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MARKETING
ESTRATÉGICO

Realizado por Lic. MBA Roberto Cuellar,
Especialista en Marketing, Ventas y Motivación
Cel. 706 19906 rcuellar@mercadeo.com

Orientación al mercado y ventaja
competitiva

Orientación al mercado
Impulsados por el cliente
Enfocados al competidor
Coordinados en forma interfuncional

Capacidades centrales
Servicio al cliente
Calidad
Innovación

Ventaja competitiva Desempeño del negocio
Lealtad del cliente Utilidades
Exito en nuevos productos Crecimiento en ventas
Participación de mercado Otras medidas de desempeño
Realizado por Lic. MBA Roberto Cuellar, Especialista en Marketing, Ventas y Motivación Cel. 706 19906 rcuellar@mercadeo.com

Seleccionando los segmentos
(enfoque)
 Es difícil para una compañía abarcar
todos los segmentos del mercado, por
lo tanto de acuerdo a las
características del segmento, a los
recursos e intereses de la compañía y
a otro conjunto de variables debe
elegir uno o más segmentos como su
meta.


Segmentación, enfoque y posicionamiento

Segmentación Mercado Meta Posicionamiento
de mercado de mercado

1. Identificar 3. Evaluar la 5. Identificar
variables de atractividad de posibles
conceptos de
segmentación cada segmento posicionamiento
y segmentar el para cada
mercado 4. Selección del segmento
mercado meta neta del
2. Desarrollar mercado
perfiles del
6. Seleccionar
resultado desarrollar y
comunicar el
concepto de
posicionamiento
seleccionado.

Patrones de segmentación por
preferencias del mercado

c c c
r r r
e e e
m m m
o o o
s s s
i i i
d d d
a a a
d d d
dulzura dulzura dulzura

Preferencias Preferencias Preferencias
homogéneas difusas agrupadas

Los segmentos deben ser...
 Medibles
 tamaño, poder de compra y perfil del
segmento.

 Sustanciales
 deben ser los suficientemente grandes y
redituables como para ser servidos.

 Accesibles
 deben ser fácilmente alcanzables.


Los segmentos deben ser...
 Diferenciables
 los segmentos deben ser conceptualmente
distinguibles y deben responder en forma
diferente a diferentes mezclas de
mercadotecnia.

 Accionables
 se deben formular programas efectivos
para atraer y servir los segmentos
identificados y seleccionados.


Selección de los segmentos
 Evaluación de los segmentos del
mercado

 Tamaño y crecimiento

 Atractividad estructural del
segmento (modelo de 5 fuerzas)

 Objetivos de la compañía y
recursos


Selección de los segmentos

Concentración Especialización Especialización
de un solo segmento selectiva de producto

M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 P1 P1
P2 P2 P2
P3 P3 P3

Especialización Cobertura completa
de mercado de mercado
M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 P1
P2 P2
P3 P3 P = producto
M = mercado

Posicionamiento
 Una vez que seleccionó el o los segmentos de
mercado a entrar, debe desarrollar, comunicar
y seleccionar un concepto de producto y
servicio.

 Posicionar es el acto de diseñar lo que ofrece
la compañía de tal manera que ocupe un lugar
específico en la mente del consumidor.

 Es una medida comparativa usada para
determinar donde está o estará situado el
producto en el mercado con respecto a ofertas
de la competencia

Posicionamiento
 Diseñar la oferta de la empresa de tal manera
que ocupe un lugar claro y apreciado en la
mente del consumidor.

 Para desarrollar una estrategia de
posicionamiento, debe ser:
 Importante

 Distintiva

 Superior

 Comunicable

 Apropiable

 Financiable

 Redituable.

Enunciado de Posicionamiento
 El enunciado deberá identificar uno o más
atributos únicos (diferenciados)

 La razón por la cual el comprador potencial
debería comprar tu producto y no el de la
competencia

 Formato del enunciado:
 Para (mercado meta) el XXX (marca) es
XXX (calificador distintivo, el único, el
mejor), categoría de producto, modelo,
que XXXX (beneficios y razones para
creer en esos beneficios)

Enunciado de Posicionamiento
 Ejemplo de enunciado:
 Para jugadores de tenis exigentes y
competitivos (mercado meta) el nuevo
Nike Tenis Air (marca, modelo) es el
único (calificador distintivo), zapato con
aire en los talones (categoría de
producto) que proporciona mejor soporte
y torsión para movimientos agresivos
(beneficios y razones para creer en esos
beneficios)
 Ejemplo de enunciado que comunica de
manera limitada:
 Para tenistas el nuevo modelo Nike Tenis
Air otorga buen soporte al talón

Diferenciación y posicionamiento
 Diferenciación es el acto de diseñar
un conjunto de características
significativas para distinguir lo que
ofrece una compañía de lo que ofrece
la competencia.

