Tpm manutenção produtiva total

9.845 visualizações

Publicada em

Material para introdução do TPM

Publicada em: Engenharia
0 comentários
8 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
9.845
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
18
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
176
Comentários
0
Gostaram
8
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Tpm manutenção produtiva total

  1. 1. TPM - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
  2. 2. 2 SUMÁRIO INTRODUÇÃO ........................................................................................................3 DEFINIÇÃO DO TPM ..............................................................................................3 ESTRUTURA PARA IMPLEMETAÇÃO DO TPM ...................................................5 VANTAGENS DO TPM ...........................................................................................6 TIPO DE MANUTENÇÃO .......................................................................................7 AS SEIS GRANDES PERDAS ...............................................................................8 A RELAÇÃO ENTREA A EFICIÊNCIA E AS SEIS GRANDES PERDAS ............10 EXEMPLOS DO EFEITO DO TPM .......................................................................10 MÉTODO DE CÁLCULO DAS PERDAS ..............................................................11 PERDAS ESPORÁDICAS E PERDAS CRÔNICA ...............................................12 OS PILARES DO TPM ..........................................................................................15 OS SETE PASSOS DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA ........................................16 TIPOS DE QUEBRA/FALHA .................................................................................25 ANALISE DE QUEBRA/FALHA ............................................................................29 RACIOCÍNIO PARA A DETECÇÃO DE FALHAS .................................................30 RACIOCÍNIO DA ANÁLISE PM ............................................................................34 MANUTENÇÃO PLANEJADA ...............................................................................36 RELAÇÃO ENTRE A MANUTENÇÃO AUTÔNOMA E A MANUTENÇÃO PLANEJADA .........................................................................................................39 CONCEITO DE MELHORIA INDIVIDUAL (KOBETSU-KAIZEN) E O SEU DESENVOLVIMENTO ..........................................................................................40 PROJETO MP (MAINTENANCE PREVENTION) – PREVENÇÃO DA MANUTRENÇÃO .................................................................................................42 CARTÕES TPM.....................................................................................................42 O TPM NO ESCRITORIO .....................................................................................44 EDUCAÇÃO E TREINAMENTO DA OPERAÇÃOP E DA MANUTENÇÃO .........46 SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE ......................................................................50 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................51 BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................52
  3. 3. 3 INTRODUÇÃO Com a globalização da economia, a busca da qualidade total em serviços, produtos e gerenciamento ambiental passou a ser a meta de todas as empresas. Durante muito tempo as industrias funcionaram com o sistema de manutenção corretiva. Com isso, ocorriam desperdícios, retrabalhos, perda de tempo e de esforços humanos, além de prejuízos financeiros. A partir de uma analise desse problema, passou-se a dar ênfase para manutenção preventiva. Com o enforque nesse tipo de manutenção foi desenvolvido o conceito de manutenção produtiva total, conhecido pela sigla TPM(total Productive Maintenance), que inclui programas de manutenção preventiva. e predetiva. O TPM busca uma maior eficiência da manutenção prevenção da manutenção produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos empregados. É a melhoria na estrutura da empresa em termos materiais e em termos humanos, alcançando um rendimento operacional global. O presente estudo procura mostrar a melhoria da estrutura empresarial através do aumento da eficiência global do equipamento e da melhoria da qualidade do pessoal, o aumento da eficiência global do equipamento, em outras palavras, é o aumento da produtividade, ou seja, a geração do máximo de output(resultados) com o mínimo de input(custo) , visando a otimização da relação custo x beneficio. O TPM faz parte de nossas vidas no dia a dia e pode ser aplicado em várias áreas da empresa. As empresas estão se fundindo pelo mundo, reduzindo o numero de montadoras e fornecedores, onde novas filosofias estão se propagando , sendo o TPM uma delas, a qual permite que a empresa adquira competitividade e qualidade. Os trabalhos de campo, literaturas e experiência profissional serão a base de estudo para o desenvolvimento deste projeto. 1- DEFINIÇÃO DO TPM TPM é um sistema de gerenciamento que tem como objetivo otimizar o funcionamento de maquinas e instalações, através da participação criativa de todos os colaboradores, sendo um processo que possibilita a melhoria contínua no chão de fabrica. A implantação do TPM é rigorosa no sentido de buscar sempre o “benchmark” (referencial de excelência), onde se procura medir e corrigir todas as perdas resultantes de equipamentos, processos e organizações ineficientes. Em harmonia com esta definição do TPM, cada uma das letras (T, P e M) possui o seguinte significado: T = “Total”: no sentido de eficiência global ou ciclo total de vida útil do sistema de produção. Tem como objetivo a constituição de uma estrutura empresarial que visa a máxima eficiência do sistema de produção, criando no
  4. 4. 4 próprio local de trabalho mecanismos para prevenir as diversas perdas, atingindo zero acidente, zero defeito e zero quebra/falha. Conta com a participação de todos, desde a alta administração até os operários de primeira linha, envolvendo todos os departamentos, começando pelo departamento de produção e se estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas, administração, etc. P = “Productive” (Produtiva): significa a busca do limite máximo da eficiência do sistema de produção, atingindo zero de acidente, zero defeito e zero quebra/falha, ou seja, a eliminação de todos os tipos de perda. Em outras palavras, não significa simplesmente a busca da produtividade, mas alcançar a verdadeira eficiência através do zero acidente e zero defeito. M = “Maintenance” (Manutenção): significa manutenção o sentido amplo, considerando-se o ciclo total de vida útil do sistema de produção e define a manutenção que tem o enfoque no sistema de produção de processo único na fabrica e no sistema administrativo de produção. Manutenção do sistema de administração da produção significa a preservação deste sistema em sua condição ideal, mediante a formação contínua de uma estrutura empresarial capaz de sobreviver aos novos tempos, por meio de uma busca constante do limite de eficiência, num esforço para se adequar às mudanças da conjuntura. 2- HISTORICO DO TPM A figura abaixo mostra, esquematicamente, como tem sido a evolução da manutenção. Na seqüência, observa-se a evolução da manutenção foi subdividida em uma era da manutenção baseado no tempo, até a década de setenta, quando a realização da manutenção fundamenta-se no planejamento e programação para antecipar qualquer eventual falha da maquia. Nas ultimas duas décadas, surge o conceito da era da manutenção baseada nas condições, isto é, a partir da manutenção preditiva, acompanha-se o estado das maquinas, o que permite prever com antecedência a provável ocorrência de falha. A industria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manutenção corretiva, após a falha da maquina ou equipamento, representando um custo e um obstáculo para a melhoria da qualidade. As atividades de pequenos grupos, 1950 1960 1970 1980 1990 Manutenção Corretiva 1951 Manutenção Preventiva ( PM ) USA 1957 Manutenção por Melhoria ( Facilitação das Manutenções ) 1960 Prevenção da Manutenção ( Projetado para não Quebrar ) 1971 Início TPM - Nippon Denso Japão TPM Baseada em Condições Manutenção Baseada em Condições Manutenção Baseada no Tempo 1986 Início TPM no Brasil
  5. 5. 5 uma características peculiar do Japão, tais como as atividades de círculos de controle de qualidade (CCQ), atividades dos grupos ZD (Zero Defeito) e atividades JK (Jishu Kanri - controle autônomo) passaram a ser amplamente difundidas, consolidando-se a idéia de que cada um executa e controla o seu trabalho. Levando essa mentalidade adiante, definiu-se que cada um cuida do seu próprio equipamento. Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema compreensivo, em 1971 a empresa Nippon Denso implementou o TPM pela primeira vez no Japão, conseguindo resultados espetaculares e recebendo o Prêmio de Excelência Empresarial, este foi o inicio do TPM no Japão. 3 – ESTRUTURA PARA IMPLEMETAÇÃO DO TPM A fase de preparação é de grande importância para o sucesso do processo de implementação do TPM. È nessa fase que estrutura-se e planeja-se toda a estratégia de implementação. O ponto mais relevante na fase de preparação é de obter o comprometimento de todo corpo executivo da empresa, mostrando-lhe que a estrutura hierárquica deve funcionar de forma integrada suporte ao “chão” de fábrica e autonomia e poder de decisão aos grupos autônomos. 3.1 - ETAPAS DE PREPARAÇÃO Etapa 1 – Direção superior declara a implantação do sistema TPM: consiste em conscientizar gerentes e supervisores sobre a estruturação necessária e funcionamento do TPM dentro da empresa. A direção superior da empresa deverá comunicar a todos os funcionários a decisão de adotar o TPM como metodologia para alcançar: acidente zero, perda zero e quebra zero. Etapa 2 – Educação introdutória e campanha para o TPM: o TPM é um movimento para o aperfeiçoamento da empresa através do aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim a medida que se faz treinamento para a introdução do TPM em todos os níveis hierárquicos, consegue-se maior compreensão sobre o assunto por todos, que além disso passarão a utilizar uma linguagem comum, aumentando sua vontade para enfrentar o desafio proposto pelo TPM. Deverão ser treinados em cursos específicos: gerentes, supervisores, lideres, encarregados, engenharias, recursos humanos, operadores, etc. Etapa 3 – Estruturação para implantação do TPM: o objetivo desta etapa é criar uma estrutura matricial para promover o TPM, que junte a estrutura horizontal formada por comissões e equipes de projetos com a estrutura
  6. 6. 6 formal, hierárquica e vertical. Além disso, deve-se gerenciar participativamente através de uma estrutura de pequenos grupos multifuncionais. Deve-se criar uma Secretaria Administrativa de promoção do TPM e designar uma pessoa dedicada, que será responsável pela promoção do programa dentro da empresa. Segue exemplo de uma estrutura montada para a implantação do TPM. 4- POR QUE TPM? Porque devido às condições severas do mercado, temos que despertar nossa criatividade em busca da competitividade eliminando os desperdícios e assegurando a qualidade. Senão tiver um bom programa de manutenção, os prejuízos serão inevitáveis, pois maquinas com defeitos ou quebradas causarão:  Diminuição ou interrupção da produção;  Atrasos nas entregas;  Perdas financeiras;  Aumento dos custos;  Rolamentos com possibilidade de apresentar defeitos de fabricação;  Insatisfação dos clientes; perda de mercado. 5 - VANTAGENS DO TPM Gerente Geral Gerentes Supervisores Líderes Operadores Secretaria - TPM Sub Comitês Pilares Manutenção Autônoma Melhoria Específica Manutenção da Qualidade Manutenção Planejada Controle Inicial Educação e Treinamento Áreas Administrativas Segurança, Higiene e Meio Ambiente Grupo Gerencial Grupo Executivo Grupo Operaciona l Grupo Autônomo Monitores
  7. 7. 7 O TPM tem como principal vantagem, do ponto de vista econômico, uma melhor utilização do ativo de uma empresa, ou seja, o aumento da capacidade produtiva, com a manutenção do ativo, ou em alguns casos específicos, a manutenção da capacidade produtiva com menor utilização do ativo. Estes resultados não são atingidos logo no início da implantação, somente com o desenvolvimento das pessoas no processo produtivo, pode-se alcançar resultados positivos. Este processo de desenvolvimento é lento, mas já a partir da terceira etapa da manutenção autônoma pode-se colher frutos do TPM. O primeiro indicador fortemente afetado é o número de quebras, mas vários outros fatores são melhorados gradativamente como, por exemplo:  Aumento da produtividade;  Melhoria da qualidade  Desenvolver a reestruturação comportamental da organização;  O TPM faz parte do próprio trabalho;  Maior integração do homem com a maquina  Melhorias das condições de trabalhos  Redução de custos  Redução dos índices de acidentes (freqüência/gravidade) 6 - TIPO DE MANUTENÇÃO 6.1 - Manutenção preventiva – a manutenção preventiva envolve a realização de inspeções de rotina e o atendimento e a conservação do equipamento em bom estado. Essas atividades devem compor um sistema que encontre potenciais falhas e faça modificações ou reparos que evitem essas falhas. Esse tipo de manutenção é muito mais que simplesmente conservar as maquinas e os equipamentos funcionando. Ela abrange também o projeto de sistemas técnicos e humanos que manterão o processo produtivo funcionando dentro da tolerância; ela possibilita que o sistema funcione. A ênfase da manutenção preventiva é conhecer o processo e fazer com que ele funcione sem interrupções. A manutenção preventiva implica que podemos determinar quando um equipamento necessita de atendimento ou precisará de reparos. Assim poderemos fazer uma programação para que seja feito o reparo do equipamento. 6.2 – Manutenção Corretiva – como o próprio nome já diz, visa o conserto de um equipamento que veio apresentar uma quebra ou falha dentro de um processo produtivo ocasionando uma parada inesperada, vindo a ocasionar perda de produção ou atraso na entrega de um produto, na verdade é o famoso apaga fogo.
