pensando em processos

1. Pensando em Processos
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2. Pensando em Processos
20-11-2014 2

3. 20-11-2014 3

4. Diferentes níveis de gestão de processos
Impacto no resultado
Impacto na Organização
Inovar
Melhorar
Controlar
Discernimento
Matthijssen, Peter, Thinking in Processes –a practical guide to process management, 3rdEd., 2013, BizzDesign
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5. Pensando em processos
O que é um processo?
•“… um conjunto de actividades estruturada e medida desenhada para produzir uma saída específica para um clienteou mercado particular” [Davemport, 1993]
•“… um processo de negócio é uma colecçãode actividades que toma um ou mais tipos de entradas e cria uma saída que é de valorpara o cliente” [HammerandChampy, 1993]
A definição que usaremos,
•“Um processo é um conjunto de actividades que ocorre entre o pedido de um produto ou serviço e a entrega daí resultante. O seguinte se aplica:
•Um processo tem um objectivo(de negócio) específico;
•Um processo sempre corre de cliente para cliente;
•Um processo sempre corre de um evento de arranque para o resultado;
•Um processo pode ter lugar entre vários departamentos e por vezes até entre várias organizações;
(BPE Handbook, BuzzDesign]
… o princípio de cliente para cliente –pode ser um cliente interno –é inovador para muitas organizações –dá-lhes a possibilidade de olhar para a sua empresa na base de uma nova perspectiva: a vista processo.
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6. Exemplo de Organigrama
Vista vertical, hierárquico funcional, orientada às tarefas …
Managing Director
Financial and
Administrative Department
Infrastructure
Department
Software
Implementation
Procurement
Department
Business & IT
Planning
Marketing & Sales
Department
Vista alternativa,
A dos processos que a organização executa
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7. Exemplo de vista de Processos
Vista alternativa, a dos processos que a organização executa …
... uma organização é tão boa quanto o são os seus processos.
• Para muitos é difícil pensar em termos de processos de ponta-a-ponta
(exemplo desde a recepção do pedido de proposta, à instalação e configuração do produto)
• Mas existem muitas vantagens … afunilamentos entre tarefas, sistemas e departamentos,
melhor visibilidade das relações de dependência, cliente visível a partir de todas as tarefas da cadeia …
BPM ajuda a segurar os
Processos (eficiência,
efectividade, qualidade)
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8. BPM –Business ProcessManagementGestão de Processos de Negócio
•Procurar no Google significado de Business, Processos, Management
Definições da teoria,
•BPM é a disciplina de gestão que trata processos como activosque contribuem directamente para o desempenho da empresa através da condução à excelência operacional e agilidade do negócio [Gartner, 2009]
•O conjunto de actividades assumindo o uso de métodos, técnicas e software específicos, de modo a planificar, controlar, analizar, descrever, modelar, implementar, executar, manter e mudar/melhorar os passos dos processos independentes e os processos de negócio como um todo [Glossário BPM 2009]
BPM não poderá ser visto como uma meta por si só. Optimizaro desempenho é essencial para o BPM.
É um meio para ajudar as organizações a efectivamentee eficientemente gerirem e melhorarem o desempenho como qualidade, velocidade, e flexibilidade. De modo a alcançar isto, métodos e técnicas foram desenvolvidos no campo do BPM. Estas técnicas são dirigidas aos processos.
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9. BPM –Business ProcessManagementGestão de Processos de Negócio
Muitas organizações estão pouco envolvidas com processos. Para gerir ou melhorar o desempenho elas fazem uso de outros campos como:
•Gestão do Risco
•Melhoria da Qualidade
•Automação
•Gestão de Projectos
•Frequentemente estes campos são tratados separadamente, sendo foco de departamentos especializados. Mas olhando com atenção eles todos lidam com processos!
•Gestão do risco lida com riscos e possíveis medidas de controlo no processo (controlo interno)
•A garantia de qualidade foca na entrega da qualidade dos nossos processos para o cliente.
•Automação foca nas ferramentas de TI que suportam o processo.
•Projectos focam na melhoria do desempenho dos processos.
Gestão da Qualidade
Desenho de Software
…
Projectos
Instruções de Trabalho
Processos
Gestão dos Porfolios(risco)
BPM não foca só numa destas disciplinas, mas nos processos. BPM é a disciplina guarda chuva que aproxima as várias disciplinas, como ilustra esta imagem “flor dos processos”.
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10. BPM: Pessoas vsTecnica
Treino
Papéis fixos / papéis
Planificação
Ferramentas
Técnica
Confiança
Vontade de vencer
Cooperação
Motivação
Espírito de Equipa
As abordagens e técnicas tratadas no BPM visam primeiramente aspectos técnicos. Como podemos desenhar optimamentee gerir o processo?
É importante não esquecer o lado humano do BPM. O resultado dos processos é determinado pela combinação de factores racionais e emocionais.
Eventualmente serão as pessoas que tornarão um processo em sucesso !!
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11. BPM: Processos e TI
• TI tornou-se essencial para muitas organizações …
• TI suporta processos e em muitos casos são totalmente automatizados …
• O uso optimizado de TI exige forte cooperação entre processos e TI
• Mas como deverá funcional esta cooperação?
• As organizações são constantemente influenciadas pela ambiental … o que
determina o seu curso de acção … quais as escolhas em relação ao que deverá
ser implementado de TI …
• Dada a importância do papel das TI, poderá haver a tendência de deixar as TI
liderarem as mudanças !!!
• O exemplo da implementação de um ERP, com base na cópia do que um
concorrente está a fazer, escolhendo o mesmo produto de sw e depois as TI
dirigem a construção dos processos. Os procedimentos são ajustados ao TI.
Será esta a melhor maneira de fazer?
Estratégia
TI
Processo, pessoas & organização
Globalização
Pedidos dos Clientes
Legislação
Conformidade
Concorrentes
Desenvolvimentos técnicos
Normas
Estratégia
TI
Processo, pessoas & organização
Globalização
Pedidos dos Clientes
Legislação
Conformidade
Concorrentes
Desenvolvimentos técnicos
Normas
Inspira
Cenário A
Cenário B
Alguns processos determinam a identidade da organização …
Há mais espaço para ajustamentos p/ os processos de suporte …
Só após o processo
ter sido definido e
estabelecido as TI
entram em cena !
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12. BPM : A ambiental do Processo
Processo
Guião
Orientações
Saída
Entrada
Capacitadores
Modelo IGOE
(Input-Guides-Output-Enablers)
(de Roger Burlton)
•A tendência é ir logo para as actividades qdose fala de processos !
•Porem a ambiental fortemente determinam o sucesso do processo !
Entrada e Saída
Entradaforneceosingredientesnecessáriosp/oprocessoseestabelecerecorrer,demodoaqueasaídapossaserfornecida.Podeconsistirdematériasprimasouintermédios,mastbinformaçãotalcomoumformuláriopreenchido.ASaídaéoresultadoparaocliente,realizadapeloprocesso.Parareceberaentradaeproduzirasaída,dependemosdoambienteexternotalcomofornecedoreseclientes.
Ocomportamentodesteambienteexternonemsempreéprevisíveleproblemasencontradosnoprocessopoderãoteraorigemnaentrada(ousaída).Ex.formuláriomalpreenchido.
Interacçõescomaambientalpodemocorrerdediferentesmaneiras:Internet,telefone,Loja,fax, correios,mediasocial.
