Livro O Gerente Intermediário - Wellington Moreira

1.439 visualizações

Publicada em

Manual de Sobrevivência dos Gestores, Supervisores, Coordenadores e
Encarregados que atuam nas Organizações Brasileiras

Autor: Wellington Moreira (Caput Consultoria)
www.caputconsultoria.com.br

Publicada em: Educação
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
1.439
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
3
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
24
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Livro O Gerente Intermediário - Wellington Moreira

  1. 1. LIVRO – “O GERENTE INTERMEDIÁRIO” Autor: Wellington Moreira Manual de Sobrevivência dos Gestores, Supervisores, Coordenadores e Encarregados que atuam nas Organizações Brasileiras
  2. 2. Capítulo 2 O Gestor Intermediário na Estrutura Organizacional Antes de aprofundar a discussão sobre os papéis, atribuições, competências e habilidades que um gestor intermediário deve dominar, é relevante o entendimento de quais são os compromissos de cada um dos três níveis organizacionais e a relação existente entre eles. Neste capítulo você ainda poderá conferir como a GI sobreviveu às inúmeras transformações que ocorreram nas companhias durante o século XX e quais as principais tendências e cenários para a gerência média nos próximos anos. 2.1. Os Três Níveis da Empresa Em seu famoso artigo “Skills of an effective administrator” publicado na Harvard Business Review, Robert Katz (1955) já defendia que as organizações são divididas basicamente em três grandes níveis – estratégico, tático e operacional – que requerem diferentes habilidades de seus respectivos gestores, conforme o quadro abaixo. Quadro I: Habilidades requeridas dos gestores organizacionais NÍVEL HABILIDADE MOTIVOS PRINCIPAIS ORGANIZACIONAL REQUERIDA Estratégico Conceitual A fim de poder conceber estratégias, é necessário que o gestor deste nível saiba compreender e agir baseado na complexidade existente na organização e o contexto onde atua. Tático Interpessoal Os gestores táticos precisam compreender as necessidades, interesses e atitudes das pessoas, a fim de engajá-las para o trabalho em equipe e o atingimento de objetivos comuns. Operacional Técnica O profissional deve mobilizar conhecimentos, métodos e equipamentos para cumprir tarefas dentro de seu campo de especialidade. Fonte: Adaptado pelo próprio autor (2009) O nível estratégico é aquele composto pelos acionistas da empresa, principais executivos e conselho de administração possuindo a responsabilidade de tomar as decisões de longo prazo que representam grande e profundo impacto na empresa. Assim, entre suas tarefas está a definição da identidade organizacional (missão, visão, princípios e valores), bem como a formatação do plano estratégico e as macro-estratégias, por exemplo. Seus integrantes devem possuir habilidades conceituais que facilitem a percepção da companhia como um todo e as relações de interdependência existentes em cada decisão a ser tomada. Isto ocorre porque o nível estratégico tem a incumbência de captar demandas e oportunidades que os demais níveis não teriam capacidade de apreender em igual rapidez e visão.
  3. 3. Sendo assim, ao elaborar políticas e prioridades de atuação, o nível estratégico procura garantir a perenidade da empresa e antecipar movimentos que os concorrentes ainda não fizeram, isto é, possibilitar algum tipo de vantagem competitiva que diferencie sua organização das demais na selva mercadológica. Já o nível tático tem como principal objetivo traduzir as decisões estratégicas em ações que efetivamente serão executadas em médio prazo pelas diferentes áreas que compõem a organização. Portanto, ele possui uma atuação mais clara e seus gestores tomam decisões baseados em condições de incerteza bem menores do que a área estratégica. Contudo, o menor alcance temporal e impacto das ações táticas explica porque suas decisões podem ser contornadas mais facilmente quando há a necessidade de novos rumos. Quanto aos principais desafios do nível tático, pode-se afirmar com segurança que o maior deles é a promoção do alinhamento