1. Management im Umbruch
Ein Standpunkt zum Umbruch
in der Versicherungswirtschaft
München, September 2013

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Die Inhalte sind von der Redaktion der Zeit-
schrift Versicherungswirtschaft in deren
Ausgaben Nr. 16/2013 und Nr. 17/2013 für
einen Artikel verwendet worden.
Management im Umbruch
Viele Insider bestätigen – die Versicherungs-
branche kennt keine Eile bei der Umsetzung
neuer Initiativen, Technologien und Regula-
rien. Wohlmöglich liegt es daran, dass selbst
Verbesserungen der Versicherungsbedin-
gungen für den Verbraucher keinen großen
Unterhaltungswert entwickeln. Und ob z.B.
ein Versicherungsvertrag elektronisch oder
auf einem Blatt Papier unterschrieben wer-
den kann, ist kein echtes kaufentscheidendes
Kriterium für den Privatkunden. Der Wett-
bewerbsvorteil bleibt für die „first mover“
begrenzt. Kein Wunder, dass es in der Ver-
gangenheit immer wieder den Gesetzgeber
brauchte, um fundamentale Veränderungen
in der Branche anzustoßen.
Die aktuelle Umbruchphase unterscheidet
sich jedoch gravierend von allen Bisherigen:
Der gegenwärtige Wandel kommt aus der
Mitte der Gesellschaft und aus diesem Grund
können die Unternehmen diesen Wandel
nicht in dem Umfang kontrollieren, wie bis-
her.
Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit
diesem Phänomen. Zunächst werden Thesen
zur gegenwärtigen Umbruchphase auf-
gestellt. Daran anknüpfend wird beschrie-
ben, wie sich das Instrument „Führung“ zum
Erfolgsfaktor für die Umsetzung der gestar-
teten Effizienz- und Wachstumsinitiativen
entwickelt.
Teil 1: Was die Versicherungs-
industrie gegenwärtig verändert
Der Umbruch kommt aus einer anderen
Richtung
Ein wesentlicher Unterschied zu vorherigen
Umbruchphasen ist, dass die neuen techno-
logischen Möglichkeiten unserer Zeit Gene-
rationen- und Expertenübergreifend als per-
sönliche Bereicherung begriffen werden.
Exemplarisch sei das Smartphone heraus-
gegriffen, welches in Verbindung mit der
allgegenwärtigen Verfügbarkeit von Infor-
mation, Kommunikation und Entertainment
aus unserem Leben nicht mehr wegzudenken
ist. Und weil jeder diese Technik kauft und
nutzt, verändert sich das gesamte soziale
Verhalten unserer Gesellschaft. Diese Verän-
derung macht nicht Halt vor einer Landes-
grenze und auch nicht vor der Tür eines Un-
ternehmens. Sie greift in die Art und Weise
ein, wie jeder mit jedem kommuniziert und
umgeht. Und sie bricht alte Machtstrukturen
auf.

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Nicht Wissen, sondern Wissensteilung ist
Macht
Nicht mehr ein einzelner hat die Macht, dass
er etwas weiß. Vielmehr ist es die Masse, die
sich gegenseitig in Sekundenbruchteilen
informiert, sich dadurch mobilisiert und an
Macht gewinnt. Der Gesetzgeber und auch
die Verbandsarbeit in der Versicherungswirt-
schaft sind in diesem Veränderungsprozess
allenfalls noch reaktiv tätig– die Verände-
rung wurde durch neue Technologien mög-
lich, kommt aus der Gesellschaft und ist
nicht aufzuhalten. Und: Die Versicherungs-
wirtschaft ist derzeit nicht in der Lage, die-
sen Wandel zu kalkulieren.
Beispiele finden wir bereits im Markt. Friend-
surance vernetzt ganz gezielt Menschen und
verschafft ihnen damit ein größeres Gewicht
im Markt. Das soll den Versicherungsneh-
mern neue Möglichkeiten eröffnen, in dem
sie beispielsweise Beitrags-rückerstattungen
von bis zu 50% bei Schadenfreiheit erhalten.
Das Konzept in Kurz-form: „Versichern, mit
Freunden verbinden, Beitrag zurück bekom-
men, kein Papierkram – stattdessen online
verwalten“. Mit Assekurando ist ein Anbieter
am Markt, bei dem der Kunde seinen Versi-
cherungsbedarf wie bei „myHammer.de“
öffentlich ausschreibt. Und jüngst zeigt sich
auch ERGO Direkt als Organisator von Aukti-
onen mit dem Ziel, die Zahnkosten für den
Zahnpatienten zu optimieren.