 Posicionamiento es diseñar la oferta
de la empresa de tal manera que
ocupe un lugar claro y apreciado en la
mente del consumidor.


Diferenciación por producto
 Atributos
 Características que complementan la
función básica del producto.

 Desempeño
 Nivel en el cual las características
básicas del producto operan.

 Conformancia
 Grado en el cual las unidades del
producto son idénticas y cumplen con las
especificaciones prometidas.



 Durabilidad
 Una medida de la vida esperada
del producto.

 Confiabilidad
 La probabilidad de que el producto
no falle dentro de un periodo
especifico.


 Reparabilidad
 Facilidad de reparación del producto

 Estilo
 Es la manera en que el comprador
percibe el producto y como se siente
con él.

 Diseño
 Es la totalidad del producto, cómo se
ve y cómo funciona en términos de los
requerimientos del consumidor.


Diferenciación por servicios
 Facilidad de orden
 Qué tan fácil es para el cliente poner una
orden con el proveedor
 Entrega
 Velocidad, exactitud y cuidado
 Instalación
 El trabajo que se hace para hacer que el
producto opere en el lugar planeado
 Entrenamiento del consumidor
 El entrenamiento a los empleados para
que el equipo opere en forma apropiada
y eficiente.

Diferenciación por servicios
 Servicio de consulta
 Datos, sistemas de información y otros
servicios que el vendedor ofreve ya
sea gratis o cobrados.

 Reparaciones
 El programa de servicios que ofrece el
vendedor para mantener el
funcionamiento adecuado de los
productos que vende

 Servicios misceláneos.


Diferenciación por personal
 Competencia
 Habilidades y conocimientos de los
empleados

 Cortesía
 Empleados amigables y respetuosos

 Credibilidad
 Empleados confiables

 Confiablildad
 Los empleados proveen el servicio en
forma exacta y consistente

Diferenciación por personal

 Habilidad para responder
 Velocidad y exactitud para responder a los
requerimientos de los clientes

 Comunicación
 El esfuerzo que los empleados hacen para
entender al cliente y para comunicarse con
él.


Diferenciación por imagen
 Identidad vs imagen

 Identidad son los esfuerzos que la
compañía hace para identificarse a sí
misma o a sus productos, imagen en la
forma en la que el público percibe a la
compañía o a sus productos.

 Símbolos

 Uno o más símbolos que logran el
reconocimiento de la compañía o su
imagen.


Diferenciación por imagen
 Medios: escrito y audiovisuales
 La publicidad que desarrolla la
personalidad de la compañía o de sus
productos.

 Atmósfera
 El espacio físico en el que la compañía
produce o entrega sus productos o
servicios.

 Eventos
 El tipo de eventos a través de los que la
compañía trata de identificarse.


Mapas perceptuales,
generalidades
 Un conjunto de coordenadas
(calificaciones) que pueden ser
usados para posicionar cada marca o
producto en el espacio perceptual,

 En esencia las calificaciones nos dan
el posicionamiento y la distancia entre
puntos nos dan el grado de similitud o
diferencia entre marcas o productos.


Mapas perceptuales, su uso

Efectividad
Fuerte
Tylenol Rápido
S
De larga duración
u
etc.
a
Suave
v
Percepción de:
i Bufferin
No causa gastritis
d Aspirina Bayer Advil No produce problemas
a Marca propia
Nuprin estomacales
d Anacin Excedrin
No causa nerviosismo
etc.
Efectividad
Hay una zona “descubierta” en la dimensión de altamente efectivo y muy suave.
De esa proposición de beneficio central (CBP) surgió Tylenol extrafuerte

