a inovação tecnológica, o acesso rápido às informações e a consolidação da mulher no mercado de trabalho, além de vários benefícios trouxeram consigo também a alteração dos hábitos alimentares das pessoas. Antigamente os momentos de refeição significavam reunião familiar, onde havia o sentimento de união em torno da mesa. Nas sociedades atuais, esses hábitos não vêm sendo seguidos pelas famílias devido a um crescente processo de industrialização que proporciona avanços à economia mundial, mas que traz com ele ao mesmo tempo prejuízos à saúde da população. As famílias não têm mais tempo de reunir-se ao redor da mesa e as refeições tradicionais foram substituídas por refeições mais práticas, seja devido ao dinamismo das rotinas diárias, a falta de tempo para deslocar-se do trabalho para casa ou mesmo a necessidade das crianças estudarem em tempo integral. Com isso, novos alimentos estão sendo introduzidos no mercado. Produtos que reduzem o tempo de preparo: congelados, pré-cozidos, enlatados, sem falar nos fast food, que oferecem comida pronta em um tempo muito rápido, trocando o tradicional feijão com arroz, bife e saladas, pelas praticidades do mercado industrializado. Essa mudança de hábito, associada ao sedentarismo da vida moderna, contribuiu para o aumento dos problemas de saúde oriundos da má alimentação que muitas vezes levam à obesidade. No Brasil, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) publicou em agosto de 2010, dados da Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF 2008–09) indicando que o peso dos brasileiros vem aumentando nos últimos anos. O excesso de peso em homens adultos saltou de 18,5% para 50,1% — ou seja, metade dos homens adultos já estava acima do peso — e nas mulheres passou de 28,7% para 48%. Abaixo, mais detalhes da pesquisa por faixa etária. (STECK, J: Portal de Notícias – Senado Federal, 12 março 2013. Disponível em <http://www12.senado.gov.br>. Acesso em: 2 fev 2014).
  19. 19. 18 Gráfico 2.1: Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF 2008–09) Nos últimos anos, segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), houve um aumento global do consumo de alimentos altamente calóricos e ricos em gordura, sal e açúcar. Ao mesmo tempo, ocorreu uma queda na atividade física por causa do aumento de atividades laborais de natureza sedentária, mudança nos meios de transporte e aumento da urbanização. A consequência disto são doenças do coração, obesidade, hipertensão, diabetes, gastrite, colesterol alto, além de diminuição do bem estar. (STECK, J: Portal de Notícias – Senado Federal , 12 março 2013. Disponível em http://www12.senado.gov.br/jornal/edicoes. Acesso em: 2 fev 2014). 2.2 - Busca Por Vida Saudável Apesar da mudança de hábitos oriunda da modernização das famílias, o brasileiro preocupa-se cada vez mais com a saúde e a qualidade da vida que leva. Esta preocupação teve início algumas décadas atrás, quando surgiram os alimentos diet. A difusão de informações nutricionais, cadernos de saúde e relacionamento direto entre alimentação e bem-estar fizeram surgir essa preocupação. “Os alimentos diet, inicialmente, eram direcionados a diabéticos e não tinham açúcar. Depois, evoluíram para um sentido de prevenção, a fim de evitar problema de saúde no futuro”. (RIBEIRO, D.: diretor de economia da Associação Brasileira das
  20. 20. 19 Indústrias de Alimentação (ABIA). Disponível em: < http://revistapegn.globo.com>. Acesso em: 13 out. 2013). Outros fatores ajudam a explicar o fenômeno: busca por melhor qualidade de vida, estilo de vida estressante dos moradores das grandes cidades e até mesmo a preocupação em seguir um padrão de beleza associado a magreza são algumas das justificativas para a crescente busca por refeições de maior qualidade nutricional. Essa constatação é feita avaliando o aumento do consumo de serviços e produtos saudáveis, na Figura 2.2. Gráfico 2.2: Evolução do mercado Diet e Light no Brasil (volume de negócios, em US$ milhões). Além disso, atualmente, 80% dos jovens afirmam em pesquisas procurar alimentos mais saudáveis e naturais, 35% dos domicílios brasileiros consomem produtos diet e light e 21% consomem produtos orgânicos. O consumo de orgânicos vem aumentando 30% a cada ano, segundo estimativa do Instituto Biodinâmico, uma das instituições que certifica esses alimentos no Brasil. Vendas no varejo de alimentos mais saudáveis no Brasil saltaram de US$ 8,5 bilhões em 2004 para US$ 15,5 bilhões em 2009, um crescimento de 82%. Segundo os estudos da consultoria Euromonitor, a venda de produtos saudáveis, como alimentos e bebidas diet, light, sem glúten, sem lactose, naturais e orgânicos, cresceu 82% de 2004 a 2009, chegando a R$ 15 bilhões ao ano. A perspectiva de crescimento até 2014 é de 40%. (VENTURA, R.: Mudanças no Perfil do Consumo no Brasil: Principais Tendências, Macroplan – Prospectiva, Estratégia e Gestão, Agosto de 2010. Disponível em: <http://www.macroplan.com.br>. Acesso em: 13 out. 2013).
  21. 21. 20 Frente ao exposto, fica evidente que a demanda potencial no setor de alimentação saudável é grande, pois além dos interessados em qualidade de vida, existem nichos de consumidores especiais como vegetarianos, veganos, alérgicos e intolerantes. Grandes empresas já perceberam este nicho de mercado. Empresas de fast- food e grandes supermercados inovam em linhas próprias de alimentação saudável, alterando inclusive seu cardápio de produtos, como é o caso do Mc Donald’s. A tendência atrai também franquias de restaurante e comércio de alimentos que focam em saladas, produtos orgânicos etc. Na Bahia não é diferente. Franquias de empresas estrangeiras, especializados em comidas saudáveis, já se instalaram na cidade, como é o caso da Salad Creation. Por outro lado, empreendedores têm enxergado nesta tendência uma oportunidade de inovação e abrem pequenos negócios, atendendo inicialmente apenas a bairros vizinhos, como é o caso de mercados e cozinhas especializadas. Na capital baiana há pioneiros no ramo, mas na região de Vilas do Atlântico existem poucas opções de lojas direcionadas para o segmento de alimentos saudáveis. A rede de lojas Mundo Verde é o principal concorrente da Viva Mais por possuir uma de suas filiais em Vilas do Atlântico e também por ser a maior franquia do segmento de produtos naturais na América Latina. No entanto, esta loja não oferece as categorias de produtos e serviços combinados que a Viva Mais disponibiliza, além de faltar inovação e segmentação de produto e de clientes, pois oferece uma gama de produtos mas com pouca variedade de marca e preço. Abaixo encontram-se alguns redes/lojas presentes no mercado baiano. MUNDO VERDE: Uma de suas lojas fica localizada em Vilas do Atlântico. A primeira loja da rede foi inaugurada em 1987. São oferecidos cerca de 10 mil itens oferecidos, por mais de 1.200 fornecedores. O mix de produtos inclui desde alimentos (diet, light, integrais), complementos alimentares e suplementos para atletas, até livros, CDs de música clássica, incensos, cosméticos naturais e outros produtos voltados para a saúde do corpo e da mente. Sua marca é tradicional, possui credibilidade. (Disponível em: < (http://www.mundoverde.com.br>. Acesso em: 20 nov. 2013). NUTRIMASTER: Possui lojas especializadas em Salvador e Aracaju. Destaca-se pelo pioneirismo e por oferecer uma grande variedade de produtos. É uma das lojas mais completas do segmento com mais de 3.000 itens voltados para
  22. 22. 21 nutrição. Apesar de ser um forte concorrente, a distância geográfica minimiza os impactos devido a maioria dos seus clientes serem residentes na Grande Salvador (Disponível em: <http://www.nutrimaster.com.br>. Acesso em: 20 nov. 2013). GRÃO DE ARROZ: Inaugurado em 1999, destaca-se pela tradição e por oferecer diversidade de produtos naturais orgânicos. Em 2010 foi fundado um novo empreendimento próximo a loja: o Restaurante Viva Grão, oferecendo um serviço diferenciado dos demais restaurantes a quilo, com pratos ricos em nutrientes. (Disponível em: <http://www.graodearroz.com.br>. Acesso em: 20 nov. 2013). ESPAÇO ZENN: Com sede principal no Shopping Piedade (Grande Salvador) inaugurou em 2013 nova loja no bairro de Vilas do Atlântico. É classificada como uma loja de produtos naturais, porém de pequeno porte com foco em suplementos e poucas opções de alimentos. (Disponível em: <http://www.espacozenn.com>. Acesso em: 20 nov. 2013). Como concorrentes, existem também farmácias e supermercados (grandes ou de bairro) que oferecem opções de alimentos saudáveis em suas prateleiras. No entanto, vê-se pouca variedade além de insuficiência de produtos com que exigem maior confiabilidade do fabricante e por isso são vendidos a preços mais elevados (alimentos sem glúten, sem lactose, orgânicos etc). Além disso, a proposta da Viva Mais é de um Espaço Conceito em Nutrição onde o cliente encontre motivação para uma alimentação de qualidade e diversificada, auxiliada por dicas ou consulta especializada de um profissional da área. Supermercados e farmácias atendem a emergências, e por isso não detém clientes frequentes e regulares. 2.3 - Porque Abrir a Viva Mais A tendência desse segmento é expandir a medida que cresce a consciência da população com relação a importância de manter uma vida mais saudável e equilibrada. Alguns fatores macro e micro econômicos contribuem para o sucesso do negócio. São eles: • A alimentação é uma das principais maneiras de alcançar o objetivo de adquirir melhor qualidade de vida; • O mercado de alimentos é considerado um dos mais proeminentes, pois não é possível viver sem eles;