Guião
Sãoorientaçõesparaoprocesso.Determinamquefactoresdedesempenhoourequisitosdedesenhodevemestaremconformidadecomoprocesso.Orientaçõessãogenéricas,focandoemcoisascomoqualidadeetempop/voltaraexecutar.Podemserinstruçõesdegestãoouleisimpostas.Outrasorientaçõessãomaisespecíficas,esãodecisõesdedesenhoescolhidaspelaorganização(ex. reclamaçãoesacimade100KMtdevemsubiràAdministração).
Õrientaçõesdeterminam como os nossos processos se parecerão. Elas ajudam-nos a desenhar os processos, mas poderão ser limitantes. É importante ter uma noção clara das orientações do processo p/ poder avaliar o desempenho e identificar as mudanças e melhorias necessárias. Muitas vezes não são claras ou impossíveis de manter. Isso deve-se é terem sido estabelecidas a um nível mais alto e sem primeiro avaliar o impacto dessa orientação no processo. É bom ser crítico em relação às orientações do processo. Isso permite máxima liberdade para desenhar ou melhorar os processos optimamente.
Capacitadores
Tornam possível executar o processo.. Um exemplo de um capacitadorchave dos processos são as TIC. Os trabalhadores são tbum capacitadorimportante (exdo pit-stop). Maquinaria e infraestrutura tbpoderão sê-lo. Semoscapacitadoresexecutar o processo é impossível. O desempenho dos processos depende dos capacitadores, tbconhecidos como os actoresdo processo. 20-11-2014 12

13. Níveis de BPM
Impacto no resultado
Impacto na Organização
Inovar
Melhorar
Controlar
Discernimento
Que actividades e técnicas precisam de ser aplicadas e quando?
Distinção de vários níveis de BPM:
1.Discernimento do processo : Introdução de BPM e vista de processos
2.Controlo do processo: Controlo contínuo de processos
3.Melhoria do processo: melhoria de processos em modo de projecto
4.(Re)Desenho do processo: desenhar processos em modo de projecto
Discernimento e controlo do processo têm pouco impacto na organização porque envolve trabalho diário , não mudanças. (Re)desenho de processos por outro lado tem um grande impacto na organização porque o desenho completo do processo (e organização) está sendo considerado. Melhoria do processo está entre controlo de processo e desenho do processo.
Como ilustra a figura discernimento e controlo de processos poderão ter um grande impacto no desempenho da organização.
Este primeiro capítulo –pensando processos dedica-se ao discernimento dos processos.
Próximos capítulos irão tratar dos outros níveis e proporcionar abordagens e técnicas.
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14. BPM e gestão
Muitos
projectos
Mão forte
nos riscos
TI
Complexo
Subida dos
custos de
TI
Controlo
Redução
dos custos
Flexibilidade
Outsourcing
Normas de
qualidade
mais
exigentes
Processo
Quero começar com BPM, mas o meu gestor não pensa em processos …
As preocupações da gestão …
Embora a palavra processos não apareça, mas uma análise mais
cuidada evidencia que têm tudo a ver com processos !
O que é importante
para o cliente –
processos de cliente
a cliente
Como e onde usamos
o capacitador TI nos
nossos processos?
Onde estão as
separações nos
nossos
processos?
Onde estão os riscos
nos processos?
Onde nos processos
usamos indicadores
de desempenho?
Onde estão os
afunilamentos e
percas no processo?
Instrumento para
mudar/melhorar
processos.
A gestão fala muito de processos, mas usa linguagem diferente.
Tente usar uma linguagem que seja apelativa para a gestão.
A tradução para termos de processos ocorre por baixo do que é
feito.
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15. BPM e Modelos de Processos
Princípios gerais,
•Assegure que o modelo tem um propósito. O que quer alcançar com o modelo?
•Assegure que o modelo satisfaz as expectativas dos stakeholders, Quem são eles? O que querem/precisam eles?
•Escolha um tipo de modelo e técnica de modelagem que case com o alvo.
•Não acrescente ao modelo mais informação do que necessário.
•Siga as orientações de modelação da organização.
Muitoassociamgestãodeprocessoscomadocumentaçãodosprocessosemmodelosdeprocessos.
MasBPMébemmaisqueisso.Osmodelossozinhosnãoajudarãoasorganizaçõesamelhoraremoseudesempenho.BPMébaseadonavisão, emqueosprocessosformamocoraçãodaorganizaçãoeestãoligadosaoutrasdisciplinas.
BPMéacercadeligar:aflordeprocessospermiteterumavisãointegradadasactividades,desempenhoeiniciativasdentroeumaorganização.
Modelarprocessoéimportante:documentostexto,tabelas,ediagramas.Asrepresentaçõesgráficassãoasmaisacessíveisparaaspessoas,eemgeralsoftwareajudanesseprocesso.Paraalemdavisualizaçãoosoftwaretbpermitefazeranálisesaomodelodeprocessos.
Ébomusarumalinguagemdemodoconsistente.
Modelamosprocessos–nosváriosníveisintroduzidos–paramelhorcompreenderoqeuvaleapenafazer.
Umbommodeloéaquelequeéadequadoaopropósito.
Criamosmodelosparaumaaudiênciaalvo.
Exemplo de modelo de processo (BIZZdesigner) 15 20-11-2014

16. BPM para Quem?
Podemos distinguir entre vários tipos de organizações,
•Organizações envolvidas em actividades repetitivas (eficiência, processos repetitivos, previsíveis)
•Produtos e serviços
•Organizações que trabalham essencialmente em projectos (gestão de projectos)
•Tecnologia, consultoria
•Organizaçõesem Improvisação (processos criativos)
•Desenvolvimento de algo novo, R&D
Que processos deverão merecer em cada momento um esforço de BPM?
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17. BPM e ArquitecturaEmpresarial
•AE dá discernimento a um ambiente complexo e possibilita melhor gestão da organização (comparar com actividade dos arquitectos).
•Organizações são objectoscomplexos, nos quais muito elementos operam em conjunto. EA dá discernimento sobre estas relações. Para alem de compreender a situação actualé uma ferramenta para gerir alterações.
•Anteriormente arquitecturaera no essencial um assunto técnico e tático (arquitecturade aplicações e arquitecturade TI), e AE acrescentou uma camada relativa ao negócio. Nesta camada de negócio poderão ser encontrados vários aspectos importantes:
•Produtos e serviços, grupo alvo, metas e orientações, processos, estrutura organizacional
•Os vários tópicos de negócio são apresentados uns em relação com os outros., sendo tbacrescentada a ligação com a arquitecturatécnica.Destamaneira é possível analizaro impacto de mudanças sobre as diferentes camadas da arquitetura,
•Ex. qdoum servidor vai abaixo, que aplicações serão afectadas, que processos não serão suportados, que serviços ficarão afectados, quem serão os clientes com níveis de serviço comprometidos?
•O impacto também poderá ser considerado em reverso –ex. queremos servir um segmento de mercado com um novo produto – como deverão parecer esses produtos? Que processos poderemos usar? Que processos precisam ser redesenhados? Que serviços de TIC serão requeridos?
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18. BPM e ArquitecturaEmpresarial
Como se relaciona EA com BPM?
•Muitos dos conceitos se sobrepõem …
•EA é um instrumento estratégico que ajuda as organizações a manterem a direcção. É acerca do “O Quê” na organização –a direcção:
•Qual o grupo alvo?
•Quais são os produtos ou serviços?
•Que tipo de processos precisamos?
•Que tipo de TIC necessitamos?
•Com base no “O Quê” do EA, BPM suporta o “Como “ na organização com o desenho de processos –a planta:
•Como desenhamos os nossos processos?
•Como desenhamos os nosso TIC?
•Como desenhamos a nossa organização?