  8. 8. 8 6.3 - Manutenção Autônoma é a prática de algumas atividades de manutenção pelo pessoal da operação, ou seja, a realização de pequenos reparos pelo próprio operador da máquina. A Manutenção Autônoma é uma atividade eficaz para derrubar algumas barreiras entre as áreas de manutenção e produção, contribuindo assim para o aumento na eficiência dos equipamentos, porém se aplicada de forma incorreta, acaba por construir novas “ barreiras” entre essas áreas. O aspecto fundamental da manutenção autônoma é evitar, no dia a dia, a deterioração dos equipamentos, detectando e tratando as anomalias em um estágio inicial. 6.4 – Manutenção Preditiva – consiste em monitorar certos parâmetros ou condições de equipamentos e instalações de modo a antecipar a identificação de um futuro problema. Assim através da analise química do óleo de corte de uma maquina, pode-se detectar o desgaste prematuro de uma ferramenta de corte, através de fotos infravermelhas de um painel elétrico, pode-se detectar pontos de super aquecimento de alguns componentes que poderão vir a causar problemas futuros ocasionando uma parada daquele equipamento, ou até mesmo um desgaste prematuro de um rolamento ou até mesmo de um barramento de uma retifica. A partir dessas análises pode-se fazer uma programação para reparo ou substituição desses componentes sem venha prejudicar a produção. 7 - AS SEIS GRANDES PERDAS Para obter a melhor eficiência do equipamento, é necessário fazer com que os mesmo desenvolva a sua função e capacidade ao máximo. Sob outro aspecto,
  9. 9. 9 se as perdas que prejudicam a eficiência forem eliminadas por completo, isto significa que a eficiência do equipamento vai se levar. Existem seis fatores que prejudicam a eficiência do equipamento designado como as Seis grandes perdas, a saber:  1 - Quebra de máquinas: o maior fator que prejudica a eficiência é a perda por quebra/falha. Na quebra/falha existe a do tipo parada de função e a do tipo de quebra de função. A quebra/falha do tipo parada de função é aquela ocasionada de modo repentino e a do tipo queda da função é aquela que reduz a função do equipamento em relação ao estado original;  2 - Perda por produto defeituoso e retrabalho: esta é a perda relativa ao produto defeituoso e ao retrabalho. Quando se refere ao produto defeituoso de um modo em geral, a tendência é considerá-lo como produto descartado, porém, o produto com retrabalho (produto restaurado) deve ser considerado também como produto defeituoso, visto que é preciso um tempo desnecessário para a sua recuperação (operação que não agrega valor);  3 – Perda por ajustes e regulagens: esta perda se refere àquela provocada por parada associada à mudança de linha e ajustagem de máquinas. O tempo de mudança representa o tempo desde a parada do produto que vinha sendo produzido, até a preparação do outro produto que será produzido, sendo que a regulagem do equipamento é a fase que toma mais tempo;  4 – Redução do ciclo (queda de velocidade): a perda por queda de velocidade é aquela gerada pela diferença entre velocidade nominal e a real do equipamento. Por exemplo, é o caso da operação realizada com a velocidade reduzida, devido à ocorrência de problemas na qualidade do produto e na mecânica do equipamento quando operado na velocidade nominal. Esta perda decorrente da redução de velocidade é a perda por queda de velocidade;  5 – Perda por imprevistos no início da operação e queda do rendimento: a perda no início da operação é a perda gerada entre o início da produção e a estabilização do processo. De acordo com a instabilidade das condições do processo, a deficiência na manutenção dos gabaritos e das matrizes, a perda gerada pelos protótipos; a capacitação técnica dos operadores, etc. Todas estas incidências podem variar, mas estas perdas são bastante significantes, além disso, essas perdas tendem a ficar ocultas;  6 – Perda por pequenas paradas: as pequenas paradas diferem da quebra/falha normal, ou seja, devido a um problema momentâneo, o equipamento para ou opera em vazio (também denominado de pequeno problema). Por exemplo, operação em vazio da maquina devido ao emperramento da peça que estava sendo trabalhada na canaleta de transporte, ou quando o sensor entra em operação devido à detecção de um produto defeituoso, enfim, são casos de paradas momentâneas do equipamento casos estes em que o equipamento volta a operar normalmente assim que a peça que esta emperrada for retirada, ou através de um “reset”, diferindo essencialmente da quebra/falha.
  10. 10. 10 8- A RELAÇÃO ENTREA A EFICIÊNCIA E AS SEIS GRANDES PERDAS A sub utilização dos ativos empresariais é uma constante nas empresas, em parte por decisão gerencial e em grande parte por desconhecimento do GAP entre a condição ideal e a condição real o qual constitui oportunidades de ganhos potenciais para a empresa . O indicador OEE (Overall Equipament Effectiveness – mostra a taxa de utilização do ativo para produzir algo que o cliente compra e a diferença (GAP) são as perdas. A figura abaixo apresenta perdas que podem ocorrer no processo produtivo de um determinado produto ou serviço: 9 – EXEMPLOS DO EFEITO DO TPM Para empresas que conseguem alcançar resultados excepcionais através do TPM é oferecido o Prêmio TPM de Excelência Empresarial (Prêmio TPM) mediante a avaliação de jurados. Como exemplo de resultados obtidos por estas empresas que receberam este prêmio podemos citar:  Produtividade (P): aumento de produtividade me termos de valor agregado: 1,5 a e vezes; redução no número de ocorrências de quebra/falha TEMPO DISPONÍVEL TEMPO DE CARGA PERDA PROGRAMADA TEMPO DE OPERAÇÃO PERDA NÃO PROGRAMADA TEMPO LIQUIDO DE OPERAÇÃO PERDA DE PERFORMANCE OEE PERDA POR DEFEITOS O P O R T U N I D A D E
  11. 11. 11 repentina: 1/10 a 1/250; aumento do índice operacional de equipamento; 1,5 a 2 vezes;  Qualidade (Q): redução do índice de defeito no processo de produção: 1/10; redução das reclamações por partes dos clientes: 1/4;  Custos (C): redução de 30% no custo de fabricação  Estoque (E): redução de 50% no estoque de produto acabado e inacabado;  Segurança (S): acidentes com afastamento: zero poluição zero;  Moral (M): aumento da quantidade de sugestões para melhorias: 5 a 10 vezes. 10 – MÉTODO DE CÁLCULO DAS PERDAS Aqui vamos explicar juntamente com a metodologia de cálculos das perdas do equipamento, a relação entre as seis grandes perdas e a eficiência global do equipamento. 10.1 – ÍNDICE DE TEMPO OPERACIONAL O índice de tempo operacional significa a proporção entre a operação efetiva em relação ao tempo de carga (tempo necessário para operar o equipamento), sendo apresentado pela seguinte formula: Aqui o tempo de carga refere-se ao tempo deduzindo-se ao tempo de operação de um dia (ou de um mês) o tempo de parada referente ao planejamento da produção, o tempo de parada para a manutenção planejada, o tempo de parada para reuniões referente a administração do dia-a-dia, etc. Além disso, o tempo de parada refere-se às paradas ocasionadas por quebra/falha, mudança de linha, regulagens, troca de lâmina de corte, etc. Por exemplo, se o tempo de carga de 1 dia dor de 460 minutos e o tempo de perda por parada de 1 dia for de 6a minutos devido a parada por quebra/falha, 20 minutos devido a mudança de linha, 20 minutos devido a regulagens, totalizando Índice de tempo = tempo de carga – tempo de parada x 100 operacional tempo de carga
  12. 12. 12 100minutos, significa que o tempo de operação é de 360 minutos, assim neste caso o índice de tempo operacional fica: Índice de tempo operacional = 360 x 100 = 78% 460 ou seja, neste caso, o índice operacional e de aproximadamente 78%. 10.2 – INDICE DE DESEMPENHO OPERACIONAL O índice de desempenho operacional é composto pelo índice de velocidade operacional e pelo índice efetivo. O índice de velocidade operacional refere-se à diferença de velocidade, ou seja, é a proporção da velocidade efetiva em relação à capacidade original do equipamento. Em outras palavras, o índice de desempenho operacional serve para verifica-se o equipamento está operando realmente com a velocidade determinada (velocidade teórica/tempo de ciclo). Caso o equipamento esteja operando com a queda de velocidade, detecta-se o grau desta perda através da seguinte fórmula: Por outro lado, o índice operacional efetivo serve para verificar se o equipamento está operando numa velocidade fixa dentro de uma unidade de tempo. Isto significa estar acima ou abaixo da velocidade teórica, mas para verificar se o equipamento mesmo com a velocidade reduzida, está operando com esta velocidade estável durante um longo período. Através deste índice, pode-se calcular as perdas decorrentes das pequenas paradas e dos pequenos problemas que não aparecem nos relatórios diários . Este índice pode ser calculado pela seguinte formula: O índice de desempenho operacional poderá ser calculado pela seguinte formula : Índice de velocidade = tempo de ciclo teórico x 100 operacional tempo de ciclo efetivo Índice operacional = volume de produção x tempo de ciclo efetivo x 100 Efetivo tempo de carga – tempo de parada Índice de desempenho = índice de velocidade índice operacional Operacional operacional efetivo
  13. 13. 13 11 – PERDAS ESPORÁDICAS E PERDAS CRÔNICA Dentre as seis grandes perdas que representam os principais fatores prejudiciais à eficiência do equipamento, vamos apresentar os conceitos referente a melhoria das perdas crônicas (perda crônica por quebra/falha e por peça defeituosa), cujas medidas são consideradas as mais difíceis. Nas perdas esporádicas as causas são relativamente fáceis de serem detectadas e como a relação causa-efeito é nítida as medias de combate também são fáceis de serem adotadas. Desta forma, executando-se as medidas de restauração nas perdas esporádicas, ou seja, fazendo com que as condições e os fatores voltem às condições normais de origem, na maioria dos casos, o problema esta solucionado. Entretanto, no caso de perdas crônicas, mesmo executando-se as diversas medidas de combate estas não são facilmente solucionadas. Para as perdas crônicas tornam-se necessárias medidas inovadoras, ou seja, medidas novas diferentes das adotadas usualmente, isto porque no caso destas perdas são poucos os casos em que a causa é apenas uma e na maioria das vezes, essas causas não são detectadas claramente, sendo que a relação causa-efeito não é nítida, por esta razão, torna-se difícil a adoção de medias de combate. 11.1 CENÁRIO DE FUNDO DAS PERDAS CRÔNICAS Como no caso das perdas esporádicas o prejuízo causado a cada ocorrência é grande, a medida de combate são logo executadas, mas a maioria dos casos de perdas crônicas é ignorada, visto que o prejuízo de cada ocorrência é pequeno. No entanto mesmo que a perda da ocorrência seja pequena, se isto se torna freqüente a perda total será grande, não podendo, portanto, mantê-la ignorada. Quando as perdas crônicas são ignoradas, observamos as seguintes situações:  A): as medidas de combate estão sendo executadas, mas o resultado não é satisfatório. São casos em que as causas da perda não estão sendo detectadas claramente e as medidas de combate estão sendo executadas por tentativas e erro, não gerando um resultado satisfatório; além disso, não há indícios de melhora e na maioria das vezes há um clima de desistência;  B): as medidas de combate não são possíveis de serem executadas, como não há disponibilidade para parar a linha de produção a fim de que sejam executadas medidas radicais de combate ao problema, são realizadas apenas medidas paliativas que estão ao alcance, assim, os problemas não cessam, ocasionando grande parte dos casos de perdas crônicas  C): as medidas de combate não estão sendo executadas, são casos em que se tem o conhecimento da ocorrência da perda crônica, mas como a sua compreensão é insuficiente, não consegue perceber a grandeza da perda, fazendo com que as medidas de combate deixem de ser adotadas;