Der Umbruch wird von vielen nicht bemerkt
Neue Technologien haben in kurzer Zeit eine
so hohe Marktdurchdringung erreicht, dass
sie schnell als eine „ewige Konstante im
Leben“ anerkannt werden. Wer hätte ge-
dacht, dass das IPAD erst im Mai 2010 auf
den deutschen Markt kam? Und wer hätte
sich vorstellen können, dass Tablet-PCs eine
so schnelle Verbreitung erfahren? Die Geräte
sind im Vergleich zu ihren Vorgängern so
intuitiv, dass viele nicht glauben können,
jemals ohne solch ein Gerät zurecht gekom-
men zu sein. Dass die Menschen selbst mit
der Verwendung dieser weltweit vernetzten
Technologie neue Prozesse in Gang bringen
und dadurch den Wertewandel in der Gesell-
schaft beschleunigen, fällt vielen kaum noch
auf.
Die Unternehmen sind es gewohnt, den
Kundenbedarf maßgeblich mit zu bestim-
men. Das ist kalkulier- und prognostizierbar.
Die hohe Informationsdichte und die Le-
bensmodelle neuer Generationen, lassen
dieses Vorgehen aber zu einem Roulette
Spiel werden. Wer zukünftig dem Kunden
nicht die Möglichkeit gibt, selbst zu ent-
scheiden, welche Tarifbausteine er benötigt,
wird ihn nicht mehr erreichen.

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Produkte werden individueller
Die Individualisierung des Konsums ist nicht
aufzuhalten. Bei Nike und Puma können die
Kunden ihre Markenschuhe selbst designen.
Über „myMuesli.de“ oder „chocri.de“ stellen
die Kunden sich ihre eigenen Kreationen
zusammen. Zugegeben: Zutaten für Schoko-
lade oder Müsli sind einfacher zu kalkulieren,
als Risiken. Doch was spricht eigentlich da-
gegen, dass sich Menschen ihre Versiche-
rungsbausteine „just in time“ individuell
zusammenstellen? Direkt und online über
eine Transaktionsplattform! Wenn der Kun-
de diese Form des Versicherungsverkaufs
akzeptiert, wird das Angebot trotz aller Her-
ausforderungen (Datenschutz, Beratungs-
und Dokumentationspflicht, Abrechnungs-
und Bestandssysteme, ...) kommen. Und es
ist zu erwarten, dass es Kunden geben wird,
die dieses Vertriebskonzept akzeptieren
werden – weil sie es bereits aus ihrem eige-
nen Konsumentenverhalten für andere Pro-
dukte kennen und schätzen gelernt haben.
Marktgrenzen verschwinden
Das Versicherungsgeschäft ist längst kein
eigenständiger Markt mehr. Das wird im
KFZ-Markt sehr deutlich. Die Automobilher-
steller verknüpfen ihre Produkte sehr ge-
schickt anderen Leistungen und dehnen ihre
Wertschöpfung und Marktmacht damit aus.
Neben den Versicherungen betrifft das auch
Bankprodukte, Assistance-Leistungen, Miet-
wagen, Auskunftsdienste etc. VW, BMW und
andere Hersteller verkaufen schon längst
nicht mehr Autos, sondern Mobilität. Der
Käufer entscheidet sich für die Ausstattung
und erhält für eine monatliche Rate das Ge-
samtpaket „all inclusive“. Die Versicherung
wird zum Teil des Produktes – und mit Aus-
nahme des Joint-Venture Partners verlieren
die Versicherungsgesellschaften einen at-
traktiven Teil des Gesamtmarktes. Man darf
gespannt sein, wie diese neuen Wettbewer-
ber durch ihre Annex-Angebote weitere
Marktanteile gewinnen werden, wenn ihnen
die Ecall-Einführung das Fundament an Da-
ten für fahrverhaltensabhängige Tarife lie-
fern.
Der Umbruch ist systemrelevant
Die amerikanische Ökonomin und Zukunfts-
forscherin Prof. Shoshana Zuboff prognosti-
ziert eine Inversion der Geschäftsperspekti-
ve. Was heißt das? Wir können bereits die
ersten Anzeichen im Versicherungsmarkt
beobachten. Es sind nicht mehr die Versiche-
rungsunternehmen, die den Takt vorgeben.
Warum auch? Die Technologien sind verfüg-
bar, immer mehr Vertriebsgesellschaften
haben sich gegründet und aus dem unmit-
telbaren Einflussbereich der Produktgeber
befreit. Diese bieten ihren Kunden das Pro-
dukt „Versicherung“ in neuen Konfiguratio-
nen, die neue Bedarfe wecken und die Bran-
che in ihrer strategischen Ausrichtung kom-
plett verändern. Durch eine Vielzahl von

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Produktvergleichern und der Entstehung
neuer Intermediäre können Risikoträger ihre
Märkte nicht mehr in der Form abschotten,
wie sie es aus der Vergangenheit gewohnt
sind. Selbst die öffentlich-rechtlichen Versi-
cherer werden immer offener gegenüber
dem Maklergeschäft. Nicht weil sie den Mak-
lervertrieb aktiv fördern wollen. Sondern weil
der Kunde den Maklervertrieb akzeptiert und
ein Angebot zu einem marktfähigen Preis
nachfragt, mit dem dieser im Schaden- und
Leistungsfall persönlich und in regionaler
Nähe Unter-stützung bekommt.
