1. 超市之王全聯福利中心-來全聯買進美好生活-龍港餐飲 SWOT 個案-詹翔霖副教授
全台均一價、不做自有品牌 全聯喊衝 1500 家 買大潤發是為了降價
拆解林敏雄的通路哲學-陳葦庭-攝影吳東岳／今周刊>> -1336 期
2022-07-27 13:30
全聯董事長林敏雄為生鮮賠了 10 年，一步步建立起全民超市地位。
「我當時（買下大潤發後）第一個不是想賺錢，是想降價。降價才有競爭力，我
相信應該可以做到！」全聯董事長林敏雄用堅定的語氣，一字一句吐露對台灣消
費者的承諾，也預告未來全台全聯目標是衝刺一五○○家店。
去年十月底，國內超市龍頭全聯宣布，以一一五億元買下法商歐尚（Auchan）
和潤泰集團所持有的九五．九七％大潤發股權，以及價值五十億元的土地、建物
資產。時隔八個月，公平會終於「有條件」通過此併購案，全聯的營收因此一舉
超越零售通路對手統一超的台灣市場營收，成為坐擁超市和量販的零售王。
一向低調的林敏雄，也向《今周刊》揭露他的超市、量販布局藍圖。

2. 全聯目前在全台有一一○九家門市，總會員人數高達一七○○萬人、相當於台灣
七成人口，加上統一也在日前宣布收購家樂福，雙雄之爭愈來愈白熱化。消費者
最關心的是，
「未來兩大通路取得超市、量販經營權，全聯和統一會不會藉機抬
價，壟斷市場？」
「不可能壟斷，因為我們有『福利中心』這四字，如果賣貴就不叫福利中心，人
家不信我們，乾脆把招牌拆了。」全聯副董事長謝健南強調。
堅持原則》均價業界最低
科學麵經典款沒比小七便宜就不賣
這樣的說法並非誑語，觀察全聯福利中心貨架，竟找不到正常包裝規格的統一科
學麵和鋁箔包麥香紅茶，其原因，就跟「福利中心」的定位有關。
「他們已經三年沒賣（零售包裝科學麵）了，原因是當年全聯一包的價格，硬是
比小七便宜兩元。」知情人士透露，林敏雄對於價格非常敏感，寧願少賺一點，
價格也得比同業便宜，全聯因此堅持該規格商品零售價不跟進統一超，導致後來
統一停止供貨，全聯只能用其他特規品和類似產品替代。
其實，過去二十多年來，
「實在、真便宜」一直都是全聯的經營哲學。
「全聯所有
商品平均價格是業界最低，而且不只如此，還要最好。」林敏雄直言，若不是商
品有競爭力，全聯也不會獲得消費者認同，並一步步成長到今天的規模。
「大潤發原本的好東西可以擴大到全聯賣，如果到時候不需要這麼多人工，那全
聯可以吸收、調度這些員工，這都能省很大的費用跟力氣。」儘管尚未正式接手
大潤發，但從林敏雄隨口說出的幾項規畫中，不難發現，全聯買下大潤發的目
的，和過去大規模展店邏輯相同，就是要透過規模經濟創造綜效，提升競爭力。
但，林敏雄的開店哲學，在這次大潤發收購案中，卻差點成為無法通過公平會的
關卡。
「六都我（全聯）的市占率只有三十多％，但它（公平會）擔心我在偏鄉獨占，
一直反對。我是獨占沒錯，但我二十幾年來，就算虧錢也沒有賣比較貴，好險最
後以四比三險勝。」提及公平會審查過程，林敏雄難掩委屈，直言全聯確實有九
十八家門市在該區域獨占，其中不乏金門、澎湖等外、離島，他卻從未利用這項
優勢提高價格。

