Enterprise 3.0 Principles : common traits of new forms of enterprise organization, as seen in multiple new books published in the past ten years, such as Reinventing Organizations or Freedom, Inc.
1. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 1/31
Esquisse de l’Entreprise 3.0Esquisse de l’Entreprise 3.0
Rupture de paradigme face à la complexité du 21e
siècle
Conférence X-SHS
Jeudi 22 Janvier 2015
Yves CASEAU
AXA - Académie des Technologies
(version publique sans photos)
2. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 2/31
Plan de l’exposéPlan de l’exposé
1. Les symptômes
Désengagement, lenteur et inefficacité dans les
grandes entreprises
2. Les causes profondes
L’entreprise face à la complexité
3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 »
La systémique comme pivot du « nouveau management »
4. Les « Katas » (exercices rituels)
Manager l’émergence par la pratique
3. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 3/31
Nous sommes lents car les tuyaux sont bouchésNous sommes lents car les tuyaux sont bouchés
La prise de décision est devenue un handicapLa prise de décision est devenue un handicap
11èreère
Partie:ComprendrePartie:Comprendre
Trop de réunions programmées,
pas assez d’opportunités de se croiser
Pas le temps de dépiler ses emails,
pas le temps de lire un mémo
La réaction à l’encombrement est de « comprimer les
messages » (synthèse & abstraction), ce qui conduit
à prendre des mauvaises décisions …
(par les mauvaises personnes, trop loin du terrain)
4. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 4/31
Ceux qui ne comprennent pas le problème parlentCeux qui ne comprennent pas le problème parlent
à ceux qui ne comprennent pas la solutionà ceux qui ne comprennent pas la solution
Trop de taylorisme,
trop de spécialisation,
des chaînes trop longues,
Le paradoxe de la chaîne
de longueur 4
MOA / AMOA / MOE / développeur
« Trop de barreurs et
pas assez de rameurs »
5. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 5/31
Nous ne parlons pas aux bonnes personnesNous ne parlons pas aux bonnes personnes
L’entreprise ne sait pas utiliser ses talentsL’entreprise ne sait pas utiliser ses talents
11èreère
Partie:ComprendrePartie:Comprendre
Effet « club » :
email, téléphone, réunions
on n’invite que ceux qu’on connait
Ces canaux conduisent à une vision
restreinte de l’entreprise:
toujours les mêmes, pas d’accès direct aux « sachants »
Au mauvais moment : ces canaux ne tiennent pas compte de
la disponibilité
6. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 6/31
Nous croulons sous l’information sans la comprendreNous croulons sous l’information sans la comprendre
La capacité d’analyser s’estompe et celle de prévoir aLa capacité d’analyser s’estompe et celle de prévoir a
disparudisparu
11èreère
Partie:ComprendrePartie:Comprendre
Surcharge informationnelle !
Trop d’information, de façon redondante
Tragédie des communs et asymétrie
Inadéquation des « plans stratégiques »
Abus des modèles Excel™
Vision égocentrée de l’entreprise
« précisément faux au lieu de approximativement juste »
7. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 7/31
L’entreprise numérique doit maitriser le logicielL’entreprise numérique doit maitriser le logiciel
Notre informatique est trop chère et trop lenteNotre informatique est trop chère et trop lente
11èreère
Partie:ComprendrePartie:Comprendre
« Software is eating the world »
Marc Andreesen
l’informatique au cœur de la création
de valeur
Dans un monde numérique, la stratégie logicielle définit la
capacité d’innovation et conditionne la structure de coûts
Les entreprises qui réussissent dans le monde numérique
travaillent d’un autre façon : culture, outils , méthodes
8. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 8/31
Les grandes entreprises proposent desLes grandes entreprises proposent des
produits qui ne sont pas utilisésproduits qui ne sont pas utilisés
11èreère
Partie:ComprendrePartie:Comprendre
Trop de push technologique !