Der Schlüssel ist der Mensch,
nicht die Technologie
Der traditionell angebotsorientierte Versi-
cherungsmarkt wandelt sich zu einem nach-
frageorientierten Markt. In der Perspektive
müssen wir uns darauf einstellen, unseren
Versicherungskunden flexible und individua-
lisierbare Konzepte anbieten zu können. Die
Aufgabe ist nicht einfach, weil das Ziel nicht
ausschließlich durch neue Technologien und
Prozesse erreicht wird. Versicherungsgesell-
schaften sind große und lebende Organisati-
onen. Und das Versicherungsgeschäft wird
ein „Vertrauensgeschäft“ bleiben. Die Leis-
tungs- und Veränderungsbereitschaft der
Organisationen wird maßgeblich von den
Menschen abhängig bleiben. Mitarbeiter
benötigen Führungskräfte, die in der Lage
sind, Veränderungsfähigkeit zu organisieren.
Unternehmen, die sich diesem Wandel kon-
struktiv stellen und danach handeln, werden
ihre Attraktivität für wertvolle Kunden und
Mitarbeiter steigern. Wer an den alten Struk-
turen und Führungskonzepten festhält, muss
damit rechnen, weiter an Boden zu verlieren.
Der Umbruch ist komplex und sein Ausgang
ungewiss.
Die gegenwärtige Umbruchphase findet auf
zwei Beziehungsebenen statt. Weil der Wer-
tewandel aus der Mitte der Gesellschaft
kommt, gilt das, was in der Beziehung Un-
ternehmen / Kunde stattfindet zugleich auch
für die Beziehung Führungskraft / Mitarbei-
ter. Hinzu kommen demographische Ände-
rungsfaktoren auf beiden Beziehungsebe-
nen. Das erhöht die Komplexität der Aufgabe
enorm. Und uns ist bisher keine Quelle be-
kannt, die berichten könnte, wie dies aus-
geht. In Anlehnung an Peter Drucker stehen
für uns deshalb drei Fragestellungen im
Zentrum der Betrachtung:
1. Für was ist der Kunde noch bereit, heute
und in der Zukunft eine Prämie zu zah-
len? Kann diese Leistungen überhaupt
noch über das bestehende Geschäfts-
modell abwickelt werden? Welche neuen
Koalitionen (Annex, Intermediäre, Ver-
triebsgesellschaften, ...) müssen ge-
schmiedet werden?

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2. Welche Prozesse und methodischen
Vorgehensweisen sind die geeigneten,
um die Fachkräfte das machen zu lassen,
wofür diese bezahlt werden?
3. Welche Kompetenzen und Verantwor-
tungen benötigen die Führungskräfte,
damit sie das erreichen, wofür sie be-
zahlt werden?
Kurzum: Nicht nur im Vertrieb, sondern auch
in den Innendienstorganisationen der Ge-
sellschaften muss der Kunde im Mittelpunkt
der Betrachtung bleiben. Unserer Beobach-
tung nach sind jedoch die Innendienstorga-
nisationen zu oft noch durch einen Wettbe-
werb um die beste Opferrolle gekennzeich-
net: man würde ja, wenn man dürfte, aber
man konnte ja nicht, weil ... - wer hier als
Führungskraft nicht radikal umdenkt, wird
seine Akzeptanz auch dann im Unternehmen
verlieren, wenn er seit Jahren dort erfolg-
reich tätig ist. Zwei Gründe sprechen dafür:
Managementleistung wird transparenter
Führungskräfte können schlechte Manage-
mentleistungen nicht mehr verbergen. Zah-
len berichten der Geschäftsleitung sachbe-
zogen und Mitarbeiter kommunizieren emo-
tional. Die Möglichkeiten zur Kommunikati-
on sind vielseitig und verfügbar. Und sie
werden auch außerhalb des Unternehmens
genutzt und verbreiten sich sehr schnell.
Dass sich das Portal XING jüngst mit
Kununu verbunden hat zeigt, dass die Men-
schen das Angebot zur Bewertung von Un-
ternehmen und deren Management an-
nehmen. Viele Personalbereiche reagieren,
indem sie über Mitarbeiterbefragungen ver-
suchen, die Qualität der eigenen Führungs-
kräfte zu messen. Im Ergebnis entsteht mehr
Transparenz.
