Schätzungen sind für alle, die in Projekten tätig sind ein tägliches Arbeitswerkzeug zur Zusammenarbeit. Sie bilden sowohl im kleinteiligen Tagesgeschäft als bei der Arbeit im Team und in Projekten die Basis für Zeitpläne und Kostenkalkulationen. Außerdem ist es uns möglich durch sie unseren Arbeitsfortschritt zu verfolgen und wir nutzen sie außerdem als Entscheidungsgrundlage
Dabei spielt es zunächst keine Rolle, ob Agiles oder „klassische“ Projektmethodiken angewendet werden. Je nach Vorgehensmodell kommen andere Schätzmethoden z.B. Planning-Poker, 3-Punkt-Schätzungen oder auch komplizierte statistische Methoden zum Einsatz. Erfahrungsgemäß wird in Organisationen viel Zeit darauf verwendet, die eigenen Schätzmodelle zu verbessern, um genauere Schätzungen zu erreichen.
Die Diskussion, die sich hinter dem Hashtag #NoEstimates versteckt, beschäftigt sich dabei mit der Frage, ob ein Projektleben ohne Schätzung nicht besser sein könnte.
Der Vortrag zeigt zum einen eine Vielzahl der Problematiken von Schätzungen auf, die dazu führen, dass wir mit unseren Zahlenwerken nicht das erreichen, was wir glauben zu erreichen. Zum anderen stellt er die Frage, ob Kosten/Pläne als Entscheidungsgrundlage nicht der falsche Weg sind, um das richtige Produkt zu entwickeln – wer hat schon hinterfragt, ob Projektpläne nicht eher selbsterfüllende Prophezeiungen sind? oder ob die Planerfüllung in den Vordergrund gerückt ist? Und was ist wichtiger, eine möglichst genaue Vorhersage der Zukunft oder das schaffen einer richtigen Zukunft?
Und außerdem gibt es da noch #NoProjects…
Rethink! Connected Customer 360° - Post Event Report
#NoEstimates - Warum wir mit Schätzungen nicht das erreichen, was wir glauben zu erreichen.
1. #NoEstimates
Warum wir mit Schätzungen nicht das erreichen, was
wir glauben zu erreichen.
Robert Weißgraeber, aexea
TechDivision TechTalk
München, 30. Januar 2014
2 / 211
3. Achenkirch – Idyllische Gemeinde mit Tiroler
Atmosphäre
Achenkirch ist eines der schönsten Gebiete in den Tiroler
Alpen. Es wird hier alles getan, damit sich die Besucher
wohlfühlen. Die Gemeinde mit über 2.000 Einwohnern liegt im
Achental auf einer Höhe von 916 Metern. Das historische
Heimatmuseum im Sixenhof ist Grund genug, der idyllischen
Gemeinde einen Besuch abzustatten. Besonders interessant
ist Achenkirch für Sportbegeisterte, Naturliebhaber sowie
Familien. Wenn Sie im Winter zum Ski fahren,
Snowboarden, Langlaufen, Winterwandern und Rodeln nach
Achenkirch kommen, erwarten Sie im variantenreichen
Skigebiet Hochalmlifte Christlum perfekt präparierte Pisten und
Loipen. Mit über 100 Schneetagen im Jahr gilt das Gebiet als
schneesicher. Eine besondere Attraktion ist der berühmte
Achensee 3-Täler-Lauf, wofür Achenkirch weit über … x10000
3
6. Wood Zuill
Why do we "think" we "need"
estimates? Its worth thinking
about.
@WoodyZuill
6
7. Neil Killick
Is not about ditching estimates.
It is about improving the way we
work such that estimates
become redundant.
@neil_killick
7
8. Vasco Duarte
The hard part with software
projects is the *software* part.
Stop worrying about the project
part until you got that right.
@duarte_vasco
8
11. Definition: Schätzung
Unter Schätzung versteht
man die genäherte
Bestimmung von
Zahlenwerten, Größen oder
Parametern durch
Augenschein,
Erfahrung
oder statistischmathematische Methoden.
(Wikipedia); Photo: dorkomatic via flickr (CC)
11
12. Warum schätzen wir?
„Wann wirst Du fertig sein?“
„Wann wird Feature X bereit stehen?“
„Wieviel kostet es?“
12
13. Um zu entscheiden, ob wir ein Projekt
kostengünstig genug tun, um einen
Gewinn zu machen.
Um zu entscheiden, wie viel Geld wir
brauchen, um ein Team für ein Jahr zu
besetzen.
