Agregação de valor em
Gerenciamento de programas

     Rio de Janeiro, 26 de junho de 2009
               Werther Krause
Sumário
•   Resumo executivo
•   Motivação para Gerenciamento de
    programas
•   Práticas de mercado
•   Abordagem orien...
Resumo executivo
– A Gestão de Programas vem
  evoluindo sua maturidade,
  estimulada pelas exigências de
  mercado com fo...
Sumário
•   Resumo executivo
•   Motivação para Gerenciamento de
    programas
•   Práticas de mercado
•   Abordagem orien...
Motivação para Gerenciamento de
           programas
–   Histórico de problemas reais na
    execução de projetos
    inte...
Motivação para Gerenciamento de
           programas
                –   Ampliação da concorrência e da
                  ...
Sumário
•   Resumo executivo
•   Motivação para Gerenciamento de
    programas
•   Práticas de mercado
•   Abordagem orien...
Práticas de mercado
    • Hierarquia Estratégia, Programas e Projetos
                         Visão Estratégica
         ...
Práticas de mercado

    • Interação Programa & Projetos
                                      Gerenciamento de Programas
...
Práticas de mercado
    • Program Life Cycle & Benefits Management

                                                      ...
Sumário
•   Resumo executivo
•   Motivação para Gerenciamento de
    programas
•   Práticas de mercado
•   Abordagem orien...
“You can’t solve a
problem with the
same thing that
caused it.”

             Albert
           Einstein
Abordagem orientada a agregação de
                  valor
•    Decisões orientadas ao negócio
     –   Visão sistêmica e ...
Visão sistêmica e holística
                    Estratégia do                      Arquitetura/ Engenharia Básica
        ...
ILUSTRATIVO


                             Visão sistêmica e holística


                Desenvolvimento de           Oper...
ILUSTRATIVO


                             Visão sistêmica e holística
     Modelos de chegada TO BE              Benchmar...
Balanceando e priorizando
                          necessidades




                                                     ...
Balanceando e priorizando
                       necessidades
Identificação de                     Análise e              ...
ILUSTRATIVO
                            Balanceando e priorizando
                                  necessidades
         ...
ILUSTRATIVO
                            Balanceando e priorizando
                                  necessidades
         ...
Cultura colaborativa fim a fim

Fornecedor   Compras   Operação     Projetos   Marketing   Vendas    Cliente




         ...
ILUSTRATIVO


                       Cultura colaborativa fim a fim
                                                      ...
ILUSTRATIVO


                       Cultura colaborativa fim a fim
                                     Estruturação da E...
Gestão de mudanças
                                        Transformação
                                        •   Exist...
Modelo de governança

                                                                  Governança
                       ...
Modelo de governança
                                                                           Ferramentas &
            ...
Modelo de governança
                                                                                         Governança d...
ILUSTRATIVO


                                    Modelo de governança
                                        Comitê
    ...
ILUSTRATIVO


                                    Modelo de governança
                                                   ...
ILUSTRATIVO


                                    Modelo de governança
                                                   ...
Gestão de desempenho do programa



                                     A gestão do
                                     ...
Gestão de desempenho do programa
       • Indicadores devem estar alinhados aos
         objetivos estratégicos e gerencia...
ILUSTRATIVO


          Gestão de desempenho do programa
  Framework do Painel de Bordo
       Perspectiva Econômica      ...
ILUSTRATIVO


          Gestão de desempenho do programa




Fonte: Empresa de Empreendimentos
Sumário
•   Resumo executivo
•   Motivação para Gerenciamento de
    programas
•   Práticas de mercado
•   Abordagem orien...
Desafios de implantação e gestão
–       Perspectiva da empresa
        contratante (cliente)
–       Perspectiva da empre...
Sumário
•   Resumo executivo
•   Motivação para Gerenciamento de
    programas
•   Práticas de mercado
•   Abordagem orien...
Conclusão e temas em aberto
–       Implementar Gerenciamento de programas é
        imperativo nas organizações como foco...
Contato
Werther_krause@hotmail.com
     +55 11 7282 0002
Curriculum Vitae
•   Executivo de Tecnologia da Informação, com visão estratégica de negócios, sólida experiência na
    g...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Adding value through Program Management

755 visualizações

Publicada em

The content was presented in the 7o Encontro Nacional de Profissionais de Gerenciamento de Projetos, Rio de Janeiro, Brasil, June 2009.