•BPM é também acerca do desempenho dos processos, do dia a dia (controlo de processos) –a execução
Direccionaestabelecendo políticas e orientações
Definido Princípios
Abstrato e dirigido a vista geral
Coerência entre fluxos de informação, aplicações e infraestrutura
Visa desenvolvimentos internos e externos
Elevada complexidade
Proporciona interpretação e aplicação específica de políticas e orientações
Aplicação dos Princípios
Optimização concreta do IGOE
Organização estabelece os processos , os processos conduzem as TI
Visa um número limitado de desenvolvimentos
Aplicabilidade é grande
Framework conceptual integrado, processo, produtos e papési
Comunicação e Cooperação
EA
BPM
Em termos do IGOA: EA entrega os guiões para o desenho do processo. A partir da experiência do BPM é providenciado realimentação para EA (inspiração). 18 20-11-2014

19. A Justificação de Negócio do BPM
•BPM tem custos.
•Investimentos são orientados ao cliente, melhor qualidade para manter vantagem competitiva. Melhor qualidade melhor negócio.
•Há vários tipos de custos, de correcção, de inspecção, de prevenção. •Qual o tamanho da fábrica escondida na sua organização?
•Quando há problemas com o cliente os custos são vários e poderão ter consequências dramáticas.
•No modo preventivo, as empresas desejam ter punho firme sobre os seus processos de negócio críticos.Investem a assegurar o seu desempenho via controlo de processos, e melhoria de processos com base em projecto (BPM).
Processo
Cliente
Manuseamento de reclamações
Eliminado
Trabalho de reparação
Inspecção
Entrada
Saída
•Custos de correcção
•Custos de inspecção
•Custos de prevenção
A fábrica escondidaFoco nos custos qualidade vai para baixo … Foco na Qualidade custos vão para baico …
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20. Conclusão
•Até aqui introduzimos pensar em processos e gestão de processos.
•Importante –processos correm de cliente para cliente, por vezes através de vários departamentos, as corporações organizadas verticalemtneacham inovativaa vista horizontal.
•A disciplina de gestão de processos centraliza os processos e esforça-se por alcançar o desempenho óptimo destes processos.
•Ao que parece muitas iniciativas e actividades nas organizações têm muito a ver com processos e gestão de processos.
•O sucesso do processo é dependente não somente do desenho do processo, mas também da ambiental do processo. Neste contexto aspectos IGOE devem ser tomados em conta.
•Para alem disso as Pessoas jogam um papel crucial. Aspectos técnicos e humanos são cruciais para o desempenho dos processos.
•Modelos de processo forma um importante instrumento p/ BPM, mas modelos de processos não são nunca um maio para um fim. É importante pensar cuidadosamente acerca das metas e o grupo alvo de modelos de processos.
•BPM é p/ todos? Sim, mas é nos processos repetitivos que o BPM pode alcançar o seu melhor potencial.
•EA tem vindo a aumentar em popularidade, juntamente c/ BPM. EA foca na direcção estratégica das organizações, BPM foca no desenho de processos e organizações. EA dirige, BPM dá realimentação.
•Como começamos com BPM? Até agora vimos o discernimento sobre processos. De seguida iremos apreciar: controlo de processos, melhoria de processos, e desenho de processos.
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21. Exercício –Desenhar e justificar os processos de ponta a ponta da sua organização de referência
•exemplo
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22. Controlo de Processos
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23. Introdução
•Todos os dias executamos processos, com saídas específicas, para algum cliente.
•Controlo de processos visa o desempenho dos processos que já temos.
•Ferramentas e abordagens de controlo de processo podem alcançar resultados relativamente maiores sem ter grande impacto na organização.
•Muitos associam controlo de processos a Organização Administrativa –manuais de procedimentos e de processos. Anualmente há toda a actividade para a validação do certificado de ISSO 9000. Isto não é controlo de processos.
•Controlo de processos é algo que as pessoas envolvidas fazem todos os dias. É acerca de responsabilidade, padronização e transparência. Controlo de processos leva a um punho forte sobre processos, qualidade e a organização.
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24. Quando fazer controlo de processos?
•Não será melhor melhora de imediato os processo ou começar um redesenho?
•A pressão sobre o desempenho é elevada –várias frentes –e pode levar a medidas drásticas –o processo não presta vamos redesenhar …
•Nem sempre melhor ideia –começar do zero custa muito dinheiro, e afinar as coisas leva tempo. Tbé preciso assegurar que a longa experiência na execução de um processo não é perdida nesse esforço …
•Os empregados preocupam-se com mudanças e com os seus postos de trabalho …
Havendo problemas c/ o processo é recomendável olhar com atenção para o processo actual–pode ser que hajam problemas na execução e não no seu desenho.
Controlo de processos não visa mudar o redesenhar o processo, mas sim gestão do processo!
Melhorar directamente a partir duma linha de base que não sejgerida é em geral difícil e pouco inteligente. Para melhorar actividades específicas, é importante primeiro ter discernimento sobre o conteúdo, contexto e desempenho de um processo –controlo de processos suporta isto.
Controlo optimizado como base para optimização controlada
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25. Abordagem para controlo de processos
Passos recomendados por melhor prática …
Controlo de Processos:
•Passo 1: Identificação dos Processos
•Passo 2: Investindo em Propriedades dos Processos
•Passo 3: Capturando Processos
•Passo 4: Trabalho !
•Passo 5: Medindo desempenho dos Processos
•Passo 6: Controlando os Processos
•Passo 7: Melhoria Contínua dos Processos
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26. Abordagem para controlo de processos
•Passo 1: Identificação dos Processos
•Passo 2: Investindo em Propriedades dos Processos
•Passo 3: Capturando Processos
•Passo 4: Trabalho !
•Passo 5: Medindo desempenho dos Processos
•Passo 6: Controlando os Processos
•Passo 7: Melhoria Contínua dos Processos
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27. Passo 1: Identificação dos Processos
•Que processo de ponta-a-ponta estão presentes na nossa organização?
•Sem este discernimento não podemos prosseguir …
•Como ponto de partida para identificação de processos faça levantamento dos vários subprocessos dos vários departamentos …
•Isto poderá ser feito com os próprios trabalhadores que executam os processos …
•O âmbito de cada trabalhador individual é a base para a identificação de processos. Este âmbito é usualmente uma ou mais actividades, que são desencadeadas por outra actividadeou cliente. Actividades entregam um resultado.
•O resultado disto é ter a fundação para pensar em processos estabelecida na empresa… entre estes eventos de arranque e resultados existem uma ou mais actividades que são desempenhadas dentro do departamento envolvido. Estas são tornadas “sem ambiguidade” através da combinação dos vários âmbitos dos trabalhadores. Desta maneira é possível ganhar discernimento sobre dos processos departamentais ou subprocessos.
•Existem técnicas para em sessões especiais e participativas melhor desvendar os processos de ponta a ponta …
•O resultado deste passo é que os nossos processos são identificados e que a fundação para “pensar em processos”éestabelecida dentro da empresa.
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28. Passo 2: Investindo em Propriedades dos Processos
•O desafio seguinte é estabelecer responsabilidades … •Porque é preciso estabelecer responsabilidades pelo processo?
•Nas empresas organizadas verticalmente a responsabilidade dos processos ponta a ponta está distribuídas pelos vários chefes de departamentos que nele participam. Em caso de problemas não é desejável discussões sobre quem é responsável pela falha.
•Erros ocorrem nos pontos de passagem, momento em que tbocorrem atrasos …
•É preciso pois criar um responsável pelos resultados e desempenho do processo : o dono do processo.
•A estrutura organizacional e instrumentos de controlo devem ser estabelecidos de modo a que funcione a propriedade dos processos.