  14. 14. 14  D): não se tem conhecimento da ocorrência, este é o caso do não conhecimento ou da não percepção da ocorrência da própria perda crônica; é o caso em que não se realiza uma avaliação satisfatória das causas da ocorrência e das condições atuais da perda crônica, considerando-se até um certo ponto como algo inevitável ou como algo natural, ignorando e achando que as condições atuais são ótimas, estas perdas são verificadas nas pequenas paradas, na queda de velocidade bem como no trabalho, etc. 11.2 - ESTRUTURA DE CAUSAS DE PERDAS CRÔNICAS Na maioria dos casos de perdas crônicas, a relação causa-efeito não é clara, isto se deve ao fato de que geralmente são provocadas por causas múltiplas ou compostas. Assim, na maioria das vezes mesmo sendo adotadas medidas de combate ou diversas ações, a sua resolução é bastante difícil. Causas múltiplas ocorrem quando há muitas causas ou quando estas apresentam variação. Causas compostas ocorrem quando há sobreposição e entrelaçamento de causas múltiplas, estas causas se sobrepõem mutuamente ou parcialmente, se entrelaçam e essa composição se altera, de forma que se torna bastante complexa a detecção da causa ou a sua compreensão. A causa múltipla consiste em apenas uma causa, mas o que poderia se tornar causa é composto por vários fatores, havendo a necessidade de se considerar que isto se modifica constantemente. Desta forma, é preciso adotar medidas de combate a tudo que se possa imaginar como causa, mantendo as condições corretas e não permitindo alterações, pois do contrario o problema não será solucionado. Nas causas compostas as diversas causas se sobrepõem e neste estado sobreposto ocorre o fenômeno da perda. Assim como medida de combate deve- se pensar a respeito de tudo que se possa tornar causa, adotando-se medidas contra cada uma delas. 11.3 – METODO DE CONCUÇÃO DAS MEDIDAS CONTRA AS PERDAS CRÔNICAS A maioria dos locais de trabalho adotam medidas de combate sem a compreensão exata das características das perdas crônicas e por esta razão, as quebras/falhas bem como as peças defeituosas não diminuem. Para reduzir as perdas crônicas há necessidade de se examinar os três pontos seguintes:  A) Realizar minuciosamente a análise do fenômeno: na maioria dos locais de trabalho o fenômeno da perda crônica é observado
  15. 15. 15 atentamente, além de não executar de modo suficiente a estratificação do fenômeno, por isso, na maioria faz vezes não se consegue perceber a forma de ocorrência do fenômeno os pontos e os períodos de ocorrência. A tendência é de adotar medidas de combate sem raciocinar teoricamente sobre o fenômeno e o mecanismo da ocorrência, sou seja, sem buscar as causas da ocorrência, deste modo , mesmo executando diversas medidas não se consegue obter a redução da perda crônica;  B) Executar com rigor a reavaliação do sistema de causas que devem ser controladas: pode se observar muitos casos em que os fatores primordiais que deveriam ser controlados são ignorados, devido a falha de compreensão e de analise sobre o fenômeno. Existem casos em que as causas principais que deveriam ser controladas não estão sendo, ao passo que outras causas que nada tem a ver com o fenômeno são controladas. Desta forma há necessidade de se fazer levantamento de todos os fatores que se acreditam estar associados ao fenômeno, raciocinando teoricamente sobre o mesmo;  C) Fazer transparecer as falhas que estão ocultas nos fatores de causa: existem também muitos casos em que se deixa escapar as falhas não as considerando como tal, mesmo que haja falhas em cada um dos fatores. Isto ocorre por não haver uma visão apuradas para distinguir as falhas, deixando escapar principalmente as falhas ínfimas. Portanto é de extrema importância fazer transparecer como falhas aquelas ínfimas, difíceis de serem distinguidas. 12 - OS PILARES DO TPM No TPM para a eliminação efetiva das seis grandes perdas do equipamento implementam-se as oito atividades seguintes designadas como Oito Pilares de Sustentação no Desenvolvimento do TPM, a empresa busca mais produtividade (produtos e serviços com qualidade a baixo custo), enquanto que o empregado busca melhorar as condições ambientais de trabalho, assegurando ao mesmo tempo sua própria empregabilidade. Os oito pilares do TPM permitem esta interação, conforme podemos observar na figura abaixo:
  16. 16. 16  1) Melhoria individual dos equipamentos para elevar a eficiência (OEE);  2) Estruturação da manutenção autônoma do operador;  3) Estruturação da manutenção planejada do departamento de manutenção;  4) Treinamento para melhoria das habilidades do operador e do técnico de manutenção;  5) Elaboração de uma estrutura de controle inicial de equipamento;  6) Manutenção da qualidade dos processos e produtos;  7) Aumento da eficiência das áreas administrativas e indiretas;  8) Segurança, higiene e meio-ambiente. Para um efetivo processo de mudança cultural preconizado por TPM é preciso que todos os setores produtivos se integrem nos pilares do TPM com a participação de representantes dos setores mais afins, assim todos os esforços da empresa em busca da excelência são canalizados em torno dos pilares, cujos objetivos são os de otimizar o uso dos ativos da empresa, e os resultados devem ser medidos através de indicadores PQCDSM. P – produtividade; Q – qualidade / ambiente; C – custo / participação; D – prazo/entrega; S – segurança, higiene e meio; M – moral, motivação integração. 13- OS SETE PASSOS DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA Para o desenvolvimento da manutenção autônoma deve-se proporcionar treinamento a cada passo, executar manutenções e as chefias devem avaliar os resultados que, uma vez aprovados, permitira prosseguir para o passo seguinte.  Na primeira etapa (limpeza inicial): deve-se juntamente com a limpeza identificar pontos onde haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos, ou seja, aprender que fazer a limpeza é efetuar a inspeção;  Na segunda etapa (medidas contra fontes geradoras de problemas e locais de difícil acesso): deve-se inicialmente providenciar ações contra fontes geradoras de problemas e proceder à melhoria do acesso a pontos normalmente difíceis, com isso será possível reduzir o tempo gasto para efetuar a limpeza e a lubrificação;  Na terceira etapa (elaboração de normas para limpeza e lubrificação): a elaboração de planos para que as atividades de inspeção, limpeza. Lubrificação e organização sejam executadas de forma rápida e segura  Na quarta etapa (inspeção geral): faz-se o treinamento nas técnicas especificas de inspeção (por exemplo, os ajustes de parafusos e porcas), executando-se a inspeção geral pequenos defeitos nos equipamentos são
  17. 17. 17 detectados, procedendo-se em seguida ao efetivo reparo, até que os equipamentos atinjam o estado que deveriam ter;  Na quinta etapa (inspeção autônoma): efetua-se a elaboração de check-list e planos de manutenção com a finalidade de manter as condições de performance originalmente concebidas para o equipamento;  Na sexta etapa (organização e ordem): padroniza-se as ações de controle das atividades, organização e otimização dos fluxos produtivos  Na sétima etapa (manutenção autônoma plena): a capacitação e aperfeiçoamento técnico para as atividades de manutenção básica, melhoria contínua através da análise de dados (quebras e falhas), as habilidades adquiridas nas etapas anteriores serão utilizadas para dar continuidade à manutenção autônoma e as atividades de melhoria dos equipamentos. As etapas de um a quatro referem-se à parte fundamental do aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Ao realizá-las com paciência e perseverança certamente serão alcançados os resultados esperados, deve-se evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas as sujeiras, ferrugens, lixos, vazamento de óleo e outros. A metodologia do TPM busca rigor na sua aplicação tendo sempre em vista os resultados na relação ótima de retorno sobre o ativo utilizado(saída / entrada = produtividade). A figura abaixo apresenta os sete passos da manutenção autônoma, que são fundamentais para o sucesso do TPM, cada uma das partes é extremamente simples de se entender e de praticar, porque está dividido em etapas(degraus) que vão crescendo à medida em que evolui o aprendizado das pessoas. Por isso e divido a sua abrangência é necessário um rigor na aplicação e utilização da metodologia para que seus efeitos não se percam por aplicação errônea ou tentativas de se executar por atalhos supostamente tentadores. Sexto passo: Organização e ordem Quinto passo: Inspeção autônoma Segundo passo: Medidas contra fontes de sujeira Quarto passo: Inspeção geral Terceiro passo: Normas preliminares de limpeza, inspeção e lubrificação Primeiro passo: Limpeza inicial com inspeção Sétimo passo: Manutenção autônoma plena3º estagio +/- 1 ano 2º estagio +/- 2 anos 1º estagio +/- 1 ano
  18. 18. 18 13.1- LIMPEZA INICIAL COM INSPEÇÃO Entender os danos causados pela falta de limpeza nos equipamentos e suas conseqüências, como infiltração de materiais estranhos nas partes móveis dos dispositivos e máquinas e a potencial possibilidade de contaminação dos produtos devido a infiltração de sujeiras e limalhas. Fazer a limpeza não significa deixar tudo bonito e limpo, mais sim ter um contato mais próximo com a área de trabalho e , através deste, detectar falhas como vibração, ruído, excesso de temperatura, vazamentos, partes soltas, etc. Todos os itens detectados na inspeção deverão ser anotados e serem resolvidos na medida do possível. A idéia básica é que a área de produção se estruture para ir resolvendo os itens. Procurar as fontes de inconveniências e de sujeiras e também anotar as dificuldades encontradas para a realização da limpeza, assim como locais que dificultam a base para a realização do segundo passo manutenção, que é o combate aos locais de difícil acesso e as fontes de contaminação. A limpeza do equipamento é uma atividade que pode ser realizada por qualquer pessoa, mas, mesmo que o coordenador se esforce sozinho se não houver a vontade de todos e não construir uma atividade com união não haverá resultados. 13.2 – MEDIDAS CONTRA FONTES DE SUJEIRAS Ao deixar limpo o equipamento ou estação de trabalho através da limpeza inicial, além de criar um sentimento de não querer sujar mais, começa-se a perceber de que forma se origina a sujeira. Existem diversas fontes de origem como as limalhas produzidas durante o processo de produção, os resíduos de soldas, rebarbas, etc, aquelas procedentes do próprio equipamento ou estação de trabalho como óleo, água, resíduos, etc. além de sujeiras e poeiras infiltradas no ambiente externo. Os locais de difícil acesso referem-se principalmente aqueles em que se gasta muito tempo para a limpeza e inspeção, o que pode até não ser possível nestes locais. Se não conseguir eliminar por completo a origem da sujeira será necessário melhorar a operação de limpeza e ainda conseguir realizá-la no menor tempo possível. A segunda etapa tem por objetivo principal, utilizar da melhor forma possível a vontade de realizar melhorias no equipamento e efetivamente implanta- lo, modificando as estações de trabalho, máquina ou processo para facilitar a limpeza e inspeção, aumentando a outro confiança através da alegria proporcionada pela melhoria e pela evolução rumo a próxima etapa. 13.3 – NORMAS PRELIMINARES DE LIMPEZA, INSPEÇÃO E LUBRIFICAÇÃO