« If you build it, they will come »
Des produits trop complexes …
ou qui arrivent trop tard
Une grande difficulté à
co-construire avec ses clients,
même si on les écoute
9. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 9/31
Deuxième partieDeuxième partie
1. Les symptômes
Désengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes
entreprises
2. Les causes profondes
L’entreprise face à la complexité
3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 »
La systémique comme pivot du « nouveau management »
4. Les « Katas » (exercices rituels)
Manager l’émergence par la pratique
10. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 10/31
Le pouvoir du clientLe pouvoir du client
La complexité de la satisfaction clientLa complexité de la satisfaction client
22èmeème
Partie:ComplexitéPartie:Complexité
Dans un monde d’abondance de l’offre, le client est roi
Des clients informés, organisés en communautés
« Homéostasie digitale »
Le client architecte de son expérience
Emergence des écosystèmes
11. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 11/31
Accélération de l’innovation technologiqueAccélération de l’innovation technologique
explosion des interactions dans les projetsexplosion des interactions dans les projets
22èmeème
Partie:ComplexitéPartie:Complexité
Les multiples « lois exponentielles » (type Loi de Moore) vont
continuer … et nourrir l’explosion NBIC
Les expériences reposent sur des systèmes avec des
interactions de plus en plus complexes
L’accélération de l’innovation conduit à la domination de la
stratégie de plateforme
12. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 12/31
La signature de la complexité est laLa signature de la complexité est la
communication (orchestration)communication (orchestration)
22èmeème
Partie:ComplexitéPartie:Complexité
La richesse des flux d’information nécessaires pour traiter des
problèmes complexes dans les entreprises augmente
C’est le premier symptome de la fin du Taylorisme,
coût(orchestration) > gain (décomposition / spécialisation)
C’est également la fin du « Bureau des méthodes »,
de la séparation entre penser et faire
13. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 13/31
Accélération du temps et de l’incertitudeAccélération du temps et de l’incertitude
Découvrir un nouveau monde sans repèresDécouvrir un nouveau monde sans repères
22èmeème
Partie:ComplexitéPartie:Complexité
Raccourcissement des cycles
Mondialisation, numérisation et automatisation
Complexité et accélération du temps produisent de
l’incertitude
L’incertitude demande de l’humilité (« narrative fallacy »)
Développer son « potentiel de situation »
14. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 14/31
Manque profond de compétencesManque profond de compétences
L’illusion du contrôleL’illusion du contrôle
22èmeème
Partie:ComplexitéPartie:Complexité
Dans ce nouveau monde, la plupart des managers et des chefs
de projets ne comprennent pas ce qui est produit (normal)
Une partie du problème est la difficulté à construire en
continu les compétences, l’autre partie est de savoir écouter
ceux qui savent
Savoir former … mais surtout savoir que l’on ne sait pas:
« Lâchez prise » du numérique,
changer le centre de gravité, de l’entreprise vers le client
15. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 15/31
La démotivation est l’ennemi avéré des entreprisesLa démotivation est l’ennemi avéré des entreprises
« There is a gap between what science knows and business does ».
22èmeème
Partie:ComplexitéPartie:Complexité
Daniel Pink : La complexité exige de passer de la
motivation extrinsèque à la motivation intrinsèque
Motivation intrinsèque : Mastery, Purpose, Autonomy
signature de la complexité !