Um zu entscheiden, welche Menge an
Arbeit wir denken während des
"Sprints" zu erreichen. (Eine
Entscheidung über Höhe)
Um einen Preis, oder eine ungefähre
Kostenangabe zu geben, so kann ein
Kunde entscheiden, uns zu mieten, sein
Projekt zu tun.
Um zu entscheiden, welche Arbeit wir
versuchen sollten, innerhalb des
"Sprint" zu schaffen. (Eine
Entscheidung über Priorität oder
Wichtigkeit)
So können wir Geschwindigkeit des
Teams bestimmen.
Um zu entscheiden, welches wertvoller
für uns ist: diese Story oder die andere
Story.
Um zu entscheiden, welches Projekt wir
tun sollten: Projekt A oder Projekt B
Damit wir wissen, wann wir fertig sind.
Damit das Marketing das tun kann was immer es ist - wofür sie 6 Monate
vorher wissen müssen, das unser
Projekt fertig sein wird.
Jemand hat mir gesagt, ich soll eine
Schätzung machen, ich nutze sie nicht.
Um zu entscheiden, wie viele
Entwickler / Personen wir einkaufen
sollen und wie schnell der "ramp up"
sein soll.
http://zuill.us/WoodyZuill/2013/04/13/why-do-we-need-estimates/
13
14. Abstraktes Ziel
Eine Angabe zu Kosten wird benötigt. um eine Entscheidung
zu treffen.
Zahlen dienen als Grundlage für einen Plan.
Wertschöpfung
Wie soll es gemacht werden?
Wie könnten wir besser arbeiten?
14
18. Dauer vs. Aufwand vs. Einsatz
eine Angabe von Zeit für eine Aufgabe ist nicht vergleichbar
zwischen Menschen
individuelle Produktivität unterliegt Schwankungen
die Dauer unterliegt vielen, u.a. externen Faktoren
task-switching/WiP, Ressourcenverfügbarkeit
Anforderungen & Annahmen verfallen mit der Zeit
18
23. „Arbeit dehnt
sich in genau
dem Maß aus,
wie Zeit für ihre
Erledigung zur
Verfügung steht.“
Parkinsonsches Gesetz
Cyril Northcote Parkinson, 1955
23
24. Planungsfehlschluß
…ist die Tendenz von Leuten und Organisationen, zu
unterschätzen, wie viel Zeit sie zur Vollendung einer Aufgabe
benötigen.
…wenn außenstehende Beobachter die Zeit bis zur
Fertigstellung einer Aufgabe vorhersagen, zeigen sie eine
pessimistische Tendenz und überschätzen die erforderliche
Zeit.
Kahnemann, Nobelpreis 2002: „für das Einführen von
Einsichten der psychologischen Forschung in die
Wirtschaftswissenschaft, besonders bezüglich
Beurteilungen und Entscheidungen bei Unsicherheit“
Kahnemann/Tversky, 1979 (Wikipedia)
24
25. Lake Wobegon effect
eine fiktive Stadt, in der „alle Kinder überdurchschnittlich sind“.
aka „Illusory superiority“
Menschen
überschätzen ihre eigenen Fähigkeiten
unterschätzen ihre Defizite.
25
29. Menschen verwandeln
Schätzungen in Ziele.
Die Erreichung des Ziels wird
zum de facto Zweck und der de
facto Methode.
Die Erfüllung der eigentlichen
Bedürfnisse rückt in den
Hintergrund.
http://www.estherderby.com/2012/03/estimating-is-often-helpful-estimates-are-often-not.html
Bild: CC by Free Grunge Texters
29
30. Menschen legen Schätzung als
Versprechen aus.
Keiner kann die Zukunft
vorhersagen, gleichzeitig werden
Schätzungen als Garantien
verstanden.
Fehlgeschlagene Vorhersagen
fachen Schuldzuweisungen an.
Vertrauen und Offenheit leiden.
http://www.estherderby.com/2012/03/estimating-is-often-helpful-estimates-are-often-not.html
Bild: CC by Scott McLeod
30
34. Survivorshop bias
(Überlebensirrtum)
„... is the logical error of concentrating on the people or things
that "survived" some process and inadvertently overlooking
those that did not because of their lack of visibility.“
Erfolg erzeugt größere Sichtbarkeit im Alltag, als Misserfolg.
Deshalb überschätzen wir systematisch die Aussicht auf
Erfolg. Vieles, was keinen Erfolg hat, ist uns weniger bekannt,
aber vorhanden.