Publicada em: Negócios, Tecnologia
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
755
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
13
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
1
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Adding value through Program Management

  1. 1. Agregação de valor em Gerenciamento de programas Rio de Janeiro, 26 de junho de 2009 Werther Krause
  2. 2. Sumário • Resumo executivo • Motivação para Gerenciamento de programas • Práticas de mercado • Abordagem orientada a agregação de valor • Desafios de implantação e gestão • Conclusão e temas em aberto
  3. 3. Resumo executivo – A Gestão de Programas vem evoluindo sua maturidade, estimulada pelas exigências de mercado com forte apelo ao paralelismo de projetos. Contudo, desafios fundamentais permanecem na gestão de programas e este estudo propõe uma abordagem que integra elementos de Arquitetura Empresarial e Alinhamento com os objetivos estratégicos da organização.
  4. 4. Sumário • Resumo executivo • Motivação para Gerenciamento de programas • Práticas de mercado • Abordagem orientada a agregação de valor • Desafios de implantação e gestão • Conclusão e temas em aberto
  5. 5. Motivação para Gerenciamento de programas – Histórico de problemas reais na execução de projetos interdependentes • Backlog de cada um dos projetos • Estágios distintos das arquiteturas existentes e novas • Projetos de transformação x produtos & serviços x manutenção corretiva • Conflitos organizacionais, prioridades e gerência de configuração – Reconhecimento da ineficiência e riscos da abordagem clássica para projetos interdependentes
  6. 6. Motivação para Gerenciamento de programas – Ampliação da concorrência e da complexidade do ambiente de negócios, motivando iniciativas estratégicas elaboradas, suportadas por um conjunto de projetos multi-departamentais, cujos componentes tem forte interdependência – Maior pressão por prazos e resultados, forçando maior paralelismo dos projetos – Maturidade no gerenciamento de projetos como instrumento elementar para o desenvolvimento da abordagem orientada por gerenciamento de programas
  7. 7. Sumário • Resumo executivo • Motivação para Gerenciamento de programas • Práticas de mercado • Abordagem orientada a agregação de valor • Desafios de implantação e gestão • Conclusão e temas em aberto
  8. 8. Práticas de mercado • Hierarquia Estratégia, Programas e Projetos Visão Estratégica Objetivos Opções Portfólio Mobilização Estratégicos Estratégicas Estratégico Programas Atividades Constituição Criação da Entrega de Encerramento Operações Benefícios Transição Pré Programa Programa Infra-estrutura Incrementais do Programa Contínuas Projetos Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento & Controle Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI, contribuição Jefferson Anselmo
  9. 9. Práticas de mercado • Interação Programa & Projetos Gerenciamento de Programas • Objetivos • Riscos • Benefícios • Mudanças • Abrangência • Pendências e desafios Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento & Controle Fonte: adaptado do PMI. Projetos
  10. 10. Práticas de mercado • Program Life Cycle & Benefits Management Entrega de Encerra- Preparação G1 Constituição G2 Infra G3 G4 benefícios mento Gerenciamento dos benefícios 1 2 3 4 Identificação Análise e Reconheci- Consolidação e planejamento mento transição Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI,
  11. 11. Sumário • Resumo executivo • Motivação para Gerenciamento de programas • Práticas de mercado • Abordagem orientada a agregação de valor • Desafios de implantação e gestão • Conclusão e temas em aberto
  12. 12. “You can’t solve a problem with the same thing that caused it.” Albert Einstein
  13. 13. Abordagem orientada a agregação de valor • Decisões orientadas ao negócio – Visão sistêmica e holística – Balanceando e priorizando necessidades – Cultura colaborativa fim a fim – Gestão de mudanças – Modelo de governança – Gestão de desempenho do programa orientada aos objetivos estratégicos do negócio
