Reinventado Su negocio

REINVENTANDO
SU
NEGOCIO

CORPORACIÓN
INDUSTRIAL
MINUTO
DE
DIOS
-‐

viernes 18 de marzo de 2011

1. Entorno y competitividad


Agenda de trabajo

REINVENTANDO SU NEGOCIO

1. Desarrollo y aplicación de estrategias
Corporativas
2. Reingenieria y mejoramiento de procesos.
3. Identidad de Marca.
4. Coffe Break
5. Generación de valor a través de toda la cadena
de suministro.
6. Casos de éxito.
7. La radiografía de su empresa en manos de
expertos. 3



Apostar por la
competitividad


Nacional

Apostar por la
competitividad


Nacional Internacional

Apostar por la
competitividad



Apostar por la
competitividad

Pensar
y
planiﬁcar
a

largo
plazo



Apostar por la
competitividad

Pensar
y
planiﬁcar
a

Trabajar
por
obje5vos
largo
plazo



Apostar por la
competitividad

Pensar
y
planiﬁcar
a
Extender
estos
obje5vos
a

Trabajar
por
obje5vos
largo
plazo toda
la
comunidad



Apostar por la
competitividad

Pensar
y
planiﬁcar
a
Extender
estos
obje5vos
a

Trabajar
por
obje5vos
largo
plazo toda
la
comunidad

CALIDAD
Y
MEJORA
PERMANENTE



Apostar por la
competitividad

Ágil Dinámica
ESTRUCTURA
DE

GESTION
MODERNA

Pensar
y
planiﬁcar
a
Extender
estos
obje5vos
a

Trabajar
por
obje5vos
largo
plazo toda
la
comunidad

CALIDAD
Y
MEJORA
PERMANENTE



Apostar por la
competitividad

Ágil Dinámica
ESTRUCTURA
DE

GESTION
MODERNA

Pensar
y
planificar
a
Extender
estos
obje5vos
a

Trabajar
por
obje5vos
largo
plazo toda
la
comunidad

CALIDAD
Y
MEJORA
PERMANENTE

1.Pensamiento
estratégico
2.Estrategia
corpora4va
3.La
calidad
del
producto
y

los
procesos
4.La
eficacia
y
Eficiencia
de
la
cadena


SOBRE
LOS
HOMBROS
DE
LOS
GIGANTES


SOBRE
LOS
HOMBROS
DE
LOS
GIGANTES

• 1660
Sir
Isaac
Newton


“Si
tuve
la
oportunidad
de
ver
un
poco
más
allá

fue
por
estar
parado
sobre
los
hombros
de
gigantes”

Newton
sinte=zó
el
trabajo
de

cientos
de
cienGﬁcos
durante

miles
de
años
en
un
proyecto

trabajable
que
describía
el

funcionamiento
interno
del

universo!


Antes
de
Newton,
los
hombres

entendían
la
mayor
parte
de
las

piezas
del
universo.

Después
de
él
los
seres
humanos

entendieron
y
se
beneﬁciaron
con

el
poder
de
apalancar
estas
piezas

de
maneras
nuevas
y
excitantes. 9


2. Administrar la Estratégica

Estrategia,
Estructura
y
Mejoramiento
de
Procesos



Sin una estrategia, la
organización es como
un barco sin timón – Joel Ross

Corporación Industrial Minuto de Dios


La administración estratégica
no es un costal de trucos o un
montón de técnicas. Es un
pensamiento analítico y el
compromiso de recursos para
la acción – Peter Druker

12


La estrategia de una
compañía constituye
el corazón y el alma
de la administración

13


14


15


16


17


18


19


20


1. Introducción !"#$%&'($'!#$)*+%",'($'-"'$+.*$,%"'
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48;85:8;$5/012@4$ .8;$:3;7.5/?8;C$ ./;$43<3;2?/?3;$8$ 9./H8B$93:8$673$48;$ 473;5:8;$/<NL8;$ 301/:E8$Q/$;2?8$?2S<2.$3.$
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.2#C129B>.#D3.#/1#=1862# C.51#63/#62RA#/1#H.012# :1>6B156:9@/#./=5.#.>>12F# 06P150./=.#./#>62# >12#C>6/.2#1#B9./#623/=12# 1546/9?6:9@/#
2.6/#8.#/6=356>.?6# 1B2.5<681#3/#:5.:909./=1# =./8./:96#H92=@59:62#8.#>6# 5.>6:91/6812#:1/#>6#
.2=56=E49:6F## S/6/:9.51#23B2=6/:96>A#/9#1# 1546/9?6:9@/F# 1C.56:9@/F#
0.Q1562#./#>12#5.23>=6812#
:1/#/3.2=512#:>9./=.2F#