  23. 23. 22 • Crescente influência da mídia abordando temas ligados a saúde e bem estar, estimulando o consumo destes produtos e serviços; • Aumento do poder aquisitivo da população de Lauro de Freitas; • Região de Lauro de Freitas em expansão, com a abertura de novas empresas e negócios; Alguns dos diferenciais competitivos da Viva Mais são: • Pioneirismo em Espaço Conceito em Nutrição no bairro de Vilas do Atlântico. • Associação de loja de produtos e venda de alimentos saudáveis prontos para serem ofertados no próprio local. • Atendimento especializado • Consulta com profissional da área, além do espaço kids e da excelência das instalações, que transmite conforto e bem estar. • Conceito moderno de gestão baseado em competências, no qual identificam-se os pontos fortes e os pontos fracos dos profissionais, com o objetivo de reparar as falhas, e deficiências, além de ampliar os conhecimentos de cada perfil, gerando um maior índice de produtividade. Dados do Censo Demográfico realizado pelo IBGE em 2010, mostram faixa etária predominante na cidade de Lauro de Freitas entre 25 e 29 anos, contribuindo para o sucesso da escolha do Viva Mais. Gráfico 2.3: Gráfico IBGE sobre distribuição de faixa etária pela população de Lauro de Freitas
  24. 24. 23 3. Descrição dos Serviços e Produto 3.1 – Produtos e Serviços A Viva Mais oferece produtos e serviços voltados para uma alimentação balanceada, destinados ao público frequentador de Villas do Atlânctico e regiões vizinhas, que valoriza alto índice de qualidade, sabor e diversidade nesta categoria de alimentos. Os produtos são vendáveis por oferecer os benefícios procurados como: saúde, estética, bem estar e qualidade de vida. Os critérios de seleção do portfólio são baseados nos quesitos qualidade e inovação. A loja apresenta uma grande variedade de produtos no mercado. Porém o objetivo de incluir novos itens faz parte do negócio, na medida em que ocorra o crescimento da empresa e o surgimento de novas opções de produtos neste segmento. O intuito é suprir constantemente os desejos e as necessidades do consumidor. Por isso, existe um alto índice de atenção direcionado às tendências e novas oportunidades de mercado. Atendendo ao quesito inovação e apresentando mais um diferencial competitivo, a loja oferece uma área exclusiva e direcionada para o público infantil, chamada de Espaço Kids. O espaço segue os padrões de ambientação da loja, porém com um toque diferenciado, com mais cor e alegria para despertar a atenção das crianças. O projeto foi elaborado aos cuidados de profissionais da área para não destoar dos demais ambientes da loja, prevalecendo a harmonia e beleza do estabelecimento. Porém o foco deste espaço é voltado para a diversidade de produtos saudáveis disponibilizados em embalagens divertidas e opções prontas para levar na lancheira. A decisão de investir num espaço diferenciado, também foi baseada na identificação de uma importante parcela do público-alvo. Observou-se que na composição do público, existe uma significativa quantidade de mulheres, entre 26 e 35 anos que possuem filhos em idade infantil. Em meio a este cenário que apresenta uma grande variedade de produtos especializados, a Viva Mais oferece serviços com o intuito de agregar valor a marca e gerar maior comodidade e benefícios para seus clientes.
  25. 25. 24 Consulta nutricional, atendimento diferenciado (realizado por um profissional qualificado no ambiente da loja), a oferta de lanches prontos e saudáveis, além da opção de entrega “delivery” compõem os serviços ofertados pela empresa. A cobrança da taxa de entrega foi definida para inibir a frequência da solicitação deste serviço, já que a intenção é ter a presença dos clientes dentro da loja, pois dessa forma a compra por impulso acontece com maior facilidade. O maior benefício da Viva Mais é oferecer um ambiente completo e agradável que estimule a alimentação saudável nos seus clientes. Os níveis de produtos / serviços identificados na tabela abaixo devem ser revisados regularmente com base no mercado e nas avaliações estratégicas internas. Tabela 3.1 – Níveis de Produto NÍVEIS DE PRODUTO / SERVIÇO PRODUTO / SERVIÇO Loja de Produtos Saudáveis e Serviços Complementares BENEFÍCIO CENTRAL Saúde e qualidade de vida PRODUTO BÁSICO Espaço conceito em nutrição, que oferece comidas e bebidas voltados para uma alimentação saudável. PRODUTO ESPERADO Produto básico aliado a um alto nível de qualidade no atendimento e produtos ofertados. Local de fácil acesso e com segurança. PRODUTO AMPLIADO Produto esperado somado a um atendimento especializado, excelência nas instalações, ambiente agradável, bonito e moderno; Oferecimento de grande variedade de produtos. PRODUTO POTENCIAL Acesso wireless gratuito, programa de fidelidade e entregas especiais em domicílio. A escolha deste mercado foi baseada no novo estilo de vida de parte da sociedade, que tem valorizado tanto a saúde quanto a estética corporal. Além de ter identificado uma excelente oportunidade ao detectar a ausência de um espaço conceito em nutrição, com alto padrão de qualidade na região de Lauro de Freitas.
  26. 26. 25 4. Estratégias Competitivas 4.1 - Visão, Missão e Valores Definição do Negócio – Loja de comércio e serviços voltados para qualidade alimentar. Exerce a prática de comércio varejista, com venda de mercadorias direto para o consumidor, além de oferecer serviço de consulta nutricional e outros serviços complementares que agregam valor à compra de produtos pelos clientes. Visão – Ser o espaço voltado para vida saudável Top of Mind da cidade de Lauro de Freitas, se posicionando através da diferenciação dos produtos e serviços pelo respeito aos clientes e à sociedade. Missão – Oferecer um espaço completo em alimentação saudável onde os clientes descubram sempre formas alternativas de ter qualidade de vida. Valores: • Respeito às pessoas e a sociedade • Responsabilidade social e ambiental • Foco no cliente • Oferta de produtos diferenciados • Espaço conceito em nutrição • Excelência no atendimento • Produtos de primeira linha 4.2 - Análise do Ambiente As forças do macro e do microambiente foram analisadas com objeto de identificar tendências, oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos que podem influenciar na consolidação desse plano de negócios, diminuindo os riscos e as incertezas e contribuindo para que os objetivos sejam alcançados. A figura abaixo resume as principais forças do macro e do micro ambientes analisadas.
  27. 27. 26 Figura 4.1: Forças do macro e micro ambientes Forças demográficas – Maior expectativa de vida da população brasileira e maior participação feminina no mercado de trabalho. Lauro de Freitas é uma cidade nova, com predominância de pessoas entre 25 e 29 anos. Forças econômicas – Ambiente econômico favorável no país e especialmente em Lauro de Freitas. Lauro de Freitas apresenta-se como polo comercial com crescimento bem acima da média brasileira na área de serviços e comércio. Entre as 30 cidades de médio porte que mais crescem no País, Lauro de Freitas aparece em segundo lugar (SICM, Bahia). Além disso, o setor de atuação da Viva Mais não é monopolizado nem de capital intensivo, o que não cria obstáculos para entrada no setor. Forças tecnológicas – Novas tecnologias podem agregar valor aos serviços prestados e dessa forma se tornarem diferencial competitivo. Contudo, uma ameaça é a baixa qualificação profissional com capacitação para uso de novas tecnologias, especialmente na área de prestação de serviços, Forças naturais e culturais – Lauro de Freitas é uma cidade litorânea com clima quente e úmido durante boa parte do ano, favorável à prática de uma vida saudável. Além disso, faz parte da cultura baiana culto ao corpo e a boa forma. Forças políticas e legais – O país goza de uma estabilidade política reconhecida internacionalmente pelo respeito à diversidade de opiniões. O ambiente democrático se fortalece e não há indicadores de uma transformação radical no campo político a nível nacional. No entanto, o debate sobre regulamentação da produção e venda de certos suplementos alimentares têm ganhado força, chegando inclusive às Câmaras de Deputados. Sobre outro ângulo, o aumento do número de pessoas alérgicas/ tolerantes a certos alimentos também têm aumentado obrigações
  28. 28. 27 de produtores e vendedores para com informações claras e precisas dos produtos fabricados, contribuindo para o aumento do nível de informação da sociedade. Empresa – Em fase de desenvolvimento do plano de negócios. Projeções de bons resultados financeiros, sem concorrentes locais e com excelente localização. Em contrapartida há falta de experiência dos sócios no setor. Fornecedores – A força dos grandes fornecedores de alimentos é significativa. Para o caso de alimentos diferenciados, a opção de fornecedores é reduzida, dada a peculiaridade e o nível de exigência requerida nesta área. Isso tende a diminuir as margens de negociação. Porém, trata-se de uma área em estudo e grande desenvolvimento no país, motivado pelo crescimento do setor, o que requer dos gestores pesquisa de mercado constante a fim de conhecer novos participantes. Outra ameaça é o acesso a produtos importados pelos altos impostos associados. Clientes – Os clientes potenciais são consumidores das classes A e B, segmentação bem definida, dado o fato de Lauro de Freitas apresentar atualmente maior renda per capita do que a capital baiana. O dado consta do Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil 2013, apresentado no final de julho em Brasília pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). Com R$ 1.031,78 de renda média, Lauro de Freitas é o município baiano com maior capacidade de compra e consumo. A oportunidade desta constatação é a venda de produtos selecionados e diferenciados com preços mais altos. A ameaça está na não prevalência de clientes de alto poder aquisitivo e faixa etária a partir de 25 anos, idade em que as pessoas ainda estão na busca de independência financeira. Marketing – A empresa conta com grande experiência na área de marketing e varejo de um de seus sócios. Daniele Fernandes tem trabalhado em grandes empresas como a Natura. No quesito relacionamento, um ponto a ser explorado é o desenvolvimento dos funcionários no atendimento aos clientes, especialmente dada a baixa qualificação e experiência profissional disponível na região. Concorrentes – Os principais concorrentes foram relacionados no capítulo II e não representam uma ameaça eminente dada a distância geográfica e plano de negócios diferentes.
