1. StrukturOrganisasidanPengendalian 1 www.humanikaconsulting.com

2. Structure (organization of firm’s activities) Leadership (style, staffing, and skills) Culture (shared values creating behavioral norms) ROAD to STRATEGY 2

3. WHAT ? 3 Strukturorganisasi: konfigurasiperan formal, prosedur, governansi & mekanismekontrol, kewenangan & prosespengambilankebijakan

4. Strategic competitiveness Struktur organisasi yang dipilih sejalan dengan strategi yang telah diformulasikan. Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala usahanya dan kompleksitasnya semakin besar 4

5. 5 Struktursederhana Strukturfungsional Struktur Multi-divisional (bentuk-M) Tigajenisstrukturdasar

6. 6 Struktur Multidivisional Strategi & Pola Pertumbuhan Struktur Pola pertumbuhan struktur terjadi akibat perubahan hubungan antara formulasi strategi & struktur organisasi yg digunakan untuk mendukung & memfasilitasi implementasi strategi Koordinasi Pertumbuhan Penjualan & Masalah Kontrol Penerapan strategi yang telah dirumuskan secara efisien Struktur Fungsional Koordinasi Pertumbuhan Penjualan & Masalah Kontrol Penerapan strategi yang telah dirumuskan secara efisien Struktur Sederhana

7. 7 Pemilik-Manajer StrukturSederhana Pemilik-Manajermembuatsemuakeputusanpentingsecaralangsungdanmengawasisemuakegiatan Sulit mempertahankan struktur ini ketika perusahaan tumbuh dalam hal ukuran dan kompleksitas

8. 8 Satu tingkat di atas Struktur Sederhana Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau dominan Memungkinkan spesialisasi tugas * Produksi * Teknik * Sales & Pemasaran * Keuangan * Akuntansi * SDM Mengatasi keterbatasan pemrosesan informasi pemilik/manajer tunggal Kepala bagian fungsional bertanggung jawab kepada CEO yang menggabungkan keputusan dan tindakan dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhan Risiko konflik antar tugas manajer yang tidak jelas Struktur Fungsional

9. 9 Chief Executive Officer SDM Perusahaan Keuangan Perusahaan R&D Perusahaan Pemasaran Perusahaan Perencanaan Stratejik Penjualan & Pemasaran SDM Produksi Keuangan Teknik Akuntansi Struktur Fungsional

11. Proses teknik ditekankan pada R&D produk baru

12. Prosedur formal memungkinkan untuk budaya biaya rendah

13. Struktur mekanis; peran kerja sangat terstrukturFungsi koordinasi staf yang terpusat relatif tinggi

15. R&D produk baru ditekankan

16. Sebagian besar fungsi terdesentralisasi

17. Formalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baru

19. Mengembangkankeahlianfungsional

20. Membedakandanmendelegasikankeputusanoperasiharian

21. Mempertahanklanpengendaliansecarasentralistik

23. Menciptakankesulitandalamkoordinasifungsionalmaupunpengampilankeputusanantarfungsi

24. Membatasi general managers

25. Berpotensikuatmenciptakankonfliklintasfungsionalkarenaskalaprioritaspadafungsitertentudantidakseluruhbisnis12

26. 13 Tiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisah Cocok untuk related-diversified businesses Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanfaatkan sinergi antar divisi Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik dan keuangan Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara: Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang langka Menciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergi Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja keseluruhan perusahaan Struktur Multi-Divisional

27. 14 Pembuatan keputusan manajer dalam struktur Multi-Divisional kemungkinan menjadi: Terpusat atau Desentralisasi Birokratis atau Non-Birokratis Keseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah sepanjang waktu Struktur akan berkembang bersama dengan: Perubahan strategi Derajat diversifikasi Cakupan geografis Sifat persaingan Struktur Multi-Divisional

28. 15 Chief Executive Officer SDM Perusahaan Keuangan Perusahaan R&D Perusahaan Pemasaran Perusahaan Perencanaan Stratejik Penjualan & Pemasaran SDM Divisi Divisi Divisi Divisi Produksi Keuangan Teknik Akuntansi Struktur Multi-Divisional

29. 16 Bentuk Kerja sama Struktur Unit Bisnis Stratejik (UBS) Bentuk Persaingan Variasi Struktur Multi-Divisional Struktur Multi-Divisional (M-form) Related-Constrained Strategy Unrelated /Holding Company Strategy Related-Linked Strategy

31. Kantor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusat

33. Tiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staf untuk mendorong integrasi

35. Keuangan dan auditing merupakan fungsi utama dalam kantor pusat

36. Divisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuangan

37. Divisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusat

39. 21 KerjaSamaBentuk M UBS Bentuk M Persaingan Bentuk M Karakteristik Struktur Jenis Strategi Related- Related Unrelated Constrained Linked Derajat Sentralisasi Centralized Decentralized Centralized at Corporate Office in SBUs to Division Pemakaian Extensive Moderate Nonexistent Mekanisme Synergies Synergies Synergies Integrasi Penilaian Kinerja Divisi Subjective/ Strategic & Financial Strategic Financial Criteria Criteria Criteria Kompensasi Linked to Linked to Linked to Insentif Corporate Corporation, Divisional Divisi Performance Division & SBU Performance Atribut Berbagai Macam Bentuk Struktur