Yves Morieux (BCG) : La complexité des entreprises crée la
démotivation
16. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 16/31
Troisième partieTroisième partie
1. Les symptômes
Désengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes
entreprises
2. Les causes profondes
L’entreprise face à la complexité
3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 »
La systémique comme pivot du
« nouveau management »
4. Les « Katas » (exercices rituels)
Manager l’émergence par la pratique
17. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 17/31
Une vision unique, comprise et partagée de tousUne vision unique, comprise et partagée de tous
Appliquer le principe de l’holomorphisme à l’entreprise en réseau
33èmeème
Partie:Entreprise3.0Partie:Entreprise3.0
Holomorphisme : la finalité, qui définit le système, est
distribuée dans l’ensemble des composants
Isaac Getz : « L’autonomie sans vision, c’est le chaos »
Une vision centrée sur le client (valeur sociale)
« True North » : chacun applique la même stratégie,
localement en fonction de son contexte et de ses moyens
d’action
18. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 18/31
Innover, c’est co-développer avec le client une solution àInnover, c’est co-développer avec le client une solution à
ses problèmes, connus ou révélésses problèmes, connus ou révélés
33èmeème
Partie:Entreprise3.0Partie:Entreprise3.0
« The Lean Startup »,
un best-seller planétaire …
Co-créer avec ses clients, en situation car
le client ne sait pas ce qu’il veut !
Puis appendre de l’usage
Innover c’est faire, il est trop facile d’avoir des idées
L’émergence d’une innovation est complexe (l’adoption est
non-linéaire) : passer du Return On Investment au
Affordable Loss
19. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 19/31
Travailler en équipes cross-fonctionnelles autonomesTravailler en équipes cross-fonctionnelles autonomes
L’homéostasie de l’entreprise repose sur un réseau d’équipes
33èmeème
Partie:Entreprise3.0Partie:Entreprise3.0
La puissance des liens forts, l’autonomie et l’initiative
L’organisation en réseau est la seule organisation « scalable »
qui s’adapte à un environnement incertain
« Théorème » : plus de complexité demande plus de
délégation
Scope x Frequency x Compression = Constant
20. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 20/31
Remplacer la prévision par la mesure et la réactionRemplacer la prévision par la mesure et la réaction
Agilité : travailler par petit lots, avec des réajustements fréquents
33èmeème
Partie:Entreprise3.0Partie:Entreprise3.0
Travailler par petits lots (Spotify)
Agilité stratégique : réévaluer constamment sa stratégie par
rapport à ce qui est fait et aux changements de
l’environnement
Du control-commande au « recognition and response »
Plus d’emphase sur la
perception que sur la
prévision
21. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 21/31
Simplicité et ouverture face à la complexitéSimplicité et ouverture face à la complexité
L’entreprise 3.0 est une plateforme qui collecte les talents
33èmeème
Partie:Entreprise3.0Partie:Entreprise3.0
Cf. Google : « Faire une seule chose mais le faire très bien »
La simplicité comme stratégie de résilience (Toyota)
Abandonner l’illusion du contrôle
La plateforme comme stratégie d’innovation ouverte
Cultiver (faire émerger) les écosystèmes
22. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 22/31
Le première rôle du management est deLe première rôle du management est de
permettre l’apprentissagepermettre l’apprentissage
33èmeème
Partie:Entreprise3.0Partie:Entreprise3.0
Apprentissage continu des compétences grâce au « problem
solving » en équipe
Apprentissage continu de la collaboration grâce au Kaizen
L’entreprise 3.0 est « anti-fragile » (Taleb) : elle s’enrichit
continument des chocs et des aléas (homéostasie positive)
23. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 23/31
Quatrième partieQuatrième partie
1. Les symptômes
Désengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes
entreprises
2. Les causes profondes
L’entreprise face à la complexité
3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 »
La systémique comme pivot du « nouveau management »
4. Les « Katas » (exercices rituels)
Manager l’émergence par la pratique
24. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 24/31