Análisis de la Demanda
 Un análisis del atractivo tiene por objetivo la medida del
nivel de la demanda y de preveer el ciclo de vida de
cada segmento identificado.
 Concepto básico de la Demanda
 Es simplemente la cantidad vendida en un lugar y en
un período dado
 Demanda Global expansible
 Cuando el nivel de ventas está influido por el nivel de
esfuerzo de mkt total. Etapas de Introducción y
crecimiento
 Demanda Global no expansible
 Cuando la distancia entre el nivel alcanzado y el
mercado potencial es débil. Fase de Madurez

Análisis dela Demanda
 Mercado Potencial Actual
 El mercado potencial puede evolucionar a lo
largo del tiempo, bajo influencia de factores
culturales y sociales que contribuyen a
desarrollar un hábito de consumo.
 Mercado Potencial Absoluto
 Es el nivel máximo de la demanda de un
producto, considerando en la hipótesis de
que todos los usuarios potenciales son
efectivos.


Estructura de la Demanda Global

 El objetivo es desembocar en estimaciones
cuantitativas del mercado potencial y del nivel
actual de la demanda global sin las cuales
todo análisis económico es imposible
 La Estructura de la demanda de consumo
Q= n*q*p
Q = Potencial TOTAL del mercado (Demanda Global)
n = número de compradores en el mercado
q = cantidad adquirida por un comprador promedio
p = precio promedio por unidad


El Modelo del Ciclo de Vida del
Producto
Adoptores
Mayoría
tempranos
tardía
Innovadores Mayoría
temprana
Retrasados

INTRO CRECIM TURBU MADUREZ DECLIVE

Crear Maximizar Reducir los
conciencia Maximizar la utilidades y gastos y
del producto participación defender “ordeñar”
y motivar su de mercado participación mientras se
prueba de mercado pueda
INFORMAR PERSUADIR RECORDAR

Producto
 Fase de Introducción
El modelo prevee una evolución
relativamente lenta de ventas del producto,
debido a:
 Problemas proceso de fabricación
 Distribución
 Compradores potenciales pueden ser
lentos en modificar sus hábitos de
consumo
 Competencia.


Producto
 Fase de Crecimiento
Si el producto pasa con éxito el test de
introducción en el mercado, el producto se
caracterizará por un desarrollo rápido de las
ventas. Las causas de este crecimiento son:
 Primeros usuarios satisfechos repiten sus
compras e influencian a los potenciales por
una comunicación boca- oreja
 Disponibilidad del producto
 La entrada de competidores nuevos tiene
el efecto de aumentar la presión del mkt
Realizado por Lic. MBA Roberto Cuellar,total sobre la demanda 19906 rcuellar@mercadeo.com
Especialista en Marketing, Ventas y Motivación Cel. 706

Producto
 Fase de Turbulencia
Es un período de transición en el cual la tasa
de crecimiento de la demanda total está en
desaceleración.
El entorno económico y de competencia se modifica:
 La demanda crece a una tasa decreciente
 El objetivo es la mayoría del mercado
 Los competidores más débiles dejan el mercado
debido a la baja de precios.
 La industria se hace más concentrada
Puede ser muy corta y también muy violenta, lo que
supone reestructuraciones a veces muy importantes

Producto
 Fase de Madurez
El crecimiento de la demanda total continúa
descendiendo, es la fase más larga
Las causas de esta estabilización son:
 Las tasas de ocupación y de penetración del
producto son muy elevadas y poco suceptibles
 La cobertura del mercado por la distribución
intensiva
 La tecnología se estabiliza y sólo se esperan
modificaciones menores en el producto
El objetivo estratégico prioritario es el de mantener la
cuota del mercado y de conservar una ventaja
competitiva defendible sobre los competidores directos.

Producto
 Fase de Declive
Es un decrecimiento estructural de la
demanda por una de las siguientes razones:
 Nuevos productos con mayores
prestaciones
 Las preferencias, los gustos, los hábitos de
consumo
 Cambios del entorno social, económico
político


Producto
En cada fase, la empresa intentará perseguir
los objetivos siguientes:

 Acortar la fase de introducción
 Acelerar el proceso de crecimiento
 Prolongar lo más posible la fase de
madurez
 Retardar la fase de declive


Análisis de la Competividad
 Ventaja Competitiva
Son atributos que posee un producto
que le da cierta superioridad sobre
sus competidores inmediatos

 Ventaja Competitiva externa (valor para
el comprador)
 Ventaja competitiva interna (valor al
productor)


Análisis de las situaciones
competitivas
 La Competencia Pura o Perfecta
 Se caracteriza por un gran No de
vendedores frente a un gran No de
compradores

 Oligopolio
 La dependencia entre empresas rivales es
muy fuerte debido al reducido número de
competidores


Análisis de las situaciones
competitivas
 La competencia Monopolística
 Los competidores son numerosos y de
fuerza equilibrada y los productos
presentan características distintivas
importantes

 El Monopolio
 El mercado está dominado por un único
productor frente a un gran número de
compradores, el producto está sin
competencia directa.