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29. Passo 2: Investindo num Dono do Processo2
•Como estabelecer responsabilidade pelo processo?
•É poderoso, mas difícil de estabelecer …
•Opção 1: Torcendo a estrutura organizacional, organizando os departamentos horizontalmente. Poderá ter um grande impacto na empresa.
•Opção 2: Preservar a estrutura vertical. Os processos continuam a correr atravessando os vários departamentos. É criado um dono de processo para cada processo, hierarquicamente posicionado acima dos chefes de departamento.
•Nesta opção temos de escolher alguém que tenha poder acima dos departamentos mas proximidade suficiente dos processos para acompanhar do seu desempenho…
•Nomear o Directorda empresa o dono de todos os processos, só criou propriedade dos processos no papel …
•Atribuição de objectivos
•Uma melhor prática para selecçãode do dono do processo pode ser baseada na atribuição de objectivos. São identificadas as características que o dono do processo deverá possuir.
Ex:
•Que departamento tem mais contacto com o cliente?
•Que departamentos correm o maior risco?
•Que departamentos têm as actividades mais custosas?
•Com base nessas características poderá ser escolhido o dono do processo, o que poderá ser conseguido via classificação. Este método evita discussões sobre alguém deve ou não ser dono do processo … por vezes politicamente carregado …
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30. Passo 2: Investindo num Dono do Processo3
Estrutura organizacional
•Será preciso mais do que nomear o dono do processo para fazer o trabalho.
•A estrutura organizacional deve ser mais flexível de modo a que se necessário o dono do processo possa subir na hierarquia …
•Isso implica competências adicionais do dono do processo e a implementação de mecanismos de escalagem… Sistemas de incentivos devem tbcasar com a nova estrutura …
•Se a empresa deseja usar incentivos para desempenho, então o desempenho dos processos de cliente a cliente precisam de constituir a linha de base.
Especialista de Processo
Para alem da estrutura organizacional, o funcionamento efectivo da propriedade do processo é dependente do conhecimento e informação actualacerca dadisposição e desempenho do processo. Frequentemente um dono de processo é incapaz, por falta de tempo ou de conhecimento, de manter uma boa vista do processo. A solução passa por associar o dono do processo a um especialista do processo. Este especialista está substancialmente treinado e mantem um olho constante sobre um ou mais processos. A distância entre o dono do processo e especialistas de processo é pequena, permitindo ao dono do processo actuarimediatamente quando necessário.
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31. Passo 3: Documentando (Capturando) Processos
•Só documentamos se vale a pena –custa tempo e dinheiro !
•Quando é útil capturar (documentar) processos?
•Ex.
•É importante manter documentação detalhada sobre o plano anual de manutenção de um motor de avião?
•É importante criar procedimentos para uma equipa de servicedeskque mude frequentemente de pessoas? Pode valer p poder treinar rápido e assegurar uniformidade de quem ali vai trabalhar …
•Tentar documentar o processo de trabalho de um vendedor? Não é repetitivo …
•Que processos deverão ser geridos?
•Se decidimos documentar um processo deveremos então fazê-lo de forma deliberada.
•Temos várias ferramentas para ajudar –árvore de decisão p/ controlo de processos.
•Processos que não satisfaçam nenhum dos critérios estabelecidos não terão uma necessidade directade serem geridos e controlados (ex. máquina de café, máquina de fotocópias, …).
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32. Passo 3: Documentando (capturando) Processos2
Estas caixinhas poderão ajudar-nos a decidir que processos devemos controlar, e portanto documentar.
Com que nível de detalhe?
Qualquer processo poderá ser descrito nuns quantos grandes passos ou numa grande quantidade de pequenos passos. O desafio é descrever um processo com detalhe suficiente, mas não mais do que necessário.
Existe um contacto directocom o cliente?
Existe um contacto com o cliente indirecto?
Existe um risco financeiro superior a 100 Mil Mt
É parte do processo terceirizado (outsourced) ?
A legislação exige controlo do processo?
Processo deve ser Controlado
Processo
Não existem requisitos específicos para controlo
não
não
não
nãoÁrvore de Decisão para controlo de processo
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33. Passo 3: Documentando (capturando) Processos3Nível de detalhe
O detalhamento documental dos processos é descrever procedimentos.
Porem por vezes o conhecimento e saber fazer está tão enraizado nas mentes e mãos dos trabalhadores que não é necessário registar os processos com esse nível de detalhe.
Também válido para processo que mudam frequentemente ou são de natureza mais criativa.
A propósito um procedimento não é o mesmo que um manual do utilizador ou do sistema.
Vai uma grande distância entre não ter nada escrito e fazer procedimentos.
Esse espaço é preenchido por intermédios de processos.
Modelos de processos gráficos tornam possível claramente documenta visualmente o processo.
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34. Passo 3: Documentando Processos4
Processo identificado
Saída do Processo
Interfaces com o Cliente
Interfaces com terceiras partes
Passos principaisdo processo
Interfaces entre departamentos
Ordem de actividades mandatória
Instruções de trabalho
Nível de detalhe das descrições
Número de processos
Uma segunda ferramenta para tomar medidas de controlo apropriadas é a pirâmide de processos.
Várias opções para descrever processos são ilustradas na pirâmide de processos (ver figura). A ideia é minimizar a quantidade de processos que têm instruções de trabalho e usar opcionalmente intermédios.
Com uma pirâmide de processos uma decisão acerca do nível de detalhe apropriado poderá ser tomada.
É um engano pensar que documentar processos é sempre melhor fazê-lo com o máximo detalhe!
Uma boa documentação do processo é aquela que é adequada ao propósito. Reflecte o uso diário e os objectivos da organização.
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35. Passo 4: Trabalho !
•Esta é uma fase de descanso de facto !
•Osresultadosdospassosanterioressãoconsolidadosaqui.I.e.pensamentoemprocessosdeveficarembebidoeoprincípiododonodoprocessodevefuncionar.Responsabilidadesprecisamdeseraceitesequestõesemrelaçãoaosprocessosprecisamserresolvidas.Algunsdonosdeprocessospodemnãoassumirbemestepapel.Nessecasoaorganizaçãoprecisadeagir.
•Nesta fase é importante que o trabalho seja executado de acordo com os modelos aprovados.
•Se o trabalho se desvia do documentado, então não há controlo do processo.
•Pode ser que a documentação do processo não passe dum pedaço de papel que descreva um outro processo qualquer daquele que realmente é executado !
•Causas possíveis q levem a modelos de processos q de facto não reflectemcomo se trabalha,
•As descrições do processo não foram bem preparadas
•Será preciso actualizar/corrigir
•Os empregados ainda estão demasiado livres no seu processo de execução
•É um problema de gestão. Cabe à gestão assegurar que o trabalho segue o processo definido.
•O trabalho requer mais flexibilidade da que é dada na documentação
•Pode ser melhor descrever o processo com menos detalhe para dar o grau de liberdade que o processo realmente exige.
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36. Passo 5: Medindo desempenho dos Processos
•Os primeiros 4 passos de controlo de processos consiste em conscientização, responsabilidade, padronização e consolidação. Os passos seguintes são dedicados ao desempenho do processo.
•Para ganhar discernimento sobre o desempenho actual, nós avaliamos o processo. Medindo o processo em certas áreas, discernimento poderá ser ganho acerca da qualidade, erros, atrasos, etc.
•Masquaissãoasáreasdeinteresse?Porvezesasorganizaçõesmedemsópormedir.Istonãoédesejável.PrecisamosdeumconjuntodeIndicadoresdeDesempenho(ID)quenosproporcioneminformaçãosobreodesempenhodoprocesso.