  19. 19. 19 Apesar dos esforços na realização dos passos anteriores, em muitos casos não é possível combater a sujeira em sua origem, assim, como alguns pontos apresentam uma certa deficiência em relação a realização da limpeza e inspeção. Portanto se nada for feito, as áreas de trabalho retornarão à situação anterior. Assim, este terceiro passo é uma manutenção dos anteriores, ou seja, ele tem como objetivo principal manter as máquinas e áreas de trabalhos limpos, organizados e em condições ideais de uso. Para a elaboração desta terceira etapa, deve ser levado em conta as experiências dos passos anteriores e traçar um “perfil ideal”, ou seja, para manter a área em ordem será necessário inspecionar a utilização de um Plano de Limpeza e Inspeção e um Plano de Lubrificação.  Plano de limpeza e inspeção: consiste em elaborar de forma sistemática um roteiro de limpeza e inspeção do equipamento, afim de tornar esta rotina um hábito do colaborador, tenha facilidade em realizá-lo. A inspeção é de importância vital , pois com ela podemos identificar defeitos que possam causar quebras, refugos e acidentes graves. Este plano deve ser elaborado em conjunto com o operador, encarregado, manutenção, engenharia industrial e segurança do trabalho.  Plano de lubrificação: consiste me elaborar de forma sistemática um roteiro para lubrificação(pequenas lubrificações) de forma que esta rotina se torne um hábito do colaborador. Este plano deve ser simples e objetivo, de forma que o colaborador tenha facilidade em realizá-lo. A lubrificação é de importância vital, pois com ela podemos evitar desgastes no equipamento que possam causar quebras, refugos e acidentes graves. Este plano deve ser elaborado em conjunto com o operador, encarregado, manutenção, engenharia industrial e segurança do trabalho. 13.4 – INSPEÇÃO GERAL Para que o equipamento desenvolva plenamente a sua capacidade original, é necessário conhecer a estrutura do equipamento. Nesta etapa, inicia-se pela inspeção de coisas simples como parafusos e porcas, atingindo cada elemento do equipamento. E com isso deve-se estudar itens básicos como o toque correto de aperto dos parafusos , o comprimento adequado dos parafusos, especificações de correias em “V”, tipos e níveis de óleo, aberturas e fechamentos de válvulas etc.., e executar a inspeção geral mediante esta capacitação técnica básica, de modo a possibilitar que todos possam fazer inspeção correta. Dar treinamento ao operador em termos de desempenho do processo, método de ajuste de operação, providencias a serem tomadas numa anormalidade, etc.. , formando operadores com domínio do equipamento e incrementando a confiabilidade da operação. É fundamental tentar melhorar tanto a estabilidade quanto a segurança do processo completo através da operação
  20. 20. 20 correta, ampliar e incorporar novas idéias sobre controle visual, tais como de líquidos de tubulações e direções de fluxo, de modo a aperfeiçoar a precisão da inspeção de processo. 13.5 – INSPEÇÃO AUTONOMA Esta etapa representa a verdadeira norma básica, como as Normas de Limpeza e lubrificação, somadas a Inspeção Geral. Os pontos importantes nesta etapa são: a confirmação da divisão de atribuições com o departamento de manutenção, se não deixou escapar nenhum ponto de inspeção, finalmente, a realização de melhorias de facilitar o cumprimento das normas. O departamento de manutenção deve ter elaborado até o final da quarta etapa da manutenção autônoma, o calendário anual de manutenção e as normas de manutenção (normas de inspeção, avaliação, substituição e de desmontagem). É conveniente dividir o período de inspeção na manutenção autônoma em diária , semanal, mensal e trimestral. Na linha de produção quase não se consegue dividir o horário para inspeção diária, isto porque, todo o tempo é praticamente utilizado para a preparação da operação, o ordenamento após o expediente, limpeza, lubrificação, etc. Assim sendo para a inspeção diária é conveniente restringir os itens ao mínimo possível, ou seja, somente aqueles que devido a deterioração influem diretamente na segurança e na qualidade do produto. Ao invés de inserir inúmeros itens para a inspeção diária executando-os de forma incompleta, é importante que o que foi determinado seja realmente cumprido dentro de um determinado horário, mesmo que se prolongue a periodicidade. Através da continuidade deste tipo de atividade, o indivíduo passa a ter capacitação técnica para detectar anormalidades no funcionamento da máquina em operação e/ou no momento da limpeza e lubrificação, mesmo não tendo especificamente um tempo para a realização da inspeção no dia-a-dia. Não há outra forma para determinar o periodo de cada item de inspeção a não ser de modo experimental, mas os encarregados da operação e da manutenção devem levar em consideração as experiências de cada um, as condições de ocorrência de problemas num determinado equipamento, idealizando a restrição de tempo para inspeção, colaborando mutualmente de forma a satisfazer ambas as partes. Geralmente o tempo destinado para os itens de inspeção é pouco. Além disso, como há um aumento dos itens a serem cumpridos em relação a terceira etapa, pode acontecer que o horário de expediente não seja suficiente. Desta forma, podem surgir casos em que haja necessidade de fazer melhorias para facilitar o cumprimento do que foi determinado. Nesse aspecto, o ponto principal para o normalização efetiva passa a ser a confirmação através da medição do tempo para ver se realmente é possível executar a inspeção de acordo com a folha de verificação, dentro do horário estipulado.
  21. 21. 21 13.6 – ORGANIZAÇÃO E ORDEM A partir das diversas coisas existentes no local de trabalho, passando-se para os itens que devem ser necessariamente cumpridos e depois para os itens de inspeção da precisão do equipamento e, finalmente a organização e a ordem das funções do operador. O ponto importante nesta etapa é a realização e ordem em termos gerais, tanto no aspecto físico como no aspecto administrativo. Um exemplo é a otimização do fluxo de peças na área de trabalho, melhorias na distribuição / manuseio de materiais. 13.7 – MANUTENÇÃO AUTÔNOMA PLENA Até esta etapa, viemos acumulando uma a uma a capacidade necessária ao operador. Assim, podemos considerar que, ao atingir esta fase, já exista a capacidade de raciocinar por si e executar por si. O ponto principal nesta etapa é utilizar esta capacidade como base e realizar a consolidação de análises de dados sobre quebra/falha, de técnicas de melhorias para o incremento da eficiência do equipamento e da capacitação técnica para pequenos reparos, certificando a continuidade do programa. Para a implantação harmoniosa da manutenção autônoma é necessário o dinamismo da atividade de circulo. Para tanto é preciso preparar as três condições, ou sejam, a vontade, a capacidade e o local. Os instrumentos eficazes para preparar estas três condições, que podem ser consideradas como três tesouros sagrados da atividade de círculo , isto é: quadro de atividades, reuniões e lição ponto a ponto. 13.7.1 – QUADRO DE ATIVIDADES O quadro de atividades é um instrumento para deixar claro coisas como o que precisamos fazer de imediato? Quais os problemas que estamos enfrentando? Como vamos resolver estes problemas? De forma a poder ser meramente um quadro de avisos dos resultados e de itens a serem transmitidos. Raciocinando a partir do objetivo inicial do quadro de atividades, é necessário que estejam mencionados na transparência, itens a serem publicados no quadro de atividades, exemplo: é preciso fazer com que este tipo de conteúdo seja divulgado de tal forma que o processo a situação atual da atividade de círculo, bem como os temas futuros sejam compreendidos por qualquer pessoa que veja o quadro. É de extrema importância que todos os membros do círculo
  22. 22. 22 tomem conhecimento. Este quadro de atividades deve ser colocado num local onde os membros do círculo se reúnam, utilizando-o com freqüência nas reuniões. Abaixo, temos exemplos de alguns itens a serem mencionados no quadro de atividades: 1. Tabela de evolução: conteúdo das atuações e cronograma (quem vai fazer o que, como, até quando; 2. Registros dos resultados (índices): índices para o aumento da eficiência do equipamento – mudanças na eficiência global do equipamento no índice do tempo de operação e no índice de desempenho de operação. Mudanças nas seis grandes perdas (quebra/falha, defeitos, pequenas paradas...). Índices ligados à manutenção autônoma mudanças na quantidade colocada de óleo lubrificantes, mudanças no tempo para limpeza e lubrificação, número de cartões colocados e retirados; 3. Temas de pontos importantes: o que fazer como prioridade? Por que há necessidade de se fazer agora?, Qual o próximo tema? 4. Exemplo de melhoria/detecção de inconveniência: qual a irregularidade que foi bom termos detectado?, Qual o exemplo de melhoria que obteve sucesso?, Existe algum exemplo de melhoria de outros locais de trabalho que poderia ser utilizado como referência? 5. Detecção das inconveniências: número de casos de inconveniências detectadas, plano de execução de restauração ou melhoria. 13.7.2 - REUNIÕES É importante realizar reuniões ativas com a participação de todos os elementos do círculo para que haja dinamismo na atividade do círculo. Não deve ser idéia de apenas uma pessoa, mas através da discussão entre os membros do círculo pode surgir inesperadas sugestões de melhoria. A qualidade dos resultados de uma reunião depende da liderança do chefe do grupo, que deve concluí-la ouvindo as opiniões de todos e não somente de uma pessoa. É conveniente que as reuniões sejam realizadas em maior quantidade mesmo que o tempo seja reduzido. Para tanto, o líder deve se preocupar em examinar com antecedência o tema da reunião e o seu objetivo, os pontos problemáticos e os pontos a serem melhorados, as medidas de combate e o efeito esperado, conduzindo a reunião de maneira eficiente no tempo limitado. Após a realização da reunião, o grupo deve entregar um relatório com o conteúdo, a conclusão e data prevista para a próxima reunião ao gerente de seção. Através desta prática, o líder pode refletir se a reunião obteve o resultado esperado ou não. Além disso, através deste relatório o chefe de seção pode tomar conhecimento sobre o que o círculo está abordando no momento, quais os problemas, etc.. e, assim o círculo pode receber instruções e conselhos adequados e isto se torna a grande força motriz para a dinamização do círculo.