La Ventaja Competitiva

Firma 1 costo Firma 2

valor valor
Clientes

Valor1 Valor2
>
Costo 1 Costo 2


El análisis estructural de los
sectores

Amenaza de
nuevos entrantes

Poder de los
compradores

Rivalidad
entre los
competidores
existentes
Poder de los
proveedores

Amenaza de
sustitutos


El modelo de 5 fuerzas

DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
Crecimiento de la industria
Costos fijos/valor agregado
Sobrecapacidad intermitente
Diferencias de productos
BARRERAS DE ENTRADA
Identidad de marca
Economías de escala
Costos de “Switcheo”
Propiedad de diferencias de productos
Concentración
Identidad de marca DETERMINANTES DEL PODER DEL
Complejidad informacional
Costos de “switcheo” COMPRADOR
Diversidad de competidores
Requerimientos de capital Poder de negociación
Barreras de salida
Acceso a canales de distribución Volumen del comprador
Ventajas absolutas en costos Costos de “switcheo”
Curva de aprendizaje Amenaza de Información que posee el comprador
nuevos entrantes
Acceso a insumos Habilidad para integrarse hacia atras
Propiedad de diseño de bajo costo Poder de los Produtos sustitutos
Política de gobierno compradores
Rivalidad
Revancha esperada entre los Sensibilidad a precio
competidores Precio/compras totales
existentes
Diferencias del producto
Poder de los Identidad de marca
proveedores
Impacto en la calidad/desempeño
Amenaza de Márgenes
DETERMINANTES DEL PODER DEL PROVEEDOR sustitutos Incentidos a los tomadores de decisión
Diferenciación de insumos
Costo de “switcheo” por parte de las empresas
Presencia de insumos sustitutos
Concentración de proveedores
DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE
Importancia en volumen para el proveedor
SUSTITUCIÓN
Costo relativo al total de compras
Relación precio/desempeño por parte de los sustitutos
Impacto del insumo en los costos o en diferenciación
Costo de “Switcheo”
Amenaza de integración hacia adelante en relación a
Propensión del comprador a sustituir
la posibilidad de integración de las firmas hacia atras

Las 5 fuerzas a considerar para
determinar la Estrategia Competitiva
1. La que ejercen mis competidores

3. Amenaza de posibles sustitutos de mi
producto

5. Fuerza negociadora de clientes o
compradores

7. El poder de los proveedores o
vendedores

9. Las posibles NUEVOS competidores

Las 5 Fuerzas de Porter


Aún tienes chance de ganar...pero creo que
perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson.

Matriz de oportunidades
Oportunidades
Probabilidad de éxito 1. La compañía desarrolla
Alta Baja un sistema de iluminación más
potente.
2. La compañía desarrolla
Alta

un dispositivo para medir
1 2
Atractividad

la eficiencia de cualquier
sistema de iluminación.
3. La compañía desarrolla
un dispositivo que mide el
nivel de iluminación.
Baja

3 4 4. La compañía desarrolla un
programa para enseñar
fundamentos de iluminación al
personal de un estudio de
televisión.

Matriz de amenazas

Amenazas
Probabilidad de ocurrencia
Alta Baja 1. El competidor desarrolla
un sistema de
iluminación superior
Grado de seriedad
Alta

1 2 2. Una mayor depresión
económica prolongada
3. Mayores costos
4. Leyes para reducir el
Bajo

3 4 números de licencias que
se expiden para estudios
de televisión.


ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
 Se refiere a:
 Lo que se vende (productos /servicios) y
 A quienes se los venden (mercados)

 Existen 4 posibles combinaciones de
objetivos según la combinación productos y
mercados (Matriz de Ansoff).