  29. 29. 28 4.3 – Matriz SWOT Na análise SWOT, resumida na matriz abaixo, é possível identificar projetos de alavancagem, de manutenção, de redução das restrições e de correção de fraquezas. Todos os projetos propostos possuem objetivos múltiplos, ou seja, podem alavancar e ao mesmo tempo corrigir uma fraqueza. Tabela 4.1: Matriz SWOT
  30. 30. 29 Tabela 4.2: Projetos oriundos da matriz SWOT Projetos Objetivos Contratar consultoria para pesquisa de mercado na região e em outros estados - Apesar do crescimento do setor de alimentos saudáveis e do crescimento econômico apresentado na cidade de Lauro de Freitas, o empreendimento está limitado à baixa experiência do setor de seus sócios. Assim, é estratégico contratar uma empresa de consultoria para fazer análise de mercado e propor objetivos que possam elevar a lucratividade da Viva Mais, além de preparar o negócio para a possível entrada de novos fornecedores. R1 e C1 Campanha de Marketing - Promover campanha de marketing com foco na diferenciação da Viva Mais e nas vantagens proporcionadas por uma vida saudável. A região de Lauro de Freitas intrinsecamente possui culto à boa forma e vida saudável, por ser região praiana. É preciso alavancar a imagem da Viva Mais com seus serviços e produtos diferenciados, auxiliado pelo perfil da cidade e de sua situação econômica favorável. Esta ação também será uma prevenção ao risco de diminuição de fatia de mercado pela entrada de novos fornecedores. R2, A1 e V1 Benchmarking de fornecedores - Por ter como proposta central oferta de produtos diversos e diferenciados, é preciso diversificar a quantidade de fornecedores além de inovar constantemente. Limitado pela baixa experiência no setor, será contratada consultoria externa para fazer benchmarking com outras lojas do setor, no que tange acesso a fornecedores e preocupações associadas à venda de produtos em aprovação pelas agências reguladoras ou com risco de efeitos colaterais perigosos. C2 e V2 Seleção e Contratação de Gerente com experiência no setor – É uma forma rápida de aumentar a experiência no setor, além de minimizar a baixa qualificação de mão de obra disponível. Para influenciar clientes do sexo masculino dando preferência aos profissionais desde sexo, para este cargo. C4
  31. 31. 30 Campanha publicitária - Serão feitas campanhas em academias, salões de beleza, e centros de estética, por exemplo, para atrair público com o perfil da Viva Mais. Pelo fato de três sócios serem do sexo feminino e termos um sócio que reside na região, a campanha boca a boca deve ser considerada também como impactante. V3 4.4 – Poter Através da análise de atratividade do mercado local, usando a ferramenta criada por Michael Porter, é possível concluir que o mercado é atrativo, com grande risco associado aos novos entrantes, por tratar-se de um mercado pouco explorado na região e com mais ascensão no país. Portanto, a ferramenta mostra que a entrada no setor é favorável à Viva Mais. Figura 4.2: Demonstração das 5 forças de Porter O poder de barganha dos fornecedores é baixo, dada à falta de domínio de fornecedores no setor, além de alto nível de Pesquisa e Desenvolvimento da área, contribuindo para surgimento constante de novos agentes no mercado. A ameaça de novos entrantes é altamente considerável, pois a região ainda não oferece este tipo de serviço, e apesar da distância geográfica entre os fornecedores atuais, o mercado e a região em questão estão em crescimento. A ameaça de serviços substitutos é mínima devido às características peculiares dos produtos vendidos com o intuito de atender um público exigente e Rivalidade dos Concorrentes + Poder de Barganha dos Fornecedores - Ameaça de Serviços Substitutos + Ameaça de Novos Entrantes - Poder de Barganha dos Clientes +
  32. 32. 31 com restrições. Produtos substitutos, neste caso, aparecem como uma oportunidade de novo portfólio e não como uma ameaça de substituição e extinção dos atuais. A rivalidade entre os concorrentes é baixa dada a inexistência de concorrentes próximos que afetem a Viva Mais. Além disso, os concorrentes têm semelhantes opções de fornecedores e por isso não se observa nenhuma competição acirrada de preços ou produtos no mercado baiano. O poder de barganha dos clientes é baixo, pois existem poucas opções deste tipo de serviço na região e a qualidade e o bom atendimento são as exigências principais deste tipo de cliente, em detrimento do preço. 4.5 – Objetivos Estratégicos Os objetivos estratégicos foram definidos com base no negócio, visão, missão e valores do Viva Mais, além do plano operacional e análise financeira do negócio. Devem ser revisados com frequência, garantindo alinhamento estratégico com o negócio, além do alinhamento com a economia e mercado em questão. Tabela 4.3: Objetivos estratégicos Objetivo 01 Indicadores Meta Meta Meta Meta Meta Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5 Aumentar a rentabilidade do negócio anualmente Ticket médio (R$/cliente) 60 66 72,6 79,86 87,85 Crescimento de Consumidores (#/dia) 10% 10% 10% 10% 10% Caixa Mínimo Operacional (R$ M/mês) 125 100 80 64 51,2 Lucro líquido (R$ M) 60 66 72,6 79,86 87,85 Objetivo 02 Indicadores Meta Meta Meta Meta Meta Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5 Satisfazer e garantir a fidelidade dos clientes Índice de satisfação (%) 80 85 87 89 91 Número de reclamações (#/ano) 24 15 10 5 5
  33. 33. 32 Objetivo 03 Indicadores Meta Meta Meta Meta Meta Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5 Manter um alto nível de excelência operacional Inventário médio (dias) 25 20 18 16 14 Número de acidentes 0 0 0 0 0 Consumo energia (R$/mês) 1600 tbd tbd tbd tbd Custo Manut. Max. % 3 3 3 3 3 Objetivo 04 Indicadores Meta Meta Meta Meta Meta Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5 Manter um quadro de funcionários preparados e motivados. Taxa de Rotatividade (%) 40 30 25 20 10 Treinamentos Anuais 5 5 4 2 1 Absenteísmo Max. % 10 5 5 5 5
  34. 34. 33 5. Estratégias de Marketing 5.1 – Nome e Logomarca O nome “Viva Mais” permite fazer uma associação direta com a proposta oferecida pela empresa, pois transmite valores abstratos de saúde e qualidade de vida, além do sentimento positivo: viver mais. “Viva Mais” remete a longevidade e intensidade, sendo intensidade no sentido de uma vida melhor, com mais energia. Somado a isso, o nome é curto, simples e fácil de memorizar e pronunciar. A logomarca da Viva Mais tem uma forma clara e bem visual além de ser contemporânea e criativa. Figura 5.1: Logomarca Viva Mais A letra “a” juntamente com a letra “m” logo abaixo, representa o corpo de uma pessoa. A proposta é levar saúde e leveza para o corpo, proporcionando bem estar para as pessoas. Uma alimentação saudável contribui para manter o corpo leve e disposto, consequentemente elevando a autoestima, pois as pessoas costumam sentir-se mais bonitas e confiantes. A cor verde simboliza a natureza, lembra vegetação, campo e os alimentos colhidos da terra, além de estar diretamente ligada a saúde e a vitalidade. O desenho das folhas fortalece a ligação com a natureza e representa leveza por trazerem ideia de movimento. A cor azul é tranquilizante, remete paz e também trás a leveza necessária para a marca, ao mesmo tempo que simboliza a água, tão importante para a saúde.