22



Solo el 10% de las
organizaciones
ejecutan
su estrategia

Barreras para la ejecución de la estrategia

Barrera de la Visión Barrera de las personas Barrera de la Dirección Barrera de los recursos

El 85% de los equipos
Solo el 25% de los
directivos El 60% de las empresas
Solo el 5% de los directivos
dedican menos de una no relacionan
empleados tienen incentivos
hora por presupuesto
comprenden ligados
mes a discutir la y estrategia
a la estrategia
estrategia

Robert S. Kaplan y David P. Norton


ETAPA I -
CLARIFICACIÓN DE LA
ESTRATEGIA ETAPA II
APOYO AL
DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA
De servicio/mercado
determinar los requisitos
ETAPA III
que deben cumplir los IMPLEMENTAR LOS PLANES
grupos operativos: Identificando mejores OPERATIVOS DE LA
procesos. ESTRATEGIA
Evaluando lo que Determinando fuentes.
caracteriza al mercado. Coordinando tecnología Identificando áreas de
Encontrando la mezcla de con la estrategia. conflicto.
productos / servicio a Logrando que los Transformando la
clientes y costo, con la sistemas de información resistencia al cambio
cual competir. apoyen la estrategia. en apoyo participativo.
Identificando donde se Administrando el Manteniendo en curso
encuentra la empresa cambio y el talento la organización a
con respecto a su humano. medida que la
competencia y cual es su organización crea ventaja
futuro. competitiva.

10


Etapa
II.
Apoyo
al
desarrollo
de
la
estrategia


Etapa
III.
Implementar
los
planes
opera=vos
de
la

estrategia

VOLVER


Etapa
III.
Implementar
los
planes
opera=vos
de
la

estrategia
“Una aproximación a
problemas comunes
de negocio”

VOLVER


Etapa
III.
Implementar
los
planes
opera=vos
de
la

estrategia

Tics
problemas comunes
de negocio”

VOLVER


Etapa
III.
Implementar
los
planes
opera=vos
de
la

estrategia

Tics

BSC
problemas comunes
de negocio”

VOLVER


Etapa
III.
Implementar
los
planes
opera=vos
de
la

estrategia

Tics

BSC
problemas comunes

Mantener la
identidad de
de negocio”

marca

A base de
capacidad de
desarrollo de
productos

VOLVER


Etapa
III.
Implementar
los
planes
opera=vos
de
la

estrategia

Tics

BSC
problemas comunes

Mejoramiento
Mantener la
de procesos
identidad de
de negocio”

marca

A base de Excelente nivel de
capacidad de servicio a
desarrollo de nuestros clientes
productos

VOLVER


Etapa
III.
Implementar
los
planes
opera=vos
de
la

estrategia

Tics

BSC

Generación
problemas comunes

Mejoramiento de valor en
Mantener la
de procesos la cadena de
identidad de
suministro
de negocio”

marca

A base de Excelente nivel de Nuevas
capacidad de servicio a Formas de
desarrollo de nuestros clientes Trabajar Juntos
productos

VOLVER


Etapa
III.
Implementar
los
planes
opera=vos
de
la

estrategia

Tics

BSC

Generación
problemas comunes

Mejoramiento de valor en Gestión de
Mantener la
de procesos la cadena de costos y del
identidad de
suministro Márgen
de negocio”

marca

A base de Excelente nivel de Nuevas Medición de los
capacidad de servicio a Formas de procesos y toma
desarrollo de nuestros clientes Trabajar Juntos de decisiones con
productos base a hechos

VOLVER


3.
Lecciones de empresas que saben como innovar
y lograr una verdadera identidad de marca

Mantener
la

Iden=dad
de
marca


3.
Lecciones de empresas que saben como innovar
y lograr una verdadera identidad de marca

A
Cómo las marcas
propias y productos
exclusivos crean una
diferenciación
significativa entre los
clientes.

E B
La importancia de Ventajas de lograr una
reinventarse a sí función interna de
mismos como gerentes desarrollo de productos,
de marca.