 Un objetivo contienen tres elementos:
 ATRIBUTO elegido para su medición
(Ej. Ventas, Participación de mercado)
 Medida de valor específica (Ej. 25% de
market share).
 Indicar periodo o tiempo específico (Ej.
Final del 2do semestre)

4 Objetivos generales de marketing:
Grid de expansión de producto-mercado
de Ansof

P r o d u c t o s
Actuales Nuevos
M e r c a d o s
Actuales

Penetración de Desarrollo de
mercado producto
Nuevos

Desarrollo de (Diversificar)
mercado


ESTRATEGIAS DE MARKETING
 4 Estrategias
generales-globales

1. INVERTIR PARA
CRECER

3. OBTENER
BENEFICIOS
SELECTIVAMENTE

5. “COSECHAR”

7. SALIR DEL
MERCADO

Clasificación de posición competitiva
y atractividad de mercado

Fuerte Termino Medio Débil
ATRACTIVIDAD DE MERCADO

5.00
Juntas
Alta

Accesorios para
Bombas la industria
Hidráulicas aeroespacial
3.67
Embragues
Medio

Bombas para
Diafragmas gasolina
flexibles
2.33
Fuerte

Válvulas de
alivio
1.00
5.00 3.67 2.33 1.00

POSICIÓN COMPETITIVA
invertir/crecer Selectividad/ingresos Cosechar/finiquitar

La matriz participación-crecimiento
del BCG

Estrellas Interrogaciones
20%-
4
18%-
3
?2 ? 1
Crecimiento relativo

?
16%-
de mercado

14%-
5

?
12%-
10%-
8%- Vacas Perros
6%-
4%-
8
2%- 6 7
0
10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x
Participación relativa de mercado

La Matriz Boston Consulting Group (BCG)
 Matriz de portafolio de productos

 Muestra como los diferentes productos de
una empresa se relacionan entre sí

 Muestran la contribución de cada producto
como generador de ingresos

 Está construida en base a dos indicadores:
1. Tasa de crecimiento del mercado de
referencia (indicador de atractivo)
2. Cuota de mercado relativa al competidor
principal (indicador de la competitividad)


La matriz BCG
 Estrellas
 Productos que se ubican en los mercados
más atractivos para la empresa
 Son mercados con alto índice de
crecimiento
 El Objetivo de Mkt: igualar o superar el
índice de crecimiento para incrementar la
participación de mercado
 El incremento en ventas se logra con:
 Expansión geográfica
 Ampliación de línea de productos

 Diferenciación de la línea de productos


La matriz BCG
 Vacas lecheras
 Mercados menos atractivos
 No vale la pena realizar esfuerzos para
incrementar la Participación de Mdo.
 Por que puede ser muy costos

 Objetivo de Mkt.: Mantener una posición
rentable con énfasis a beneficios a corto
plazo (cosechar)
 Mantener los productos de mayor éxito y
eliminar los de menor éxito
 Esfuerzo de Mkt.: Mantener con la menor
inversión posible
 Deberían ser la principal fuente de recursos
de la empresa

La matriz BCG
 Signos Interrogación (dilemas)
 Aquí se encuentran productos con débil
cuota de mercado relativa en un mercado
de expansión rápida
 Este mercado exige inversión para financiar
el crecimiento
 Objetivo de Mkt.:
 1) Invertir en el producto para generar beneficios
futuros (cuidarlos hasta que lleguen a estrellas) o
 2) Gestionar para obtener beneficios a corto
plazo
 En la práctica, solo es posible “cuidar” a un
número limitado de estos productos de
acuerdo a su potencial

La matriz BCG
 Perros
 Son productos cuyas cuotas de mercado
relativa son débiles en un sector que
envejece
 Objetivos de Mkt.:
 Salida del mercado
 Gestionarlos para generar beneficios a corto
plazo (liquidación)
 Reducir gastos de Mkt al mínimo
 Reducir líneas de productos
 Estabilizar los precios


Estrategias Generales de Marketing

 Estrategias básicas de Desarrollo
 Estrategia del liderazgo en costes
 Estrategias de diferenciación
 Estrategias del especialista

 Estrategias de Crecimiento
 Crecimiento intensivo
 Estrategia de integración
 Estrategia de crecimiento por
diversificación


Estrategias básicas de Desarrollo
 Análisis de la situación competitiva

¿ Cuáles son los factores claves de éxito en el
producto mercado o segmento considerado?

¿ Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la
empresa en relación a esos factores claves de
éxito?