  23. 23. 23 13.7.3 – LIÇÃO PONTO A PONTO Quando o líder do círculo recebe um treinamento básico, o mesmo tem a obrigação de transmitir este treinamento aos membros do seu círculo. Isto não significa meramente transmitir o que lhe foi ensinado, mas o importante é fazer aperfeiçoamentos adequados ao conteúdo do seu local de trabalho. Isto se torna um estudo para si e além disso vais se estabelecendo a liderança através da atitude de ensinar. Qualquer pessoa que tenha o domínio do assunto pode preparar a lição ponto-a-ponto:  Operadores;  Técnicos;  Engenheiros;  Pessoal de escritórios;  Gerentes, etc. Com um método de treinamento lição ponto-a-ponto é eficiente, pois permite extrair os pontos principais de forma objetiva, podendo realizá-lo num curto período de tempo. De acordo com o objetivo, a lição ponto-a-ponto pode ser dividida em três tipos: 1. Conhecimento básico: é um resumo dos itens que precisam ser conhecidos para o desenvolvimento da atividade do TPM e de produção no dia-a-dia; 2. Exemplos de problemas: é um resumo dos pontos principais sobre o que deve fazer no cotidiano sob o ponto de vista de prevenção de reincidência, baseado em exemplos concretos de problemas de defeitos e/ou quebra/falha; 3. Exemplos de melhorias: é um resumo sobre o raciocínio o conteúdo das medidas, os efeitos da melhoria para poder realizar uma disseminação no sentido horizontal do exemplo de melhoria originado dentro da atividade de círculo do local de trabalho. Além disso mesmo após o treinamento é de extrema importância fazer um acompanhamento para verificar se oq eu foi ensinado foi compreendido por todos os elementos do círculo e se está sendo praticado no dia-a-dia 13.7.4 – PONTOS CHAVES PARA O SUCESSO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA Para obter sucesso nas etapas de desenvolvimento da manutenção autônoma existem diversos pontos importantes que precisam ser cumpridos
  24. 24. 24 1. Treinamento introdutório: antes de executar as etapas da manutenção autônoma é necessário realizar um treinamento (reunião introdutória de explanação) rigoroso a todos os departamentos envolvidos, desde a cúpula até a chefia de primeira linha, sobre o conteúdo do desenvolvimento do TPM e a função da manutenção autônoma dentro deste contexto. Além disso os líderes dos locais de trabalho devem transmitir este contudo a todos os membros do círculo. neste momento, com relação ao detalhamento das etapas de desenvolvimento da manutenção autônoma existe a necessidade de se compreender suficientemente o por quê da manutenção autônoma realizando-se o desdobramento de acordo com o grau de evolução; 2. O trabalho propriamente dito: as diversas atividades no desenvolvimento da manutenção autônoma consistem em consolidar a consciência de que tais atividades são o próprio trabalho (não se tratando apenas de atividades espontâneas fora do horário de serviço). Já se presenciou elementos de comando com argumentos absurdos de que a manutenção autônoma de distinto do trabalho por ser uma atividade de controle autônomo e que por dependermos da iniciativa de cada um, os supervisores não devem opinar e interferir nas atividades. Junto a tais elementos de comando que se escondem atrás de nomes atraentes como (espontâneo) é impossível fazer com que as atividades de círculo se dinamizem. As atividades de manutenção autônoma contribuem para o alcance das metas das organizações através de atividades de melhoria que tem como base o cumprimento rigoroso da manutenção diária dos equipamentos por exemplo inspeções de reparos sendo portanto um trabalho autêntico. Ainda para a realização das atividades de manutenção autônoma cada pessoa necessitará de capacidade, vontade e ambiente para empenhar as tarefas e nesse sentido caberá aos supervisores executarem um esforço enorme para proporcionar um ambiente bem como uma forte liderança para elevar a capacidade e a motivação dos agrupamentos em níveis inferiores; 3. Atividades de círculos: dentro da estrutura de pequenos grupos sobrepostos com a participação total nas atividades, os lideres de círculo devem estar organizados coerentemente com a estrutura normal de trabalho. Uma estrutura de pequenos grupos sobrepostos é constituída por círculos do TPM em torno dos encarregados de primeira linha. Quando o numero de participantes do grupo é elevado, o grupo se divide em sub-circulos e mini- circulos fazendo com que o número de membros esteja entre cinco ou seis pessoas. O encarregado participará de um grupo circulo líder será um supervisor que por sua vez estará num grupo cujo o líder será o chefe se seção. O chefe de seção participara do grupo TPM de gerentes e os gerentes serão membros de comissão de desenvolvimento do TPM da empresa. Deste modo os mecanismos de desenvolvimento acompanham o sistema hierárquico da empresa e são conhecidos como estrutura de pequenos grupos sobrepostos de a participação total, onde os lideres dos grupos em cada nível representam o elo de ligação entre os grupos no nível acima e abaixo atuando como membro de grupos do nível superior. Para administrar um sistema de implementação como este estabelece-se uma secretaria na comissão de implementação de hierarquia superior e de acordo com a necessidade coloca-se um encarregado de
  25. 25. 25 implementação TPM em cada hierarquia de pequeno grupo ou na comissão especifica de forma a auxiliar no trabalho de implementação do TPM executado pela estrutura hierárquica da empresa; 4. Principio da prática: não se deve manter a forma e argumentos enfatizando a prática e colocando como principal objetivo o fato de aprender com o próprio corpo; 5. Efeitos reais: a cada etapa deve-se definir temas e metas concretas que correspondam ao seu objetivo desenvolvendo atividades de melhoria capazes de obter efeitos reais; 6. A própria pessoa define o que deve ser cumprido: fazer com que os próprios membros elaborem a padronização e as normas referentes a limpeza, lubrificação, inspeção, mudança de linha, operação, organização e ordem, etc.., através de atividades de círculo de forma a adquirirem a capacidade de controle autônomo(a capacidade de elaboração deve ser adquirida através de instruções e treinamento); 7. Execução rigorosa: é de extrema importância executar as atividades de cada etapa rigorosamente, se tentar buscar as etapas num curto espaço de tempo realizando as atividades de maneira incompleta, a capacidade não será adquirida, ficando na forma e não havendo assim, a consolidação destas atividades no local de trabalho; 8. Segurança em primeiro lugar: é necessário que as atividades sejam acima de tudo realizadas com segurança. 14- TIPOS DE QUEBRA/FALHA Uma vez que a quebra/falha é a perda da função definida do equipamento, então, de acordo com a forma pela qual ocorre esta perda da função podemos dividi-las em dois tipos, a saber: 14.1 QUEBRA/FALHA DO TIPO PARADA DE FUNÇÃO Este tipo de quebra/falha refere-se a parada total das funções do equipamento (o equipamento não mais funciona ou todas as peças produzidas tornam-se defeituosas). Geralmente, este tipo é denominado de quebra/falha repentina.
  26. 26. 26 14.2 QUEBRA/FALHA DO TIPO REDUÇÃO DE FUNÇÃO o equipamento está funcionando mas são sacos em que ocorrem perdas como produtos defeituosos, pequenas paradas, queda de velocidade, queda no rendimento, etc.. São quebra/falhas que ocorrem quando as funções do equipamento não são totalmente desenvolvidas, apresentando falhas parciais. Por exemplo é o caso em que a lâmpada fluorescente torna-se um pouco escura e começa a piscar. 14.3 – O QUE SÃO INCOVENIÊNCIAS São pequenas sujeiras, danos, trepidações, inclinação, etc. que a primeira vista parecem não ter nenhuma reação com a ocorrência de quebra/falha e/ou produtos defeituosos. Por outro lado não são apenas inconveniências estáticas e é necessário colocar o equipamento em movimento para sentir a vibração, ouvir o ruído, verificando o movimento em si do equipamento. Estas irregularidades devem ser procuradas através do cinco sentido do corpo ou seja, como os olhos, ouvidos, nariz, e com as mão. Os cinco sentidos do ser humano são sensores da mais alta sensibilidade. Ao começar a conhecer gradativamente as inconveniências do equipamento através da limpeza efetuada com rigor, a remoção da sujeira do equipamento vai prosseguindo. Com o tempo através do contato manual nos quatro cantos passa-se a tocar no equipamento com mais interesse, abrindo e olhando locais que normalmente não se vê fazendo analise e detectando, assim, grande número de pontos de inconveniências. 14.4 OS TIPOS DE DETERIOARAÇÃO na deterioração existem dois tipos: a deterioração natural e a deterioração provocada. A deterioração natural refere-se aquela que mesmo utilizando de modo correto, a deterioração evolui fisicamente com o passar do tempo, reduzindo a capacidade inicial do equipamento. Por exemplo mesmo executando a lubrificação correta no locar determinado com o óleo determinado na quantidade e periodicidade adequadas a deterioração prossegue. Ao contrário disso a deterioração provocada é aquela em que a deterioração é acelerada artificialmente por não se estar fazendo as coisas estabelecidas. Por exemplo a não realização da lubrificação no local determinado ou, apesar de reabastecer a quantidade é insuficiente a periodicidade é longa, ou ainda a não realização da inspeção de limpeza deveriam ser realizadas obviamente acelera-se a deterioração. Deste modo., a vida útil do equipamento se
  27. 27. 27 torna reduzida, mais que a de um equipamento com deterioração natural da seguinte forma:  Cumprimento rigoroso das condições de uso: as máquinas e os equipamentos no estágio do projeto, possuem as condições de uso definidas(se estas condições mão estiverem definidas não há possibilidades de se elaborar um projeto) as máquinas e os equipamentos projetados com base em determinada condição de uso quando utilizados respeitando-se essas condições dificilmente quebram/falham (máxima vida útil);  Restauração da deterioração: mesmo cumprindo as condições básicas e as condições de uso, o equipamento vai se deteriorando ocasionando quebra/falha. Desta forma torna-se uma condição necessária fazer transparecer a deterioração, restaurá-la corretamente. Impedindo antecipadamente a ocorrência da quebra/falha. Isto significa executar de forma a retornar o equipamento a sua forma original;  Melhoria dos pontos deficientes do projeto: a quebra/falha dificilmente será eliminada caso sejam executadas somente as duas medidas de combate descrita anteriormente. Além disso caso a execução seja restrita somente a estas medidas, haverá casos em que se refletirá na elevação de custos. Este tipo de equipamento possui na maioria das vezes pontos deficientes decorrentes das deficiências técnicas e erros nos estágios de projeto, fabricação e operação. Desta forma se não realizar uma analise profunda de quebra/falha melhorando estes pontos fracos, o problema não será resolvido;  Incremento da capacidade técnica: como foi exposto as três medidas de combate são todas executadas pelo homem. Assim sendo, se não houver a capacitação técnica do homem, a melhoria não será possível. O principal problema é que mesmo executando-se as medidas de combate o equipamento acaba quebrando por falhas na operação ou na manutenção. Esse tipo de quebra/falha não pode ser evitada a não ser pelo incremento da capacitação técnica especializada tanto dos elementos de operação como de manutenção. Desta forma estas quatro medidas de combate devem ser executadas com cooperação mútua entre áreas de produção e de manutenção. Em outras palavras a área de produção deve trabalhar centralizando sua atenção na estruturação das condições básicas cumprimento rigoroso das condições de uso, restauração de deterioração e incremento da capacitação técnica. A área de manutenção deve cumprir rigorosamente as condições de uso, restauração da deterioração, medidas contra pontos deficientes do projeto e incremento da capacitação técnica. Muitas vezes é o técnico de manutenção responsável pelo equipamento ou da linha quem executa o conserto ou a investigação das causas, etc.., na ocorrência de uma quebra/falha. No entanto desta forma não como colocar em prática o lema do meu equipamento cuido eu, pelas áreas de operação. O importante é que cada operador possua o sentimento de que a quebra/falha é um problema nosso e que a quebra/falha é uma vergonha para nós. A figura abaixo apresenta medidas necessárias para a recuperação das condições de desempenho do equipamento.
  28. 28. 28 14.4.1- FALHAS LATENTES FÍSICAS São falhas ignoradas por não serem visualizadas fisicamente:  Falhas internas detectáveis somente com a desmontagem ou com um diagnostico  Falhas visíveis devido ao mau posicionamento;  Falhas não visíveis devido à sujeiras e poeiras. 14.4.2- FALHAS LATENTES PSICOLÓGICAS São falhas ignoradas devido à falha de conscientização e carência de capacitação técnica dos elementos da manutenção e/ou operadores:  Mesmo sendo visível a falha, é ignorada devido a falta de interesse;  Ignora a falha por achar que só isso não constitui problema;  Ignora a falha por carência de capacitação técnica.
