1. MODELO DE ENFOQUE DE COMPETENCIAS
SUS APLICACIONES EN LOS PROCESOS
TÉCNICOS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL EN
LAS ORGANIZACIONES
I
SESION
Lic. Adm. BENJAMIN ADOLFO CONDOR NUÑEZ
CONSULTOR SENIOR EN GESTION Y GERENCIA PUBLICA
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2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EN EL NUEVO MILENIO
En el presente milenio las organizaciones se desarrollan cada vez más, con una
clara tendencia hacia la unificación de principios y de formas de hacer negocios.
Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificación financiera y
otros factores son similares en las diferentes organizaciones pertenezcan o no al
mismo sector o al mismo país. En la actualidad, y por este motivo, es posible que
una organización implante en otra un sistema de gestión que este funcionando
con éxito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptación.
Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las técnicas
de gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación global que no
se había conocido antes. Por ello, es fundamental que el equipo directivo sea
consciente de su ubicación para poder conocer y definir el entorno de la
empresa –dónde se encuentra- y su posible evolución -hacia dónde va-. Es el
primer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos
puramente operativos que permiten que la empresa funcione.
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3. SENTIDO DE LA UBICACION
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4. Enfoques y modelos para el
desarrollo de competencias
El Siglo XXI demanda de una nueva gerencia, más proactiva, generadora
de cambios y desde luego, que los sepa interpretar, además de mucha
creatividad, e innovación, cautelando la inclusión social, el rostro humano de
las organizaciones y la previsión de conflictos sociales, lo que exige amplios
conocimientos administrativos adaptados a la realidad competitiva del
presente, en donde la calidad, la productividad son ventajas competitivas
significativas.
La modernización e innovación de la gestión y la gerencia en el sector
público y privado exige sin lugar a duda un nuevo enfoque para su
administración, el que consideramos se encuentra ubicable en la Gestión por
Resultados, en la que el enfoque del Desarrollo de Competencias constituye
un eslabón importante para alcanzar resultados de impacto proactivos y
prospectivos a favor de la sociedad.
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5. Las competencias "diferenciadoras" son las que distinguen
a las organizaciones y a las personas con rendimiento
superior de las organizaciones e individuos promedio.
Como en un iceberg, los conocimientos y habilidades de
los individuos son los aspectos más visibles. Sin embargo,
no suelen marcar la diferencia, sin embargo las actitudes
son propias de cada ser humano.
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6. ¿Cómo definir una competencia?
¿Qué es una competencia?
Alles Martha Alicia “Gestión por Competencias” El Diccionario
Ediciones Granica SA 2da Edición Buenos Aires 2005 Pág. 22
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9. CLASIFICACION
Las competencias se pueden clasificar en 3 grupos: Competencias
Humanas, Competencias de negocio y competencias técnicas.
Los niveles de una competencia son las agrupaciones de
comportamientos o conductas observables que reflejan el nivel de
desarrollo de una competencia.
Así, quien está situado en el nivel 3 de “Autocontrol”, por ejemplo,
demuestra mayor capacidad para controlar sus emociones que
quien se encuentra en el nivel 1.
En general, cada competencia tiene entre cinco y ocho niveles
distintos.
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10. Un perfil de competencias es un listado de las
competencias esenciales para un cargo o rol y
normalmente se deben priorizar las 6 a 9 competencias
más importantes para cada una.
El perfil de competencias establecido para cierto cargo,
no sirve para uno similar en otra empresa u organización,
para que este enfoque sea eficaz, los perfiles deben
referirse a comportamientos observables en términos de la
realidad de cada organización sea pública o privada.
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11. ¿Cómo beneficia el modelo de competencias a
la Gestión del talento humano?
Para la selección permiten identificar eficazmente los mejores
candidatos que demuestren poseer las competencias que
aseguren un alto desempeño.
Para el desarrollo de personal parte de la comparación entre
el perfil requerido y la realidad de cada persona para
clarificar oportunidades de mejora o valorar el potencial
disponible, logrando una mejor adecuación persona- cargo.
Como el perfil se concreta en comportamientos observables,
esto hace mucho más fácil que jefe y colaborador se pongan
de acuerdo para fijar compromisos y evaluar el desempeño.