  14. 14. Visão sistêmica e holística Estratégia do Arquitetura/ Engenharia Básica negócio Equilibrar foco no novo – Tendências tecnológicas – Competitividade Iniciativas estratégicas – Soluções comprovadas Atacar desafios chaves Configuração Recursos – Existência de legados Sistemas – Integração de múltiplas tecnologias, processos distintos e culturas de trabalho conflitantes Organização Políticas – Detalhes de implantação e detalhes operacionais Make vs. Buy Estruturar a gestão de mudanças Processos Produtos & – Impacto nos integrantes Serviços – Áreas afetadas – Transformação organizacional
  15. 15. ILUSTRATIVO Visão sistêmica e holística Desenvolvimento de Operador logístico Soluções software Engenharia “Orquestrador” Cliente Fornecedores Parceiros Montador Construtor Fonte: Empresa de Empreendimentos
  16. 16. ILUSTRATIVO Visão sistêmica e holística Modelos de chegada TO BE Benchmarking de Gestão estratégica de (Arquitetura Corporativa) transformação mudanças • Reconhecimento da diversidade das múltiplas organizações afetadas • Reconhecimento da complexidade da empreitada Planejamento estratégico e Modelo de tomada • Estabelecimento de parcerias orçamentário de decisão em múltiplas esferas • Evangelização dos objetivos comuns • Adaptar-se continuamente, ainda que “com dor” Road Map do Programa Modelo de Governança • Contínua revisão dos alinhamentos estratégicos • Comunicação, comunicação, comunicação – Valor, Desafios, Conquistas Programa de regionalização de sistemas Fonte: Empresa de Telecomunicações
  17. 17. Balanceando e priorizando necessidades (processos críticos x não críticos ) Demandas • Ações Agilidade e sustentabilidade • Inovação e crescimento priorizadas, Configuração e Mudança Objetivos estratégicos • Novos compartilhada Restrições e Riscos empreendimentos se • Lançamentos de comprometida produtos & serviços s pela • Fusões & Aquisições organização • Otimização operacional estendida • Demandas regulatórias (inclui clientes • Manutenção corretiva e forcedores ) • Manutenção evolutiva
  18. 18. Balanceando e priorizando necessidades Identificação de Análise e Plano de oportunidades priorização implementação • Identificação das • Alinhamento estratégico, • Priorização das atividades oportunidades, dos regulatório ou prioridade da (revisada) conflitos, riscos e impactos unidade de negócio • Matriz de responsabilidades • Comparação da situação • Métricas e indicadores de revisada atual com os objetivos sinergias • Plano de comunicação das futuros • Resultados esperados decisões (Gestão de • Prazos mudanças) • Complexidade • Benefícios esperados • Recursos necessários • Desafios apresentados • Precedência – dependência • Riscos identificados e • Foco no incremento da respectivos planos de agilidade e da mitigação sustentabilidade • Plano de ações (p.ex. negociação com fornecedor) • Revisão da estratégia • Revisão da arquitetura
  19. 19. ILUSTRATIVO Balanceando e priorizando necessidades DW, BI, SAD, CRM Vendas Interconexão ERP Billing Cobrança SEI Situação atual: 150 sistemas e módulos DW, BI, SAD, LegadoCRM Vendas Interconexão ERP Billing Novo Cobrança SEI • Prioridades/orçamento • Visibilidade Situação planejada: 1 sistema substituído com 5 módulos – 65 interfaces • Incompatibilidades revisadas, tecnologia de ponta SOA flexível • Benefícios • Conflitos • Tecnologia • Governança • Mudanças • Estabilidade • Adaptação e estabilização Fonte: Empresa de Telecomunicações
  20. 20. ILUSTRATIVO Balanceando e priorizando necessidades DW, BI, SAD, CRM Vendas Interconexão ERP Billing Cobrança SEI Situação atual: 150 sistemas e módulos DW, BI, SAD, CRM Vendas Interconexão ERP Billing Cobrança SEI Situação planejada: 1 sistema substituído com 5 módulos – 65 interfaces revisadas, tecnologia de ponta SOA flexível DW, BI, SAD, CRM Vendas Interconexão ERP Billing Cobrança SEI Barramento BSS Solução de engenharia: Desacoplamento dos processos de negócio e das funcionalidades da arquitetura de sistemas. Foco nas interfaces com legado. Solução de governança: Alinhamento de orçamentos e decisões aos objetivos estratégicos. Analisar Gerenciamento do programa pela Unidade de Negócios Fonte: Empresa de Telecomunicações