  29. 29. 29 14.5 – ANÁLISE EQUIVOCADA DE QUEBRA/FALHA MEDIDAS TRADICIONAIS DE COMBATE Desprezar o efeito multiplicador da faz falhas ínfimas Não considera as condições suficientes das peças / componentes Não toma providencias diante da deterioração do equipamento Análise da quebra / falha é incompleta Não há estudos quanto aos aspectos comportamentais 15 – ANALISE DE QUEBRA/FALHA Como raciocínio referente às quebras/falhas, procura-se normalmente a causa individualmente em relação ao problema ocorrido adotando-se medidas corretivas, neste casos é muito comum estarmos incorrendo em equívocos como mostrados a seguir:  Estar desprezando o efeito multiplicador das falhas ínfimas: a ocorrência de quebra/falha do equipamento por sua grande causa é relativamente baixa. Na maioria das vezes é ocasionada por sobreposição de falhas ínfimas como sujeira, desgaste, trepidação, folga, risco, deformação ,etc... que á primeira vista considerando-as individualmente aprecem não relacionar com a quebra/falha mas ampliam os resultados com a influencia recíproca entre elas. Desta forma se ignorarmos estas falhas ínfimas do equipamento e buscarmos suas causas corremos o risco de fazer uma analise equivocada das causas po de se ver numa situação sem saída  Estar esquecendo das condições suficientes para o desenvolvimento correto das funções das peças que compõem o equipamento: para que o equipamento e seus componentes desenvolvam corretamente as funções que possuem, é necessário proporcionar-lhes a condição para tal. Caso as condições não sejam fornecidas de modo suficiente a operação se torna instável e podem ocorrer reincidências da mesma quebra/falha. Se tomarmos como exemplo um sistema hidráulico como medidas de combate ao defeito de operação do cilindro ou vazamento das conexões ou, ainda, os formatos e materiais das juntas de vedação do pistão, se as condições não estiverem devidamente estruturadas de modo que o sistema hidráulico possa desenvolver corretamente as suas funções, haverá reincidência da quebra/falha. Para que o sistema hidráulico desempenhe corretamente suas funções é AS QUEBRAS E FALHAS NÃO DIMINUEM
  30. 30. 30 necessário que as seguintes condições estejam devidamente satisfeitas a manutenção correta da temperatura, volume, pressão, grau de deterioração, etc.., do óleo hidráulico anão aderência de material estranho na máquina ou na sai infiltração no óleo hidráulico, a inexistência de vibrações o reparo correto, etc...  Estar idealizando melhorias parciais, mantendo abandonada a deterioração do equipamento: o equipamento somente conseguirá desempenhar a sua função quando houver um equilíbrio adequado entre a resistência e a precisão. No entanto, mesmo percebendo a deterioração em diversos pontos além do lugar em que ocorreu a quebra/falha, acabam por abandoná-las e tenta-se modificar somente o projeto do local da quebra/falha. Mesmo que consiga elevar a resistência e a precisão, isto não deixa de ser apenas uma solução ,momentânea. Antes de modificar a estrutura da máquina ou o projeto da peça, é necessário pensar primeiro em restaurara deterioração  Estar adotando medidas de combate com a analise insuficiente do fenômeno de quebra/falha: antes de se buscar as causas é primordial compreender corretamente o fenômeno e fazer uma analise profunda quanto as seguintes questões: como estavam as condições antes e depois da ocorrência do fenômeno?, de que forma(mecanismo) o fenômeno foi ocasionado?. Por exemplo , em relação ao fenômeno de quebra do parafuso, adotam-se medidas extremamente problemáticas aumentando a rigidez do parafuso. Neste caso deve-se analisar detalhadamente sobre: qual era o aspecto no ponto de ruptura? Para a quebra nestas condições qual foi a intensidade da força aplicada e de que forma foi aplicada?. É preciso verificar também por que ocorreu esta força?, sendo importante procurar de maneira correta as causas, seguindo uma seqüência. Se conseguir analisar o fenômeno fisicamente ou sob aspecto de engenharia, praticamente estará com meio caminho andando para a detecção da causa.  Estar esquecendo de avaliar o comportamento das pessoas, por estar com a atenção voltada ao equipamento ou ao local da quebra/falha: analisando-se a ocorrência de quebra/falha, verifica-se que no fundo é resultado do comportamento das pessoas, não existindo o fato do equipamento quebrar sozinho. Por exemplo: houve erro no método de operação, não realizou a lubrificação, deixou abandonado o desaperto do parafuso, não executou a inspeção, falhou no prazo de substituição, houve erro na maneira de reparar a quebra/falha, não realizou perfeitamente a regulagem após o recondicionamento. Se executar a modificação do projeto, sem antes pesquisar por completo se não houve falhas como as acima mencionada, isso vai apenas elevar o custo sem cortar o mal pela raíz, podendo a reincidência do problema 16 – RACIOCÍNIO PARA A DETECÇÃO DE FALHAS Raciocínio sobre o perfil desejado sob os princípios da engenharia, ou ainda, o perfil desejado em termos funcionais. As condições para se atingir este perfil podem ser divididas em duas partes: 1- Condição absolutamente necessária: refere-se a condição em que, caso não esteja satisfeita o equipamento não funciona;
  31. 31. 31 2- Condição suficiente: refere-se a condição em que mesmo que não seja satisfeita, o equipamento funciona, mas há possibilidade de as vezes ocorrerem problemas como quebra/falha, defeitos, etc.... O perfil ideal não pode ser mantido se as condições necessárias e suficientes não forem satisfeitas. Geralmente no dia-a-dia, a nossa tendência é de considerarmos a condição necessária, desconsiderando a condição suficiente, entretanto, isso é um grande erro. 16.1 RACIOCÍNIO EM RELAÇÃO AS FALHAS ÍNFIMAS A seguir um outro ponto importante é o raciocínio em relação as falhas ínfimas. A tendência no nosso cotidiano é de voltarmos a nossa atenção as grandes falhas. Procurando adotar medidas para combatê-las. Mas as causas de peça defeituosas e de quebra/falha, considerada como perda crônica, são falhas difíceis de serem distinguidas, não sendo um exagero considerarmos como falhas ínfimas. Deste modo, no momento de procurar uma falha, torna-se extremamente importante observamos essas falhas ínfimas. As falhas ínfimas são irregularidade quase imperceptíveis, com poucas influencia nos resultados de quebra/falha, defeito, etc.. Por exemplo são consideradas falhas ínfimas itens como sujeiras, pequenas trepidações, etc. Podemos observar com certa freqüência casos em que o funcionamento de um torno de controle numérico é estranho. Ao investigar as causas deste mau funcionamento chega-se a conclusão de que em muitos casos isto ocorre devido as folgas em parafusos, ferrugem, sujeira, poeira, etc.., ocasionando falhas no contato. Mesmo através deste exemplo podemos compreender a grande influência exercida pela sujeira, ferrugem folga, etc. Desta forma passa a ser de grande importância a visão de se considerar como falhas estas falhas ínfimas difíceis de serem distinguidas. A primeira razão para considerar como importantes as falhas ínfimas é o efeito multiplicador ocasionado pelo acumulo dessa falhas. O efeito multiplicador refere-se a multiplicação dos efeitos, quando as falhas são acumuladas além do efeito que cada fator possui o grau de influência de falha ínfima quando tomada individualmente é pequeno, mas há a possibilidade de: induzir outros fatores; exercer grande influência quando acumulada com outros fatores; provocar uma reação em cadeia com outros fatores. A segunda razão é que se não tomar providencias com relação as falhas ínfimas elas tenderão a crescer cada vez mais, tornando-se grandes falhas causadoras de quebra/falha e de defeitos. Mesmo que não se chegue a este ponto essas falhas vão se associar a aceleração de deterioração provocada e a ocorrência de retrabalho. 16.2 RESTAURAÇÃO PARA PREVENIR AS FALHAS
  32. 32. 32 As unidades e as peças que compõem o equipamento com o passar do tempo vão se deteriorando. A evolução desta deterioração depende das características da peça havendo casos em que ela prossegue vagarosamente e outros que a partir de um certo limite passa a ocorrer de uma maneira brusca. Há necessidade, então, de se pesquisar esta evolução e , ao atingir um certo limite fazer com que volte as condições normais de origem. Em outras palavras é necessário executar a restauração. Se esta restauração estiver sendo executada efetivamente até um certo nível, os problemas de quebra/falha e defeitos não aconteceriam, mas na realidade estas restaurações não são executadas com muito rigor. Mede-se o estado da deterioração e executa-se a restauração com rigor ao atingir um certo limite, assim não haverá ocorrência de quebra/falha e defeitos. 16.3- ANÁLISE CORRETA DA QUEBRA/FALHA Provavelmente as condições atuais de quebra/falha que ocorrem no dia-a- dia são melhor compreendidas pelos operadores e lideres que trabalham no próprio local do que pelo técnico de manutenção. Por estas e outras razoes explanadas no item anterior é que a analise de quebra/falha deve ser conduzida principalmente pelas áreas de operação. Sob o ponto de vista acima mencionado para adquirir a capacidade de fazer uma analise correta da quebra/falha é preciso executar rigorosamente dos seguintes pontos: 1- Estudar a estrutura, a função e o uso correto de equipamento e peças: por exemplo no caso da quebra do eixo ou da haste do cilindro, muitas vezes a peça é substituída por uma outra um pouco mais grossa, se não certificarmos o peso da carga que estava sobre o eixo ou a haste e o tipo de influência que isto exerceu sobre as peças e , simplesmente, substituirmos ou adotarmos medidas como o aumento da resistência certamente o problema ocorrerá novamente além de poder estar exercendo um ai influência maléfica também em outras partes assim, por não conhecer a estrutura, a função bom como o uso correto do equipamento, em muitos casos, adotam–se medidas artificiais, sendo , portanto, importante o conhecimento sólido destes conceitos; 2- Estudar o perfil ideal e listar os itens de inspeção: o requisito importante para não deixar ocorrer a quebra/falha é que as peças funcionais estejam de acordo com o seu perfil ideal. Por exemplo utilizando-se o interruptor-limite com especificação à prova d’água num lugar onde se usa o óleo de corte, geralmente verificamos que a sua vida útil é reduzida. As pessoas tendem a pensar que, pelo fato de estar utilizando um componente adequado as condições ambientais em que ela opera, isto é normal. E assim anão levantam dúvidas ao substituir a peça no caso de ocorrência de quebra/falha da mesma sem questionar o por quê. No entanto mesmo sendo uma peça com especificações a prova d’água se for utilizada durante longo periodo em estado deteriorado, logicamente haverá infiltração de limalhas e óleo de corte no seu interior. Assim, muda-se a posição do interruptor-limite de forma não expô-lo ao
  33. 33. 33 óleo de corte, colocando-se uma capa de proteção sendo necessário mantê-lo normalmente em estado seco. 3- Executar de imediato a pesquisa in loco da peça, baseada nos itens de inspeção: com relação à causa quebra/falha é importante fazer um a pesquisa completa sobre os itens inspecionados, ao invés de determiná-la através de idéias casuais ou baseadas em experiências. Quanto aos pontos de inconveniência é importante considerá-los todos como itens de restauração e melhoria. Principalmente com relação as causas da quebra/falha, na maioria das vezes, a verdadeira causa está oculta no interior da peça. Assim, a pesquisa através da desmontagem representa uma ação importante no processo de busca das causas. Além disso é importante executar a pesquisa in loco da peça logo após a ocorrência da quebra/falha. Isto porque ao passar um certo tempo, as condições do equipamento se modificam a memória das pessoas fica fraca, tornando difícil a compreensão correta do fato. 4- A causa deve ser aprofundada até as falhas do comportamento humano: quando o equipamento quebra/falha busca-se detalhadamente as falhas das partes e/ou peças. Mesmo que adotem medidas com identificação da verdadeira causa na realidade, quem causou esta situação foi o comportamento humano. Por exemplo a mangueira rasgou por atrito, ou máquina de redução de velocidade danificou-se devido ao esvaziamento de óleo etc.. , ou seja, casos em que a quebra/falha foi provocada por ter deixado passar despercebidas deteriorações forçadas como estas. São preponderantes. Neste caso é natural adotar-se medidas de prevenção de reincidências sob aspectos do equipamento, mais o mais importante é adotar medidas quanto ao aspecto comportamental humano, buscando para isso o que estava faltando sob o aspecto comportamental e o que deve ser feito para não permitir que ocorra novamente. 16.3.1 - PARA PREVENÇÃO DA REINCIDÊNCIA 1- Reconsiderar o método de inspeção diária: quando as partes em que a sujeira e a deterioração avançam é importante elaborar o manual de normas de inspeção diária e executar a limpeza a lubrificação e a inspeção com base neste manual. Contudo com referencia a falha detectada no momento da pesquisa das causas da quebra, é necessário reconsiderar e revisar constantemente as normas como existem norma de inspeção? Existe norma, mas por que não foi cumprida? As normas são adequadas, etc. 2- Elevar o nível do método de inspeção diária: com referencia a busca de causa da quebra/falha, dependendo da maneira como se detectam os indícios da anormalidade das partes ou das peças, a grande maioria das causas pode ser identificada, além de tronar perfeitamente possível a adoção de medidas antecipadas. Para captar os indícios de anormalidade é recomendável seguir os seguintes raciocínios:  Não é possível detectar através da visualização durante a operação?