Para la remuneración añade un criterio adicional al contenido
del puesto y a la referencia de mercado.
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12. • Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales
inherentes a una función productiva. Tal función puede estar relacionada con
una empresa u organización, un grupo de empresas o toda una corporación.
• Un sector de la producción o los servicios.
• Las competencias laborales pueden identificarse a partir de la
caracterización ocupacional y del análisis funcional del área objeto de
análisis y expresarse en unidades de competencia y titulaciones.
• A la identificación y definición de Unidades de Competencia Laboral debe
darse un enfoque integrado, buscando la relación sistémica entre el hacer, el
saber y el ser, como respuesta a requerimientos del entorno productivo y
necesidades del desarrollo personal y social de los trabajadores.
• Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de "Competencia
Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un
puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas
para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian
fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad adquirida
para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo.
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13. El dilema de los enfoques en el desarrollo de
competencias, es un tema que las empresas optan de
acuerdo a sus objetivos organizacionales e
individuales, si optan por el funcional su tendencia
gira alrededor del hacer (producir), es universal,
producto de referenciar personas y empresas
expertas en el área especifica a valorar
competencias, mientras que el enfoque
comportamental, tiene su esencia en el saber hacer
pero con énfasis en el sentir, sus motivos para
desarrollar capacidades de orientación al logro con
actitudes productivas a hacia la empresa y su rol.
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14. La tendencia de las organizaciones y las áreas de Recursos Humanos
hoy por hoy están pasando por una etapa de agente de cambio y
socio estratégico y en la medida en que no considere una moda el
implementar las mejores prácticas de negocios, seguramente los
resultados serán excelentes en términos de calidad – oportunidad y
costo.
Hoy cuando se habla del rol estratégico de Recursos Humanos, se
sustenta y clarifica que el enfoque a aplicar es el conductual, ya que
nace no de una mesa sectorial sino de su propia cultura y
direccionamiento estratégico macro y micro.
Las personas preceden las estrategias y según el impacto y
compromiso que se adquiera frente a ellas, así mismo se lograrán los
resultados de una manera diferente en todas las empresas, pero el
tema no es que lograron sino cómo lo hicieron.
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15. Uno de las acciones eficaces es el identificar las
competencias y para ello se requiere seleccionar a las
personas excelentes y promedios y la pregunta sería:
¿Cómo se seleccionan, y cual instrumento?
Otro de los cuestionamientos es que si hoy hablamos de
sinergia empresarial, corporatividad por qué disgregar el
estudio de las competencias a partir de los cargos y no de
procesos o responsabilidades, proyectando el rol integral o
polivalente.
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16. La Gestión por Competencias es una herramienta que profundiza en el
desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a
elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los
individuos envueltos en el que hacer de la organización, sea ésta
pública o privada.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal
continuo de comunicación entre los trabajadores y la organización; es
ahora cuando ésta comienza a involucrar las necesidades y deseos de
sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un
desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada
trabajador.
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr
la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también
que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de
la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente
que participa en la organización.
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17. Además en la era actual, la tecnología y la información están al
alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja
competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la
capacidad que tienen las personas dentro de la organización de
adaptarse al cambio.
Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y
aprendizaje continuo en las personas, a fin de que la educación y
experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un
sistema de competencias.
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18. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso
de capacitación, con una estructura que encierre capacitación,
entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los
requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un
trabajador o de un profesional.
Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más
operativa – menos mental- por llamarle de algún modo, que es una
forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y
de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los
trabajadores de la empresa u organización.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la
innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores
conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto
que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones
necesarias para conseguir el perfil requerido.
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19. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a
través del auto desarrollo. Todo esto permite profundizar la Alianza
Estratégica empresa u organización – trabajadores, al generar mejor
POTENCIAL HUMANO con desarrollo de carrera, movilidad,
flexibilidad y mayor empleabilidad.
Por eso se puede afirmar que las sociedades contemporáneas, no
pueden ignorar la Gerencia por Competencia ya que se enfrentan al
reto de proyectarse y adaptarse a un proceso de cambio que viene
avanzando muy rápidamente hacia la construcción de Sociedades del
Conocimiento.