•Uma maneira comprovada de desenvolver bons ID não é começar pelo próprio processo, mas sim com os vários stakeholders(interessados principais do processo –os clientes do processo, pessoal e gestão (todos com interesses diferentes).
•Exemplo de interesses diferentes,
•Tempo de reinício rápido (cliente, gestão)
•Baixos custos (gestão)
•Poucos erros (cliente, gestão, pessoal)
•Poucas reclamações (cliente, gestão pessoal)
•Pouco stress (empregados)
•Risco controlado (gestão)
Estes interesses são chamados factores de qualidade externos (E-CTQ) Externos-Críticos p Qualidade. Para criar IDprecisamos traduzi-los em Factores de Qualidade Internos(I-CTQ). Esses serão coisas que podem ser medidas no processo.
Exemplos:
•Tempo de reinício : prazo entre arranque e resultados do processo
•Reclamações: número de reclamações por semana/ mês/ ano
•Erros: numero de erros que precisam ser corrigidos por semana/mês/ano
•Riscos: monitoria periódica de medidas de controlo de riscos
•… 36 20-11-2014

37. Passo 5: Medindo desempenho dos Processos2
•A imagem ilustra a interrelaçãoentre os interessados e os IDs.
CpQ ExternosCpQ ExternosCpQ InternosCpQ InternosStakeholdersStakeholders QualidadeVelocidadeCustosPressão no TrabalhoNo ReclamaçõesTempo ReinícioEliminadoHoras extrasAbsenteismo#/mêsHrs/prod% Hrs/Empr/ Mês% ClienteGestãoEmpregadoInterdependência Crítico para Qualidade
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38. Passo 6: Controlando os Processos
Os resultados do ID informam sobre o desempenho do processo.
É preciso controlar: Directamente no processo Intervenção da gestão
•Na indústria de produção
•Muitosprocessossãooperadosautomaticamente.Háumamediçãopermanentedodesempenhodasmáquinasedaspessoas.Paradiferentescenáriosdiferentesmedidasdecontroloespecíficosãoprogramadas.Osoperadoresrecebeminformaçãosobreodesempenhodoprocessoeocontrolointernoaccionasobreoprocesso.Aacçãohumanasóénecessáriaquandoosresultadosmedidossedesviamdocenárioprevisto.
•Alternativamenteosprocessospoderãosercontroladoscomintervençãohumanapadrão.
•OsempregadosquetrabalhamnasinstalaçõessãoresponsáveisporIDsespecíficosecontrolamoprocessomanualmente.
•Bomcontrolodeprocessosexigeomaispossívelquesejapadronizado.
•ÉessencialterresponsáveispelosID–odonodoID.PoderãohaverdonosdeIDaváriosníveis.
•OdonodoprocessoseráresponsávelpelosIDassociadosaoseudesempenho.
•UmempregadopoderáserresponsávelpeloIDdeumsub-processooutarefa.
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39. Passo 7: Melhoria Contínua dos Processos
•A meta última do controlo de processos.
•Organizações que controla os seus processos a este nível, têm punho nos seus processo:
Pensar em processos é largamente aceitem desde a gestão aos empregados,
Os procedimentos são transparentes: os processos são definidos, descritos e implementados de modo uniforme e em conformidade com a sua descrição documentada,
A responsabilidade dos processos está assumida: propriedade do processo,
O desempenho dos processos é clara: medição contínua dos ID
O controlo está calibrado: Os donos dos ID foram indicados e cenários de controlo foram definidos
•Ter pulso nos processos cria muita confiança. Os resultados dos processos são mais previsíveis causando uma melhoria da qualidade. Não será preciso colocar mais fogos para apagar !! Isto é um momento ideal para melhoria adicional do processo. Questões estruturais poderão ser especificamente visadas e resolvidas.
•Nestes termos no passo 7 as condições ficam criadas para um controlo optimizado.
•Há pessoal que quer, pode e poderá dedicar tempo a fazer estas coisas.
•É tbassegurado que é criada uma cultura na qual cada um, de baixo para cima, está motivado para trabalhar continuamente e em conjunto na optimização dos processos.
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40. Começando com o controlo de processos
•As organizações ganham punho sobre os seus processos em 7 passos.
•Para os estabelecer a gestão deve dedicar energia e direcção.
•OBRIGATÓRIO
1.energia para criar uma vista e identificação dos processos da organização
2.Propriedade dos processos –pode levar a discussões políticas porque podemos mudar a estrutura da organização.
3.Documentação dos processos –um grande investimento que não entrega resultados directamente e é por vezes visto como uma ameaça.
•Exige grande persistência da gestão !
•DESCANSO
4.É a fase de descanso. Aqui pretende consolidar o que foi feito nos passos anteriores. Com os produtos criados nos passos prévios, as ideias de BPM são trazidas pelos empregados envolvidos. Da realização resulta a compreensão.
•CONFIANÇA
5.6. 7. Os últimos passos são sobre desempenho dos processos –foi atribuída a responsabilidade pelos processos, foram definidos os ID e os seus responsáveis. Os últimos passos são ter PUNHO sobre os processos. A responsabilidade para alinha: Confiança
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41. Dicas para controlo de processos na prática
•Seja entusiasta !
•Assegure suporte à gestão –pensando em processos. Convença-os dos benefícios e necessidade para a organização.
•Atribua responsabilidade pelos processos (passo 2). Pode não ser fácil. Contudo uma vez as responsabilidades definidas, os passos seguintes são mais fáceis.
•Descreva somente os processos para que valha a pena fazê-lo.
•Descreva os processos com o nível de detalhe apropriado, não documente todos os processos em procedimentos.
•Demonstre que funciona. Foque nos locais onde o controlo de processo é mais necessário.
•Assegure que as iniciativas de BPM e sucessos são visíveis na organização.
A forma superior de punho é que pode deixar andar com confiança !
Jeroende Groot
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42. Melhoria de Processos
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43. Intro
•As mudanças são necessárias e deveriam acontecer na direcçãocerta.
•Muitos casos de mudança de melhoria falham.
•Melhorias/mudanças podem causar incerteza entre o pessoal.
•Na melhoria dos processos focar nas questões é importante.
•Precisamos da contribuição dos trabalhadores que executam o processo, mas eles não estão posicionados para vislumbrarem as oportunidades de melhoria –os eu foco é o desempenho no que fazem.
•Mudanças são melhora realizadas em ambiente de projecto, separado do trabalho do dia a dia.
•Projecto tbestabelece fronteiras. Onde tomamos medidas imediatas? Que investimentos são requeridos (caso de negócio)? O que deixamos para depois?
•Métodos para melhoria dos processos: LeanManagement e SixSigma.
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44. Quando melhorar processos?
•Controlo óptimo como base para optimização controlada.
•A melhoria de processos com sucesso exige um certo nível de controlo de processos.
•Isto é absoluto? Não –mas os primeiros passos do controlo de processos são importantes para a melhoria de processos.
•Os passos 1 a 4 proporcionam demarcação e responsabilidade em relação ao processo.
•Na prática o controlo de processos leva logo a uma forma de melhoria.
•Muitas das questões são falta de controlo apropriado.
•Os processos que sejam controlados mas ainda não desempenham como desejado são candidatos a projectos de melhoria de processo.
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45. Métodos para melhoria de processos
LeanManagement
•Objectivo… “proporcionar valor perfeito para o cliente através de um processo de criação de valor perfeito que tenha zero de desperdício”.
•As melhores práticas evoluíram para um método. Oferece solução padrão para problemas padrão.