Stand-up meetings et Management VisuelStand-up meetings et Management Visuel
Le travail synchronisé
Les rituels
L’excellence est une habitude
Le management visuel
stigmergie : communiquer avec les lieux
25. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 25/31
Utiliser le Kanban pour passer du “push” au “pull”Utiliser le Kanban pour passer du “push” au “pull”
Visualiser l’ensemble des en-cours (WIP) pour ne pas en
rajouter ni en oublier
Comprendre la situation (et donc le point de vue) des autres acteurs de
l’équipe pour des passages fluides
Flux tirés : chacun est au service du suivant dans l’ordre du processus
26. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 26/31
MVP (MVP (Minimum Viable ProductMinimum Viable Product))
Passer de la culture projet à la culture produitPasser de la culture projet à la culture produit
Comment collecter le feedback des clients dès que possible,
mais pas avant
Issu du mouvement “pretotyping” : ce n’est pas l’idée qui
compte, c’est sa réalisation
Réaliser un produit avec des cycles d’amélioration continue,
autour du client et de la mesure de ses usages
27. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 27/31
Mettre le client au centre de l’organisationMettre le client au centre de l’organisation
La voix du client présente sur tous les plateauxLa voix du client présente sur tous les plateaux
Mettre le client ou son représentant au cœur du plateau de
développement
Communiquer et travailler à partir de « user stories »
L’amélioration continue pour produire la satisfaction client du premier
coup
28. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 28/31
L’innovation dans l’action, dans les mains de tousL’innovation dans l’action, dans les mains de tous
Donner des marges de manœuvre pour collaborer et innover
(Yves Morieux)
Exemple des hackathons
Innover 3.0 = donner de l’autonomie à ceux qui font et écouter
la voix du client comme juge de création de valeur
29. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 29/31
Pratiquer les “Pratiquer les “Gemba WalksGemba Walks” pour comprendre les” pour comprendre les
situations et apprécier les collaborateurssituations et apprécier les collaborateurs
Aller voir sur place les situations, les collaborateurs et leurs
problèmes
Le rôle du manager est d’écouter, de concrétiser la vision et de tisser des
liens
Un rituel fondé sur le dialogue qui transforme le manager
30. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 30/31
Conclusion (1) : Rupture de paradigmeConclusion (1) : Rupture de paradigme
• L’idée fondamentale de cet exposé est que face à la complexité,
la rupture de paradigme est nécessaire:
Passer de la stratégie volontaire au management de l’émergence
Cultiver son potentiel de situation (François Jullien)
• Les entreprise doivent renouveler leur vision du management
Toyota Way : permettre l’apprentissage continu
Assurer la cohérence de la finalité partagée
Garant de la culture : respect et collaboration
• L’organisation de l’Entreprise 3.0 est nourrie des « systèmes complexes »
Réseau de cellules autonomes
Contrôle distribué mais finalité unique, comprise, partagée
31. Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 31/31
Conclusion (2) : Rupture inévitableConclusion (2) : Rupture inévitable
• Cette nouvelle forme d’entreprise est la seule façon d’innover
de façon continue et soutenable
• Bienvenue dans le monde de l’intelligence artificielle et des robots
Le rythme du changement technologique va s’accélérer
Le sens du mot travail va changer
• Cette organisation est la seule adaptée au monde numérique
Maitrise de la production continue de logiciel
Apprentissage continu des nouvelles technologies et pratiques
• C’est la seule façon de lutter à armes égales avec les « Barbares »
sans cette culture, peu d’usage des nouveaux outils et pas d’efficacité
Notes de l'éditeur
Nouvelle vision de l’entreprise qui s’articule autour de la collaboration et des process métiers, et donc en particulier autout de l’entreprise 2.0 et du lean management;
Décrire ce que l’on voit dans les grandes entreprise – 15 ans d’expérience
L’idée clé du livre de 2010 … ou d’Yves Morieux, ou de Jorgen Appello
J’ai progressé en 5 ans, l’Entreprise 3.0 a un contour plus précis, commun à de nombreux penseurs & mouvementsC’est un travail de synthèse, pas original puisque ce type d’organisation existe !