Este proceso es dinamizado esencialmente por el desarrollo de nuevas
tendencias en la generación difusión y utilización del conocimiento, y
está demandando la revisión y adecuación de muchas de las empresas
y organizaciones sociales y la creación de otras nuevas con capacidad
para asumir y orientar el cambio.
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20. Una Sociedad del Conocimiento es una sociedad con capacidad para
generar, apropiar, y utilizar el conocimiento para atender las
necesidades de su desarrollo y así construir su propio futuro, convirtiendo
la creación y transferencia del conocimiento en herramienta de la
sociedad para su propio beneficio.
En la sociedad del conocimiento y del aprendizaje, las comunidades,
empresas y organizaciones avanzan gracias a la difusión, asimilación,
aplicación y sistematización de conocimientos creados u obtenidos
localmente, o accesados del exterior.
El proceso de aprendizaje se potencia en común, a través de redes,
empresas, gremios, comunicación inter e intra institucional, entre
comunidades y países. Una sociedad de aprendizaje significa una nación
y unos agentes económicos más competitivos e innovadores; también
eleva la calidad de vida a todo nivel.
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21. En términos generales, las nuevas tendencias están relacionadas con tres
procesos muy dinámicos y de vasto alcance: la "Informatización" de la
sociedad, la Globalización y las Nuevas Tecnologías. La
convergencia y vertiginoso desarrollo de tecnologías relacionadas con
la Informática, las Telecomunicaciones y el Procesamiento de Datos, y su
casi ilimitadas posibilidades de aplicación, están transformando las
sociedades modernas en Sociedades de la Información.
El proceso de "informatización", se ha constituido a su vez, en la base
técnica del fenómeno de la globalización, puesto que ha posibilitado
por primera vez en la historia superar las distancias y la dispersión
geográfica, para poner en contacto grupos sociales de todo el mundo a
un mismo tiempo.
Aún cuando el fenómeno de la globalización se ha hecho más visible en
el sistema económico, lo cierto es que tiene un impacto mucho más
trascendente, en la medida en que está posibilitando el surgimiento de
una verdadera Sociedad Global con el desarrollo de nuevos valores,
actitudes y de nuevas institucionesCELAP
sociales.

22. COMPETENCIAS LABORALES
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23. COMPETENCIAS LABORALES
Existe abundante literatura acerca de las competencias laborales, tanta que
en verdad, podríamos afirmar que en este tema los árboles no dejan ver el
bosque. Significativamente, este enredo recién se está despejando en los
países europeos. Lo curioso es que casi todos definen a las competencias con
distintas palabras, pero un mismo fondo. Para comprobarlo, basta con un
pequeño tour por la Web para toparse con cientos de sitios, todos llenos de
definiciones.
Pero veamos el fondo: las competencias son aquellos conocimientos,
habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en
propiedad un oficio o una actividad laboral.
Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, también existe
una gran variedad. Sin embargo, se considera una buen tipificación la que
tiene la empresa Mannesmann, de Alemania.
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24. • Las Competencias Metodológicas corresponden a los
niveles precisos de conocimientos y de información
requeridos para desarrollar una o más tareas.
• Las Competencias Técnicas se refieren a las
aplicaciones prácticas precisas para ejecutar una o
más tareas.
• Las Competencias Sociales responden a la integración
fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo
y a su respuesta al desafío social que ello implica,
aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva
laboral.
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25. • Finalmente las Competencias Individuales tienen relación con
aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la
honradez, etc.
• La integración de estas 4 competencias relacionadas con un
oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional
de éste.
• Pues bien, cuando nos referimos a la evaluación de las
competencias laborales de una persona, estamos diciendo:
qué sabe hacer, cuánto sabe, por qué lo sabe, cómo lo
aplica y cómo se comporta en su puesto de trabajo... y todo
ello, además, dimensionando en qué medida.
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26. DEFINICIONES
• Las competencias según las autoras Ochoa y Silva (2005; 36), “es el
conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias que
posee el recurso humano e influyen en la realización exitosa de su
trabajo, independientemente del nivel jerárquico que éste ocupe en la
empresa”.