3. 為了維持全台均一價，林敏雄願意付出比台灣本島約高一○％的裝櫃、冷藏、海
空運、卸貨等成本。
「外島的便利商店都比較貴，也曾因為全聯價格比較有競爭
力，被金門當地業者抵制，我可以調高價格，但我是本土企業不能這樣做，我沒
有欺負偏鄉。」他強調。
全聯總經理蔡篤昌回憶，曾有人向林敏雄建議，應該依照每家店的經營成本，進
行商品差別定價，不賺錢的店也要關掉，結果被林敏雄一口否決。
「林董跟我
說，我算一算口袋，可以撐得住就好，不要臭火焦閣無熟（台語：指燒焦又沒有
熟，意指店撐得住就好）
。」
關懷土地》幫農產品加值
收購價高於盤商 還輔導農民包裝
對房地產和金融出身的林敏雄而言，經營全聯超市不只是要賺錢，背後更是存在
著一份他對台灣土地的責任和情懷。
例如，他曾向台東農民以每斤二十一元收購有機乾薑，高於盤商的收購價八、
九元，並以二十六元在門市販售。
「我派人去輔導農民，教他們清洗、秤重、包
裝、運送，這些成本全部加起來不到五元，農民也多了收入，我的供貨穩定，
這就是雙贏。」他說。
又如，這次併購案，全聯在申報結合的過程中，自行向公平會承諾，會主動肩負
企業社會責任（CSR）的相關作為，包含平抑物價、協助農產品促銷、加強對離
島與偏鄉服務，以及致力於社會公益或急難救助等。
這不是全聯為了併購大潤發，才不得不開出的支票，回顧過去幾次台灣農產品產
量過剩、被中國禁止進口時，全聯都是第一個跳出來挺農民的企業。
「農民如果有事，就是全聯的事，本土企業義不容辭，也不能推卸責任！」今年
六月，中國無預警禁止台灣石斑魚進口，衝擊養殖業生計，當時，林敏雄隨即宣
布，採購五○○公噸國產石斑魚，並加工成龍虎斑輪切、魚頭切塊和料理包在門
市販售。
根據全聯統計，光是七月，就已賣出近一○○噸的石斑魚，甚至七月已經無魚可
進，要等石斑魚產量向來最多的八月，才會有新一批供應貨源。
「每次台灣農業遇到困難，我第一個想到可以幫忙的，都是全聯。」談到全聯通
路對台灣農業銷售的重要性，農委會主委陳吉仲讚譽之情寫在臉上。

4. 早在一七年，全聯就曾以讓利保價方式，自行吸收虧損近二億新台幣，在香蕉產
量過剩時協助蕉農促銷。去年，中國突然禁止台灣鳳梨、鳳梨釋迦進口，全聯也
沒缺席，找上福和生鮮，投入上億元導入蔬果清洗機，並開發標注甜度的鮮削鳳
梨鮮盒、加工鳳梨釋迦冰棒等，帶動銷售量三位數成長，成功保價。
作為「全台最大冰箱」的全聯，過去幾年也積極投入永續農業，透過計畫銷售、
計畫生產方式，收購有機農產品，也和二三○家農友合作，在二二七家門市設置
農家直採專區，並且讓小農自行定價、全聯僅收取微薄的行政費，目前每月營業
額可達到四．三八億元。
在支持友善耕作部分，全聯曾輔導農民不用落葉劑採收紅豆，成功復育屏東老
鷹；一八年，和屏科大生物資源研究所合作，在田間豎立棲架，讓黑翅鳶棲息以
便捕食田鼠，既能不使用化學肥料和農藥，又可減少對稻米生長和產量的影響。
「我還有餘裕可以支持農民，未來大潤發併入後，這些（生鮮、農產品）都可以
擴大。」語氣中，林敏雄不斷重申，一定會持續照顧農民。
全聯在 2016 年就開始販售國產石斑魚，從最初的 3 噸，到去年的 94.5 噸，銷量
成長 30 倍，今年目標則為 500 噸。
（攝影／陳睿緯）
持續翻新》隨時給消費者新鮮感
砸七億改裝大潤發 打造體驗型店面
在他眼中，經營零售業，賣的不只是生鮮的新鮮，也包含消費者對於體驗的新鮮
感。
「大潤發大概會投入七億元重新改裝。」這天，林敏雄才剛收到大潤發改裝的評
估報告。根據規畫，原本負責處理生鮮、熟食的後場會縮小面積，未來可望透過
招商方式，打造類似商場或旗艦店的體驗型店面，目前已是合作對象的無印良
品，也是可能進駐的品牌。
「生鮮，就是用最快速度送到才叫『新鮮』
，新商品一出來馬上就賣，也是新
鮮，店面環境、有改裝對消費者也是新鮮，所以不只食材，做零售就是要不斷更
新。」謝健南不諱言，在體驗當道的時代，如何提升服務和便利性，讓消費者每
次上門都耳目一新，是致勝關鍵。
為此，全聯在過去六、七年，每年都有二、三十家店進行改裝，範圍從冰箱、貨

5. 架、燈管等無所不包，就連門市停車場比率，也從四年前的一○％提高到現在的
六○％。林敏雄透露，若以每家門市二○○○萬元裝潢成本計算，每年至少得投
入六、七億元。
戰力升級》大潤發經營團隊全數留任
接收量販經驗 加持服飾、 家電領域
問林敏雄未來接手大潤發的經營團隊，他說所有員工，包含總經理和一級主管將
全數留任。
「過去服飾、家電……這些領域我們都沒有，也沒有經營過量販的經
驗，留下這些人才，等於是減少我們的學習時間。」謝健南說明。
回顧全聯的成長史，林敏雄的零售王國二十多年來，不只透過併購擴張版圖，九
成門店更是一步步開出。有趣的是，當近日公平會有條件通過全聯併大潤發，四
天後，統一又宣布砸二九○億元吃下家樂福全部股權，讓雙雄爭霸再掀新一波攻
防戰。如同林敏雄所言：
「生意就是不怕競爭才做得久！」未來全聯對戰統一究
竟鹿死誰手，恐怕還要等待時間才能見分曉。
不出意外的話要出意外了-詹翔霖