Rolf Dobelli, die Kunst des klaren Denkens
34
35. Kontrollillusion
Es ist die Tendenz, zu glauben, dass wir etwas kontrollieren
oder beeinflussen können, über das wir objektiv keine Macht
haben. Um diesen Glauben nicht aufgeben zu müssen, tun wir
sehr viel.
http://www.alfred-dittrich.de/
35
36. Schätzungen sind muda (waste)
Eine Zahl jeder Art hat an sich keinen intrinsischen Wert für die
Software.
„Vom Fragen wird die Straße länger.“
Lean: … jede menschliche Aktivität, die Ressourcen
verbraucht, aber keinen Wert erzeugt.
Leitsatz agiler Arbeit: „Einfachheit -- die Kunst, die Menge
nicht getaner Arbeit zu maximieren -- ist essenziell.“
Wallace J. Hopp
36
39. Story Points + Velocity =
Aussage über die Zukunft?
Situation: Scrum, 24 Sprints, mit Story Points
Frage: Welche Metrik hat das Ergebnis des Projektes besser
vorhergesagt?
nach 3 Sprints
nach 5 Sprints
anonymisierte Datenbasis: bit.ly/NoEstimatesProjectsDB
Duarte Vasco, „A Quick Trip to the Future Land of No Estimates“
39
40. Rea
le D
ate
n
nach 3 Sprints
500
Story Points
Anzahl an Stories
418
375
349,5
+20%
250
228
-4%
220
125
0
Resultat
Vorhersage
Resultat
Vorhersage
40
41. Rea
le D
ate
n
nach 5 Sprints
500
Story Points
Anzahl an Stories
396
375
349,5
+13%
250
228
-4%
220
125
0
0
Resultat
Vorhersage
0
Resultat
Vorhersage
41
42. „Cost of Delay“
als Alternative zur
Entscheidung/Priorisierung auf
Basis von Kosten
Photo: Karll Scotland
42
44. Priorisierung mit CD3
CD3: Cost of Delay Divided by Duration:
Vorteile €
Priorität =
zeitliche Veränderung
des „Wertes“
Wert von
Informationsgewinn
Cost of Delay
Dauer
Maersk Line's Agile Journey LESS 2012
44
45. Erfahrungen mit CoD
(Maersk Line)
weniger „hitzig“, Daten-getriebene und sichtbare Priorisierung
ermöglicht qualifiziertere Entscheidungen zu trade-offs,
besserer ROI
Abhängigkeiten zwischen Teams können gelöst werden
Fokus der Diskussion verändert sich:
Delivering on time
Kostendruck
Maersk Line's Agile Journey LESS 2012
wie können wir
„Wert“ erzeugen
45
48. adaptieren statt definieren
when they built the University of California at Irvine, they did not put in any sidewalks the first year. Next
year they came back and looked at where all the cow trails were in the grass and put the sidewalks there
Dave Sharock, „big bang delivery to continual value delivery“
48
53. Was in IT-Projekten schief läuft
System erweist sich als Ungeeignet
Projekt bringt keine Business-Vorteile
Anwender lehnen System ab
System kommt zu spät
Technik funktioniert nicht
Unternehmensziele haben sich geändert
Notwendige Veränderungen im Business scheitern
System wird nicht mehr gebraucht
0 %
Forbes, Gartner, 2004
50 %
53
56. Komplexität…
“Komplexität ist Ambivalenz, Unschärfe, Vielfalt, Optionalität,
Dynamik, ist der Stoff, aus dem unser Leben ist.” (aus:
„Musterbrecher: Führung neu leben“)
„...bei komplex erscheinenden Situationen ist es besser, statt
das Problem „wirklich“ verstehen zu wollen so rasch als
möglich mit einem ersten Lösungsschritt zu beginnen, also
„inkrementell-adaptiv“ vorzugehen.“
56
57. Erfüllung unseres abstrakten
Zieles
„Wertschöpfung“ dient als Entscheidungskriterium.
Verbesserung von Ergebnis, Umsetzung, Lieferung - in
Vergleich zur „realen Welt“ und nicht gegenüber einem Plan
arbiträrer Plan
kosten-gestützte Entscheidung
ignoriertes Potential
57
58. Um zu entscheiden, ob wir ein Projekt
kostengünstig genug tun, um einen
Gewinn zu machen.
Um zu entscheiden, wie viel Geld wir
brauchen, um ein Team für ein Jahr zu
besetzen.
Um zu entscheiden, welche Menge an
Arbeit wir denken während des
"Sprints" zu erreichen. (Eine
Entscheidung über Höhe)
Um einen Preis, oder eine ungefähre
Kostenangabe zu geben, so kann ein
Kunde entscheiden, uns zu mieten, sein
Projekt zu tun.
