De markt is structureel aan het verslechteren. Geen ramp, want goede strategie kan zorgen voor een robuust concurrentievoordeel. Maar wat is dat precies, een robuust concurrentievoordeel? En wanneer heb je dat? Hoe vorm je een strategie die je dit echt kan opleveren? Dit slidedeck is een mooie introductie.

1. DESTRATEGISCHE
ACCOUNTANT

2. Een goed product
dat een succes is
geworden.

3. Soms is een goed
product niet
genoeg, ook al is
het product
geweldig.

4. Want toen door
Xerox de printer in
1958 uitgevonden
werd, was hij veel
te duur om te
verkopen.

5. En toch is het een
succes geworden.

6. Een goed product
dat geen succes is
geworden.

7. !
FLOP
Philips video 2000:
in alle opzichten
superieur aan de
VHS.

8. !
WAAROM?
Licentie in eigen
hand houden. VHS
niet, waardoor
andere
producenten
massaal gingen
produceren

9. !
FLOP
Sony Minidisc. Ook
superieur in de
meeste opzichten.

10. !
WAAROM?
Te weinig
voorbespeelde
titels beschikbaar.

11. Wat kunnen
we hier van leren?

12. !
Een goed product
creëert geen
robuust
concurrentie-
voordeel zonder
goede strategie.

13. ”Strategie verklaart hoe een
organisatie die te maken heeft
met concurrentie, superieure
prestaties kan behalen over een
langere periode. Hoe een
organisatie een robuust
concurrentievoordeel creëert.”

14. ”Als je concurrentievoordeel
hebt, zal de winstgevendheid
langduriger hoger zijn dan het
gemiddelde van de bedrijfstak.”

15. !
Ik besef het.
Jullie zijn
accountants. Toch
even uitleggen wat
ik bedoel met
winstgevendheid.

16. ROIC!
Return On Invested Capital

17. waardeketen
waardepropositie+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
Wat kost het om bepaalde waarde te creëren en
welke economische waarde krijg je er voor terug?

18. Groei is geen
winstgevendheid.
Essentie is superieure
opbrengsten op
kapitaal (middelen).

19. • Weet je wat de gemiddelde Return
On Invested Capital is in de markt?
• Wat is jullie eigen ROIC?
• Is jullie ROIC hoger of lager dan die
van de markt? Hoe lang is dit al zo?

20. waardeketen
waardepropositie+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
Het doel van strategie is dus superieure
winstgevendheid, 1 van de twee
componenten is prijs. Dat je meer in
rekening kunt brengen dan je rivalen.

21. waardeketen
waardepropositie+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
Het tweede component zijn relatieve
kosten. Lukt het op de ene of andere
manier om voor lagere kosten te
produceren dan je concurrenten?

22. Uniek zijnDe beste zijn of

23. DE BESTE BESTAAT
NIET IN BUSINESS!
DAT IS ALLEEN IN
SPORT ZO.

24. !
De beste auto
bestaat niet.
Wel voor mensen
die een auto zoeken
die voorziet in hun
behoefte van
veiligheid.

25. !
De beste soep
bestaat niet.
Wel voor mensen
die een soepje
tussendoor op hun
werk willen.

26. Typ hier om tekst in te
voeren
• Typ hier om tekst in te voeren
”Het beste hangt altijd af van
wat je wilt bereiken. En wat je
wilt bereiken wordt gedefinieerd
voor wie je dit wilt bereiken, wat
is waarde voor je klant?”

27. Uniek zijnDe beste zijn

28. waardeketen
waardepropositie+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
Dezelfde stappen net iets beter doen
dan je rivalen.
Met dezelfde
waardepropositie of
onderscheidende
waardepropositie.
DE BESTE ZIJN

29. Een race om de
beste is een race
naar de bodem. Ik
win alleen als jij
verliest. Een race in
operationele
effectiviteit.

30. Typ hier om tekst in te
voeren
• Typ hier om tekst in te voeren
”Een onderscheidende
waardepropositie, wordt alleen
in een zinvolle strategie omgezet
als de beste reeks activiteiten
om haar af te leveren verschilt
van de activiteiten die de rivalen
ondernemen.”