40. 22 Evolusi Struktur Multi-Divisional Chief Executive Officer Kantor Perusahaan (Staf) Amerika Utara Amerika Latin Eropa Asia Afrika Australia Produk A Produk B Produk C Produk D Produk A

41. 23 Evolusi Struktur Multi-Divisional Chief Executive Officer Kantor Perusahaan (Staf) Amerika Utara Amerika Latin Eropa Asia Afrika Australia Produk A Produk B Produk C Produk D Evolusi struktural berdasarkan garis Geografis biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Multi-Domestik

43. Perhatian diferensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan budaya lokal

44. Kantor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak cabang yang mandiri

47. Kantor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memfasilitasi economies of scale dan scope global

48. Kantor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatif

50. 28 JaringanStratejikadalahpengelompokanorganisasi yang telahdibentukuntukmenciptakannilaimelaluipartisipasidalamsusunanrencanakooperatif, sepertialiansistratejik JaringanStratejik

51. 29 Mengidentifikasitindakan yang bisameningkatkanpeluangbagisetiapperusahaanuntukmencapaikeberhasilanlewatpartisipasinyadalamjaringan Menciptakaninsentif yang menekankemungkinansebuahperusahaanmengambilkeuntungandarimitrajaringannya Strategic Center Firm

52. 30 Jaringan Stratejik Strategic Center Firm Perusahaan Jaringan

53. 31 Strategic Outsourcing Pengembangan Kapabilitas Berbagi Teknologi Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran Fungsi Penting Strategic Center Firm Strategic Center Firm

54. 32 Strategic Outsourcing Strategic Center Firm Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi pemecahan masalah

55. 33 Strategic Outsourcing Pengembangan Kapabilitas Berbagi Teknologi Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran Fungsi Penting Strategic Center Firm Strategic Center Firm

56. 34 Kapabilitas dan Teknologi Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti tiap mitra dan menyediakan insentif untuk perusahaan jaringan untuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitra Strategic center firm mengelola pengembangan dan sharing ide-ide berbasis teknologi antar mitra jaringan Strategic Center Firm

57. 35 Strategic Outsourcing Pengembangan Kapabilitas Berbagi Teknologi Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran Fungsi Penting Strategic Center Firm Strategic Center Firm

58. 36 Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran Strategic center firm menekankan kebutuhan untuk membangun keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada mitranya. Jaringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan kompetitif dalam kegiatan utama atau pendukung Strategic Center Firm

59. 37 StrategiKerjaSamaInternasionalseringmembutuhkanjaringan yang lebihrumit Banyakperusahaanmultinasionalbesar yang membentukjaringanstratejikterdistribusinyadenganpusatstratejik regional bergandauntukmengelolasusunanrencanakerjasamadenganperusahaanmitra Memecahjaringanbesarmenjadijaringandenganukuran yang lebihmudahdikelolauntukmembantumengelolakompleksitasdalammempertahankanhubungan Jaringan Stratejik Terdistribusi Main Strategic Center Firm Distributed Strategic Center Firms

60. KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INCOPORATED (PT AI) Tahun 1995: 125 perusahaan; 105 ribukaryawan; net omsetRp 12,6 trilyun; asetRp 15,6 trilyun Strukturorganisasi divisional dengan 7 divisi: Otomotif: Mobil: Toyota, Daihatsu, Nissan, BMW, Peugeot, Renault Spd motor: Honda Jasakeuangan Peralatanberat Berbasiskayu Agribisnis Elektronika Lain2 (e.g. MSG, TV, lemaries) Sistem holding company: Tidak hanya berfungsi kepemilikan tapi koordinasi & pengendalian cabang perusahaan Sistem kontrol dg Astra TQC sejak 1983: Kontrol kualitas yg komprehensif Kontrol kualitas produksi Kontrol kualitas non-produksi (penjualan, akuntansi, perencanaan, pengembangan) Rapat pimpinan: para manajer perusahaan afiliasi 38

62. Menjadi aset negara

63. Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan

64. Menghargai individu & mengembangkan kerja tim

65. Terus mencapai yang terbaik

66. Managerial & struktur kepemilikan:

67. 1970-87: kepemilikan eksklusif oleh keluarga pendiri (William S+4anak)

68. 1988: kepemilikan oleh manajer yg memiliki hubungan darah (keluarga)

69. 1989: IFC mulai masuk

70. 1990: go public di BEJ

71. Sejak 1993: multiple ownership

72. Pemodal swasta domestik

73. Organisasi keuangan pemerintah

74. Pemodal asing

75. Publik (masyarakat)

76. Manajer & organisasi karyawan AI39

77. Berkaryauntuk … 1NDONESIA 40