D C
Cómo están Cómo determinar qué
construyendo las productos deben ser
empresas líderes, las desarrollados
capacidades para el internamente.
desarrollo interno de
productos.

29


30


31


32


33


A.
Cómo
las
marcas
propias
y
productos
exclusivos

crean

una

diferenciación
signiﬁca5va
entre
los
clientes
y
su
impacto.

Productores

21% 65% 90% 100%

34


A.
Cómo
las
marcas
propias
y
productos
exclusivos

crean

una

diferenciación
signiﬁca5va
entre
los
clientes
y
su
impacto.

Porcentaje
de
Ingresos
de
Productos
Únicos
(2009)

100%
19% 20%
37%
75% 12% 50%

50% 27%
70%
69%
25% 44%
36%

6% 10%
0%
Todos
los
vendedores
al
detal Vestuario Mercados
y
Supercentros Almacenes
por
departamentos

Mínimamente
únicos
0%-‐20%

Moderadamente
únicos.
21%-‐50%

Altamente
únicos.
51%-‐100%

de
las
ventas
son
marcas
propias
o
productos
exclusivos

Peter Brown y Amy Klaris, 2009


A.
Cómo
las
marcas
propias
y
productos
exclusivos

crean

una

diferenciación
signiﬁca5va
entre
los
clientes
y
su
impacto.

Porcentaje
de
Ingresos
de
Productos
Únicos
(2013P)

100%
15% 20%
25%
11% 37%
75%

34% 50%
50%

74% 47%

25%
41%
30%
16%
0%
Todos
los
vendedores
al
y
por
departamentos

Mínimamente
únicos
0%-‐20%

Moderadamente
únicos

21%-‐50%
Altamente
únicos.
51%-‐100%
de
las
ventas
son
marcas
propias
o
productos
exclusivos



B.
Ventajas
de
lograr
una
función
interna
de
desarrollo

de
productos.
Desarrollar
la
capacidad
de
diferenciar
la
oferta

• Aumento
de
Ingresos

superior
a

20%.
• Signiﬁca8vamente

reduce
los
costos.
• Ingresos
altamente

rentables. 37


B.
Cómo
determinar
qué
productos
deben
ser
desarrollados

internamente.

Categorías
de
la
oferta
de
Productos


C.
Cómo
determinar
qué
productos
deben
ser
desarrollados

internamente.


C.
Cómo
determinar
qué
productos
deben
ser
desarrollados

internamente.

¿Qué
productos
o

servicios
nos
harán

diferentes
en
las

mentes
de
nuestros

clientes
?

C.
Cómo
determinar
qué
productos
deben
ser
desarrollados

internamente.

¿en
qué
categorías

necesitamos
ofertas

‘mejoradas’
y
‘de

tecnología
de
punta’?

40


C.
Cómo
determinar
qué
productos
deben
ser
desarrollados

internamente.

¿Cuántos

necesitamos?
41


C.
Cómo
determinar
qué
productos
deben
ser
desarrollados

internamente.
Desarrollo
y
adquisición
de
productos
Alto

Bajo Alto
Volumen

C.
Cómo
determinar
qué
productos
deben
ser
desarrollados

internamente.
Desarrollo
y
adquisición
de
productos
Alto

No
desarrollan:

Compran
las
marcas

nacionales
del

mercado

Bajo Alto
Volumen

C.
Cómo
determinar
qué
productos
deben
ser
desarrollados

internamente.
Desarrollo
y
adquisición
de
productos
Alto

No

desarrollan:

Compran

marcas

nacionales

del
mercado

No
desarrollan:

Compran
las
marcas

nacionales
del

mercado

Bajo Alto
Volumen

C.
Cómo
determinar
qué
productos
deben
ser
desarrollados

internamente.
Desarrollo
y
adquisición
de
productos
Alto

No

desarrollan:

Compran

marcas

nacionales

del
mercado

Diseñan
y
desarrollan

No
desarrollan:
internamente,
o

Compran
las
marcas
compran

nacionales
del
directamente
para

mercado
lograr
precios
más

bajos

Bajo Alto
Volumen

C.
Cómo
determinar
qué
productos
deben
ser
desarrollados

internamente.
Desarrollo
y
adquisición
de
productos
Alto

No

desarrollan:

