Partie théorique et pratique (Étude de cas: AUDI)

2. Plan:
Introduction générale
Concept du diagnostic Stratégique
Les matrices des cabinets de
consultants
Etude de cas

5. Elle consiste à découper l’entreprise en
unités homogènes sur les plans internes et
externes.
› Ses unités sont appelées des domaines
d’activités stratégiques ou DAS en fonction
de la technologie, la clientèle et
l’application…
›

6. 
Une démarche d’analyse des forces et des faiblesses de
l’entreprise et celle de ses DAS pour détecter ses forces et
faiblesse afin de les comparer à celles de la concurrence
Pourquoi ?
 Evaluer la position relative de l’entreprise.
 Chercher l’avantage ou le désavantage concurrentiel.
Comment?
 Analyser
les
fonctions
de
l’entreprise:
GRH, comptabilité, finance, approvisionnement, production, r
echerche et développement, commercial..

7. Un facteur-clé de succès dépend de
l’environnement,
c’est
une
caractéristique que l’entreprise doit
maîtriser si elle veut s’imposer dans un
domaine.
 Ex. de facteurs-clés pour Air France :

›
›
›
›
Système de réservation et d’information,
Ponctualité,
Gestion des correspondances,
Sécurité des passagers.
7

8. Aptitude des ressources et compétences
de l’entreprise pour survivre et prospérer.
 Ressources tangibles
 Ressources Intangibles
 Compétences


9. Tangibles : Actifs physiques (
Personnel, Equipements…)
 Intangibles: Actifs immatériels (
Infos, réputation, connaissance…)


10. › Générales
› Transversales
› Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-
être.
› distinctives et/ou stratégiques

12. 
Les entreprises sont appelées à mobiliser
toutes leurs énergies pour contribuer
pleinement au développement durable
aux côtés des acteurs publics par un
engagement à prendre en compte
l’impact
économique,
social
et
environnemental de leurs activités pour les
rendre compatibles avec les objectifs du
développement durable : c’est ce qu’on
appelle la responsabilité sociétale de
l’entreprise.

13. Le DE a pour objectif de déterminer dans son
environnement les perspectives favorables ou
défavorables à l’entreprise.
› pportunités & menaces : chances de
développement
› Les menaces : mise en cause de la stratégie

14. C’est l’environnement général de
l’entreprise qui intègre de nombreux
facteurs qui ont des conséquences sur
l’entreprise.
 But:
 Identifier les éléments susceptibles
d’affecter l’activité de l’entreprise.
 Identifier les opportunités et les
menaces.


16. 
C’est l’environnement spécifique de
l’entreprise, il est constitué par ses
partenaires sur le marché.

17.  Toute entreprise se situe dans un rapport
de force.
 Les
5
forces
vont
conditionner
le
développement de l’entreprise.
 L’intensité de la concurrence va influencer
la stratégie de l’entreprise.

20. 3.1- Matrice BCG
3.2 - Matrice McKinsey
3.3 - Matrice ADL

21. 

La matrice BCG (Boston Consulting
Group), est un outil d’analyse et gestion
de portefeuille qui permet de positionner
chacun
des
domaines
d’activités
stratégique (DAS) selon :
La part de marché relative.
Le taux de croissance de leur marché.

23. 
La matrice BCG repose sur 3 hypothèses
:
Chaque activité a un taux de croissance
dépendant de son cycle de vie
Plus la part de marché de l'Entreprise est
élevée, plus le domaine d’activité stratégique est
rentable
Chaque activité va connaître un résultat financier
déduit des deux relations précédentes.

25. La matrice McKinsey est un modèle de
décision stratégique, un outil d’analyse
multicritères
qui
repose
sur
la
représentation des domaines d’activité
stratégique
par
rapport
à
deux
dimensions :
 L’attrait du marché à moyen terme.
 La
force compétitive ou position
concurrentielle.

27. La matrice ADL est un outil d'analyse
stratégique qui consiste à situer
l'entreprise par rapport à la concurrence
et permet d'analyser le portefeuille
d'activité de l'entreprise en se basant sur
deux critères :
 Le degré de maturité du marché.
 La
position
concurrentielle
de
l'entreprise.

29. le développement naturel
le développement sélectif
la réorientation des
activités
l’abandon pur et simple

31. Audi: Constructeur
d’automobile allemand rentable
créé en 1909 par August HORCH.
Filiale du groupe Volkswagen AG qui détient la marque
à 99,5%.
 Siège social: Ingolstadt en Allemagne.
 Présent sur la plupart des segments du marché des
véhicules particuliers, y compris sur celui des sportives
de prestiges.

 Slogan: L’avance par la technologie.
 CA: 328 milliards d’euros en 2012, une augmentation de
9,27% par rapport à 2011.
 Effectif: 342 500 employés en 2012.
 Au Maroc, c’est la 2ème marque Premium après
Mercedes.

34. Succès de la gamme A3 et des 4*4 de
type Q5 et Q7 justifient ce regain
d’activité: +2,62% d’accroissement en
septembre 2012 par rapport à 2011
 Concurrents actuels au Maroc: BMW et
Mercedes.
 Fournisseurs:
Ils sont implantés à
RABAT, CASABLANCA, AGADIR, ELJADID
A, FES, KENITRA, MARRAKECH, OUJDA, M
EKNES, SAFI, TANGER


35. Pour définir l’identité de la marque Audi et analyser
son image nous allons l’observer par ces 5 points:
 Son physique : berlines, un logo distinctif qui rappel
celui des jeux olympiques.
 Sa
personnalité
:
Sobre, novatrice, sportive, fiable, longévité, sécurit
é et confort.
 Sa culture : Germanique, ordre, sportive, luxe.
 Sa mentalisation : Montrer son statut, avoir un
confort certain.
 Son reflet : Homme actif, notable, aisé.


36. Audi traite chaque client comme VIP.
 Segments, en fonction des goûts et des
besoins des consommateurs.
 Envisager une segmentation de l’Audi
comme ceci: Hommes mûrs (A4), jeunes
actifs (A5) , Etant dans la vie
active, ayant un goût certains pour les
belles voitures (R8), dynamique (RS),
urbain (Q7), branché (A6)…


37. Politique Légal:
Economique:
-Une réelle baisse des
taxes des produits
importés
- Marché de voitures de
-Lois mises en place contre
les bolides qui impactent
l’environnement
luxe est en pleine
expansion
- Forte concurrence
- Vise une faible part de
population
Sociologique:
Technologique:
- Elévation de
niveau de vie
-Innovation en termes
d’accessoires et produits
complémentaires
Ecologique:
- Grands investissements
peuvent créer le risque
- La vitesse représente
la pollution
- Ciblage
uniquement des
personnes aisées

39. Opportunités (O):
- Innovation quasi-permanente
- Savoir faire technique important
- Démantèlement douanier
Forces (S):
- Large gamme
de voitures
Faiblesses
(W):
-Forte
présence au
niveau
international
-Présence
limitée dans
les pays
émergents
où d'autres
marques ont
envahi le
marché
- Un des plus
vieux
constructeurs
automobiles
L’analyse
SWOT:
Menaces (T):
- Innovation des concurrents
- Coût de carburant élevé