Um zu entscheiden, welche Arbeit wir
versuchen sollten, innerhalb des
"Sprint" zu schaffen. (Eine
Entscheidung über Priorität oder
Wichtigkeit)
So können wir Geschwindigkeit des
Teams bestimmen.
Um zu entscheiden, welches wertvoller
für uns ist: diese Story oder die andere
Story.
Um zu entscheiden, welches Projekt wir
tun sollten: Projekt A oder Projekt B
Damit wir wissen, wann wir fertig sind.
Damit das Marketing das tun kann was immer es ist - wofür sie 6 Monate
vorher wissen müssen, das unser
Projekt fertig sein wird.
Jemand hat mir gesagt, ich soll eine
Schätzung machen, ich nutze sie nicht.
Um zu entscheiden, wie viele
Entwickler / Personen wir einkaufen
sollen und wie schnell der "ramp up"
sein soll.
http://zuill.us/WoodyZuill/2013/04/13/why-do-we-need-estimates/
58
60. Einfach!
1.
Auswahl des wichtigsten
Elements, das als nächstes
getan werden muss
2.
Herunterbrechen in kleine
Stücke (Risiko-neutral,
commitable…)
3.
Ausliefern
4.
Iterieren 1-3 und Refaktoren
(by Vasco Duarte)
Photo: mtshaw, CC-by via flickr
60
62. Voraussetzung: Stabilität
Erzeugen Sie einen stabilen (Entwicklungs-)Prozeß…
„Flow“
System
Beteiligte
Konzentrieren Sie sich auf dessen Verbesserung.
62
63. eingebaute Selbst-Regulierung
z.B. Anzahl der Stories statt Vermutungen
Größe der Stories verändert sich mit der Zeit
die Beobachtungsgröße (#/t) verändert sich gleichzeitig mit
keine Veränderung der Vorhersage
63
80. Zusammenfassung
Vermutungen & Schätzungen sind nicht gut.
Wertschöpfung und Kosten stehen nicht in Zusammenhang
Fokus auf Wertschöpfung, Verbesserung der Ergebnisse &
Arbeit, Aufbau von Vertrauen
Schätzen einstellen.
Eigenen Prozeß betrachten und in Richtung
#BeyondEstimates entwickeln.
80
81. #NoEstimates
Is not about ditching estimates. It is about improving the way
we work such that estimates become redundant.
81
83. Projektportfolio-Management
deutscher Großunternehmen
67% der Firmen haben fälschlicherweise nicht-erfolgreiche
Projekte nicht abgebrochen
61% der Manager berichten von erheblichen Konflikten
zwischen Projekt- und Linien-Organisation
34% der Firmen unternehmen Projekte, die nicht mit der
Unternehmensstrategie konform gehen
32% der Firmen führen redundante Arbeiten aufgrund von
nicht harmonisierten Projekten
Art of Project Portfolio Management, by Sascha Meskendahl,
Daniel Jonas, Alexander Kock, and Hans Georg Gemünden
83
87. „Ziellereichung wird über
Sinnhaftigkeit gestellt.“
Bewertung der Beteiligten anhand der Erfüllung des
Projektziels
Argumentation von „Change Requests“ wird abverlangt, statt
der Change erwartet
Im Zweifelsfall werden wichtige „Ziele“ werden mit
Vermutungen versehen und überwacht statt fixiert (z.B.
Kosten)
„on time, on budget“ ist eigentlich „worst case“!
87
88. „Durch das Vehikel „Projekt“
wird Dringlichkeit und
Sinnhaftigkeit weg-abstrahiert.“
„Wenn man nicht mehr weiter weiß, gründet man 'nen
Arbeitskreis.“
88
89. „Auf ,Organisationsebene‘
können keine anderen Kriterien
gelten wie für das Operative.“
Prinzipien: Agile, Lean, …
,unbreakable Chunks‘ vs. Continous Delivery
Abstraktion & Verzögerung vs. direktes Feedback,
Transparenz
89
90. „Die Trennung ,Business‘ und IT
ist künstlich und unsinnig.“
Business ist häufig IT.
Trennung von Verantwortlichkeit anhand funktionaler Grenzen
führt zu Problemen
Konflikte „Ihr/Wir“, Ressourcen & Prioritäten
beidseitige Sinnkopplung wird aufgehoben
Zusammenarbeit wird durch Schnittstellen & Prozesse ersetzt
90