Die Opferrolle hat ausgedient
Der Wettbewerb um die beste Opferrolle ist
ein Phänomen der ausscheidenden Gene-
ration. Entstanden ist er auf dem Nährboden
einer hierarchischen Struktur, eines direkti-
ven Führungsstils und dem Mainstream, bis
an das Ende des Berufslebens bei einem Un-
ternehmen zu bleiben. Dem gegenüber ste-
hen zwei flexiblere und wechselbereitere
Generation – die Generation Y und zum Teil
auch deren Eltern.
Die Voraussetzungen für Vernetzung sind
geschaffen
Wir sehen, dass nicht zuletzt durch Initiati-
ven wie der BiPro e.V Routinearbeiten immer
stärker standardisiert, automatisiert und
ausgelagert werden. Im Übrigen ist BiPro
auch als eine Initiative aus dem Kreis der
Marktteilnehmer - aus der Mitte - entstan-
den. Durch die Normierungsinitiativen wer-
den Unternehmen für neue Geschäftsmodel-
le und Partner anschlussfähig. Um so etwas
umzusetzen und im Betrieb zu halten, wer-

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den Mitarbeiter benötigt, die Entscheidun-
gen treffen und tragen können.
Zwischenfazit
1. Ausgangspunkt jedes wirtschaftlichen
Handelns ist und bleibt der Kunde, der
im Mittelpunkt der Betrachtung gehal-
ten werden muss. Ändert der Kunden
sein Verhalten, müssen Unternehmen
sich anpassen, wenn sie ihren Kunden
nicht verlieren wollen.
2. In der aktuellen Umbruchphase gilt dies
in hohem Maße für Versicherungsunter-
nehmen. Der Wandel kommt aus der
Mitte der Gesellschaft und hat Auswir-
kung auf die Beziehung Unternehmen /
Kunde und Führungskraft / Mitarbeiter.
3. In der Perspektive Unternehmen / Kun-
de müssen sich die Unternehmen auf ei-
ne schrittweise Inversion der Geschäfts-
perspektive vorbereiten. Immer mehr
Kunden werden immer weniger bereit
sein, das zu kaufen, was das Unterneh-
men ihm ausschließlich vorgibt. Statt
dessen werden Kunden zunehmen, die
ihnen zur Verfügung stehenden Infor-
mationen zu nutzen, um ihren Bedarf
selbst zu formulieren und Unternehmen
zu passgenauen Angeboten aufzufor-
dern. Um dies zu ermöglichen, müssen
sich die Versicherungsunternehmen
neuen Geschäftsmodellen öffnen und
technologisch wie kulturell anschlussfä-
hig werden.
4. Für die Perspektive Führungskraft / Mit-
arbeiter gilt grundsätzlich das Gleiche,
weil gesellschaftliche Veränderungen
nicht vor der eigenen Tür halt machen.
Deswegen müssen Unternehmen die
Führungsmodelle und Personalentwick-
lungskonzepte auf veränderte Lebens-
und Wertemodelle der Menschen aus-
richten.
5. Die zentrale Schlüsselgröße für eine
erfolgreiche Umsetzung beider Ebenen
ist die Führung. Dabei geht es nicht aus-
schließlich um personale Führung (situa-
tiv und bedarfsorientiert). Zwei weitere
Führungsdisziplinen sind entscheidend
für die Veränderungsfähigkeit der Orga-
nisationen: der Umgang mit Komplexi-
tät und Ungewissheit (in der Linie und
im Projekt) und das Managen der Unter-
nehmen als „lebende Organisation“.

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Teil 2: Wie sich Führung in der
Versicherungsindustrie verändert
Die Gesellschaft selbst ist der wesentliche
Auslöser für die gegenwärtige Entwicklung.
Und weil der gesellschaftliche Wandel nicht
nur die Beziehung Unternehmen / Kunde
betrifft, sondern auch die Beziehung Füh-
rungskraft / Mitarbeiter, ist die Aufgabe für
die Unternehmen komplex. Dieser Sachver-
halt führt uns zu der weiteren Frage, wie die
notwendigen Veränderungen in den Versi-
cherungsunternehmen wirksam erreicht
werden können. Unserer Ansicht nach ge-
lingt dies nicht allein durch die Implementie-
rung neuer Technologien.
Versichern bleibt Vertrauenssache
Weil das Versicherungsgeschäft eine Ver-
trauensangelegenheit ist, wird die persönli-
che Nähe für den Kunden wichtiger bleiben,
als eine vermeintliche Innovationsführer-
schaft. Der Sicherheitsgedanke des Kunden
verlangt keine technologischen Experimente.