¿ Cuáles son los puntos fuertes y débiles del o de
los competidores peligrosos en relación a
estos mismos factores claves?


 La estrategia del liderazgo en costes
Se apoya en la dimensión productividad
implica una vigilancia estrecha de los gastos
de funcionamiento de las inversiones,
constituye una protección eficaz contra las 5
fuerzas competitivas
 Competencia en precios
 Los clientes fuertes no pueden hacer bajar los
precios más que hasta el nivel correspondiente
 Un precio de coste bajo protege a la empresa de
los aumentos de impuestos
 Constituye una barrera de entrada para los nuevos
Realizado por Lic. MBA Roberto Cuellar,competidores Ventas y Motivación Cel. 706 19906 rcuellar@mercadeo.com
Especialista en Marketing, y productos sustitutivos

 La estrategia de diferenciación
Estas estrategias tienen por objetivo dar al
producto cualidades distintivas importantes
Protegen contra las 5 fuerzas competitivas
 Frente competidores directos
 La entrada de competidores nuevos se hace más
difícil
 La rentabilidad más elevada aumenta
 Las cualidades distintivas y la fidelidad de los
clientes constituyen una protección frente a los
productos sustitutos


 La estrategia del especialista
Se concentra en las necesidades de
un segmento o de un grupo particular
de compradores sin pretender dirigirse
a un mercado entero .
El objetivo es satisfacer las
necesidades propias mejor que los
competidores.


Estrategias de Crecimiento
 La estrategia de crecimiento
intensivo
 Estrategias de Penetración de mercados
Consiste en intentar de aumentar las ventas de
productos actuales en los mercados actuales
 Desarrollar la demanda primaria
 Aumentar la cuota de mercado
 Adquisición de mercados
 Defensa de una posición de mercado
 Racionalización del mercado
 Organización del mercado


intensivo
 Estrategias de desarrollo para los
mercados
Tiene por objetivo desarrollar las ventas
introduciendo los productos actuales en
nuevos mercados.

 Nuevos segmentos
 Nuevos circuitos de distribución
 Expansión geográfica

intensivo
 Estrategias de desarrollo por los
productos
Consiste en aumentar las ventas desarrollando
productos mejorados o nuevos destinados a los
mercados ya atendidos por la empresa
 Adición de características
 Ampliar la gama de productos
 Rejuvenecimiento de una línea de productos
 Mejora de la calidad
 Adquisición de una gama de productos
 Racionalización de una gama de productos

Estrategias de Integración
 Estrategias de integración hacia arriba
Está guiada por la preocupación de
estabilizar o proteger un fuente de
aprovisionamiento
 Estrategias de integración hacia abajo
Tiene como motivación básica asegurar el
control de las salidas de los productos sin las
cuales la empresa está asfixiada
 Estrategias de integración horizontal
El objetivo es reforzar la posición competitiva
controlando a algunos competidores

Estrategia de crecimiento por
diversificación
 Estrategias de diversificación concéntrica
La empresa sale de su sector industrial y
comercial y busca añadir actividades nuevas,
complementarias de las actividades
existentes y debe tener como resultado atraer
nuevos grupos de compradores
 Estrategias de diversificación pura
La empresa entra en actividades nuevas sin
relación con sus actividades tradicionales


Estrategias de Marketing

 Estrategias Competitivas
 Estrategias del líder
 Estrategias del retador

 Estrategias del seguidor




 Estrategias del líder
Es aquella que ocupa la posición
dominante y es reconocida por sus
competidores
 Desarrollo de la demanda primaria
 Estrategia defensiva

 Estrategia ofensiva

 Estrategia de desmarketing (es reducir
su participación en el mercado)


 Estrategias del retador

La empresa que no domina un producto o
mercado puede elegir, bien atacar al líder
y ser su retador

Dos posibilidades se ofrecen:

 Ataque frontal (consiste en opnerse
directamente al competidor utilizando
las mismas aramas)
 Ataque lateral (Dirigen sus esfuerzos a
oponerse cuando el competidor es
débil)


 Estrategias del seguidor
Adopta un corportanmiento
adaptativo alineando sus
decisiones sobre las decisiones
tomadas por la competencia.



La empresa se especializa, se
interesa por uno o varios
segmentos y no por la totalidad de
mercado (por un nicho de mercado)
El objetivo perseguido es ser
cabeza de ratón en vez de cola de
león.


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