L’idée principale de l’exposé : dans un monde complexe, on n’exerce pas sa volonté On fait émerger par la pratique
Plus l’agenda se remplit, moins il y a de flexibilité – le réseau des contact programmés devient le seul canal de communication (trop d’étapes) car il est impossible de dégager des nouveaux créneaux
Les boites aux lettres sont pleines, ce qui a 2 effets: trop de temps pour prendre connaissance d’une information, pas de temps pour la traiter correctement
Abus de l’abstraction, on prend des mauvaises décisions ! Dans un monde complexe, il faut prendre les décisions face au problème .
(1) trop de taylorisme / chaines trop longues
Cf Free vs Bytel vs Orange
(2) La chaine de longueur 4 - discussion sans sens
AMOA/MOE
(3) Constatation effrayante dans les projets.
On ne s’adresse qu’aux personnes qu’on connait (annuaire)validé par les études sur les graphes d’appel -> cf linked
Vision restreinte de l’enterpriseexemple de Bouygues Telecom
Pas de mécanisme de feedback pour savoir si la personne a le temps pour traiter ce qu’on va lui communiquer
(4) surcharge informationnelle : nous croulons sous l’information tandis que notre capacité à prévoir a disparu
Surcharge informationnelle- tragédie des communstrop d’information et pas assez de temps pour l’analyser
(2) cf la fin du strategic planning
Taleb : apprendre à vivre dans un monde sans le comprendre
(3) cf. l’abus des EXCEL super précis et super faux – exemple de Bytel et du commissionement
Les entreprises ont des difficultés avec le logiciel : trop cher & trop lent
[anecdote : Free versus Bytel & Orange ]
(1) Marc Andreesen: More and more major businesses and industries are being run on software and delivered as online services—from movies to agriculture to national defense. Many of the winners are Silicon Valley-style entrepreneurial technology companies that are invading and overturning established industry structures. Over the next 10 years, I expect many more industries to be disrupted by software, with new world-beating Silicon Valley companies doing the disruption in more cases than not.
http://genius.com/Marc-andreessen-why-software-is-eating-the-world-annotated
Attaque des barbares -> conséquence l’informatique n’est plus une fonction support, c’est de plus en plus le cœur de la création de valeur
(2) Software defines your innovation strategy Software strategy defines your cost structure
(3) Because of constant change, your software base must change constantly !
Successful digital company have a different SW culture (Octo)
C’est le grand défi des entreprises françaises !
(6) Les entreprises proposent des produits qui ne sont pas utilisés[Bytel et applications mobiles]
trop technique, (fonction versus experience)
Produits trop complexes (pensée fonction versus expérience, top-down thinging vs design thinking)Trop tard : pas assez d’écoute mais surtout lenteur d’exécution
mauvaise maitrise des technologies !
(3) Arrogance de l’entreprise, difficulté à travailler avec des communautés ouvertes[encore plus : les service réseaux des opérateurs téléphoniques]
Merveilleux exemple des stratégies exposition de service des années 2000: British Telecom et Orange
Illustration HBR
la complexité - le pouvoir du client
(1) cf. F. Dupuy ...
Effet de la mondialisation, du numérique
(2) Fin de l’asymetrie de l’information ! Grace à Internet Des clients dont les usages changent rapidementHoméostasie digitale : évoluer aussi vite que son environnement digital
Cf. J. Welch : les entreprise qui ne sont pas capables d’évoluer aussi rapidement que leur environnement sont condamnées a disparaitre
Le client architecte de son experience
Perte de contrôle de l’entreprise, qui participe à une expérience au lieu de la constuire
Emergence des écosystèmes
(2) Explosion de la technologie
(1) La complexité du monde technologique ne fait que commencer !
la complexité - les interactions / monde digital
les multiples lois de Moore - vont continuer sur 20 ans
Le laboratoire du numérique (et du vivant !)
(2) Cette richesse nourrit la complexité des projets des entreprises !