Der gesellschaftliche Wandel verlangt vor
allem eines – eine neue Form des Umgangs
miteinander. Das Management und seine
Führungskräfte tragen die Verantwortung
dafür, dass dies gelingt. Daniel F. Pinnow hat
es auf den Punkt gebracht, was wir unter
Führung verstehen: „Menschen durch ge-
meinsame Werte, Ziele und Strukturen,
durch Aus- und Weiterbildung in die Lage
versetzen, eine gemeinsame Leistung zu
vollbringen und auf Veränderungen zu rea-
gieren.“
Im Fokus der Veränderung steht daher die
Frage, was sich in unserer Führungskultur
verändern muss. Das hat etwas damit zu tun,
wie wir Zusammenarbeit zukünftig organi-
sieren und wie wir die richtigen Leute finden,
binden und für den zu bewältigenden Um-
bruch gewinnen. Weil wir es mit Menschen
und nicht mit Technologien zu tun haben, ist
diese Veränderung komplex.
Führung verändert sich überall
Führung verändert sich fundamental. Das ist
kein neues Phänomen. Auch in ganz anderen
Disziplinen wird dies deutlich, wie es Prof
Gerd Müller-Lorenz, Chefdirigent der Kam-
mersymphonie Hannover bemerkt: " ... der
Beruf des modernen Dirigenten entstand zu
einer Zeit, als Kirche, Regierung, Familien,
Arbeitsplatz, Militär u.a. streng hierarchisch
funktionierten. Führung lief ausschließlich
von oben nach unten. Heutzutage hat ein
Orchesterleiter viel mehr zu zeigen und zu
bewirken, als nur den Rhythmus und die
Organisation. Die Führungsstile haben sich
auch im Orchesterbereich in Abhängigkeit
von gesellschaftlichen Umwälzungen verän-
dert. Trotz ihres möglicherweise vorhande-
nen Charismas führen Dirigenten heutzuta-
ge liberaler, kooperativer und menschlich

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zugewandter als zur Entstehungszeit des
Berufes ...".
Über seine Aufgabe als Führungskraft be-
richtet er weiter: „Immer wieder stellt sich
auch die vom konkreten Klangkörper, von der
Interpretation, vom Raum, u.a.m. abhängige
Frage, was überhaupt notwendig dirigiert
werden muss? Es muss eben nicht alles diri-
giert werden! So ist ein ständiges Eingreifen
bei selbstständig fließenden Zusammenhän-
gen genauso störend, wie ein (dem Publi-
kum?) zur Schau gestelltes Geben von Eins-
ätzen. Franz Liszt empfiehlt: Der Kapellmeis-
ter möge sich überflüssig machen.“
Führen über Motive und Erwartungen
Die Wirksamkeit von Führungskräften hängt
heute mehr denn je davon ab, welches Men-
schenbild in ihnen dominiert. Reinhard K.
Sprenger, einer der bekanntesten Führungs-
experten Deutschlands, bringt es auf die
griffige Formel: „Würden Führungskräfte nur
halb so viel über die Motivation ihrer Mitar-
beiter und stattdessen über ihr Menschen-
bild, ihre eigenen Motive und Erwartungen
nachdenken, wäre viel gewonnen.“ Er ermu-
tigt Führungskräfte darin, mehr zu vereinba-
ren und zu vertrauen. Gleichzeitig auch ge-
eignete Instrumente zu verwenden, um Ver-
einbartes einzufordern.
Wirksame Führung hat drei Dimensionen
Wirksames Management hängt von drei
Dimensionen ab: erstens von der Führungs-
person selbst, zweitens von der Qualität der
ausgeübten Führungsfunktion und drittens
von der wirkungsvollen Interaktion mit ande-
ren Menschen. Im Verständnis des systemi-
schen Managements haben die drei genann-
ten Dimensionen starke Wechselwirkungen
untereinander. Übertragen wir das auf das
Management im Umbruch, sind einige weni-
ge Schlüsselfragen zu beantworten:
- Person: Ist die Führungskraft in der Lage,
sich auf andere Wertvorstellungen der
Kunden und Mitarbeiter einzustellen? Ist
ihr bewusst, auf welchen eigenen Stär-
ken sie sich vor allem auch in Umbruch-
phasen verlassen kann? Haben Mitarbei-
ter und Partner in Phasen der Ungewiss-
heit ein stabiles Vertrauen in diese Füh-
rungskraft?
- Funktion: Haben die Führungskräfte die
richtigen Instrumente für neue Situatio-
nen griffbereit? Ist ihnen klar, auf wel-
che bewährten Methoden sie sich verlas-
sen können und wofür sie diese brau-
chen?
- Interaktion: Verstehen es die Führungs-
kräfte, die Zusammenarbeit im Unter-
nehmen effizient zu organisieren und
gute Leute an das Unternehmen zu bin-
den?