31. waardeketen
waardepropositie+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
+ waarde!
+ kosten
Een unieke waardeketen speciaal
geconfigureerd voor de unieke
waardepropositie.
Een unieke waardepropositie
UNIEK ZIJN

32. In welke unieke
behoeften kunnen
jullie als kantoor als
geen ander in
voorzien? Op basis van
een op maat gemaakte
waardeketen…?

33. Waar kunnen jullie het
beste in zijn!? Welk
uniek verschil kunnen
jullie maken en willen
jullie om (h)erkend
worden?

34. WIE ZIJN
JULLIE?
WAT
KUNNEN JULLIE?
WAT HEEFT DE
WERELD (NU) NODIG?
BUSINESS
STRATEGISCHE
POSITIONERING
Waar zijn jullie heel erg goed in?
Kwaliteiten, capaciteiten en talenten, de dingen
die jullie van nature goed afgaan. En de vaardigheden en competenties,
de dingen waar jullie heel erg goed in zijn.
Het verschil dat jullie willen en kunnen maken
op een economisch strategische manier.
Richtinggevend voor:
De (concurrentie)strategie (richting &
strategische positionering), wat je zegt
(communicatie) en hoe je dit zegt, het
business model, de waardeketen, de
producten & diensten. Kortom: hoe willen
jullie de in deze tijd op een unieke manier
waardevol zijn en business genereren op
een manier die een robuust
concurrentievoordeel creëert?
Wat is jullie identiteit?
Wie zijn jullie in essentie?
Jullie drijfveren, waarden,
overtuigingen en
persoonlijkheid.
Wat is jullie visie?
Hoe zien jullie de
toekomst?
Het beeld van de wereld zoals
jullie deze (graag zouden)
zien. Welke megatrends zijn er
in de samenleving, welke
veranderende behoeften
ontstaan daardoor. Hoe is de
structuur van de markt
daardoor aan het veranderen?

35. !
Je kunt geen
slimme positie
kiezen, als je niet
weet hoe het
speelveld gaat
veranderen.

36. Rivaliteit onder
bestaande
concurrenten
Dreiging van
vervangende
producten of
diensten
Onderhandelings-
macht van de
afnemers
Onderhandelings-
macht van de
leveranciers
Dreiging van
nieuwe
toetreders

37. !
De macht van een
leverancier:
Rolls-Royce
Motoren

38. !
De macht van een
leverancier:
Piloten

39. !
De macht van een
leverancier:
De vakbonden

40. !
De macht van een
de afnemer:
Makkelijk aanbod
vergelijken en
makkelijk wisselen
(lage switching
costs)

41. !
De dreiging van
alternatieven:
Auto, trein, bus, etc.

42. !
De dreiging van
nieuwe toetreders:
’Iedereen’ kan een
maatschappij
beginnen.

43. dreiging nieuwe
toetreders
+ winstgevendheid - prijzen - kosten +
macht
leveranciers
+ winstgevendheid - kosten +
macht van
afnemer
+ winstgevendheid - prijzen - kosten +
meer !
substituten
+ winstgevendheid - prijzen - kosten +
meer !
rivaliteit
+ winstgevendheid - prijzen - kosten +
De economische regels achter de vijf krachten

44. !
Er wordt zoveel
geroepen en het
tempo van
veranderingen is
zo hoog in de
accountancy!

45. !
Trends zijn enkel
relevant
als ze via één van
de vijf krachten de
structuur van de
markt veranderen.

46. Een grondige vijf
krachten analyse van de
accountancy markt
bestond nog niet. Dus heb
ik die zelf gemaakt

47. De macht van de afnemers:
• Economische waarde dienstverlening neemt af: lagere
voorspelbare waarde jaarrekening en financiële cijfers.
• Klant kan steeds meer zelf doen (digitalisering &
standaardisering).
• Klant weet steeds meer en kan makkelijker aanbieders
vergelijken (digitalisering & standaardisering).
• Klant kan steeds makkelijker switchen (digitalisering &
standaardisering).
• Klant heeft veel te kiezen, weinig differentiatie aanbieders.