Il n’y a quasiment plus de projets en stand-alone pour une équipe => besoin de parler en interne et
En externe avec les autres stake-holders
La seule façon d’absorber cette vague est de le faire à plusieurs : open innovation
Une plateforme est un écosystème à faire grandir
Cf. Jorgen Apppello : understand how things grow, not how they are built
[exemple réussi : i-mode en 2002]
(3) la complexité - les communication
[March](1) complexité des flux d’information pour traiter des pb complexe augmente
Des March & Simon : le management des flux d’info est une des responsabilité clé de l’organisation
Première partie : ce défi est de plus en plus difficile , de plus en plus de flux
(2) conséquence : fin du Taylorisme -> fin de bk & specialize
(3) fin du bureau des méthodes
Cf. Mintzerg … et Toyota Way
(4) la complexité - accélération du temps et incertitude
[Fooled by randomness]
mondialisation, numérisation, Web giants (accélération possible)
L’accélération du temps est évidente: - cycle de vie des produits, cycle d’adoption des usages
cette accélération est nourrié par l’automatisation (Devops, AI, Cloud, Big Data)
(2) exemple de la complexité des modèles d’adoption des services numériques, impossible à prévoir
(5) Manque de compétences profondes
(1) On ne comprend pas ce qu’on fait - ni les managers ni les chefs de projets
exemple des box Bytel
cf. Scale up
(2) Exemple du livre « How to code » en Islande
(3) Test & Learn /= Test & Understand
Différence culturelle qui existait déjà il y a 20 ans quand j’étais aux US: un américain n’a aucun problème à utiliser une technique qui donne des résultats sans savoir pourquoi
(6) Démotivation
(1) - cf. Morieux (et Dupuy) - la complexité des entreprises crée de la démotivation
-cf. Pink : motivation intrinsèque
mastery, purpose, autonomy = le contraire de 20 années de management
exemple des jour-homme de développement
(2) Génial c’est une signature due la comlplexitéC’est pour les taches complexes qu’il faut de la motivation intrinsèque
Donc différent au 21e siècle
(3) cf. TED talk or USI talk
(a) La progression de la démotivation sur 40 ans est spectaculaire
(b) Morieux ou Dupuy montrent l’impact de la complexité sur la démotivation
+ le rôle exacerbé du chef en France
Illustration Management 3.0
4. Holomorphisme
Organisation en réseau d’équipe : seule approche scalable - cf. blog (illustration)
Cf. Hologramme Anecdote de SlapOP
Contrôle déclaratif (téléonomie )
Ne pas propager des événements ni des ordres, (pas robuste, besoin de resynchronisaton)
Partager des « policies », des « buts »
Ex: SlapOS (OS distribué pour Cloud virtuel)
Cf. organisation en réseau – propager des objectifs et s’appuyersur l’autonomie des éléments du système
(2) Isaac Getz : entreprise libérée : citation : autonomie sans vision = chaos Role fondamental du management – besoin d’incarnation
la version auto-gérée n’est pas scalable … sauf dans de très rare contre-exemples, dans lequel l’objet construit est « auto-portant » -> logiciel libre / fresque / …Vision centrée sur le client : l’entreprise est la pour
(3) cf. True North de Michael BalléPoint clé : s’assurer que la même vision est comprise par tous.
3. Lean Startup : co-innover avec le client
[illustration : book]
(1) Anecdote du VC silicon valley
[pitch : mon job, c’est de faire du lean startup chez AXA]
(2) [Orange, Bytel et les startups de la silicon valley] – nous avons eu toutes les bonnes idées
(3) Défi majeur pour la culture de management financière française
1. Equipe autonome / travail
Théorie des liens forts et de liens faibles – la puissance des liens faibles (M. Granovetter)mais aussi la puissance des liens forts- travail synchronisé / pas de setup / partage de contexte- coût de transaction très faibleautonomie à cause de Pink + agilité + adaptabilité
Réseau d’équipeLangdon Morris, BetaCodex,
(2) théorème : plus de complexité => plus de délégationcorrélation de l’augmentation des flux
belle citation du général Desportes « C’est la centralisation qui est le plus souvent en cause avec, en aval, des difficultés d’ajustement autonome des entités en prise avec l’événement ; la centralisation est simplement incompatible avec la nature intrinsèquement complexe de la guerre ». On retrouve ici la thèse de l’entreprise qui passe du « control & command » au « recognition & response » face à la complexité de son environnement.