Passos de projecto de melhoria seguindo LeanManagement:
1.Determine que actividades acrescentam valor
•Valor é definido como o grau em relação ao qual um produto ou serviço específico satisfaz os requisitos do cliente. Muitas actividades acrescentam pouco ou nenhum valor.
2.Determine a sequência de actividades
•Valuestreammaps
3.Melhore o fluxo
•Manter o fluxo em movimento. Parar significa inventário (grande desperdício), tempos de espera e aumento do tempo de reinício.
4.Torne os processos flexíveis e permita que sejam governados pelo cliente
•Entregue o produto ou serviço quando o cliente realmente dele precisa.
5.Aperfeiçoe o processo –remova o desperdício
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46. Métodos para melhoria de processos2
SixSigma
•Método foca nas variações do processo (é um símbolo matemático para variação -6 representa um nível de variação muito pequeno, e pode ser inviável para muitas organizações).
•Variações determinam a percepção de qualidade pelo cliente.
•Orgsq têm um punho forte sobre os seus processos podem produzir e entregar elevada qualidade.
•Os processos são a base para sixsigma. São feitas medidas –medir é saber! –e é aplicada estatística, hoje c/ swdisponível para tal.
•SixSigma tbtrata de desenho do projecto e organização.
•Há papéis predefinidos, e um patrocinador de gestão para o projecto.
•Passos num projecto de melhoria
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47. Métodos para melhoria de processos3
SixSigma
Passos num projecto de melhoria :
1.Definir
•Caso de negócio válido é criado …
•Ganhos > custos
2.Medir
•Avaliar desempenho do processo
3.Analisar
•Variáveis q influenciam qualidade do processo
•Técnicas gráficas e métodos do 6 sigma
4.Melhorar
•Compreensão ganha sobre variáveis chave
para melhoria do processo
•Técnicas estatísticas usadas p desenho optimo do processo.
•Brainstorm
5.Controlar
•Depois do projecto de melhoria regressar à situação de controlo do processo
•O passo de controlo assegura q não há regresso ao estado anterior, usando instrumentos de monitoria e controlo para isso.
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48. Escolhendo um método
Embora as abordagens difiram os resultados são similares:
•Menos erros no processo
•Foco no Cliente –melhoria da qualidade
•Poupança nos custos no processo
LeanManagement
•Inicia mais depressa. Análises podem ser feitas rapidamente sobre o valor acrescentado e os desperdícios. Com baenos resultados Leantem soluções padrão q podem ser aplicadas. Em casos de grande complexidade Leanpode não levar à solução optimizada.
SixSigma
•Foca em questões específicas e é muito detalhado e profundo
•Muito poderoso para resolver problemas, via análise avançada as causas raízsão identificadas e problemas solucionados.
•Exige muito trabalho ! 3 meses só para uma questão ! Muito investimento em tempo e dinheiro.
A escolha entre LeanManagement ou SixSigma depende de:
•O que é apropriado para a sua organização (cultura, velocidade desejada, orçamento)
•O que é apropriado tendo em conta a complexidade dos problemas na organização
•Muitas organizações escolhem combinar as 2 metodologias. As menos experientes começam com Leanmanagement obtendo resultados rápidos e depois para questões mais complexas usam o SixSigma.
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49. Abordagem Melhoria de Processos Melhor prática
1.Definir
•Sintomas/problemas conhecidos. Preciso gerar o caso de negócio. Validar as assunções do caso de negócio ao longo da implementação do projecto.
•Caso de negócio leva a fazer um plano,
1.Objectivos
2.Abordagem
3.Plano
4.CondiçÕes
5.Relatório
•FCS
•envolver as pessoas certas –expertise em gestão de projecto, no processo e em técnicas de melhoria.
•Patrocínio da gestão ao longo de todo o projecto …
•Controlo do âmbito do projecto …
2.Identificar os problemas
3.Determinar ganhos rápidos e desperdícios
4.Analise as causas
5.Gere e implemente uma solução
6.Assegure a solução –controlo do processo
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50. Abordagem Melhoria de Processos Melhor prática
2.Identificar os problemas
•Cuidado com saber quais os problemas e causas –primeiro !
•Há tendência para se falar das soluções sem investigação apropriada
•Qual é o problema?
•Para quem é um problema?
•Quão frequentemente o problema ocorre?
•Quando o problema ocorre?
•Tomar medidas para juntar factos –várias técnicas e meios –gráficos visuais, ...
3.Determinar ganhos rápidos e desperdícios
4.Analise as causas
5.Gere e implemente uma solução
6.Assegure a solução –controlo do processo
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51. Abordagem Melhoria de Processos Melhor prática
3.Determinar ganhos rápidos e desperdícios
•É um passo para gerar soluções …
•Ganhos rápidos são bons, mas não ofuscar o propósito principal de melhoria …
•Exemplos de “desperdícios mortais”:
•Transporte,
•Movimento
•Trabalho desnecessário
•Repetição
•Tempo de espera
•Complexidade
•Evidenciar os desperdícios via um
“scan dos desperdícios”,
Uma vez detectadoo desperdício, procurar uma solução para o eliminar é em geral simples. Leanproporciona soluções para questões padrão, e levar a ganhos rápidos.
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52. Abordagem Melhoria de Processos Melhor prática
4.Analise as causas
As mediçõesrevelam o desempenhodo processo.
Pode ser evidenciado o desempenho desejado.
Factores de influência levam ao fraco desempenho do processo, e são também chave para a solução do problema.
3 tipos de factores de influência,
•Variáveis de controlo
•variáveis do processo q podem ser ajustadas
•Variáveis de ruído
•fontes de variação indesejáveis a eliminar, ou pró compensadas
•Perturbações
•eventos que são indesejáveis
Encontrar os Factores de Influência mais importantes exige procurar dentro do processo e dos dados adquiridos. Maneiras de fazê-lo:
•Análise adicional dos dados recolhidos
•Usar o conhecimento do processo pelos que o executam
•Obter contributos e melhores práticas de conhecimento e literatura disponível
•Realizar experimentações
Após este esforço um inventários dos Fatores de Influência potenciais é feito.
O desafio é identificar os maiores e trata-los –o foco deve ser no peixe grande!
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53. Abordagem Melhoria de Processos Melhor prática
5.Gere e implemente soluções
•Doexercícioanterioridentificam-seosFImaisimportantesesãodefactoascausasdosproblemas.
•Estepassoprocurasoluçõespossíveisparaosproblemasencontrados.Comoeliminar,ajustaroucompensaremrelaçãoàsvariáveisdeinfluência.
•Encontarsoluçõeséumprocessocriativo–explorardiferentesáreasdesolução.Nãocondenedeimediatoideiasqpossamserdispendiosasoucomplicadas.Hámuitastécnicasparaajudarnesteprocessocriativo.
•Oresultadoseráumaabundânciadeideias.Asmelhoresserãoselecionadas,documentadaseincluídasnoplanodeimplementação.
•Notarquecadamelhoriaprecisadeestarenquadradanumcasodenegócio–comoscustosprevistoseosretornosesperados.
•Boacomunicaçãoegestãodeprojectosãoelementosimportantesparaumaimplementaçãodesucesso.
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54. Abordagem Melhoria de Processos Melhor prática
6.Consolide as soluções –controlo do processo
O último passo do projectode melhoria será assegurar que os resultados e mudanças dentro da organização são consolidados.
Em muitos projectoseste últimos passo é esquecido.
Nesse caso as melhorias não duram.
A procura duma situação controlada foi o ponto de início e deverá ser o ponto final !
•Vimos os passos para controlo de processos, e os primeiros passos seriam essenciais para poder empreender um projectode melhoria,
Controlo de Processos:
•Passo 1: Identificação dos Processos
•Passo 2: Investindo em Propriedades dos Processos
•Passo 3: Capturando Processos
•Passo 4: Trabalho !