  35. 35. 34 A logomarca está em harmonia com a loja, pois utiliza as cores e o estilo que prevalecerão na ambientação. 5.2 – Segmentação, Posicionamento e Paradoxo da Excelência Segmentação Em termos gerais, segmentar é o mesmo que especificar ou fazer uma divisão de acordo com a demanda. Este processo é de extrema importância para as definições das estratégias de marketing. Pois a partir da especificação do público- alvo, todos os esforços de marketing podem ser direcionados para atingir a este público específico, economizando tempo, dinheiro e aumentando as chances de sucesso das estratégias. A loja atende pessoas do sexo masculino e feminino, acima de 25 anos, solteiros e casados, estudantes, trabalhadores e empresários, das classes A e B, do bairro de Vilas do Atlântico e região. Este é um bairro tradicional que agrega comércio e área residencial de forma homogênea. São clientes que estão em busca de uma alimentação saudável e qualidade de vida, e que também valorizam a diversidade, a informação, o ambiente e a experimentação - estão abertos às novidades e se interessam por tendências. São receptivos a tudo o que seja inovador. Este tipo de consumidor pretende comprar não apenas um produto, mas um estilo de vida. Posicionamento A melhor opção em alimentos saudáveis, voltado para um público que valoriza saúde e qualidade de vida, no bairro de Vilas do Atlântico e região. Paradoxo de excelência “Quanto melhor o desempenho de uma empresa, maiores serão as expectativas de seus clientes.” (O Paradoxo da Excelência – David Mosby). O primeiro desafio da Viva Mais é alcançar a excelência e o segundo é mantê-lo: inovando sempre que possível para continuar atingindo alto nível de satisfação de seus clientes. Para isso, a proposta inicial é oferecer um espaço conceito em nutrição, com excelência no atendimento e na qualidade dos produtos, onde as pessoas possam desfrutar de um ambiente agradável, bonito e moderno. No entanto, a cada dia
  36. 36. 35 surgem novos produtos e novas propostas ligadas ao tema qualidade de vida e “sair na frente” é essencial para destacar-se da concorrência e continuar atendendo as expectativas dos clientes. As pesquisas de mercado serão fundamentais neste processo de melhoria contínua. 5.3 – O estudo Para elaborar o plano de negócios, foi necessário o desenvolvimento de três fases: • Pesquisa de dados secundários (publicações e reportagens sobre o tema). • Pesquisa quantitativa através de entrevista pessoal com 50 pessoas que possuem o hábito de se exercitar (frequentadores de academias) e / ou fazer compras em supermercados na Região Metropolitana de Salvador. • Pesquisa quantitativa através de entrevista pessoal com 50 pessoas moradoras do bairro de Vilas do Atlântico e região (frequentadores do comércio da região). Nas duas pesquisas quantitativas foram levadas em consideração aquelas respondidas simultaneamente por homens ou mulheres, acima de 25 anos e das classes A e B. As entrevistas foram realizadas em novembro de 2013 e os questionários podem ser vistos no Anexo I. 5.4 – Resultados das Pesquisas Primárias A pesquisa quantitativa através de entrevista pessoal com 50 pessoas que possuem o hábito de se exercitar (frequentadores de academias) e / ou fazer compras em supermercados na Região Metropolitana de Salvador tem como objetivo central avaliar o comportamento do consumidor de produtos saudáveis na Região Metropolitana de Salvador. Nesta área, há lojas estabelecidas há mais de 10 anos. Nesta pesquisa foram colhidas informações relevantes para elaboração do projeto. Exemplos:
  37. 37. 36 ü A maioria optou por saúde e estética simultaneamente, como o motivo que leva ao consumo de produtos saudáveis. ü As maiores insatisfações com as lojas de produtos naturais frequentadas são: a falta de diversidade de produtos ofertados e baixa qualidade no atendimento. ü Muitos entrevistados consideram importante a proximidade da loja até a sua residência ou local de trabalho e ficam satisfeitos com a oferta de lanches dentro do estabelecimento. ü As características mais importantes que uma loja de produtos saudáveis precisa ter para conquistar a preferência do consumidor foram: diversidade de produtos ofertados e qualidade no atendimento. Abaixo segue representação gráfica com o perfil dos entrevistados e as suas preferências. 25% 33% 28% 14% Faixa  etária  dos  entrevistados até  25  anos de  26  a  35  anos de  36  a  45  anos acima  de  45  anos Gráfico 5.1: Faixa etária dos entrevistados Com relação à faixa etária dos entrevistados, 75% do total possuem mais de 25 anos.
  38. 38. 37 60% 40% Sexo  dos  entrevistados Feminino Masculino Gráfico 5.2: Sexo dos entrevistados O público feminino foi representado por 60% dos entrevistados, o público masculino completa os 40% restante. Além disso, do total 30% dos entrevistados são solteiros. Gráfico 5.3: Filhos dos entrevistados 65% do público entrevistado possui filhos. Destes: 40% em idade infantil, 13% em idade adolescente e 12% em idade adulta.
  39. 39. 38 Gráfico 5.4: Renda familiar mensal dos entrevistados No quesito renda familiar, 94% estão entre as classes A e B. Segundo a visão do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), as classes sociais baseadas nos números de salários mínimos, divide-se em cinco faixas de renda (presentes nas alternativas expostas na questão). Esta informação foi obtida com base em artigos divulgados pela imprensa, sobre classes sociais, vinculados à pesquisas do IBGE.   Gráfico 5.5: Frequência mensal às lojas de produtos saudáveis A frequência de compras em lojas de produtos naturais, para 65% dos entrevistados, está entre 02 e 03 vezes mensais, 25% vão à loja de produtos
  40. 40. 39 saudáveis 01 vez por mês, 5% mais de 04 vezes e outros 5% não vão nenhuma vez por mês em lojas de produtos saudáveis. Gráfico 5.6: Produtos mais procurados nas lojas de produtos naturais Os produtos mais procurados são Light / Diet (53%), seguidos de Integrais (27%), Sem glúten (10%), Orgânicos (05%) e Sem lactose (05%). Gráfico 5.7: Motivos para consumir produtos naturais
  41. 41. 40 O principal motivo que levam os consumidores a optarem por produtos naturais são: saúde e estética simultaneamente (66%), na sequência, aparece isoladamente estética com 18%, saúde com 16% e outros com 02%. Gráfico 5.8: Satisfação com as lojas de produtos naturais No quesito satisfação em relação às lojas de produtos naturais, os clientes estão mais satisfeitos com a agilidade na hora de pagar (58%) e a facilidade de estacionamento (49%). Já há baixo índice de satisfação referente a variedade de produtos (30%) e a qualidade do atendimento (33%).
  42. 42. 41 42% 20% 8% 77% Espaço  kids Serviço  de  manobrista Acesso  à  internet Lanchonete  dentro  da  loja Importância  dos  serviços  /  espaços  oferecidos Gráfico 5.9: Importância dos serviços / espaços oferecidos Com relação ao grau de importância de determinados quesitos presentes nas lojas, observa-se: o serviço de lanchonete dentro da loja (77%) e a presença de um espaço kids (42%) são considerados os mais importantes, seguidos de serviço de manobrista (20%) e acesso a internet (08%). Gráfico 5.10: Principais veículos de comunicação
  43. 43. 42 Os entrevistados tomam conhecimento de novas lojas de produtos naturais, principalmente, através de amigos (60%) e internet / redes sociais (40%). Gráfico 5.11: Importância de suplementos e vitaminas Para 41% dos entrevistados, é importante que existam opções de suplementos e vitaminas. A segunda pesquisa quantitativa, feita com consumidores do bairro de Vilas do Atlântico e região, foi importante para identificar as preferências e perfil do consumidor foco e identificar a viabilidade da instalação de uma loja de produtos naturais na região, Foi evidenciado que boa parte dos entrevistados consomem produtos naturais e possuem preferências alimentares, além de estarem dispostos a pagar mais caro para ter acesso a este tipo de produtos. Para isso, muitas vezes costumam ir até Salvador para comprá-los. Abaixo segue representação gráfica com o perfil dos entrevistados e as suas preferências.
  44. 44. 43 20% 36% 26% 18% Faixa  etária  dos  entrevistados   até  25  anos de  26  a  35  anos de  36  a  45  anos acima  de  45  anos Gráfico 5.12: Faixa etária dos entrevistados Com relação à faixa etária dos entrevistados, 80% do total possuem mais de 25 anos. Gráfico 5.13: Sexo dos entrevistados O público feminino foi representado por 56% dos entrevistados, o público masculino completa os 44% restante. Deste total, 30% são solteiros e 40% casados.
  45. 45. 44 Gráfico 5.14: Filhos dos entrevistados 64% do público entrevistado possui filhos. Destes: 41% em idade infantil, 13% em idade adolescente e 10% em idade adulta. Gráfico 5.15: Renda familiar mensal dos entrevistados No quesito renda familiar, 90% estão entre as classes A e B.
  46. 46. 45 Gráfico 5.16: Consumo de produtos naturais Foi identificado que 68% dos entrevistados consomem algum tipo de produto saudável. 21% 38% 17% 24% Preferência  ou  restrição  alimentar Não  possui Sim.  Diet  /  Light Sim.  Sem  lactose Sim.  Sem  glúten Gráfico 5.17: Preferência ou restrição alimentar No quesito preferência ou restrição alimentar, 21% não possuem e 79% preferem determinados produtos ou possuem algum tipo de restrição, na sequência: Diet / Light (38%), Sem glúten (24%), Sem lactose (17%).
  47. 47. 46 Gráfico 5.18: Deslocamento até SSA para comprar produtos saudáveis 60% dos entrevistados vão até Salvador para comprar produtos saudáveis. Gráfico 5.19: Disponibilidade para pagar mais caro por produtos saudáveis Com relação à disposição para pagar mais caro e ter acesso a produtos saudáveis e de qualidade, 71% afirmam que estão dispostos a pagar mais caro por estes alimentos e 29% não estão dispostos. 5.5 – Objetivos e Estratégias de Marketing Após a identificação de uma excelente oportunidade de negócio no segmento de varejo voltado para a alimentação saudável, foram definidos os objetivos e estratégias de Marketing para auxiliar no processo de penetração e conquista por posição no mercado local.