• Es por ello que si se observan ambas definiciones podemos notar
que las mismas están representadas en cada persona que tenemos
al frente, pero el problema es que las organizaciones no evidencian
los rasgos sobresalientes de su recurso humano, ya que lo ven como
un costo y no como inversión.
• Asimismo y tomándose la cita de la autora Levy-Levoyer (2003;148)
“las propias competencias representan una ganancia
importantísima para el individuo, también lo representan para la
empresa”.
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27. • Sabemos que al momento de evaluar y seleccionar ese recurso
humano le damos una gran importancia a títulos o diplomas
obtenidos en lo referente a formación previa, pues el término
competencias esta cambiando estos paradigmas y resaltando otros
aspectos a evaluar tal es el caso de la experiencia profesional
donde se adquieren un sin números de habilidades, conocimientos,
destrezas, que no están reconocidas a través de títulos, pero dicha
evaluación es importante para que el recurso humano obtenga
beneficios de ellas así como la organización pueda utilizarlas.
• Es por ello que estas observaciones reposan sobre una gran crisis de
empleo que ha afectado tanto a los jóvenes titulados como los no
titulados, debido a que los puestos dentro de las organizaciones
nos piden conocimientos esenciales, responsabilidades, actitudes
y aptitudes que no se aprenden solo estudiando hay que vivirlas
y sentirlas, para superarnos y ser más competitivos.
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28. • Una duda o pregunta que surge y poseen muchas organizaciones, en
especial la Gestión del Talento Humano es
¿Cómo y cuando podemos evaluar y desarrollar las
competencias?
Estas se pueden desarrollar a través de tres fases:
• 1. Antes de la vida activa.
2. Durante la vida activa.
3. Mediante la vida activa.
• Y para evaluarlas se pueden utilizar varios modelos que nos guían y
sirven de patrones, adaptables a cualquier organización, nivel jerárquico
según sea el caso.
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29. • Un modelo no muy conocido, es el modelo de Gestión expuesto en el
año 2002, por la consultora TEA-Cegos, ubicada en Barcelona y su
equipo de Recursos Humanos.
• Dicho modelo es práctico y sencillo para empezar la difícil tarea de
evidenciar, evaluar y analizar las competencias del talento humano.
• Es de gran interés recalcar que existen varios tipos de competencias
tal es el caso de las competencias técnicas, genéricas de aptitudes/
capacidades y las competencias genéricas de actitudes.
• Del mismo modo también hay una gran variedad de catálogos de
competencias expuestos por muchos investigadores de las mismas
como son: Leonardos Mertens, Elena de Granell, Richard Boyatzis,
Ansorena Cao, Woodufre, McClelland, Claude Lévy-Levoyer,
Spencer y Spencer, Gerard Bunk, Noam Chomsky, entre otros.
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31. • Otro aspecto a desarrollar es que cuando hablamos de
competencias tenemos varios protagonistas: el primero es la
organización como tal, que según la autora Levy-Levoyer están
representadas en el conjunto de recursos y capacidades de la
empresa que vienen a producirse en resultados comerciales; y
el segundo es el recurso humano representado por las
competencias individuales que se escriben mediante una serie
de comportamientos puestos en práctica en las actividades
profesionales.
• En pocas palabras la Gestión del talento humano debe ampliar
más sus enfoques para adaptarse tanto a las necesidades de
la organización como de su recurso humano, ya que este siglo
XXI, viene acompañado de muchos cambios sociales,
económicos, políticos, culturales que se deben tomar en cuenta
en el momento de gestionar para evolucionar y crecer como
recurso imprescindible para el desarrollo y competitividad de
cualquier empresa.
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32. MENSAJE
“…Las normas que gobiernan el mundo laboral
están cambiando. En la actualidad no sólo se
nos juzga por lo más o menos inteligentes que
podamos ser ni por nuestra formación o
experiencia, sino también por el modo en que
nos relacionamos con nosotros mismos o con
los demás…" Daniel Goleman.
• Gracias por su atención …
Lic. Adm. Benjamin Cóndor Núñez
celapp@gmail.com
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