•Passo 5: Medindo desempenho dos Processos
•Passo 6: Controlando os Processos
•Passo 7: Melhoria Contínua dos Processos
Porem é possível que a melhoria acabe por afectarpartes desse esforço anterior, por exemplo a escolha do dono do processo revelar-se ilógica, pelo que os passos seguintes de umprojectode melhoria deveriam ser atualizados,
•Passo 3: Estabelecer os processos: a nova maneira de trabalhar é estabelecida
•Passo 4: A maneira de trabalhar melhorada é consolidada: as pessoas assumem a responsabilidade disso
•Passo 5 & 6: Nomeie o ID: Guie e Monitore na base disso.
O último passo do controlo de processo baseia-se na melhoria contínua. Um projectode melhoria em geral gera muita energia na organização. O envolvimento do pessoal cria grande entusiasmo.
Pessoas continuam a aplicar o que aprenderam –é preciso dar tempo para tal.
É possível organizar sessões ao nível das equipas de trabalho –nelas os empregados partilham questões, soluções e ideias. Istocoloca em movimento a melhoria contínua –‘Kaizen’
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55. Iniciando com Melhoria de Processos
Algumas dicas da prática:
•Escolha métodos e técnicas que se adaptem à organização
•Foque nas questões que afectemnegativamente a organização
•Use o que já lá está.
•Trabalhe de acordo com a linhas mestras de projecto
•Comece pequeno
•Engageos empregados
•Engageos clientes. Qual a sua opinião e experiência?
•Invista no compromisso da gestão de topo
•Visite uma empresa de produção e veja como aplicam o SixSigma
•Assegure primeiros resultados rápidos e visíveis
•Traduza resultados em dinheiro
•Não deixe os revezes ou resistência desencorajar. Eventualmente sempre existem resultados
•Comunicação: use apresentações visuais dos dados e resultados
•Faça uso de melhores práticas de outras organizações
•Celebre o sucesso
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56. Desenho de Processos
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57. Introdução
•Vimos Controlo e melhoria de processos –mas a forma superior de BPM é o desenho do processo –permite maior grau de liberdade e nenhum constrangimento associado a processos anteriores
•Organizações podem redesenhar os seus processos (BPR & BPE)
•No passado houveram problemas com isto –envio p desemprego e substituição por TIC
•Quando deveremos desenhar ou redesenhar processos?
•Vamos ver um método para desenho de processo.
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58. Quando deveremos desenhar processos?
•Desenhamos um novo processo qdoprecisamos de começar algo que não existia e a empresa pretende introduzir !
•Redesenhar um processo é + complicado ! Quando?
•Clientes e a organização estão insatisfeitos c/ processo actual
•Novos regulamentos exigem processo diferente
•Novas políticas na empresa
•Novas tecnologias tornam possível melhorar o desenho do processo
•Redesenho de processo muitas vezes não realiza os benefícios esperados …
•Frequentemente é porque a experiência e conhecimento do processo actualnão foram devidamente contempladas … foi tudo pensado do zero !
•Em caso de problemas de desempenho é preciso primeiro analisar bem as possibilidades oferecidas pelo controlo e melhoria do processo. Os primeiros 3 passos do método de melhoria ! Daí decidir que nível empreender. Se for redesenhar então haverá que atender as questões reveladas na fase de análise.
•É sempre boa prática –em caso de mudanças legais, de política e de tecnologia –primeiro considerar se o processo actualpode ou não ser usado como ponto de partida.
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59. Vista geral de método de BPE para desenho de processos
•Desenhar um processo na complexidade de hoje exige um método estruturado e confiável de BPE.
•O impacto das mudanças pode ser grande, e afectaas pessoas da organização tb.
•Pode ser que tenha de ser criado um novo departamento, e uma infraestrutura de TI, …
•Em 1990 foram criados Institutos de calibre internacional foram estabelecidos para tratar desta necessidade … levando a um método extensivo de BPE que inclui abordagens práticas, várias técnicas, melhores práticas e ferramentas de suporte (sw).
•O centro deste método foca na “compreensão da complexidade e coerência dos processos de negócio” Isto faz uso da mudança com base em modelos (ver figura),
•De um processo de negócio funcionando (inferior esquerdo) é construído um modelo (superior esquerdo) dando um passo da realidadepara o mundo modelo. Isto é seguido de uma ou mais alternativas no mundo de modelos, de modo a desenhar um novo processo (superior direito). Esta abordagem permite colocar vários desenhos lado a lado e compará-los no mundo modelo sem perturbar as actividadesde negócio.
•A melhor alternativa é escolhida e implementada de volta na realidade.
•Modelagem ajuda a tornar a complexidade actualgerível. Tbpermite ter em conta todos os aspectosq são importantes p o desenho dos processos.
•Recomenda-se desenhar de acordo com COPAFIJTH.
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60. Modelo
Novo Modelo
Processos de Negócio Actuais
Processo de Negócio Melhorado
Migração
Gestão de Projecto
Comunicação do Projecto
(entrevistas, sessões de trabalho)
Realização da
Implementação
Plano da Migração
Desenvolva alternativas
Afunilamentos, prioridades, medições
Modelação,
entrevistas,
sessões de trabalho
Estabelecimento do alvo,
Âmbito do projecto
Modelo do mundo
Realidade
Mudança baseada em Modelo
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61. Vista geral sumária de 4 abordagens no Método BPE
•Estas abordagens são relevantes no caso de desenho e redesenho de processos de negócio. No caso de redesenho, conhecimento do processo corrente é muito importante.
•Abordagem Inovação –para onde queremos ir?
•Esta abordagem é orientada a determinar a desejada renovação ou mudança dentro da organização. A abordagem começa com a formulação da razão genérica e a motivação para o desenho do processo, que está ligada à estratégia do negócio. O resultado é um portfolio de ideias inovativasque são entradas para análise e desenho do processo.
•Abordagem de Análise –onde reside a cruz?
•Esta abordagem visa obter uma imagem clara da situação corrente na organização. O foco reside nos processos e nas condições existentes para o processo. Investigamos que factores influenciam o sucesso do processo e da organização. Isto dá discernimento de onde melhorias são necessárias e possíveis. Conhecimento e a experiência dos trabalhadores são muito valiosas durante este passo.
•Certamente para um redesenho de processo um investimento numa análise apropriada será paga com o resultado final.
•Abordagem de Desenho –como damos forma ao novo desenho?
•Com novas metas, condições limitantes, afunilamentos e factores de sucesso podemos dar forma aos novos processos. Modelos ajudam-nos a comparar desenhos alternativos. É útil incluir empregados tbno processo de desenho. A abordagem de desenho é mais detalhada nos slides finais.
•Abordagem de Migração –como implementar o novo processo?
•Neste último passo o desenho escolhido é implementado. Este é de facto o passo mais difícil. É crucial envolver desde o início os trabalhadores que estarão envolvidos na mudança do processo. A migração com sucesso não é o passo final, mas inicia a partir do início do projectode redesenho. Deste modo a mudança torna-se o passo seguinte lógico a seguir após os passos anteriores do desenho. Na prática este passo é dirigido a desenvolver os recursos necessários para o redesenho. Isto significa que novos sistemas de TI poderão ser desenvolvidos. Talvez os empregados também necessitemdeser educados , o que requere o desenvolvimento de cursos de treino e instruções. Se todos os recursos estão disponíveis podemos iniciar o processo de redesenho.