estratégico entre as várias áreas ou departamentos internos. Em muitas organizações cada setor da empresa estabelece seus planos específicos sem a preocupação de interligá-los aos maiores objetivos da companhia, o que faz com que inúmeras “ilhas” sejam formadas e entrem em conflito. Isto reforça ainda mais a importância das habilidades interpessoais que seus integrantes devem possuir a fim de patrocinarem a comunicação entre a cúpula e a equipe operacional. Outro aspecto a ser destacado sobre a área tática é o tamanho dela. Algumas empresas possuem uma estrutura enxuta de profissionais intermediários, pois o seu negócio requer grande agilidade no processo decisório e pouca burocracia ou se trata de pequenas companhias; diferentemente das empresas de grande porte que geralmente conservam um contingente maior de pessoas neste nível devido à complexidade do trabalho e das decisões a serem tomadas. Por sua vez, o nível operacional é aquele no qual o empenho é direcionado para cada um dos processos, tarefas, atividades ou projetos existentes. Consequentemente, seus membros detém habilidades técnicas apuradas nos equipamentos ou ferramentas que utilizam em suas funções de trabalho. Outra particularidade do nível operacional é que as decisões tomadas por seus gestores são examinadas e revistas periodicamente numa rapidez impensável para os níveis tático e estratégico. É por isto que estes profissionais contam com um curto espaço de tempo disponível para o planejamento e suas ações sempre são voltadas ao atendimento de necessidades específicas, restringindo os impactos de seus esforços na organização como um todo. A menor importância política do nível operacional também decorre do fato de que suas decisões são eminentemente técnicas e aos seus gestores cabe o controle efetivo das tarefas e pessoas afim de que a empresa alcance os padrões de produtividade pré-estabelecidos pelas áreas estratégica e tática. Ou seja, o nível operacional atua como fiel cumpridor daquilo que é definido em outros níveis superiores. 2.2. A GI e sua relação com os níveis estratégico e operacional Como vimos, os gestores intermediários são membros do nível tático da organização e, portanto, responsáveis diretos por garantir que os três níveis caminhem numa mesma direção, atuando de forma cooperativa e interdependente. Trabalho árduo, pois a área estratégica possui uma grande dificuldade de comunicação com a área operacional – o contrário também é verdadeiro – e seria improvável que conseguissem atuar de maneira integrada caso não houvesse a facilitação dos gestores intermediários. Resumindo: tais níveis estabelecem uma relação de confiança apenas se o nível tático é habilidoso em promover a aproximação de olhares e linguagens tão distintos.
  4. 4. Fonte: Adaptado pelo próprio autor (2009) Figura I: Os níveis organizacionais Mas, afinal de contas, porque a área estratégica e a operacional não vêem o mesmo quadro se trabalham numa só companhia? Primeiramente, porque enquanto a área estratégica está voltada ao futuro e à busca por garantir a sustentabilidade da empresa, a área operacional é pressionada por resolver problemas pontuais e urgentes. Além do mais, aquela possui a visão global do negócio ao passo que esta só consegue avaliar a realização do seu próprio trabalho. Isto também explica porque os gestores intermediários são tão importantes e se sentem pressionados por aqueles que estão acima e os que estão abaixo deles, como o hambúrguer que é espremido pelas duas fatias de pão. Daí, inclusive, vem uma expressão que costumo utilizar para descrevê-lo: o “Gerente-Sanduíche”. Ou seria o “Gerente-Ensanduichado”? Todavia, não podemos ficar lamentando que estes olhares diferentes venham prejudicando o seu trabalho como gestor intermediário. Se os níveis estratégico e operacional conseguissem chegar automaticamente a um estado harmônico de produtividade, a GI teria um papel desnecessário, você não estaria trabalhando onde está e a leitura desta obra seria uma grande perda de tempo. " Como gerente você é pago para estar desconfortável. Se você está confortável, é um sinal seguro de que você está fazendo as coisas erradas." Peter Drucker, pai da moderna ciência da administração Portanto, mais do que lamuriar-se, é imprescindível que você compreenda quais são os papéis e atribuições que a empresa espera que assuma e as competências e habilidades que o ajudarão a oferecer o melhor de si. Algo que certamente encontrará nas próximas páginas.