  21. 21. Cultura colaborativa fim a fim Fornecedor Compras Operação Projetos Marketing Vendas Cliente Programa A Programa B Programa C Gente Processos Compartilhar e Gente Comuns e métricas Processos contribuir adequadas Projeto X Tecnologia Taxonomia e Tecnologia repositórios
  22. 22. ILUSTRATIVO Cultura colaborativa fim a fim • Identificação e análise dos principais acertos para Projeto/ garantir a replicação dos Fornecedor mesmos em projetos e 1 programas futuros • Identificação, análise dos principais problemas ocorridos e elaboração de ações para evitar que os mesmos ocorram em projetos PMO e programas futuros Cliente • Identificação de oportunidades de melhoria e evolução (não necessariamente ligadas à acertos e/ou erros) para Projeto/ Projeto/ colaborar na evolução da Fornecedor Fornecedor maturidade no 2 Programa Ação Remota 3 gerenciamento dos projetos Fonte: Empresa de Telecomunicações
  23. 23. ILUSTRATIVO Cultura colaborativa fim a fim Estruturação da Equipe do Programa Ação Remota e de PMO centralizado Principais Reuniões periódicas com os fornecedores acertos identificados na Confecção de análise e tratamento pró-ativo de riscos gestão do Programa Ação Remota Documentação e acompanhamento centralizado das pendências identificadas Documentação formal do andamento dos projetos (frame de controles) e definição de indicadores de risco Os acertos observados e seus respectivos impactos positivos no programa foram catalogados Fonte: Empresa de Telecomunicações
  24. 24. Gestão de mudanças Transformação • Existem interdependência entre os elementos: SISTEMATIZE Benefícios Mudanças Riscos • Mudanças chaves vão ocorrer: COMUNIQUE • Riscos são inerentes ao programa: MITIGUE • Projetos devem ser envolvidos: PARTICIPE • Impactos são Desempenho Impactos Projetos esperados: PREPARE • Benefícios são planejados: GARANTA via gestão efetiva do desempenho do programa
  25. 25. Modelo de governança Governança do Programa Planejamento e Visibilidade das ações de estrutura Governança Plano de Gerenciamento da realização auditoria dos benefícios Plano de qualidade do programa Monitoramente e controle das mudanças do programa Aprovação do início do programa Aprovação da transição do programa Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI,
  26. 26. Modelo de governança Ferramentas & Entrada Resultados Técnicas 1. Direção 1. Sistemas de 1. Plano de estratégica Informação do governança 2. Plano de Gerenciamento 2. Processo de gerenciamento do Programa escalamento do programa 2. Planejamento 3. Plano de 3. Plano de organizacional auditoria realização de 3. PMO benefícios 4. Gerenciamento 4. Organograma e dos desafios responsabilida- 5. Julgamento de des especialistas 6. Biblioteca de melhores práticas Planejamento e estabelecimento da estrutura de governança do programa Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI,
  27. 27. Modelo de governança Governança do Sponsor programa Executi- vo • Metodologia Gerente baseada no de Comitê Executi- standard PMI e projeto vo adaptada à cultura organizacional • Contínua avaliação dos PMO benefícios, Programa Gerente mudanças e PMO do impactos Opera- progra- • Atenta cional ma monitoração dos detalhes críticos (mitigação de Equipe Suporte desafios e riscos) do & Opera- projeto ção Fonte: adaptado do Standard of Program Management PMI, 2009
  28. 28. ILUSTRATIVO Modelo de governança Comitê Estraté- Gerente gico s de Fornece- projeto dores Continua orquestração com base nas áreas de conhecimento do PMI, Gestão do com foco na Programa regularidade da Unidade comunicação e no PMO alinhamento com os de Regional stakeholders chaves negócio Suporte Controller & Opera- ção Fonte: Empresa de Empreendimentos
  29. 29. ILUSTRATIVO Modelo de governança PROJETOS ERP MARIAN CRM CAD RH Outros Sistemas Gestão Estratégica Corporação Relatórios, Indicadores, etc. Unidade de negócio Gestão Operação Operacional Fonte: Empresa de Empreendimentos
  30. 30. ILUSTRATIVO Modelo de governança Elemento-chave Líder do Processo Gerenciamento do Gerente de projeto, Programa Unidade de Diretor Executivo negócios Gerente de projeto CC Gerenciamento PMO Suprimentos Gerente, Compras Diretor de Suprimento CAP / CAR Especialista Tesouraria Especialista Finanças Fiscal Especialista Diretor Finanças Contabilidade (Societária / Gerencial / Especialista Ativo Fixo) Administração Viagens Especialista Sistemas Gerente de projeto Diretor Administração e Especialista Sistemas Fonte: Empresa de Empreendimentos