  34. 34. 34  Não é possível detectar as alterações da superfície externa através da inspeção pelos cinco sentidos?  Não é possível detectar as alterações da superfície externa através de instrumento de medição?  Não é possível prever a vida útil se não puder detectar os indícios de anormalidades? 17- RACIOCÍNIO DA ANÁLISE PM Como método de melhorias dos diversos problemas existe a analise das causas e efeito utilizada de maneira acessível por qualquer pessoa esta metodologia certamente é uma forma eficiente para solucionar os problemas, mas pata erradicação de perdas complexas e, ainda, crônicas, existem alguns pontos deficiente. Isto se deve ao fato de que há uma tendência de se listar os fatores ou causas a partir de idéias casuais ou baseado na experiência, mesmo que a confirmação e a análise do fenômeno sejam insuficientes. A razão de sua inconveniência deve-se ao fato de possibilitar a listagem de fatores ou causas que não relacionam efetivamente ou, ao contrario, de deixar escapar causas importantes. Além, disso, as medidas de combate se resumem a itens específicos, subestimando-se outros fatores ou causas e deixando de adotar medidas de combate. Como conseqüência a perda que está ocorrendo de maneira crônica nunca poderá ser eliminada. Desta forma para fazer com que a perda crônica atinja o nível zero, torna-se necessário analisar fisicamente o mecanismo do fenômeno e extraindo todos os fatores ou causas que se relacionam com o equipamento, o pessoal, o material e a metodologia. Este tipo de raciocínio de análise dos fatores denomina-se análise PM, onde a expressão significa física (physical) do fenômeno (phenomenon) extraindo-se a inicial “P” das duas palavras em inglês e a inicial “M” das palavras mecanismo (mechanism), máquina (machine), pessoal (man), material (material) e método (method) sendo denominado desta forma análise PM. 17.1- POR QUE DA ANÁLISE PM Devido a pontos deficientes da metodologia tradicional, executa-se o trabalho sem a devida confirmação e estratificação do fenômeno , supondo uma causa equivocada e adotam-se medidas sem efetuar uma análise suficiente do fenômeno. Devido a isso podem ser listados fatores de causa sem relação, deixando de se considerar fatores importantes, a uma tendência de listas os fatores de forma casual e não executar análise de outros fatores. As medidas tendem a se concentrar em itens específicos idealizando a medida de combate antes de analisar o fenômeno, baseado m diais casuais e na experiência.
  35. 35. 35 Estes fatore contribuem para que a perda crônica não atinge o nível zero. Para que a perda crônica atinja o nível zero é necessário para analisar fisicamente o mecanismo de fenômeno extraindo todos os fatores relacionados aos 4M: máquina (machine), pessoal(man), material(material) e método(method). 17.2 - METODO DA ANÁLISE PM Primeira etapa: esclarecer o fenômeno: para reconhecer corretamente o fenômeno é preciso avaliar a maneira como o mesmo surge, suas condições, suas partes afetadas, suas diferenças entre os tipos de máquinas, etc.., estratificando as formas (padrão) do fenômeno em camadas ou grupos. É necessário fazer todas as possíveis estratificações baseadas em camadas ou grupos de fenômeno In loco. Segunda etapa: analisar fisicamente o fenômeno: é preciso expressar o fenômeno analisando-o sob visão física, realizando diversos exames para saber o tipo de ocorrência. É possível explanar todos os fenômenos através de composição dos princípios e regras básicas. Por exemplo no caso do fenômeno de ocorrência de riscos ou estragos no objeto, a sua causa pode ser vista como sendo através do contato entre objetos ou, ainda, através de impacto, ocorrendo o estrago no lado fisicamente mais fraco. O ponto principal da visão física é avaliar sob o aspecto físico do fenômeno. De acordo com esta visão altera-se a forma de detecção dos fatores ou causas. A razão pela qual esta concepção se torna necessária é devido aso seguintes ponto:  Pela maneira como se considera o fenômeno fisco, altera-se a forma de detecção dos fatores de causas  Através do raciocínio teórico, torna-se possível a execução sistemática , sem deixar de considerar algum fator  Pode-se prevenir contra decisões obtidas através de avaliações sensitivas equivocadas Terceira etapa extrair as condições em que ocorre o fenômeno: ao conseguir explicar o fenômeno fisicamente, o próximo passo é examinar em que caso ocorrem estas condições. É preciso organizar sem falhas, todos os casos que possam provocar a ocorrência do fenômeno, quando estas condições são satisfeitas. De uma maneira geral, devido a insuficiência na organização das condições que provocam a ocorrência do fenômeno, faz-se a organização das causas e suas providencias para uma determinada condição. Entretanto, como as outras condições não foram sequer consideradas, o resultado é que são muitos os casos que as quebras ou má qualidade não diminuem. Quarta etapa listar cada faro de causa: deve-se listar tudo a respeito de cada condição existente, raciocinando teoricamente sobre os fatores que possa ter a relação causa e efeito como equipamento, material e pessoal, sem
  36. 36. 36 considerar o grau de sua influência. Surpreendentemente por falta de conhecimentos básicos como estrutura, principio de operação do equipamento, precisão para manter a função da peça, modo de fazer regulagens, etc.., muitas vezes deixa-se considerar fatores ou causas, sendo, portanto, de grande importância o estudo sobre o assunto. Naturalmente, é necessário também ter suficiente conhecimento a respeito das caraterísticas do material, do produto e da precisão do processo. Quinta etapa estudo do perfil ideal: ao concluir a quarta etapa deve-se estabelecer a avaliação com base na estrutura, objeto real, desenho, diversas padronizações et, para cada fator de causas, torna-se possível realizar uma avaliação profunda, detectando falhas nos estudos até então realizados. Assim na maioria das vezes, tornam-se mais fáceis as avaliações das próximas etapas. Sexta etapa analisar o método de pesquisa: a seguir analisa-se de forma concreta, o método de pesquisa , o método de medição, os limites, para pesquisar as inconveniências relativas a cada fator. Sétima etapa identificar os pontos de inconveniência: de acordo com o método de pesquisa examinado, realiza-se a detecção dos pontos de inconveniências referentes a cada fator ou causa. O ponto a se considerar é, sem se ater a visão e aos critérios de decisão tradicionais detectar os pontos inconvenientes sob o ponto de vista de como está o perfil ideal? Como estão a falha ínfima? Oitava etapa levantar e executar sugestões de melhorias: levantam-se e executam-se as sugestões de melhorias relativas as inconveniências detectadas. 17.3 - PONTOS IMPORTANTES NA APLICAÇÃO DA ANÁLISE PM A maior parte dos problemas crônicos se refere aqueles com fatores múltiplos que possuem várias causas e àquele construído por fatores compostos. Para este tipo de estrutura de causas, mesmos adotando diversas medidas, não se consegue uma solução fácil, ou quando se tenta solucionar, leva-se muito tempo. Nestes casos, a aplicação da Análise PM, mostra-se eficaz. Por outro lado, a Análise PM é algo que objetiva zerar este tipo de problema crônico. Por exemplo, é eficaz para casos que se pretende reduzir o índice de defeitos de 0,5% para 0%. Desta forma, para os casos em que o índice de ocorrência do problema é bastante elevado(por exemplo, casos em que o índice de defeito é de 5% ou 10%), é mais eficaz aplicar em primeiro lugar o método de melhoria tradicional( por exemplo, a Análise dos por Quês) e após coloca-las num certo nível, aplicar a Análise PM.