  48. 48. 47 O mix de Marketing programado pela Viva Mais, pode ser conferido a seguir, após a definição dos objetivos e estratégias de Marketing. O objetivo geral do plano de Marketing, é lançar a marca Viva Mais no mercado baiano de produtos saudáveis. Este objetivo está alinhado a todos os níveis da empresa. Neste caso, diferentes áreas aplicam esforços com o mesmo intuito de implantar, de forma bem sucedida, a Viva Mais no mercado baiano. Objetivo 01 Tornar conhecido os produtos e serviços oferecidos pela Viva Mais. Estratégia 1.1: Lançar campanha de comunicação com alcance médio de 50% do público alvo. Estratégia 1.2: Atingir um market share mínimo de 60% nos dois primeiros anos, na região de Lauro de Freitas. Objetivo 02 Construir uma imagem positiva frente aos clientes. Estratégia 2.1: Prestar atendimento diferenciado. O público alvo possui em geral um alto nível de exigência e por isso requer informações mais específicas sobre os produtos. O atendimento diferenciado requer gentileza de forma espontânea e auxílio eficiente sempre que for preciso. Estratégia 2.2: Manter acima de 70%, o índice de satisfação dos clientes, medidos através de pesquisa com os clientes em loja. Objetivo 03 Garantir um faturamento que sustente a permanência da empresa. Estratégia 3.1: Vender no mínimo R$540.000,00 no primeiro semestre. Na fase inicial, a Viva Mais adota algumas posturas e ações para fazer com que os clientes saibam da existência da loja. Funciona como um plano de aquisição de clientes, no qual as ações acontecem de maneira complementar. De forma resumida, para atrair clientes e estabilizar-se no mercado, A Viva Mais, mantém um bom relacionamento com os clientes existentes, realizando um atendimento personalizado a fim de reforçar a questão de recomendação da loja para outras pessoas (propaganda boca a boca). Para isso, é fundamental ouvir, conhecer o cliente e entender o padrão de compra de cada perfil. Outro fator importante na conquista por espaço no mercado é saber quem são os líderes e como está a concorrência.
  49. 49. 48 A utilização de mecanismos de publicidade para ampliar a visibilidade do negócio e o fato de ter um profissional sempre atento a novas oportunidades de mercado, também fazem parte deste plano de aquisição. No item “promoção” (mix de Marketing), é possível checar o detalhamento dos mecanismos de publicidade adotado pela Viva Mais. Vale ressaltar que os objetivos e as estratégias de Marketing expostos neste capítulo, fazem parte da fase inicial do empreendimento. Este projeto passará por avaliação contínua e será aperfeiçoado sempre que necessário. Caso seja alcançado o sucesso previsto, o próximo passo para o futuro será avaliar a oportunidade de abertura de filial. 5.6 – Mix de Marketing De acordo com McCarthy (1976), precursor do conceito, o mix de marketing trata dos aspectos que devem ser mapeados e considerados em todas as atividades de marketing, visando o atingimento dos objetivos da empresa. Esse conjunto de atividades fortalece a marca e melhora o desempenho dos serviços oferecidos, além de indicar maneiras mais adequadas para atender os desejos e as necessidades do consumidor, mantendo a lucratividade. Produto Os consumidores irão optar por produtos inovadores e com excelente padrão de qualidade. A variedade dos produtos oferecidos pela Viva Mais é voltada para satisfazer tanto as necessidades quanto aos desejos de um público que tem como hábito zelar pela saúde, estética e bem estar do corpo e da mente, através de uma alimentação adequada. A variedade também é um importante fator de diferenciação perante a concorrência, pois é difícil encontrar diversos produtos neste segmento, com qualidade, sabor, saúde e funcionalidade em um só lugar. Muitos destes produtos possuem características naturais, com alta qualidade nutritiva, orgânicos, diet, light, integrais e similares. São diversos itens e marcas distintas que agregam valor ao negócio. Dentre vários fornecedores estão presentes: Nestlé, Jasmine, Vitao, Mais Vita, Mãe Terra, Plus Vita, Nutrella, Mil Grãos, Germina e Tia Sônia.
  50. 50. 49 Preço O preço sustenta a estratégia de posicionamento e ajuda a atingir o público- alvo, pois muitos clientes compreendem o preço como um indicador de qualidade. A Viva Mais não vende apenas produtos, mas um conceito de qualidade de vida, de bem estar no ambiente da loja e de atenção especial. A Viva Mais atua de forma alternativa para precificar os produtos e serviços. Inicialmente a precificação é baseada no valor percebido pelo consumidor, com foco no que ele está disposto a apagar, tendo em vista que serão oferecido produtos de qualidade para um público com alto poder aquisitivo. Aliado a esta estratégia são contabilizados os custos para que não hajam prejuízos. Também serão realizadas pesquisas constantes com a concorrência para não superestimar o preço e perder venda. Não é praticada a estratégia de promoção na loja toda, mas são oferecidos descontos em produtos específicos quando, por exemplo, algum fornecedor tem estratégia de alavancar vendas, e por isso negocia um montante com preço reduzido. Outra forma de praticar desconto é com o intuito de diminuir estoque de produtos com ciclo de venda acima do esperado ou vender rapidamente produtos que estão próximos da data de vencimento. As formas de pagamento oferecidas são: à vista (espécie), ticket alimentação e cartão de débito / crédito, com opção de divisão a partir de R$100,00. Praça A loja propõe o mesmo conceito de qualidade de vida que é oferecido pelos seus produtos: localização é de fácil acesso, próximo ao local de residência do público-alvo, rua com baixa incidência de engarrafamento, estacionamento próprio e baixo histórico de assalto na vizinhança. Segundo Parente (2007), a visibilidade é fundamental para o sucesso do varejista, pois reforça a presença da loja para os clientes, servindo de estímulo para ser visitada. Por isso, a loja estará localizada na entrada principal do bairro de Vilas do Atlântico, com entrada de frente para uma avenida com alta circulação de carros e pessoas. O canal de distribuição da Viva Mais é o próprio estabelecimento. A longo prazo, existe a intenção de oferecer os produtos de maneira on-line. O site
  51. 51. 50 institucional terá a opção de e-commerce. Neste ambiente serão disponibilizadas informações sobre as mercadorias, preços, formas de pagamento e prazo para entrega. Promoção A comunicação inicial tem como objetivo informar a existência da loja, horário de funcionamento, localização, tipos de produto à venda e benefícios. Funcionará como um convite para que as pessoas conheçam o estabelecimento. Para tornar a comunicação eficaz junto ao público-alvo, inicialmente ela é composta por propaganda, promoção de vendas, assessoria de imprensa e panfletos distribuídos de forma dirigida. A participação em feiras ligadas à saúde, bem estar e temas a fins também faz parte do plano de comunicação da empresa. Além da intenção de patrocinar eventos esportivos, como campeonatos locais ou corridas de rua. Na fase inicial estes patrocínios acontecerão com a oferta de produtos vendidos pela Viva Mais (neste caso, haverá uma negociação com o fornecedor que também terá a sua marca exposta para um público atraente). Outra possibilidade é fazer a doação de brindes que levem a marca da Viva Mais e agreguem valor aos eventos, como squeezes, viseiras, camisetas etc. Outro meio de divulgação é a distribuição de panfletos, realizadas próximo à loja ou perto de academias, restaurantes saudáveis e clínicas de estética (locais que possuem público-alvo em comum com a Viva Mais). Estas empresas são alvos de parcerias intermediadas através da assessoria de imprensa que atende a Viva Mais. A assessoria de imprensa é responsável por realizar alianças estratégicas, promover ações nas redes sociais (Instagran, Facebook. Excelentes ferramentas para conhecer o perfil dos consumidores, saber o que gostam e o que pensam). Além de conquistar espaço nos demais veículos, promover entrevistas para canais de TV no ambiente da loja ou publicar matérias em revistas, sites e jornais assistidos pelo público-alvo. A assessoria exerce um importante papel no cuidado e fortalecendo a imagem da empresa. As mídias utilizadas nas propagandas são: revista do bairro (anúncio na Vilas Magazine, que possui circulação mensal e tiragem de 32.000 exemplares) e internet (site institucional com informações sobre a loja e matérias com estilo de vida saudável).
  52. 52. 51 Outra importante forma de propaganda é a boca a boca. Para incentivar esta prática, a Viva Mais preza por um atendimento de excelência, qualificado e diferenciado. Além de oferecer variedade de produtos e serviços, conforto e praticidade para os clientes. Os panfletos e cartões de visita auxiliam neste processo e são distribuídos para clientes e potenciais clientes, a fim de valorizar a imagem da empresa e facilitar a prática desta propaganda, chamada boca a boca. A Viva Mais oferece, com exclusividade para alguns dos seus clientes, um clube de vantagens chamado “Clube Viva Mais”. Funciona como um programa de fidelidade, no qual os clientes acumulam pontos e trocam por benefícios que podem ser oferecidos pela própria loja ou por empresas parceiras vinculadas ao clube. A partir de determinada pontuação o cliente associado tem a opção de trocar os pontos por consultas nutricionais, descontos em academia, serviços oferecidos por clínica de estética, dentre outros. Para participar deste clube, o cliente precisa realizar uma compra inicial com o valor mínimo de R$50,00, preencher o cadastro e concordar com o regulamento. A degustações de produtos (alimentos ou bebidas) também faz parte das ações realizadas pela Viva Mais. Acontecem no ambiente da loja ou em locais frequentados por pessoas que possuem interesses em comum com os clientes da marca. Como por exemplo, participar de um dia de aula em projetos de verão que realizam a prática de exercícios funcionais na areia da praia de Vilas do Atlântico. Estes projetos são promovidos tanto por academias, quanto por grupos de profissionais especializados e são fechados para pessoas associadas. Neste caso, oferecer bebidas geladas ou picolés, com baixo teor calórico que combinam com o ambiente e o estilo de vida dos frequentadores, é uma boa alternativa para convidá- los a conhecer a loja que fica próximo ao local. Como o empreendimento está na fase de inauguração, este composto de comunicação é mais viável financeiramente, além de ter maior chance de surtir efeito em relação a grandes publicidades, como por exemplo, comercial em TV, que veicula grandes marcas e um alto volume de propaganda. Neste composto fala-se direto com o público-alvo e boa parte da comunicação é feita de através de ações direcionadas e assertivas. No Anexo V constam imagens com aplicação da marca em brindes sugeridos como forma de patrocínio e panfleto utilizado nas ações de divulgação da marca.