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Kompetenzfelder von Führung
Welche Führungskompetenzen sind es ge-
nau, die im Umbruch zu stärken sind? Wel-
che Fähigkeiten brauchen Manager, wenn
der Umbruch in der Versicherungsindustrie
gelingen soll?
Um eines vorweg zu nehmen: Aus unserer
Überzeugung brauchen wir keine neuen
Managementlehren. Wir brauchen auch
keine neuen Wortschöpfungen, um etwas
medienwirksam im neuen Licht erstrahlen zu
lassen, was es längst schon gibt. Wir müssen
unsere Führungsarbeit nur auf andere As-
pekte fokussieren, für die es glücklicherweise
schon erprobte Verfahren gibt. Führungs-
kräfte brauchen ein breiteres Sortiment an
Denk-Werkzeugen, die sie in verschiedenen
Situationen virtuos einsetzen. Der Hammer,
der jedes Problem zum Nagel erscheinen
ließ, reicht eben nicht mehr.
Im ersten Teil haben wir Thesen zur Um-
bruchphase der Versicherungsindustrie vor-
gestellt. Daraus leiten wir sieben Kompe-
tenzfelder ab, die Führungskräfte im Um-
bruch und damit den Umbruch selbst wirk-
sam(er) machen:
1. Die Fähigkeit, die zunehmende Komple-
xität zu managen
2. Das souveräne Führen in Ungewissheit
3. Die Personale Führung von Altersunter-
schieden
4. Das Entwickeln von neuem Geschäft -
nicht innovieren sondern mutieren
5. Die Konzentration auf den Kundennut-
zen
6. Das Organisieren von vitalen Netzwer-
ken
7. Das Finden der eigenen Balance
Im Kontext dieses Artikels gehen wir auf die
Punkte 1, 2, 3 und 7 genauer ein.
Management hat viel mit Kybernetik zu tun
Es ist nicht neu, dass Komplexität nicht
durch Reduktion oder mit dem „Keep it simp-
le-Ansatz“ beherrscht werden kann. Das
Gesetz von der erforderlichen Varietät hat
William Ross Ashby schon in den 1950er
Jahren formuliert. Neben Stafford Beer, dem
Begründer der Management Kybernetik,
haben uns andere Größen wie Heinz von
Foerster, Frederic Vester und auch Fredmund
Malik die Wirkungsprinzipien komplexer
Systeme im Management deutlich gemacht.
Es mangelt uns nicht an Erkenntnis, sondern
an der Umsetzung. Frederic Vester nennt die
Gründe, warum Führungskräfte immer noch
an den linear-kausalen Werkzeugen festhal-
ten, obwohl diese in komplexen Systemen
nachweislich versagen. Hier ein Einblick:
- Fehlende Ausbildung in Systemkunde:
Vernetztes Denken hat in unseren Aus-
bildungen immer noch keinen (ausrei-

11. Seite 11 von 14
chenden) Platz gefunden. Ebenso nicht
in der Management-Ausbildung.
- Reflexartige Detaillierung: Stehen wir
vor einem Problem oder einer komplexen
Entscheidung, fragen wir meist reflexar-
tig nach mehr Details. Aber: Mehr Infor-
mation bedeutet nicht, besser informiert
zu sein. Entscheidend ist, das Muster -
sozusagen das „Gesicht“ - zu erkennen.
Das gelingt besser, wenn man sich nicht
auf die Einzelteile, sondern mehr auf die
Beziehungen der Teile untereinander
konzentriert.
- Die Abneigung zu weichen Daten: viele
Führungskräfte fühlen sich nicht mehr
sicher, wenn sie den Boden der gesicher-
ten Daten und Fakten verlassen. Das Ar-
beiten mit Indikatoren ist etwas, an das
man sich gewöhnen muss und kann.
- Mehr vom Gleichen: Ein häufig beobach-
tetes Phänomen: Man konzentriert sich
auf die zuerst erkannten Schwerpunkte
und verstärkt seine Anstrengungen im-
mer wieder in diesen Schwerpunkten,
sobald erste Erfolge sichtbar sind.
Das Managen von Komplexität ist für Füh-
rungskräfte der Versicherungsindustrie si-
cher nichts Neues. Nur müssen die Fähigkei-
ten dafür weiter ausgebaut werden. Das
Positive daran: Werkzeuge wie beispiels-
weise die Sensitivitätsanalyse sind „auf
Knopfdruck“ verfügbar. Wir müssen nur die
Schwelle des Gewohnten übertreten und uns
mit den Gesetzmäßigkeiten komplexer Sys-
teme intensiver auseinander setzen.