  5. 5. 2.3. Histórico do gestor intermediário nas organizações Ao analisar o histórico da gerência intermediária nas organizações é possível observar altos e baixos em sua trajetória, além de diferentes responsabilidades que surgiram devido às transformações pelas quais as companhias também passaram nestas últimas décadas. No início do século XX, por exemplo, época em que vigorava o modelo empresarial taylorista, a GI sustentava posição de destaque, pois ela possuía a incumbência de controle sobre o trabalho dos empregados. No entanto, com o advento da reengenharia e das estratégias de downsizing (início da década de 1990), houve um grande achatamento das estruturas hierárquicas na posição tática das companhias, então vistas como um centro de custo desnecessário1. Enquanto isto, os gestores médios que sobreviveram nas organizações tiveram de assumir novas demandas relacionadas à gestão de pessoas, processos internos e foco em resultados tornando o nível responsável direto pela performance organizacional, o que possibilitou uma maior dinamicidade à sua atuação. Já nos anos 90, a GI começou a reconquistar o status perdido, principalmente graças à diversidade das demandas e à complexidade que começou a envolver toda e qualquer atividade empresarial exigindo pessoas que atuassem como elo entre a empresa e seus colaboradores. Tarefa que, prontamente repassada à gerência intermediária, contribuiu para que os novos cargos táticos representassem não apenas a sua posição na hierarquia organizacional, mas a magnitude do seu papel de agente nas empresas. Se antes a GI abarcava atividades operacionais de controle, agora passava a combinar tarefas operacionais e estratégicas, o que exigiu a adoção de um olhar sistêmico a respeito da organização. Por isto, é correto afirmar que os gestores médios são os sobreviventes de inúmeras reestruturações que as companhias enfrentaram e também aqueles que melhor devem se preparar para as novas “ondas de mudanças” que poderão ocorrer a qualquer momento (MORGAN, 2002). Ainda mais porque as expectativas sobre o desempenho da GI são cada vez maiores e, como bem ressaltam Dopson e Neumann (1998), o gestor médio tem assumido inúmeras novas responsabilidades e tarefas. Algo que tem direcionado seu trabalho para que atue de forma generalista e desenvolva habilidades fundamentais ao ambiente de incerteza e complexidade atual. E o que esperar do futuro da GI nas organizações? Alguns cenários já podem ser antecipados: • O gestor intermediário precisará compreender cada vez melhor o modelo de negócio da companhia onde trabalha. • Deverá promover a organização do trabalho multidisciplinar que grupos autônomos serão incumbidos de realizar. • A gerência média atuará prioritariamente na gestão de processos e equipes, além de ser o principal ouvinte das demandas levantadas pelos clientes. • Independente da área onde atue, o gestor intermediário terá que aprofundar seus conhecimentos em RH, marketing, vendas, TI e logística, pois assumirá a função de responsável direto pela obtenção de resultados excepcionais da organização como um todo. Demandas que muito fogem da antiga visão em que os gerentes intermediários representavam uma grande barreira à criatividade organizacional devido à imposição de regras burocráticas que minavam a espontaneidade e capacidade criadora de seus colaboradores.
  6. 6. Referências KATZ, R. L. Skills of na effective administrator. Harvard Business Review, p. 33-42, jan./fev. 1955. MORGAN, G. Imagens da Organização: edição executiva. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2002. DOPSON, S.; NEUMANN, J. E. Uncertainty, contrariness and the double-bind: middle managers reactions to changing contracts. British Journal of Management, vol.9, p. 53-70, 1998.

×