  31. 31. Gestão de desempenho do programa A gestão do desempenho do programa parte da comparação dos Governança indicadores planejados corporativa versus os indicadores efetivamente realizados Gerenciamento de recursos Fonte: ISACA, ITGC
  32. 32. Gestão de desempenho do programa • Indicadores devem estar alinhados aos objetivos estratégicos e gerenciais Outcomes do nível estratégico Drivers do nível Nível estratégico Estratégico Outcomes do nível gerencial Nível Gerencial Drivers do nível gerencial Outcomes do nível operacional Nível Operacional Drivers do nível operacional Fonte: Adaptado PNQ
  33. 33. ILUSTRATIVO Gestão de desempenho do programa Framework do Painel de Bordo Perspectiva Econômica Perspectiva Cliente Perspectiva Gente Resultados Satisfação do Satisfação dos financeiros cliente colaboradores Perspectiva Processos Perspectiva Meio Ambiente Metas atingidas SMS Gerenciado Orçamento Escopo cumprido Prazo cumprido cumprido Perspectiva Fornecedores Riscos Comunicação Qualidade Contratos gerenciados gerenciada gerenciada gerenciados Lições aprendidas e inovação Perspectiva Conhecimento Fonte: Empresa de Empreendimentos
  34. 34. ILUSTRATIVO Gestão de desempenho do programa Fonte: Empresa de Empreendimentos
  35. 35. Sumário • Resumo executivo • Motivação para Gerenciamento de programas • Práticas de mercado • Abordagem orientada a agregação de valor • Desafios de implantação e gestão • Conclusão e temas em aberto
  36. 36. Desafios de implantação e gestão – Perspectiva da empresa contratante (cliente) – Perspectiva da empresa contratada (fornecedor) – Perspectiva dos demais interessados (stakeholders) • Cliente interno da organização contratante • Cliente externo da organização contratante • Acionista da organização contratante • Parceiros de tecnologia • Sociedade e sustentabilidade
  37. 37. Sumário • Resumo executivo • Motivação para Gerenciamento de programas • Práticas de mercado • Abordagem orientada a agregação de valor • Desafios de implantação e gestão • Conclusão e temas em aberto
  38. 38. Conclusão e temas em aberto – Implementar Gerenciamento de programas é imperativo nas organizações como foco em alavancagem estratégica de seus negócios – Parcerias e ambiente colaborativo são componentes fundamentais em Gerenciamento de programas bem sucedidos – Estratégias sustentáveis alinham a visão de Arquitetura Corporativa com os programas e projetos que a implementam – Observam-se ainda sérios desafios • Ciclo de aprovação organizacional baseado em projetos individuais, não contemplando as sinergias, impactos e riscos • Maturidade organizacional na aplicação das melhores práticas, onde existem poucos profissionais certificados em PgMP
  39. 39. Contato Werther_krause@hotmail.com +55 11 7282 0002
  40. 40. Curriculum Vitae • Executivo de Tecnologia da Informação, com visão estratégica de negócios, sólida experiência na gestão de programas, projetos, equipes e relacionamento com parceiros e fornecedores, com foco em resultados em empresas como Promon e Telefônica Latino América, destacando-se: – Projeto de arquitetura corporativa do Grupo Promon – Projetos de arquitetura corporativa e governança de TI nas Diretorias de Operações em operadoras fixas, moveis e cabo (Oi, TIM e NET) – Gestor de estratégia e governança de TI para as operadoras na America Latina da Telefonica • Além de experiência como gestor, tem sólida vivência em consultoria com atuação em processos comerciais e na entrega dos projetos. Certificações internacionais reforçam o conhecimento e as competências desenvolvidas, destacando-se em Gerenciamento de Projetos pelo PMI (PMP), em Governança Corporativa de TI pelo ISACA (CGEIT) e ITIL Foundation (EXIN). • Fluente em inglês e espanhol, graduado em Engenharia Mecânica pela UFRJ, Pós-Graduado em Análise de Sistemas, Mestrado em Ciência da Computação pela PUC/RJ e MBA pela Stephen M. Ross School of Business, University of Michigan, USA.

×