48. De macht van de leveranciers:
• Macht leveranciers is steeds groter door het
toenemende belang van ICT in het
accountantskantoor en in ondernemingen.
• Leveranciers pakken steeds meer waarde in de keten door
processen te automatiseren en daarmee hun aanbod
belangrijker te maken.
• Competenties voor medewerkers als leverancier van arbeid
worden worden anders. Het toekomstige
accountantskantoor vraagt meer commerciële, sociale en
ICT gerichte mensen die nog niet opgeleid worden. Langere
schaarste aan dit soort personeel lijkt te ontstaan.

49. Concurrentie intensiteit:
• Geen groeiende markt, zelfs mogelijk een licht
krimpende markt.
• Weinig differentiatie tussen de aanbieders (samenstel
40%, administratie 24%, aangifte 11%, controle 8%,
advies 17%).
• Door slechte markt vermindering van uittreding van
bestaande partners.
• Veel strijd om de beste: efficiency door automatisering,
echter neemt differentiatie enkel hierdoor af.

50. Dreiging nieuwe toetreders:
• Zeker in het MKB segment is er steeds minder kapitaal
nodig om een eigen kantoor te beginnen: veel lagere kosten
software, makkelijker kunnen samenwerken (digitalisering
& standaardisering), en minder noodzaak dure locaties.
• Toetreders hebben geen legacy van oude software,
systemen en organisatiestructuren.
• Makkelijker om bekendheid te verwerven onder de
doelgroep door bv. online (sociale) media.
• Afnemende kosten voor het switchen van leveranciers is
in het voordeel van nieuwe toetreders.

51. Dreiging nieuwe substituten:
• Meer data + meer data digitaal = makkelijker zaken met
elkaar kunnen combinatie = meer voorspellend vermogen.
Het is niet ondenkbaar dat onder maatschappelijke druk
er nieuwe standaarden afgedwongen gaan worden die de
beperkte scope (jaarrekening) van de huidige markt onder
druk zet.

52. Rivaliteit onder
bestaande
concurrenten
Dreiging van
vervangende
producten of
diensten
Onderhandelings-
macht van de
afnemers
Onderhandelings-
macht van de
leveranciers
Dreiging van
nieuwe
toetreders
De accountancy was heel aantrekkelijk…

53. Rivaliteit onder
bestaande
concurrenten
Dreiging van
vervangende
producten of
diensten
Onderhandelings-
macht van de
afnemers
Onderhandelings-
macht van de
leveranciers
Dreiging van
nieuwe
toetreders
Maar is daadwerkelijk structureel aan het veranderen en
is minder aantrekkelijk aan het worden…

54. Als de marktstructuur in
jouw nadeel aan het
verslechteren is,
is een sterke
concurrentiestrategie
geen luxe maar
noodzaak.

55. Maar waar begin
je met zulke
complexe
materie?

56. Een routekaart voor accountantskantoren naar het vormen
van een strategie voor een robuust concurrentievoordeel:
Breng jullie identiteit
in kaart en waar jullie
als geen ander goed
in zijn. Hebben jullie
ook unieke resources?
Vorm een visie. Welke
trends zijn relevant
voor jullie? Welke
nieuwe behoeften
ontstaan? Hoe is de
markt (daardoor)
structureel aan het
veranderen?
Bepaal op welk
marktsegment en / of
welke unieke
behoefte jullie het
beste in kunnen
voorzien.
Vorm op basis
daarvan een unieke
waardepropositie.
Ontwerp een op maat
waardeketen voor de
waardepropositie, met
behulp van het
Business Model
Canvas.
Maak de strategie
sterker door samen
fit’s en trade-off’s te
vinden.
Geef de strategie
verder planmatig
vorm op commercieel,
bedrijfsmatig, cultureel
en financieel gebied:
een mini new
business case.
Operationaliseren.

57. “Ik ben Robert van Geenhuizen en ben
één weinige specialisten in Nederland
op het gebied van merkstrategie,
concurrentiestrategie en business
development in de accountancy.”
06-28 13 28 45 | rvgeenhuizen@gmail.com