  53. 53. 52 6. Aspectos Organizacionais e de Gestão 6.1 – Alinhamento estratégico Será utilizado o modelo de gestão baseado em competências, por se tratar de um conceito moderno, desenvolvido em função dos perfis profissionais que proporcionem maior produtividade, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento. Este modelo permite associar os objetivos estratégicos da empresa às dimensões funcionais da gestão de pessoas. A seleção dos funcionários será baseada nas competências requeridas para o sucesso do empreendimento. Adicionalmente, serão realizados treinamentos focados em excelência operacional, atendimento ao cliente, nutrição, sustentabilidade e vida saudável. 6.2 - Estrutura Organizacional A estrutura organizacional que será é a linear. Esta estrutura tem a desvantagem de não favorecer o espírito de cooperação e equipe, mas é a ideal para empresas de pequeno porte onde não há diversificação do trabalho, com trabalho pouco complexo, além de ser uma estrutura simples e econômica. No quadro a seguir é apresentada a estrutura organizacional dividida em 4 níveis hierárquicos. A princípio, como a empresa está na fase de implementação, os sócios proprietários serão os administradores do empreendimento e contarão com um gerente para o trabalho do dia a dia. Este gerente será um profissional da área de nutrição.
  54. 54. 53 Figura 6.1: Estrutura organizacional e posições estratégicas 6.3 – Processo de Recrutamento e Seleção Para que uma empresa obtenha sucesso é necessário que ela tenha uma boa gestão de pessoas, e o início de tudo é o processo de Recrutamento e Seleção. Este processo consiste em localizar, identificar e atrair candidatos com qualificação para a ocupação dos cargos disponíveis na Viva Mais. O processo de Recrutamento e Seleção inicial será feito externamente, buscando profissionais do mercado de trabalho. Porém, nas futuras contratações, o processo interno será dado como prioridade para incentivar e reconhecer os funcionários que demonstrarem bons resultados e que possuam as competências requeridas. Não será dada preferência a nenhum sexo ou idade. As vagas serão divulgadas nos seguintes meios de comunicação: • Catho – Líder mundial e pioneira em recrutamento online. • Classificados do Jornal a Atarde – Jornal de grande circulação no estado da Bahia, com classificado mais vendido do estado. • SIMM – Serviço Municipal de Intermediação de Mão-de-obra. Criado para facilitar aos trabalhadores de Salvador e Região Metropolitana o acesso à vagas disponíveis, e aos empresários que precisam contratar empregados. O processo de seleção será dividido em 8 fases: 1. Divulgação das vagas nos meios de comunicação; 2. Análise de Currículo; 3. Identificação do profissional com o perfil da vaga; 4. Entrevista; 5. Teste de conhecimentos gerais e práticos; 6. Escolha do melhor candidato; 7. Avaliação dos empregos anteriores do candidato escolhido; 8. Contratação. 6.4 – Plano de Reconhecimento, Remuneração e Benefícios
  55. 55. 54 O objetivo do Plano de Remuneração é a criação de uma estrutura salarial que permita o equilíbrio interno e externo da política de remuneração da empresa, possibilitando uma administração eficaz dos Recursos Humanos. O Plano de remuneração será composto pelos seguintes itens: • Remuneração fixa mensal, conforme tabela 6.1, baseada em pesquisas de mercado. • Remuneração variável anual para os diretores, baseado no lucro do período obtido pela empresa. A remuneração dos diretores será por pro labore de R$ 4.000,00, mais uma parte variável de participação nos lucros. Além disso, é oferecido aos funcionários e dependentes um pacote de benefícios conforme prática do mercado: Vale Alimentação, Vale Transporte, Licença-Maternidade, Licença para Acompanhamento de Internação e Cesta de Natal. Os funcionários serão reconhecidos através de elogios da direção e da gerência e pelo quadro de funcionário do mês. Este último ganhará um brinde. Tabela 6.1: Cargos e Remuneração Fixa Cargo Remuneração Fixa Gerente R$ 3.000,00 Caixa 1 e 2 R$ 975,00 Atendente de Loja 1, 2, 3 e 4 R$ 990,00 Segurança Terceirizado R$ 1.600,00 Serviços Gerais R$ 840,00 6.5 – Descrição dos Cargos 6.5.1-Gerente Responsabilidades • Abrir e fechar a loja; • Garantir um bom atendimento aos clientes; • Gerenciar os funcionários da loja; • Garantir organização e limpeza;
  56. 56. 55 • Tirar dúvidas dos clientes, especialmente na área de nutrição. Qualificação • Bacharelado em Nutrição; • Boa Comunicação e relacionamento Interpessoal; • Organização 6.5.2-Caixa Responsabilidades • Receber valores das vendas dos produtos; • Controlar o caixa; • Atender os clientes; Qualificação: • Ensino Médio completo; • Conhecimento de máquina registradora; • Domínio do pacote office; • Boa Comunicação e relacionamento Interpessoal. 6.5.3-Atendente de Loja Responsabilidades • Atender bem os clientes; • Organizar estoque e prateleiras; • Garantir organização e limpeza da loja; • Tirar dúvidas dos clientes. Qualificação: • Ensino Médio completo; • Boa Comunicação e relacionamento Interpessoal 6.5.4-Segurança Terceirizado Responsabilidade • Garantir a segurança da Viva Mais
  57. 57. 56 Qualificação • Curso de formação de vigilante 6.5.5-Serviços Gerais Responsabilidade • Higienizar e Limpar a loja; Qualificação • Ensino fundamental completo • Organização
  58. 58. 57 7. Plano Operacional 7.1 – Operações Comerciais A loja Viva Mais irá funcionar de segunda à sexta das 8h30 às 20hs e aos sábados das 8h30 às 15hs, em dois turnos. Na tabela abaixo, pode ser visto os horários de trabalho de cada turno. Tabela Figura 7.1: Divisão de turnos Em cada turno trabalharão dois atendentes e um caixa. Um atendente ficará responsável pela lanchonete e outro pela loja. O turno A trabalhará das 8hs às 17hs, tendo uma hora de almoço ás 12hs, e o turno B iniciará ás 12hs e encerrará às 21hs, tendo uma hora de descanso ás 16hs. No período entre 13hs e 16hs, os dois turnos trabalharão juntos. A primeira meia hora de trabalho será destinada a organizar a loja para iniciar o funcionamento e a última hora do dia será destinada a encerrar as atividades, fechar o caixa e limpar e deixar a loja pronta para o funcionamento do dia seguinte. O funcionário de serviços gerais trabalhará no turno B e caso a loja necessite de algum serviço urgente quando apenas o turno A estiver trabalhando, um atendente do turno A deverá realizar este trabalho.
  59. 59. 58 O horário de trabalho da gerência será segunda, quarta e sábado no turno B e terça, quinta e sexta no turno A. Caso necessite de algum suporte de gerência no período em que este estiver ausente, o Diretor de Operações e Produção deverá ser contactado. O serviço de segurança e o motoboy serão contratados de empresas terceirizadas. O horário do segurança será das 8 às 21hs e o motoboy só será chamado quando houver entregas. Sua remuneração será feita por cada entrega realizada. Os diretores irão trabalhar sobre demanda, e por isso não terão horário de trabalho definido. A loja não irá funcionar aos domingos e feriados. O serviço de nutricionista será realizado pelo gerente da loja durante o horário de atendimento do turno B, numa sala reservada com os equipamentos necessários. 7.2 – Suprimentos Para que a loja Viva Mais possa se destacar, é importante que ela tenha uma grande variedade de mercadorias para atender às necessidades dos clientes. Por isso, a loja conta com 700 itens diferenciados. Para manter a loja abastecida o Diretor Comercial e de Suprimentos ficará responsável pelo fechamento dos contratos, compras, entregas e estoque da loja. Ele fará inspeções diárias nas prateleiras das lojas e checará a condição dos produtos dispostos, para garantir sua qualidade e prazo de validade atendido. A loja Viva Mais irá utilizar o sistema TW2 para o controle de estoque, financeiro, contas a pagar e receber, caixa e emissão de Nota Fiscal. O programa é rápido e fácil de usar, ideal para o porte da empresa. A gestão do estoque terá como objetivo manter equilíbrio entre a demanda do cliente e custos decorrentes do armazenamento. Ou seja, um nível ótimo de estoque é o que não apresenta excesso de capital imobilizado nem desperdício de vendas por rupturas no estoque. Por isso, a reposição do estoque de cada produto dependerá, dentre outros fatores, do volume de vendas, do prazo de entrega dos fornecedores e do prazo de validade dos produtos.