Compran

marcas

nacionales

del
mercado

In=luencian
pero

consiguen
por

tercerización
el
diseño

y
el
desarrollo:

Mejoran
la
oferta
de
las

marcas
propias

Diseñan
y
desarrollan

No
desarrollan:
internamente,
o

Compran
las
marcas
compran

nacionales
del
directamente
para

mercado
lograr
precios
más

bajos

Bajo Alto
Volumen

C.
Cómo
determinar
qué
productos
deben
ser
desarrollados

internamente.
Desarrollo
y
adquisición
de
productos
Alto

Trabajan
muy
de

No
cerca
con
terceras

desarrollan:
partes
para
crear

Compran
una
oferta

marcas
altamente

nacionales
diferenciadora
y

del
mercado exclusivamente

cautiva
In=luencian
pero

consiguen
por

tercerización
el
diseño

y
el
desarrollo:

Mejoran
la
oferta
de
las

marcas
propias

Diseñan
y
desarrollan

No
desarrollan:
internamente,
o

Compran
las
marcas
compran

nacionales
del
directamente
para

mercado
lograr
precios
más

bajos

Bajo Alto
Volumen

D.
Cómo
están
construyendo
las
empresas
líderes,
las

capacidades
para
el
desarrollo
interno
de
productos.

Ser
excelente
en
desarrollo
de
productos


D.
Cómo
están
construyendo
las
empresas
líderes,
las

capacidades
para
el
desarrollo
interno
de
productos.

Ser
excelente
en
desarrollo
de
productos
Una
idea
clara
de

cual
es
la
oferta

diferenciadora


D.
Cómo
están
construyendo
las
empresas
líderes,
las

capacidades
para
el
desarrollo
interno
de
productos.

Ser
excelente
en
desarrollo
de
productos
Una
idea
clara
de
Qué
necesidades

cual
es
la
oferta
del
cliente
deben

diferenciadora sa5sfacer
esas

ofertas.


D.
Cómo
están
construyendo
las
empresas
líderes,
las

capacidades
para
el
desarrollo
interno
de
productos.

Ser
excelente
en
desarrollo
de
productos
Una
idea
clara
de
Qué
necesidades

cual
es
la
oferta
del
cliente
deben

diferenciadora sa5sfacer
esas

ofertas.

Crear
una

arquitectura
de

líneas
de
productos

esenciales.

D.
Cómo
están
construyendo
las
empresas
líderes,
las

capacidades
para
el
desarrollo
interno
de
productos.

Aspectos a incluir en la Arquitectura de líneas de productos


D.
Cómo
están
construyendo
las
empresas
líderes,
las

capacidades
para
el
desarrollo
interno
de
productos.

Aspectos a incluir en la Arquitectura de líneas de productos

Target.


D.
Cómo
están
construyendo
las
empresas
líderes,
las

capacidades
para
el
desarrollo
interno
de
productos.

45


D.
Cómo
están
construyendo
las
empresas
líderes,
las

capacidades
para
el
desarrollo
interno
de
productos.

Caracterís=cas
del
producto

45


D.
Cómo
están
construyendo
las
empresas
líderes,
las

capacidades
para
el
desarrollo
interno
de
productos.

46


D.
Cómo
están
construyendo
las
empresas
líderes,
las

capacidades
para
el
desarrollo
interno
de
productos.

Posicionamiento

rela=vo
46


D.
Cómo
están
construyendo
las
empresas
líderes,
las

capacidades
para
el
desarrollo
interno
de
productos.

47


D.
Cómo
están
construyendo
las
empresas
líderes,
las

capacidades
para
el
desarrollo
interno
de
productos.

Precio

de
apertura

y
la
relación
de

márgenes
del

producto.
47


D.
Cómo
están
construyendo
las
empresas
líderes,
las

capacidades
para
el
desarrollo
interno
de
productos.

48


D.
Cómo
están
construyendo
las
empresas
líderes,
las

capacidades
para
el
desarrollo
interno
de
productos.

Relación
de

inventarios

48


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.

RIESGOS DE DESARROLLAR PRODUCTOS PROPIOS


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.


• Los
costos
de

desarrollo
de

productos.


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.


• Los
costos
de
• Los
costos
de

desarrollo
de
responsabilidad
productos.


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.


• Los
costos
de
• Los
costos
de

desarrollo
de
responsabilidad
productos.

• Riesgo
de

inventario.