Führen in Ungewissheit
Wie kann ich Menschen führen, wenn noch
gar nicht klar ist, wohin die Reise wirklich
gehen kann? Dieser umgangssprachlich for-
mulierten Frage ist u.a. Saras Sarasvathy,
Professorin an der University of Virginia in
ihren jahrelangen Forschungsarbeiten nach-
gegangen. Aus der Beobachtung erfolgrei-
cher Entrepreneuren hat sie die Methode
entschlüsselt, die Manager in Phasen hoher
Ungewissheit erfolgreich macht. Im Kern
besteht ihre Aussage darin, dass linear-
kausale Planungsansätze sich sehr gut eig-
nen, um im Fahrwasser absehbarer Erkennt-
nisse definierte Ziele zu erreichen. In Um-
bruchphasen hingegen sind andere Füh-
rungskompetenzen gefragt. Sarasvathy fasst
fünf Prinzipien unter dem Begriff Effectuati-
on zusammen:
- Bird-in-hand-Prinzip: Diese Entschei-
dungsheuristik kennen wir sprichwört-
lich: Der Ausgangspunkt, um etwas
Neues zu schaffen ist das, was wir be-
reits in der Hand haben: Unsere Ressour-
cen. Ressourcen sind einerseits die Per-
sönlichkeit der Führungskraft selbst
(„who I am), andererseits ihre Kompe-
tenzen („what I know“) und ihr Netzwerk
(„whom I know“). Erfolgreiche Entrepre-
neure konzentrieren sich auf das, was sie

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haben, gerade wenn das Ziel noch nicht
ganz klar ist.
- Affordable-loss-Prinzip: Das ist das
Grundprinzip unternehmerischen Risi-
koverhaltens: „Bestimme vorher die Hö-
he des Verlustes, den Du gerade noch
bereit bist, zu akzeptieren.“ Diese Denk-
haltung geht also nicht davon aus, Ge-
winn zu maximieren. Erfolgreiche Entre-
preneure verhalten sich in Ungewissheit
durchaus kostenbewusst und risikoavers.
- Crazy-quilt-Prinzip: Führungskräfte, die
in Ungewissheit erfolgreich sind, schlie-
ßen sehr früh Bündnisse mit Partnern.
Diese Partner werden nicht nach zah-
lenmäßig hinterlegten Wettbewerbsana-
lysen ausgewählt. Die Auswahl erfolgt
nach einer einfachen Logik: Jeder Part-
ner, der hilft, das Risiko der Unsicherheit
zu reduzieren, ist willkommen.
- Lemonade-Prinzip: Zufälle darf man
nicht aus dem Weg gehen. Zufälle nut-
zen Entrepreneure bewusst, um daraus
neue - durchaus auch geänderte - Ge-
schäftschancen zu ergreifen.
- Pilot-in-the-plane-Prinzip: Die Führungs-
kraft konzentriert sich nicht darauf, das
Ungewisse vorhersagen zu können.
Vielmehr nutzt sie alle beherrschbaren
Dinge einer nicht vorhersehbaren Zu-
kunft aktiv. Ihr oberstes Ziel: Bleibe im
„Driver seat“.
Die Gute Nachricht ist, dass diese Methoden
einfach, erlernbar und äußerst wirksam sind.
Alle diese Prinzipien können direkt und
greifbar in der Führungspraxis umgesetzt
werden. Wichtig ist nur zu wissen, in wel-
chen Unternehmensphasen diese Prinzipien
wirken und wann sie zum Desaster führen.
Personalführung bekommt ein neues Gesicht
Die Generation Y oder Millennials, also die
Menschen, die zwischen 1980 und 2000 ge-
boren wurden, bereiten schon heute einigen
Führungskräften in der Versicherungsindus-
trie Kopfzerbrechen. In zehn Jahren machen
Millennials fast 70% der Belegschaft aus.
Diese Menschen kommen aber mit völlig
anderen Ansprüchen und Wertvorstellungen
in die Unternehmen, als es noch die Genera-
tion davor getan hat. Wie muss und kann
man sich als Führungskraft darauf vorberei-
ten? Wie geht man damit um, wenn die ei-
gene Art zu Führen scheinbar bei den jungen
Mitarbeitern nicht mehr so wirkt, wie man es
selbst erwartet – und man gleichzeitig auch
noch die Generation X zu führen hat?
Auf den Punkt gebracht: Personalführung
wird durch Generation Y ein neues Gesicht
bekommen. Hier nur einige wenige Aspekte,
um die es geht:
- Karriere wird anders definiert: Die junge
Generation ist zu sehr aufgeklärt, als
dass sie noch an die alten Mythen der
steilen Karrieren glauben. Das geduldige

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„hoch dienen“ im Organigramm zieht
nicht mehr. Führungskräfte müssen mit
anderen Anreizen aufwarten, wenn sie
gute Leute halten wollen.