  60. 60. 59 Portanto, inicialmente, para garantir que os produtos não acabem nem um volume grande de capital fique parado, o giro do estoque terá uma média de 25 dias. Após seis meses de operação, será realizada uma nova análise de giro de estoque. Segue abaixo alguns dos fornecedores da Viva Mais. • Rigel Natural - Distribuidora de Produtos Naturais e Dietéticos. • Alimentos Tia Sônia – Produtora de granola e barrinhas. • Ortega Comércio de Produtos Naturais – Distribuidora de vasta gama de produtos naturais, como alimentos, medicamentos fitoterápicos e homeopáticos. • Tivva – Produtora de produtos saudáveis e saborosos, especialmente uma linha de macarrões à base de farinha de milho, sem glúten e sem sódio. • SCC COMERCIAL – Distribuidora de mix de produtos naturais variado. • Relva Verde Produtos Naturais – Produtora de cerca de 120 itens, entre eles cereais, chás, farináceos, grãos e sementes. • Atram Comercial - Distribuidora de Produtos Diet, Light e Naturais. • MD SUPLEMENTO – Distribuidora de produtos de nutrição infantil, vitaminas para atletas e produtos geriátricos. 7.3 – Estrutura da Loja A loja Viva Mais possui 200 m2 e está localizada na Avenida Praia de Itapuã, número 20, sala 02, Vilas do Atlântico, Lauro de Freitas, Bahia. O imóvel é alugado e antes de ser a loja Viva Mais era uma loja de cosméticos, com o layout bem similar ao necessário para a Viva Mais, e por isso, não foi realizada grande reforma, apenas pintura, criação da sala para consulta e balcão para a lanchonete. Assim a estrutura da loja será divida em: Área de exposição (estantes e gôndolas); Área de vendas (caixa, empacotamento e entrega); Administração; Estoque; Sanitários; Sala de Consulta com o Nutricionista e Lanchonete. A decoração da loja será realizada com o objetivo de transmitir ao cliente sensação de leveza, paz, tranquilidade, bem estar, auto-estima e naturalidade. Os itens que deverão constar dentro da loja são: prateleiras, vitrines, balcão, estantes expositoras, gôndolas, freezer, microodas, ar- ondicionado, pratos e talheres, sistema de alarme e monitoramento com câmeras, computador, softwares gerenciais, móveis, impressora, material de escritório, sistema de telefonia / fax,
  61. 61. 60 embalagens, Uniformes, produtos da loja, balança, adipômetro e medidor de pressão arterial. Técnicas de merchandising serão utilizadas na decoração como, por exemplo, disposição de produtos por tipo, sinalização nos corredores e produtos de maior compulsão alimentícia ficarão próximos ao caixa e corredores. Haverá uma área na entrada destinada à degustação de alimentos e um pequeno ambiente com balcão e bancos para a lanchonete. Nada será produzido na loja, mas será revendido e apenas os salgados e as comidas congeladas poderão ser esquentadas na loja, sem custo adicional, para os clientes que optarem pelo consumo imediato.
  62. 62. 61 8. Plano Financeiro 8.1 – Premissas Os cálculos financeiros indicaram uma viabilidade no projeto com um PAYBACK de 3,46%. O investimento inicial é de R$300.000,00 (trezentos mil reais), divididos em quotas onde cada sócio possui 75.000 totalizando 25% da sociedade, não havendo necessidade de capital de terceiros. Com 700 itens diferentes em suas prateleiras, a Viva Mais iniciará com um ticket médio de R$ 60,00 e sua capacidade máxima é de 45 clientes com uma média de permanência de 25 minutos. Assim existe uma expectativa de que passem 150 pessoas por dia, com um quadro de 12 funcionários para atender com conforto e qualidade os clientes. • Fluxo de caixa: Na tabela abaixo encontra-se a demonstração do fluxo de caixa (DFC) da Viva Mais em Junho de 2014. O fluxo de caixa operacional fechando com um negativo de R$ 55.390,00, o fluxo caixa de investimento com o negativo de R$ 224.000,00 e o fluxo caixa de financiamento de R$ 300.000,00 totalizando uma variação do caixa de R$ 20.610,00.
  63. 63. 62 Tabela 8.1: Demonstração do fluxo de Caixa (DFC) Demonstração do fluxo de Caixa(DFC) Fluxo de Caixa Operacional -R$ 55.390,00 Recebimento de clientes R$ 0,00 Venda à Vista R$ 70.200,00 Pagamento de Despesas Administrativas -R$ 9.493,00 Compra de mercadorias -R$ 65.000,00 Pagamento de Juros Pagamento de Fornecedores R$ 0,00 Pagamento de Impostos -R$ 23.697,00 Pagamento de Funcionários -R$ 27.400,00 Fluxo Caixa de Investimento -R$ 224.000,00 Aplicações Financeiras Compra de Móveis -R$ 101.900,00 Imobilizado -R$ 122.100,00 Fluxo Caixa de Financiamento R$ 300.000,00 Aumento do Capital Social R$ 300.000,00 Pagamento de Dividendos Variação do Caixa R$ 20.610,00 Saldo Final do Caixa R$ 20.610,00 Saldo Inicial Do Caixa R$ 0,00 Variação do Caixa R$ 20.610,00 • Balanço Patrimonial: O ativo circulante engloba o valor presente no caixa (R$20.610,00) mais o valor a receber de cartões de crédito (R$163.800,00), que representa 70% das vendas, totalizando um ativo circulante de R$ 184.410,00. O ativo não circulante engloba o valor imobilizado para abertura da Viva Mais (como reformas, pintura,
  64. 64. 63 pisos) e o valor dispendido nos móveis (estantes, ar condicionado, freezer, sistemas), que representou R$ 101.900,00, totalizando um ativo não circulante de R$ 224.000,00. O passivo circulante englob,a neste caso, apenas os fornecedores, totalizando R$ 100.000,00. Como não houve empréstimos, nem financiamento de terceiros, não há passivo não circulante. O patrimônio constitui o capital social de R$ 300.000,00 (valor investido pelos sócios), mais o lucro de R$ 8.400,00, integrado ao patrimônio líquido. Portanto, ao final observa-se que o ativo se iguala ao passivo. Tabela 8.2: Balanço Patrimonial ATIVO (R$) PASSIVO (R$) ATIVO CIRCULANTE R$ 184.410,00 PASSIVO CIRCULANTE R$ 100.000,00 CAIXA R$ 20.610,00 FORNECEDOR R$ 100.000,00 CONTAS A RECEBER R$ 0,00 SALÁRIOS A PAGAR R$ 0,00 APLICAÇÃO FINANCEIRA R$ 0,00 IMPOSTOS A RECOLHER R$ 0,00 CLIENTES R$ 163.800,00 ESTOQUES R$ 0,00 ATIVO NÃO CIRCULANTE R$ 224.000,00 PASSIVO NÃO CIRCULANTE 0 ATIVOS REALIZÁVEL A LONGO PRAZO EMPRÉSTIMOS APLICAÇÕES FINANCEIRAS FINANCIAMENTOS INVESTIMENTOS IMOBILIZADO R$ 122.100,00 PATRIMÔNIO LÍQUIDO R$ 308.400,00 MÓVEIS R$ 101.900,00 CAPITAL SOCIAL R$ 300.000,00 RESERVA DE LUCRO R$ 8.400,00 TOTAL DO ATIVO R$ 408.410,00 TOTAL DO PASSIVO + PL R$ 408.400,00 • Ponto de Equilíbrio O cálculo do ponto de equilíbrio permite analisar as quantidades mínimas de produção e venda que permitam a empresa continuar seus negócios de forma lucrativa. Portanto, calculando o ponto de equilíbrio econômico para Viva Mais,
  65. 65. 64 considerando que o custo operacional fixo equivale a R$36.497,00, o preço de venda por unidade de produto seja de R$ 20,00 e o custo operacional variável por unidade seja de R$ 10,00. Chega-se então ao valor de 3.650, concluindo-se que é necessária a venda de 3.650 unidades para cobrir o custo fixo e obter lucratividade para empresa. • Taxa Interna de Retorno Calculando a taxa TIR neste projeto, foi verificado que o investimento de R$ 300.000,00 na Viva Mais é vantajoso, pois a TIR neste empreendimento é de 2,24% a.m, sendo mais interessante do que a taxa líquida de 0,8% a.m. de investimentos financeiros do mercado. • Demonstrativo do resultado A tabela a seguir apresenta a estimativa dos resultados de cada exercício para os próximos 05 anos. Estima-se que no primeiro ano a venda de serviços/produtos seja de R$ 2.808.000,00 e os custos dos serviçoes/produtos seja de R$ 1.980.000,00, totalizando um lucro bruto de R$ 828.000,00. Ainda deve-se contar com abatimento das despesas administrativas (R$ 113.916,00), despesas com funcionários (R$ 355.160,04) e despesas com tributos (R$ 284.364,00), totalizando R$ 753.440,04. Finalmente encontra-se o lucro do período (ano 1) que será de R$74.559,96. Da mesma forma, é possível interpretar os outros anos, obtendo uma estimativa do lucro da empresa nos próximos 5 anos. Tabela 8.3: Demonstração de resultados do exercício – 5 Anos Demonstração do resultado do exercício – DRE Colu mn1 3% -2% - 0,50% 1% Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 ( + ) Venda de Serviços/Produtos 2.80 8.000,00 2.89 2.240,00 2.83 4.395,20 2.82 0.223,22 2.84 8.425,45 ( - ) Custos dos Serviços/Produtos 1.98 0.000,00 2.03 9.400,00 1.99 8.612,00 1.98 8.618,94 2.00 8.505,13 ( = ) Lucro Bruto 828. 000,00 852. 840,00 835. 783,20 831. 604,28 839. 920,32 ( - ) Despesas Regulares de Vendas e administrativas 113. 916,00 117. 333,48 114. 986,81 114. 411,88 115. 586,30
  66. 66. 65 ( - ) Despesa financeira 0 0 0 0 0 ( - ) Despesas com Funcionários 355. 160,04 365. 814,84 358. 498,54 356. 706,05 360. 273,11 ( - ) Despesas com Tributos 284. 364,00 292. 894,92 287. 037,02 285. 601,83 288. 457,85 (=) Lucro Operacional 753. 440,04 776. 043,24 760. 522,37 756. 719,76 764. 317,26 ( = ) Lucro do Período 74.5 59,96 76.7 96,76 75.2 60,83 74.8 84,52 75.6 03,06 O gráfico abaixo mostra as projeções de receitas, gastos e lucro líquido nos primeiros cinco anos de operação. O lucro líquido médio estimado é de 2,66% sobre a receita bruta e de 9% sobre a receita líquida. Gráfico 8.1: Projeções de receitas, gastos e lucro líquido nos primeiros cinco anos de operação.