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.


• Los
costos
de
• Los
costos
de

desarrollo
de
responsabilidad
productos.

• Riesgo
de
• La
imagen
inventario.

de
la

marca.


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.

Crear
la
función
de
desarrollo
de
productos
que
produzca

ofertas
innovadoras
con=nuamente


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.

Crear
la
función
de
desarrollo
de
productos
que
produzca

ofertas
innovadoras
con=nuamente

• Determinar
a

quién
se
asigna

esta
función


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.

Crear
la
función
de
desarrollo
de
productos
que
produzca

ofertas
innovadoras
con=nuamente

• Determinar
a
• Personal

quién
se
asigna
necesario
esta
función


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.

Crear
la
función
de
desarrollo
de
productos
que
produzca

ofertas
innovadoras
con=nuamente

• Determinar
a
• Personal

quién
se
asigna
necesario
esta
función

• cómo
se
evalúa


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.

Crear
la
función
de
desarrollo
de
productos
que
produzca

ofertas
innovadoras
con=nuamente

• Determinar
a
• Personal

quién
se
asigna
necesario
esta
función

• cómo
se
evalúa • cómo
opera


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.

Organización
para
el
Desarrollo
de
Productos


A.
Cómo
las
marcas
propias
y
productos
exclusivos

crean

una

diferenciación
signiﬁca5va
entre
los
clientes
y
su
impacto.

Porcentaje
de
Ingresos
de
Productos
Únicos
(2009)

100%
19% 20%
37%
75% 12% 50%

50% 27%
70%
69%
25% 44%
36%

6% 10%
0%
Todos
los
vendedores
al
y
por
departamentos

Mínimamente
únicos
0%-‐20%

Moderadamente
únicos.
21%-‐50%

Tienen
Altamente
únicos.
51%-‐100%

de
las
ventas
son
marcas
propias
o
productos
exclusivos

la delantera


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.

Factores
crí=cos
para
mantener
una
iden=dad
de
marca


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.

Factores
crí=cos
para
mantener
una
iden=dad
de
marca

1.Manejo
de
la
marca.


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.

Factores
crí=cos
para
mantener
una
iden=dad
de
marca

1.Manejo
de
la
marca.
2.Tener
una
función

dedicada
al
desarrollo

de
productos


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.

1.
Manejo
de
la
marca
de
compañías
exitosas

★Son
excelentes
en

el
arte
y
en
la

ciencia
del
manejo

de
sus
marcas.


55


★ín8mamente

en8enden
las

necesidades
y

aspiraciones
de
sus

clientes
obje8vo.

55


1.
Manejo
de
la
marca
de
compañías
exitosas

★ín8mamente

en8enden
las

necesidades
y

aspiraciones
de
sus

clientes
obje8vo.

55


56


★Son
adeptas
a

determinar
el

posicionamiento
de

sus
productos.
56


1.
Manejo
de
la
marca
de
compañías
exitosas

★Son
adeptas
a

determinar
el

posicionamiento
de

sus
productos.
56


57


1.
Manejo
de
la
marca
de
compañías
exitosas

57


1.
Manejo
de
la
marca
de
compañías
exitosas

★son maestras en la
creación de demandas
robustas a través de
atractivas campañas
de mercadeo y
atractivos empaques.
57


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.
2.
Función
dedicada
al
desarrollo
de
productos


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.
2.
Función
dedicada
al
desarrollo
de
productos

función

independiente

manejada
por
un

“propietario
de
la

marca”.


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.
2.
Función
dedicada
al
desarrollo
de
productos

función
Tienen
un
grupo
de

independiente
desarrollo
de
marcas

manejada
por
un
propias
que
están

“propietario
de
la
separados
de
marke=ng.

marca”.


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.
2.
Función
dedicada
al
desarrollo
de
productos

función
Tienen
un
grupo
de

independiente
desarrollo
de
marcas

manejada
por
un
propias
que
están

“propietario
de
la
separados
de
marke=ng.

marca”.

Colaboran
fuertemente
entre
sí
para

asegurar
diferenciación
con
la

Competencia.


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.

2.
Función
dedicada
al
desarrollo
de
productos


E.
La
importancia
de
que
las
empresas
se
reorganicen
y
se
reinventen
a
sí
mismas
como
gerentes
de
marca.

2.
Función
dedicada
al
desarrollo
de
productos

✴No
puede
ser
una

ac=vidad
de
=empo

parcial.