[illustration : blog sur la délégation]
2. Agilite : petite étapes et ajustement constant
Small batches – le trait d’union des méthodes agiles en logiciel – la base de l’amélioration continue du lean
[Anecdote de Bytel et la visite chez Spotify]
[illustration : bras de Tokyo]
6. Open innovation and platform
do one thing at the same time & do it well
simplicité
Motto de Googleconsequence de la complexité : on ne peut pas tout faireFondamental : on ne fait plus qu’une chose à la fois !
Simplicité = Point fundamental du lean[Anecdote : experience OAI du lean]
Il y a plus de talents dehors que dedans l’entreprise – open innovation is a must
MAIS, l’open innovation ne se designe pas, elle se cultive (THE THEOREM DE KEVIN KELLY)
5. Apprentissage continu
des skills
Cf; 5e discipline
- Role des 20% de Google
(2) de la collaboration !
Collaborer n’est pas simple !
Le Keizen est un exercice qui apprend à comprendre le point de vue de l’autre
30% du bénéfice : corriger le problème
40% du bénéfice : ne pas avoir de problème de façon préventive
30% du bénéfice: outil de l’amélioration continue : forcer les problèmes à apparaitre
(3) Antifragile : apprendre des chocs et des variations
Livre : Ballé ou Taleb ou 5th discipibe
Le travail synchronisé
C’est une grande rupture profonde avec la vision taylorisée / réductrice !
Travail synchronisé = savoir ce que font les autres, travailler ensemble
=> un projet à la fois
=> pas de multi-tasking Le contraire de la vision du travail du future ATAWAD
[illustration : stand-up meeting – anecdote TDC ; anecdote Bytel]
(2) Besoin de rituels – d’ou la reference aux Katas
“Nous sommes ce que nous faisons de façon répétée – l’excellence est une habitude” Aristote
Cf; SCRUM – ritualisation des étapes clés
(3) Le management visual est le compagnon des stand-up meetings, mais bien plus !
-clé du lean Toyota
Force des salles projets (Obeya room)
Expérience Bouygues Telecom
2. Kanban
[anecdote – experience du kanban logiciel & self-kanban]
(2) pull / kanban
- Flux tendus (pull vs push) : éviter les inventaires (perte de flexibilité)
Bien meilleure réaction aux aléas
Outil fondamental pour la collaboration
(3) La puissance du pull
Régulation
Attitute = mettre le conseil au service de l’action
3. MVP
MVP : comment collecter du feedback dès que possible mais pas avant
MVP vient du pretotyping – ce n’est pas l’idée qui compte c’est sa realization
Aller voir le manifeste du pretotyping
(3) Le MVP est le début de l’histoire : l’innovation se cultive plus
4. Customer at the core of the development floor
(1) comprendre le client est l’affaire de tous
importance de la salle client [exemple Bytel: centre CdC puis war room FAI]
(2) Exemple AXA - CCI
(3) humilité du management (clé de la complexité) I own the company and the company owns me - Fabri
5. autonomy & 20% innovation
(1) idée clé : l’innovation c’est l’action, en particulier dans le digital Il faut donner de l’air à ceux qui font – d’où la règle des 20% de Google … et du e-Lab en 1996
(2) préférez les hackathons aux concours à idées
(3) Si on donne de l’autonomie, il faut un true north – c’est la satisfaction client.
Tout le monde n’est pas un innovateur de services (alors que tout le monde participe à l’amélioration continue), mais les innovateurs sont partout.