  67. 67. 66 A taxa de crescimento da receita prevista para os cinco primeiros anos está representada abaixo e está de acordo com a curva de crescimento para estabelecimentos desse tipo, com pico no segundo ano de funcionamento. Gráfico 8.2: A taxa de crescimento da receita prevista para os cinco primeiros anos.
  68. 68. 67 Considerações Finais As mudanças nos hábitos oriundas da modernização das famílias e do sedentarismo estão deixando o brasileiro cada vez mais preocupado com a saúde e a qualidade da vida, e por consequência, está aumentando a quantidade de produtos saudáveis na sua dieta diária. Combinando o aumento de demanda com os excelentes resultados dos demonstrativos financeiros mostrados na capitulo anterior, é possível concluir que a instalação da loja de produtos naturais Viva Mais é viável, atrativa e dará lucro para os quatro sócios. Seu Retorno Financeiro de 2,24%, com possibilidade de aumento, torna o empreendimento bastante interessante quando comparado, por exemplo, a taxa líquida de 0,8% a.m. de investimentos financeiros do mercado. Portanto, com base neste trabalho, é possível confiar no sucesso deste empreendimento, desde que ocorra grande dedicação dos sócios e o cumprimento deste plano de negócios. Após implementação, será necessário realizar uma avaliação contínua do empreendimento, com o intuito de adaptar-se às modificações do ambiente macro e microeconômico e atender a futuras demandas, como por exemplo, expansões e modificações no plano de vendas.
  69. 69. 68 Referências Bibliográficas [1] Atram Comercial. Disponível em <http://www.atramcomercial.com.br> Acesso em 11 dez 2013. [2] Catho. Disponível em <http://www3.catho.com.br/ >. Acesso em 13 Nov 2013. [3] Central de Cases, O Novo Consumidor de Produtos Naturais. Disponível em http://www2.espm.br/sites/default/files/novoconsumidorprodutosnaturais.pdf. Acesso em 09 dez 2013. [4] CLASSE SOCIAL. Disponível em <http://classe-social.info/>. Acesso em 29 Janeiro 2014. [5] CORES. Significados, conceitos e definições nos significados. Disponível em <http://www.significados.com.br/cores-2/>. Acesso em 21out 2013. [6] Data Folha. Disponível em <http://datafolha.folha.uol.com.br/>. Acesso em 10 nov 2013. [7] Efetiva rh. Disponível em <http://www.efetivarh.com.br/> Acesso em 13 nov. 2013. [8] ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MODELOS – Unifesp. Disponível em <http://dgi.unifesp.br/seplan/templates/docs/seplan- modelos_de_estruturas_organizacionais_material.pdf>. Acesso em 13 nov 2013. [9] Estruturas Organizacionais Modelos. Disponível em <http://dgi.unifesp.br/seplan/templates/docs/seplan_modelos_de_estruturas_organiz acionais_material.pdf>. Acesso em novembro de 2013. [10] Espaço Zenn. Disponível em <www.espacozenn.com> Acesso em 02 dez 2013. [11] Gerenciador Eficaz 7. Disponível em <http://www.gerenciadoreficaz.com.br/nota-fiscal-eletronica/index.php/->. Acesso em 13 dez 2013. [12] Grão de Arroz. Disponível em < http://www.graodearroz.com.br> Acesso em 05 dez 2013. [13] GUIA LOCAL – VILAS DO ATLÂNTICO. Portal Vilas. Disponível em <http://www.portalvilas.com.br/>. Acesso em 21 set 2013.
  70. 70. 69 [14] LOJA DE PRODUTOS NATURAIS E INTEGRAIS. Portal Novo Negócio Start Up. Disponível em <http://www.novonegocio.com.br/ideias-de-negocios/loja-de- produtos-naturais-e-integrais/>. Acesso em 30 jan 2014. [15] Loja Relva Verde. Disponível em <http://www.lojarelvaverde.com.br/index.php> Acesso em 13 dez 2013. [16] McCarthy, E. J. Basic marketing, a managerial approach. 4. ed. Homewood, R. D. Irwin, 1971. Trad. bras. Marketing básico, uma visão gerencial. Rio de Janeiro, Zahar, 1976. [17] MCDONALD, Malcolm. Planos de Marketing: como criar e implementar planos eficazes. Rio de Janeiro: Campus, 2004. [18] MD Suplementos. Disponível em <https://www.mdsuplementos.com/specialorders/index.asp> Acesso em 02 dez 2013. [19] MOSBY, David; O Paradoxo da Excelência. Campus Elsevier, 1ª edição. [20] Mundo Verde. Disponível em <http://www.mundoverde.com.br> Acesso em 05 dez 2013. [21] Novo Negócio, Como Montar uma Loja de Produtos Naturais. Disponível em <http://www.novonegocio.com.br/ideias-de-negocios/como-montar- uma-loja-de-produtos-naturais/> Acesso em 02 dez 2013. [22] NETO, Antônio André: Negociação e Administração de Conflitos 3. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012. [23] Nutrimaster. Disponível em <http://www.nutrimaster.com.br> Acesso em 05 dez 2013. [24] OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DO PLANO DE MARKETING. Portal Saia do Lugar. Disponível em <http://www.saiadolugar.com.br/marketing/objetivos-e- estrategias-do-plano-de-marketing/>. Acesso em 21 dez 2013. [25] Ortega Distribuidora. Disponível em <http://www.ortegadistribuidora.com.br/index.php> Acesso em 22 dez 2013. [26] PARENTE, J. Varejo no Brasil: gestão estratégica. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007. [27] PESQUISA DE MERCADO. Portal IBGE. Disponível em <http://www.ibge.gov.br/home/>. Acesso em 12 dez. 2013. [28] Planejamento Empresarial, Loja de Produtos Naturais. Disponível em
  71. 71. 70 <http://www.sebrae.com.br/uf/rio-de-janeiro/quero-abrir-um-negocio/ideias-de- negocios/Loja%20de%20Produtos%20Naturais.pdf>. Acesso em 12 dez 2013. [29] Recrutamento e Seleção. Disponível em <http://recrutamentoeselecao.net/>. Acesso em 11 nov de 2013. [30] QUEM É QUEM. Portal VEJA. Edição on-line. Disponível em <http://veja.abril.com.br/quem/diet-light.shtml>. Acesso em 02 set 2013. [31] Rigel Natural. Disponível em <http://www.rigelnatural.com.br> Acesso em 10 dez 2013. [32] ROCHA, Alexandre Varanda: Gestão da Qualidade 3. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012. [33] Sebrae, Ideias de Negócios. Lojas de produtos naturais (alimentos). [34] SEGMENTAÇÃO DE MERCADO. Portal Wikipedia. Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Segmentação_de_mercado>. Acesso em 30 jan. 2014. [35] SIMM - Serviço Municipal de Intermediação de Mão-de-obra. Disponível em <http://www.simm.salvador.ba.gov.br/index.php?menu=historico>. Acesso em 23 nov 2013. [36] Tia Sonia. Disponível em <http://www.tiasonia.com.br/2011/ > Acesso em 22 dez 2013. [37] KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Prentice Hall Brasil, 12ª edição, 2007. [38] KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.
  72. 72. 71 Anexo I - Pesquisa Primária dos Consumidores de Produtos Saudáveis Público alvo: Pessoas que praticam uma alimentação saudável, consomem produtos saudáveis, integrais, orgânicos e afins da Região Metropolitana de Salvador (RMS): • Classes de renda A e B, • Residentes na RMS. Objetivos: 1. Identificar características do público que consome produtos saudáveis. • Sexo • Faixa etária • Estado civil • Nível de renda • Local de trabalho • Local de residência • Preferências ligadas à alimentação balanceada 2. Identificar quais as insatisfações dos clientes de lojas de produtos saudáveis da RMS. 3. Identificar os produtos e serviços mais importantes para os clientes de lojas de produtos saudáveis da RMS. 4. Identificar quais os meios de comunicação mais eficazes para a divulgação de loja de produtos saudáveis. Definição dos meios de aplicação da pesquisa • Entrevista pessoal. Serão entrevistadas um total de 50 pessoas, que estiverem de saída em academias e supermercados na região de Salvador. Os indivíduos serão escolhidos tendo em vista o fato de terem hábitos comuns ao público-alvo do estabelecimento. • Vantagens: Baixo custo e grande número de entrevistas feitas rapidamente. • Desvantagens: Menos confiável.
  73. 73. 72 • Motivo da escolha: caso sejam encontrados grande número de evidências nas respostas, torna-se desnecessário a aplicação de métodos mais sofisticados. Elaboração dos Instrumentos da Pesquisa – Questionário 1. Qual a sua faixa etária? ( ) Até 25 anos ( ) De 26 até 35 anos ( ) De 36 até 45 anos ( ) Acima de 45 anos 2. Em que região você mora? ( ) Região da Barra e Ondina ( ) Região do Rio Vermelho e Amaralina ( ) Região da Pituba, Itaigara, Caminho das Árvores ( ) Orla Marítima – Entre o Jardim de Alah e Itapoã ( ) Região de Vilas do Atlântico e Litoral Norte ( ) Outras _________________________________ 3. Em que município você trabalha? ( ) Salvador ( ) Lauro de Freitas ( ) Camaçari ( ) Candeias ( ) Outros ______________________________ 4. Qual o seu sexo? ( ) Masculino ( ) Feminino 5. Possui filhos? ( ) Sim. Em idade infantil ( ) Sim. Em idade adulta

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