- Sinn wird zum stärksten Magnet in der
Führung. Eine Analyse der Zeitschrift
managerSeminar (August 2012) hat er-
geben, dass mehr als 50% der Generati-
on Y das Bedürfnis nach sinnerfülltem
Arbeiten als absolut entscheidend kenn-
zeichnet. Und wem eine interessante,
sinnstiftende Arbeit geboten wird, ist
auch bereit, auf monetäre Vorteile zu
verzichten.
- „Wissen ist Macht“ funktioniert nicht
mehr. Führungskräfte, die Ihren Füh-
rungsanspruch damit manifestieren,
dass sie mehr wissen als andere, wer-
den scheitern. Denn das Wissen ist über-
all und in Bruchteilen von Sekunden ver-
fügbar. Führungskräfte gewinnen nicht
Einfluss, in dem Sie Informationen selek-
tiv zurück halten. Im Gegenteil: Sie wer-
den akzeptiert, wenn sie Kollaboration
fördern, also Wissen überall und für je-
den verfügbar machen.
- Führung muss anständig sein: Nicht
zuletzt geprägt durch die vielen Presse-
mitteilungen über Skandale, Manager-
gehälter, Veruntreuungen etc. sind die
jungen Menschen sehr werteorientiert.
Sie stellen sehr hohe Erwartungen an Ih-
re Führungskräfte: verantwortungsbe-
wusster Umgang mit Macht, Beschei-
denheit, soziales Engagement, nur um
einige wenige zu nennen.
Junge Menschen in bestehende Teams zu
integrieren und die Koexistenz unterschiedli-
cher Wertvorstellungen zu organisieren,
erfordert die volle Aufmerksamkeit der Füh-
rungskräfte. Die guten Nachrichten: Erstens
schätzt die junge Generation überwiegend
die Zusammenarbeit mit älteren Kollegen
aufgrund ihrer umfangreichen Erfahrungen.
Und zweitens haben wir noch nie so viele
Informationen über die Anforderungen einer
Generation an Führung gehabt wie heute.
Wir müssen nur das richtige damit anfangen.
Die eigene Balance finden
Die eigenen Mitarbeiter und das Unterneh-
men haben nichts davon, wenn sich die Füh-
rungskraft permanent überfordert. Die un-
aufhaltsame Beschleunigung und die wach-
sende Komplexität mag den einen oder an-
deren Manager zwar in einen Zustand des
Rauschs versetzen. Gleichwohl gibt es hier
neben der persönlichen Gesundheitsgefähr-
dung auch Wechselwirkungen zu seinem
direkten Umfeld. Wenn dies damit einher-
geht, dass die Führungskraft alles selbst
machen möchte, erfüllt diese nicht mehr die
Anforderungen die an sie gestellt wird. Zu-
dem verstärkt sie damit - so paradox das
klingen mag – die Gefahr von Burnout-
Syndromen ihrer Mitarbeiter.

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Zurück kommend auf Reinhard K. Sprenger
vertritt er die interessante These, dass Burn-
out auch als „der Verzicht auf die Verantwor-
tung für sich selbst“ erklärt werden kann.
Aus seiner Sicht haben viele vergessen, die
Verantwortung für ihr eigenes Leben zu
übernehmen. Anstatt das Leben in die eigene
Hand zu nehmen, lassen sie sich von Ihren
Chefs erklären, wo es lang geht und was zu
tun ist. Und wer selbst nicht mehr denkt,
verschwindet immer mehr in die Kategorie
von Menschen, die in Unternehmen immer
weniger gebraucht werden. Ein Ausweg aus
diesem Dilemma erscheint schwierig und
gelingt nur über effektive Führungsarbeit –
durch Stärkung der Selbstverantwortung
jedes einzelnen Mitarbeiters im Unterneh-
men. Und Selbstverantwortung ist die Vo-
raussetzung für Vereinbarungen zwischen
Führungskraft und Mitarbeiter, innerhalb
derer auch Lösungen für eine passende work-
life-balance geschaffen werden kann.
Fazit
Die Umbruchphase in der Versicherungs-
wirtschaft fordert Führungskräfte heraus. Es
werden jetzt andere Führungskompetenzen
benötigt als in einem abgesicherten Be-
triebsmodus. Schlüsselkompetenz ist, Kom-
plexität zu beherrschen und in Ungewissheit
souverän führen zu können. Alle neuen An-
forderungen an Führungskräfte werden nicht
ausschließlich durch Charisma oder Persön-
lichkeitsmerkmale erfüllt. Wie in der Ver-
gangenheit auch, ist es das sichere Beherr-
schen des Handwerks, was eine Führungs-
kraft wirksam sein lässt. Wie gelingt das?
Nicht autodidaktisch oder durch herumpro-
bieren. Dafür ist keine Zeit und es steht zu
viel auf dem Spiel. Es muss gelernt und geübt
werden. Das klingt zwar altmodisch, ist aber
der einzige Weg.
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