  37. 37. 37 18 - . MANUTENÇÃO PLANEJADA Para prevenir a ocorrência de acidentes e defeitos e realizar as atividades de produção de forma eficaz, com elevado rendimento, é preciso efeminar definitivamente as paradas em equipamentos principais que causem dano em outros processos, ou quedas consideradas graves que possa paralisar todo u processo, e nesse sentido, a reestruturação da manutenção planejada dentro das atividades da manutenção especializada torna-se uma questão fundamental. A administração de equipamentos é realizada desde o seu nascimento até sua inutilização, ao longo de sua vida e devido a semelhança com a vida dos seres humanos, é demonstrada muitas vezes através da curva da banheira. Todas as atividades de redução das quebras realizadas nas fases de introdução, estabilização e deterioração são essenciais e devem ser desenvolvidas como um conjunto único de ações principalmente quanto às atividade de Manutenção Planejada que visa prolongar a vida útil do equipamento. 18.1- . OS SEIS PASSOS DA MANUTENÇÃO PLANEJADA 1º passo: Avaliação do equipamento e levantamento da situação atual (1) Elaboração(ou organização) dos Registros dos Equipamentos (2) Realização da avaliação dos equipamentos: elaboração dos procedimentos para avaliação, definição de níveis, seleção dos equipamentos e partes que são objetos do TPM. (3) Definição dos níveis de quebra (4) Levantamento da situação atual: índice de quebras e pequenas paradas, número de casos, índice de Manutenção Pós-quebra, etc. (5) Estabelecimento de metas de manutenção(indicadores, métodos de medição dos resultados) Quebras na Fase Inicial Atividades de Prevenção da Manutenção Atividades de Manutenção Autônoma Atividades de Manutenção Planejada Quebras Acidentais Quebras Por Deterioração Índice de quebras CURVA DA BANHEIRA
  38. 38. 38 2º passo: Restauração das deteriorações e melhorias dos pontos deficientes (1) Restauração das deteriorações, cumprimentos das condições básicas, eliminação dos ambientes de deterioração forçada(apoio à Manutenção Autônoma) (2) Melhorias dos pontos deficientes, melhorias individuais para prolongamento da vida útil (3) Medidas contra reincidência de quebras graves e prevenção de problemas semelhantes (4) Melhorias para redução de falhas no processo 3º passo: estruturação do controle de informações e de dados (1) Estruturação do sistema de controle de dados sobre as quebras (2) Estruturação do sistema de controle de manutenção dos equipamentos( controle de históricos, planejamento de provisões, planejamento de testes, etc) (3) Estruturação do sistema de controle orçamentário dos equipamentos (4) Controle de peças de reposição, controle de desenhos e documentos, etc. 4º passo: Estruturação da manutenção periódica (1) Atividades de preparação da manutenção periódica( controle de equipamentos de reserva, peças de reposição, instrumentos de medição, lubrificantes, desenhos e documentos técnicos) (2) Elaboração do fluxograma do sistemas de atividades da Manutenção Periódica
  39. 39. 39 (3) Seleção de equipamentos e partes que serão objetos do TPM e definição do plano de manutenção (4) Elaboração e organização de normas e procedimentos(normas de materiais, normas de obras, normas de ensaios e testes, normas de inspeção, etc) (5) Aumento do rendimento das manutenções programadas e fortalecimento do controle de serviços de terceiros 5º passo: Estruturação da manutenção preditiva (1) Introdução de tecnologia para diagnósticos de equipamentos(desenvolvimento de técnicos, introdução de equipamentos de diagnóstico, etc) (2) Elaboração do fluxograma de atividades da manutenção Preditiva (3) Seleção e ampliação dos equipamentos e partes que são objetos da manutenção preditiva (4) Desenvolvimento de equipamento e tecnologia para diagnóstico 6º passo: Avaliação da Manutenção Planejada (1) Avaliação do sistema de Manutenção Planejada (2) Avaliação do aumento da confiabilidade : casos de quebras e pequenas paradas, MTBF, índices de freqüência, etc (3) Avaliação do aumento de mantenabilidade: índice de manutenção Periódica, índice de Manutenção preditiva, MTTR, etc (4) Avaliação sobre a redução de custos: redução nos custos de manutenção, melhorias na classificação para a aplicação dos custos de manutenção
  40. 40. 40 19 - RELAÇÃO ENTRE A MANUTENÇÃO AUTÔNOMA E A MANUTENÇÃO PLANEJADA A tabela abaixo, mostra a relação e as diferenças das etapas entre a manutenção autônoma e a manutenção planejada. Aumentar o MTBF (aumento médio entre falhas) Prolongar a vida útil dos equipamentos Restaurar periodicamente as deteriorações Predizer a vida útil dos equipamentos a partir de suas condições 1º Passo : limpeza / inspeção 2º Passo : medidas contra fontes de sujeira 3º Passo : elaboração de normas preliminares de limpeza / inspeção e lubrificação 4º Passo : inspeção geral MANUTENÇÃO 5º Passo: inspeção autônoma AUTÔNOMA 6º Passo : organização / ordem 7º Passo: manutenção autônoma plena 1 – Passo: avaliação do equipamento e levantamento da situação atual 3 – Passo: estruturação do controle de informações / dados 4 – Passo estruturação da manutenção periódica 5 – Passo estruturação da manutenção preditiva MANUTENÇÃO PLANEJADA 2- Passo : restauração das deteriorações e melhorias e pontos deficientes apoiando a manutenção autônoma. 6 – Passo: manutenção planejada plena
  41. 41. 41 20 - CONCEITO DE MELHORIA INDIVIDUAL (KOBETSU-KAIZEN) E O SEU DESENVOLVIMENTO No papel de um dos pilares do sistema TPM, as atividades “Kobetsu- Kaizen” busca eficiência na utilização de equipamentos, trabalhadores, materiais e energia, ou seja, promovem alterações substanciais que propiciam alcançar limites máximos de produtividade. O propósito fundamental das atividades “Kobetsu-Kaizen” é a eliminação criteriosa das 16 perdas principais. Essas atividades estão baseadas no aprimoramento e na demonstração das capacidades Kaizen dos trabalhadores nelas engajados. As 16 perdas principais através das atividades de projeto com o desafio de reduzir a zero são: 1. perda por falha 2. perda set-up e ajustes 3. perda por troca de lâminas de corte e gabaritos 4. perda por acionamento 5. perda por pequena parada e ociosidade 6. perda de velocidade 7. perda por defeitos e retrabalhos 8. perda por desligamentos 9. perda por deficiências administrativas 10. perda por deficiência na movimentação 11. perda por desorganização de linha 12. perda por logística 13. perda por medições e ajustes 14. perda por rendimento 15. perda de energia 16. perda por moldes e gabaritos A preparação dos planos “Kobetsu-Kaizen” para a obtenção de objetivos TPM é feita através de determinação das perdas em termos de utilização de equipamentos, matérias, energia e mão-de-obra conforme ocorridas em todas as linhas, processos e equipamentos de todos os setores e sub-setores, estabelecendo-se em seguida os objetivos Kaizen a serem alcançados no ano em questão. Especificamente quanto a produtividade da mão-de-obra, deve ser levada em consideração uma estrutura evolutiva incorporando Kaizen na eficiência global dos equipamentos, após o estabelecimento quantitativo da produção em termos de Valores referenciais(Benchmark) e das previsões relacionadas a funcionários do estágio industrial, além das quantidades de produção sob condições ideais. Se a fábrica contiver muitos equipamentos, a implantação de “Kobetsu- Kaizen” em busca de eficiência global em equipamentos deverá reduzir espontaneamente tanto as sete perdas principais quanto os elementos que envolvem funcionários, acarretando aumento na produtividade. Na usina de montagem em grande quantidade de funcionários, deve-se buscar tanto a eliminação das cinco perdas principais em termos de mão-de-obra quanto os limites máximo de produtividade de mão-de-obra, através de atividades “Kobetsu- Kaizen” voltadas ao aperfeiçoamento da eficiência global.
  42. 42. 42 Em muitos casos, não é possível resolver todos os itens menores antes da partida. Recomenda-se tanto a secretaria de implantação de TPM quanto ao grupo de trabalho “Kobetsu-Kaizen” façam listas de todas as linhas, processos e equipamentos completando-as com os detalhes que faltam. Assim, todos os itens deverão contar nas listas dentro de aproximadamente um semestre após a partida para que seja preparado um bom plano de promoção, visando uma implementação criteriosa. As atividades “Kobetsu-Kaizen” são realizadas em tempo curto. Não é fácil obter resultados através delas, especialmente diante de problemas crônicos. Assim sendo, deve ser aplicado Kaizen, através do uso pleno de todas as técnicas idealmente aplicáveis aos temas, tais como análise de falhas, assim como técnicas próprias. Em muitos casos, a análise PM, que constitui uma das técnicas de análise de falhas, consegue resolver rapidamente os problemas crônicos. Para manter um desafio permanente ao processo de otimização, a JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance estabeleceu, de acordo com a figura abaixo, quatro níveis de certificação, de acordo com o avanço das habilidades da organização em se fortalecer como empresa que aprende: Learning, Organization ou de Auto Gestão. 21 - PROJETO MP (MAINTENANCE PREVENTION) – PREVENÇÃO DA MANUTRENÇÃO Projeto MP é uma atividade para projetar equipamentos que não quebrem e que não fabriquem produtos defeituosos no estágio de implementação do novo equipamento. Em outras palavras, significa pesquisar os pontos fracos do equipamento nas condições atuais, realizar um feedback a nível de projeto, sendo uma atividade para melhorar a confiabilidade do equipamento. O seu objetivo final é projetar um equipamento que não necessite de manutenção (maintenance free). É importante inserir no projeto, efetuando feedback, os itens que têm possibilidade de trazer dificuldades ao local de trabalho no dia-a-dia e questões dificieis de serem solucionados pelo departamento de manutenção. O objetivo do projeto MO é construir um equipamento com garantia da qualidade sem problemas sob o ponto de vista do sistema homem-máquina, libertando-se de projetos centralizados na máquina em si. Nota o ciclo PDCA PALENAJAR, FAZER, CHECAR, AGIR
  43. 43. 43 22 - CARTÕES TPM O objetivo dos cartões TPM é identificar de uma maneira visual no próprio equipamento os pontos onde serão necessário reparos ou melhorias. Existem dois tipos de cartões, os cartões vermelhos e os cartões azuis. Os cartões vermelhos são emitidos quando a problemas que necessitam de especialistas/técnicos, podem ser emitidos pela produção e pela manutenção cabendo a manutenção a responsabilidade pela execução do serviço. Abaixo vemos um exemplo de cartão TPM vermelho preenchido pela produção para a manutenção com a descrição do problema, e no verso do cartão consta a resolução do problema preenchido pela manutenção. CARTÃO TPM VERMELHO Os cartões azuis são emitidos pela produção, são pequenos reparos como reaperto, lubrificação, ajustes, etc.., não sendo necessário a presença de especialistas/técnicos para a solução do problema. Abaixo vemos um exemplo de cartão TPM azul preenchido e resolvido pela produção contendo no verso a resolução do problema. José Geraldo - 3º Turno Foi trocado o retentor que esta- va gasto. Vazamento solucionado 25/05/01 MANUTENÇÃO RESOLUÇÃO DO PROBLEMA Data do Reparo :_________________________ Reparado Por :___________________________ ________________________________________ Descrição do Reparo: TPM Nº MANUTENÇÃO PASSO PRIORIDADE A B C ESTA VIA NO LOCAL DO PROBLEMA PROBLEMA DETECTADO Equipamento_____________________________________________ Encontrado Por_______________________________DATA___/___/___ DESCRIÇÃO DO PROBLEMA ( Numero Impresso ) 1 2 3 4 5 6 7 Ilha Robotizada 1 23 05 01Willians - 1º Turno X X Vazamento de óleo junto ao lo- cal onde fica o tambor de cola da ilha robotizada. PRODUÇÃO RESOLUÇÃO DO PROBLEMA Data do Reparo :_________________________ Reparado Por :___________________________ ________________________________________ Descrição do Reparo: TPM Nº PRODUÇÃO PRIORIDAD EA B C ESTA VIA NO LOCAL DO PROBLEMA PROBLEMA DETECTADOEquipamento____________________________ Encontrado Por_____________________________DATA___/___/___ DESCRIÇÃO DO PROBLEMA ( Numero Impresso ) PASSO 1 2 3 4 5 6 7
  44. 44. 44 CARTÃO TPM AZUL 23 - O TPM NO ESCRITORIO As empresas são obrigadas a ajustar-se a mudanças ambientais severas, como tendências do mercado em relação a uma grande variedade de produtos e redução do tempo “lead time” da produção, e a informatização avançada. Sua tarefa urgente é construir uma estrutura que garanta a elas o desenvolvimento e a sobrevivência dentro da concorrência nacional e internacional. As empresas devem deixar clara suas próprias estratégias de gerenciamento de forma a Acompanhar estas tendências. A tarefa mais importante dentro do gerenciamento da empresa é a rápida apresentação ao mercado de novos produtos e do diferenciamento dos concorrentes tanto em qualidade quanto em custo. Quase 80% da qualidade de custo do produto são incorporados durante os estágios de desenvolvimento , projeto e aos demais departamentos de apoio são necessários para que o departamento de produção não gere desperdício . O departamento de produção precisa atingir uma organização da planta de forma a produzir artigos para o departamento de vendas dentro dos prazos de entrega, a um nível de qualidade e de custo programado pelo departamento de desenvolvimento e engenharia. Isto requer as atividades TPM durante todo o projeto, que inclui o departamento de produção, mas também os setores administrativo e indireto. O que é que o setor administrativo e indireto tem a ver com as atividades de TPM, se não tem equipamentos de produção? Mas do que o mero aprimoramento do trabalho administrativo como redução de desperdício e perdas geradas como resultado de trabalho de escritório, é necessária uma abordagem que contribua de forma a tornar os sistemas de produção eficientes em todas as atividades organizacionais. Os resultados concretos devem ser alcançados como contribuição para o gerenciamento da empresa. 23.1 - PAPEL DO TPM PARA O ESCRITÓRIO Departamento como o de planejamento e desenvolvimento, técnico e administrativo, não produzem um valor direto como o departamento de produção. Estes departamentos devem processar informações em capôs funcionais do sistema de produção e fornecer orientações necessárias e apoio as atividades de produção e outros departamentos, de forma a reduzir os custos e reforçar o poder de concorrência , esta é a primeira regra. Segundo : a produtividade individual deve ser aumentada e o custo deve ser reduzido a fim de contribuir para a evolução estratégica exigida ela gerencia para

×