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62. Abordagem para desenho do processo
Passos contemplados,
•Passo 1: Determine o âmbito
•Passo 2: Determine os essenciais
•Passo 3: Desenho do processo
•Passo 4: Compare e escolha
Passo 1: Determine o âmbito
•É importante começar o projectopor delinear. Qual o âmbito do projecto(atrasos) e quais são as expectativas (expectativas não satisfeitas ou falha do projecto)? Isto precisa ser feito a vários níveis.
•Entrada
•Que canais serão usados no projectoBPE?
•Quanta entrada deverá o processo ser capaz de manusear?
•Processo
•Que partes do processo são elegíveis para redesenho?
•Que problemas existem no processo actual?
•É um processo de cliente-a-cliente (cadeia) ou um subprocesso que precisa redesenho?
•No caso de um subprocesso: onde estão os ‘cortes’ ?
•Orientações
•São a orientações para o processo, as regras para o desenhador. Derivam da gestão ou da legislação. Tboutros interessados poderão emanar orientações par ao processo –Clientes. É útil ter obter uma boa vista geral destas orientações logo no início do projecto. Orientações estabelecem o campo de jogo para o redesenho. É possível que neste passo as orientações se contradigam, e é bom discutir sobre isso logo no início. Claro que linhas de orientação contraditórias não poderão estar incluídas no projecto.
•Capacitadores
•Um processo precisa de capacitadorespara ser executado –sistema TI, pessoal, equipamento e infraestrutura. Regra geral’sãofeitas restrições para o desenhador dos processos em relação aos capacitadores.
•Para todos os aspectosIGOE, é importante saber o âmbito antes do processo de redesenho iniciar. Não deverão haver ambiguidades, em relação a todos osconstrangimentos deverão, para todos os interessados (stakeholders).
•Constrangimentos ajudam o desenhador do processo a desenhar de modo a satisfazer a organização. Contudo, os contrangimentostblimitam a liberdade de modelação. Quantos mais constrangimentos, menos espaço existe para implementar novas ideias. Uma boa discussão acerca dos constrangimentos com os interessados ajuda o desenhador do processo a determinar o âmbito apropriado do redesenho.
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63. Abordagem para desenho de processos2
Passo 2: Determine os essenciais
•Quando o âmbito é claro, os essenciais ficam determinados.
•Essenciais são elementos que serão reutilizados em todos os desenhos. O passo anterior determinou o âmbito do redesenho com base no modelo IGOE. Existem constrangimentos que estabelecidos com os quais o redesenho deverá estar em conformidade. Ao criar implicações para o processo na base destes constrangimentos, criamos essenciais do processo.
•Exemplos de essenciais,
•Devido a legislação (orientações) é imposto o “princípio dos 4 olhos”. Este princípio tem um impacto no processo. Um controlo precisa obrigatoriamente de ser incluído por outro oficial.
•A gestão determina que um trabalho não será afectadopelo redesenho. Isto significa que a posição corrente inalterada será incluída em cada redesenho.
•Numa perspectivaestratégica, foi decidido que o processo deveria manusear tanto fluxos físicos (como correio postal) e fluxo digital. Isto significa que para cada redesenho um passo de “scanning” deverá ser incluído.
Os essenciais serão um bloco de construção que deverá estar incluído em cada redesenho.
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64. Abordagem para desenho de processos3
Passo 3: Desenhe o processo
•Sãodesenvolvidasalternativasaodesenhodoprocesso.Osessenciaisdoprocessoformamaentrada,masnoliberdadededesenhorestantepodemsercriadasdiferentesalternativas.
•Esteéumtrabalhocriativo.Éumdesafioutilizartantaliberdadededesenhoquantopossível.Issopodeserdifícil, especialmentenumcasoderedesenho.Émuitotentadorvoltaracairnaestruturadoprocessoactual.
•Váriastécnicascriativasexistemparasuportarodesenhadordoprocessonousodoespaçoparadesenho.Paradarumaboaformaaosre-desenhossãousadosmodelosdeprocessosparavisualizar,simulandoecomparandoalternativasdedesenho.Estesmodelosdeprocessosajudamacomunicarcomosstakeholders(revercapítuloBPMemodelosdeprocessos).
•Duranteoprojectoderedesenhoébomdesenvolverváriasalternativas(2oumais).Diferentesalternativaspodemsercomparadasesimuladas,antesdehaverumaescolhapelosstakeholders.
Passo 4: Compare e Seleccione
•Nopassoanteriorasváriasalternativasforamdesenvolvidas.Agoraéprecisoescolher.
•Asalternativassãocomparadasemrelaçãoacustos,poupanças,velocidadeequalidade.Paraumaselecçãomaisefectivadeverãoprimeirosergeradosumconjuntodecritériosdeselecçãojuntamentecomosstakeholders.Estescritériospodemtbincluirumfactordepeso.Istotornapossíveldeformaobjectivapesarasváriasalternativasdedesenhoeescolheramelhoralternativa.
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65. COPAFIJTH–desenho geral
•Paraumaanáliseeimplementaçãodesucessoéimportantequetenhamosumaimagemclaradaactualidade.Nãoqueremosquehajamescorregamentosdevidoàcomplexidadedoprocessodedesenho.NosváriospassosdométododeBPEapresentadopodemosusarCOPAFIJTH.Issoajuda-nosamanterosnossosolhosabertosduranteoprocessodedesenhoenãofalharaspectosimportantes.
AsletrasdoCOPAFIJTHreferemosaspectosquepoderãoserafectadosouqueprecisamsertomadosemconsideraçãonumprojectoderedesenho,
•Comércio:emquemedidasãoosclienteseasambiçõescomerciaisdaorganizaçãoafectados?(paraentidadesnãocomerciaispodesersubstituídoporComunicação)
•Organização:Qualoimpactodoredesenhonaestruturadaorganização?
•Pessoal:Quaisasimplicaçõesnopessoal?
•Administração(organizaçãoadministrativa):Quemudançasestãoprevistasnamaneiradetrabalhareprocedimentosdaorganização?
•Financeiro:Quaissãoasimplicaçõesfinanceirasdoredesenho?
•Informação:Quenecessidadesdeinformaçãoestãoassociadascomumredesenho?
•Juridico/Legal:Existemquestõesjurídicolegaisqueprecisemdesercontempladas?
•Tecnologia:Quemudançastecnológicassãonecessáriasnoredesenho?
•Habitação:Háimpactonasserviçosdefacilidades/instalaçõesnoredesenho?
COPAFIJTHéuminstrumentopoderoso.Porexemplosuportaaanálisedeimpactodamudançaparaosváriosredesenhos.DiferentesredesenhosterãodiferentesimpactosnosaspectosCOPAFIJTH.
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66. Iniciando com Desenho de Processos
Algumas dicas da prática:
•Pense cuidadosamente antes de iniciar um processo de (re)desenho real. O (re)desenho é realmente necessário? Talvez seja melhor primeiro começar com um controlo ou melhoria de processo.
•Invista numa boa análise da situação corrente. A informação é poderosa e resultará em redesenhosmelhores.
•Invista num bom relatório de escolhas de desenho e em boa documentação de projecto.
•Invista em comunicação, não somente na fase de implementação, mas tbnos estágios anteriores. A implementação de sucesso inicia logo no início do processo de desenho.
•Esteja preparado para resistência.
•Faça uso de modelos de processos. Estes assistem grandemente na análise e comparação de desenhos. Eles suportam comunicação também.
•Enquanto se desenha, pense também acerca do controlo do processo (parte 2). Que passos críticos queremos monitorar (ID) e como vamos fazer para gerir o processo?
•Use a análise COPAFIJTH. Ela assegura uma imagem completa dos aspectosimportantes que poderão ser afectados no redesenho final.
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