2.
Función
dedicada
al
desarrollo
de
productos

60


2.
Función
dedicada
al
desarrollo
de
productos

✴Una
sola

interpretación
de
lo

que
representa
la

Marca.
60


2.
Función
dedicada
al
desarrollo
de
productos

61


2.
Función
dedicada
al
desarrollo
de
productos

✴Plan
Opera8vo

61


4.
Generación
de
valor
en
la
cadena
de

suministro

Generación
de
valor

en
toda
la
Cadena
de

suministro


“Nuevas
Formas
de
Trabajar
Juntos”.
La
mayor
parte
de
las
piezas

para
apoyar
la
operación
de

una
cadena
de

abastecimiento
efec5va
y

eﬁciente
han
sido

“descubiertas”.


Adquisición:
Creación
de
Relaciones
que
Aseguran
Calidad,

Seguridad
y
Buenas
Relaciones
en
la
cadena


Adquisición:
Creación
de
Relaciones
que
Aseguran
Calidad,

Seguridad
y
Buenas
Relaciones
en
la
cadena
no
es
probable
que

desarrollen
sus
propias

instalaciones
de

producción.


Adquisición:
Creación
de
Relaciones
que
Aseguran
Calidad,

Seguridad
y
Buenas
Relaciones
en
la
cadena
no
es
probable
que
El
costo
y
la
complejidad
de

desarrollen
sus
propias
construir
y
manejar
plantas

instalaciones
de
de
producción
son

producción. demasiado
altos
para
la

mayoría.


Adquisición:
Creación
de
Relaciones
que
Aseguran
Calidad,

Seguridad
y
Buenas
Relaciones
en
la
cadena
no
es
probable
que
El
costo
y
la
complejidad
de

desarrollen
sus
propias
construir
y
manejar
plantas

instalaciones
de
de
producción
son

producción. demasiado
altos
para
la

mayoría.

Sin
embargo,
cuando
la

marca
del
vendedor
al

detal
va
en
el
producto,
su

reputación
siempre
queda

en
juego.


Adquisición:
Creación
de
Relaciones
que
Aseguran
Calidad,

Seguridad
y
Buenas
Relaciones
en
la
cadena

• Ser
muy
cuidadoso
al

seleccionar
los
proveedores.


Adquisición:
Creación
de
Relaciones
que
Aseguran
Calidad,

Seguridad
y
Buenas
Relaciones
en
la
cadena

• Ser
muy
cuidadoso
al

seleccionar
los
proveedores.
• Estructurar
acuerdos
que

promuevan
buenas
relaciones

de
trabajo
para
ambas
partes.


Adquisición:
Creación
de
Relaciones
que
Aseguran
Calidad,

Seguridad
y
Buenas
Relaciones
en
la
cadena

• Ser
muy
cuidadoso
al

seleccionar
los
proveedores.
• Estructurar
acuerdos
que

promuevan
buenas
relaciones

de
trabajo
para
ambas
partes.
• Reducción
de
su
base
de

proveedores.


Adquisición: Cadena de
abastecimiento colaborativa



• Desarrollar
y
cer5ﬁcar
proveedores.



• Desarrollar
y
cer5ﬁcar
proveedores.

• Debe
asegurar
exitosas
prác5cas

manufactureras.



• Desarrollar
y
cer5ﬁcar
proveedores.

• Debe
asegurar
exitosas
prác5cas

manufactureras.

• Debe
evitar
intermediarios.



• Desarrollar
y
cer5ﬁcar
proveedores.

• Debe
asegurar
exitosas
prác5cas

manufactureras.

• Debe
evitar
intermediarios.

• Privilegiar
a
los
proveedores
que

5enen
plantas
altamente
eﬁcientes,



• Desarrollar
y
cer5ﬁcar
proveedores.

• Debe
asegurar
exitosas
prác5cas

manufactureras.

• Debe
evitar
intermediarios.

• Privilegiar
a
los
proveedores
que

5enen
plantas
altamente
eﬁcientes,

• U5lizar
herramientas
de
Internet.



• Mejorar
en
los

pronós5cos
de
su

demanda
de
productos.



• Mejorar
en
los

pronós5cos
de
su

demanda
de
productos.

• Ser
más
rigurosos
al

establecer
márgenes,

obje5vos
y
costos.


La evolución de la Industria
Rastreo de la Industria (colaboratívo)

Documentación Principios,
Mejores
Cultura, Guías y Marcos
Prácticas
Comunicación de trabajo

Conectar Preparar las
Enfoque en el
Nuestra personas para
Consumidor
Información el nuevo Mundo

Rastreo de los Socios Empresariales (Ventaja competitiva)
Temas Objetivos
Medidas y
estratégicos comunes
prioridades
entre Socios Medidas
Especíﬁcas
Comerciales comunes

M.Olaya



Mejores
Prácticas

Compartir la
Conectar Preparar las cadena de
Enfoque en el
Nuestra personas para abastecimiento
Consumidor

Temas Objetivos
Medidas y
prioridades
Especíﬁcas
Comerciales comunes

M.Olaya



Mejores Compartir
Prácticas Resultados

Compartir la
Enfoque en el
Consumidor

Temas Objetivos
Medidas y
prioridades
Especíﬁcas
Comerciales comunes

M.Olaya



Mejores Compartir
Prácticas Resultados

Compartir la
Enfoque en el
Consumidor

Temas Objetivos Otras
Medidas y
estratégicos comunes oportunidades
prioridades
entre Socios Medidas para compartir
Especíﬁcas
Comerciales comunes información

M.Olaya


M.Olaya


“Creemos que la mayor parte de las piezas
requeridas para respaldar la colaboración
efectiva están en su sitio. Lo que tenemos que
hacer es encontrar la mejor manera de usar
estas piezas con cada uno nuestros
proveedores para generar beneficio mutuo”

M.Olaya


Las
cuatro
quejas
más
Importantes,
entre
Proveedores/
Vendedores
al
Detal.

KSA, 2010


Qué
es
clase
Mundial?

71


Qué
es
clase
Mundial?

!"#$%&'()%* !"#$%&'()*+#"&
+,-./012*3,4* ,-./0123&4-5&
,-56.1,1/4* -.67/2-205&
.0-277/-8,4*1/* .3880.9-5&20&:1-&
90,*:,0/7,* ;-108-&.3880.9-&
-277/-8,*
!"#$#!%$#&'

!"#$%&'!($ !"#$%&'()%*
)*+,-./0$1*2$ +,-./012*3,4*
*+34,/*/-2$ ,-56.1,1/4*
,.+055-+6*2$/-$ -277/-8,4*1/*90,*
7.*$8*.-5*$ :,0/7,*
,.+055-+6*$ .0-277/-8,*

!"!#$%&%'(')
71


Qué
tan
efec=vamente
las
compañías
están
evolucionando
en

su
descubrimiento
y
uso
colabora=vo
de
las
piezas
de
la

excelencia
de
la
cadena
de
abastecimiento?


Qué
tan
efec=vamente
las
compañías
están
evolucionando
en

su
descubrimiento
y
uso
colabora=vo
de
las
piezas
de
la

excelencia
de
la
cadena
de
abastecimiento?

Operan la cadena de
abastecimiento como
una entidad verdadera de
extremo a extremo.
Participantes y
asociados comparten
objetivos y trabajan
colaborativamente para
lograr esos objetivos.


4.
‘Info-‐relaciones’

ECR

-‐
Respuesta
eﬁciente
del
consumidor
CDFR
–
Pronos=cos
de
planeacion
colabora=va
y
resur=do
RFID
-‐
Sincronización
de
Información/Iden=ﬁcación
por
Frecuencia
Radial


4.
‘Info-‐relaciones’


UNA
EMPRESA
QUE
QUIERA
DIFERENCIARSE
CON

OFERTAS
PROPIAS
TIENE
QUE
SER
ALTAMENTE

COMPETENTE
EN
EL
DESARROLLO
DE

PRODUCTOS
Y
EN
LA
ADMINISTRACIÓN

COLABORATIVA
DE
LA
CADENA
DE

ABASTECIMIENTO.
QUIENES
LO
HAN
HECHO,
LES

ESTÁN
DANDO
A
SUS
CLIENTES
UNA
GRAN

RAZÓN
PARA
QUE
LES
COMPREN
A
ELLOS
Y
NO
A

LOS
ALMACENES
DE
DESCUENTOS
(OUTLET´s)

CALLE
ABAJO.


MIL

GRACIAS

Reinventado Su negocio

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