Focus Aoo Presentatie Masterclass Effectief Reorganiseren.Ppt
•
0 gostou•719 visualizações
![Praktijktips uit onderzoek en ervaring ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],© Twynstra Gudde 9 oktober 2009 Masterclass effectief reorganiseren](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (18)
Semelhante a Focus Aoo Presentatie Masterclass Effectief Reorganiseren.Ppt
Semelhante a Focus Aoo Presentatie Masterclass Effectief Reorganiseren.Ppt (20)
Mais de Dan Kamminga
Mais de Dan Kamminga (20)
Focus Aoo Presentatie Masterclass Effectief Reorganiseren.Ppt
- 1. Masterclass effectief reorganiseren Praktijktips uit onderzoek en ervaring
- 4. Weergave van de onderzoeksvraag © Twynstra Gudde 9 oktober 2009 Masterclass effectief reorganiseren Onderzoek Context & perspectief Pull factoren Context & aanleiding Push factoren Organisatie-inrichting A Organisatie-inrichting B Frame A Gedragingen A Betekenissen A Frame B Gedragingen B Betekenissen B Reorganiseren Interventies managers Gedragsverandering Betere prestaties Prestaties ?
- 19. Do’s and don’ts bij reorganiseren (2) © Twynstra Gudde 9 oktober 2009 Masterclass effectief reorganiseren Communicatie Aanpak Organisatie Rol van de manager Positief en consistent Accepteer onzekerheden Aandacht aan (kleine) dingen Voorbeeldgedrag Veel interactie Weinig papier Diversiteit Gideonsbende Passende rollen Mate van betrokkenheid Volgorde Diagnose Ontwerp Implementatieplan Implementatie Verander- activiteiten
- 21. © Twynstra Gudde 9 oktober 2009 Masterclass effectief reorganiseren Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde. Anne Marie Ootjers [email_address] DOCSOpen nummer 527092 www.twynstragudde.nl
Notas do Editor
- Dit onderzoek veronderstelt dat organisaties (managers) een causaal verband zien tussen het veranderen van de organisatie-inrichting (reorganisatie) en het verbeteren van prestaties van de organisatie (Homan, 2005). Daarnaast gaat dit onderzoek ervan uit dat het verbeteren van organisatieprestaties, samen gaat met een verandering van het gedrag van de mensen in de organisatie (Gagliardi in Homan, 2005). Tenslotte is het uitgangspunt dat het gewenste effect dat een organisatie wil bereiken met reorganiseren, het veranderen van het gedrag en dus het verbeteren van prestaties is (vrij naar Cummings en Worley, 1993). Verandertrajecten, zoals reorganisaties, zijn gericht op het verbeteren van prestaties. Dat kan alleen als het gedrag (denken en doen) van de betrokkenen verandert. Daarbij is het belangrijk dat mensen een andere betekenis ontwikkelen waarom zij doen wat ze doen.
- Mensen geven dagelijks betekenis aan de dingen om hen heen: de krantenberichten, de opmerking van een collega of een junk op de hoek van de straat. Het geven van betekenis is een proces in het hoofd van de mens. Het gaat razendsnel en vaak onbewust. Er ‘is’ geen betekenis, maar mensen vinden die betekenis uit, ervaren een eigen betekenis, construeren haar, in hun handelen, waarbij er steeds een wisselwerking is tussen datgene wat de mensen in de wereld tot stand brengen en wat zij daar vervolgens van waarnemen. Fairhurst (2005) geeft de volgende metafoor over betekenisgeving (ook wel framing): wanneer het zonnig is dragen we graag een zonnebril. Na een tijdje vergeten we echter dat we de wereld door een gekleurde lens bekijken. Dit onderzoek definieert betekenisgeving ( framing) als het construeren van een werkelijkheid; het geven van een betekenis (interpretatie) aan een situatie, een proces van betekenisgeving. Betekenissen (Frames) zijn definities van situaties die betekenissen creëren en ervaringen organiseren. Een betekenis (frame) van een situatie betekent het verkiezen van een betekenis (of interpretatie) boven andere betekenis(sen) . Berger et al. (1979) geven aan dat de realiteit die het meest dichtbij staat, de realiteit is die je zelf kunt beïnvloeden met je aanwezigheid. De focus van de aandacht voor de werkelijkheid van het dagelijkse leven bevindt zich in het ‘hier’ waar je lichaam zich bevindt en het ‘nu’ van de tegenwoordige tijd. Je domineert deze wereld door wat je doet, gedaan hebt en van plan bent om te gaan doen ( handelingen/acties ). Anderen organiseren hun wereld ook rondom een ‘hier en nu’ vanuit hun aanwezigheid in die wereld. Er vindt continue uitwisseling plaats tussen de betekenis die de één aan de werkelijkheid geeft en de betekenis die een ander persoon aan de werkelijkheid geeft. Onze expressies manifesteren zich in de producten van onze handelingen . Deze producten zijn beschikbaar voor zowel onszelf als ‘producenten’ als voor andere mensen. Objectiveren is het proces waardoor producten van het menselijk handelen het karakter krijgen van een feit. Dit gebeurt door het maken van signalen, oftewel ‘ signification ’ (Berger et al., 1979). Taal is een vocaal signaleringssysteem en het belangrijkste instrument om onze subjectieve expressies objectief te maken (Berger et al., 1979; Gioia, Thomas, Clark en Chittipeddi, 1994). Taal heeft zijn oorsprong in face-to-face situaties, maar het kan gemakkelijk losgemaakt worden daarvan, Berger et al. (1979) spreken over ‘ externalization ’. Achter het gebruik van de term discours gaat het idee schuil dat taalgebruik is opgebouwd uit patronen met uitspraken of statements van het domein van het sociale leven van mensen. Zoals het medische discours, of het politieke discours. Jørgens en Philips (2004) benadrukken dat de manier waarop wij praten niet alleen een neutrale reflectie is van hoe we onze wereld, identiteit en sociale relaties zien, maar ook een rol speelt in het creëren en veranderen hiervan. Of zoals Putnam en Cooren (2004) het verwoorden: “ discourse is more than an artefact or a reflection of an organization; rather it forms the foundation for organizing and for developing the notion of organizing as an entity ” (p. 323). Volgens Homan (2005) zijn er altijd minimaal twee collectieve betekenisstromen in de organisatie aanwezig. Ten eerste de institutionele realiteit, het publieke discours , het formele verhaal van de organisatie. Daarnaast de subpublieke realiteit ofwel het subpublieke discours , met de gedeelde werkelijkheidsconstructies die er over het publieke discours zijn gemaakt: wat vinden mensen van datgene wat (meestal) het management in het publieke discours verkondigt? Vaak bestaan er meerdere subpublieke discoursen naast elkaar. Elk menselijk gedrag kan zorgen voor het creëren van gewoontes: ‘ habitualization ’ aldus Berger et al. (1979). Habitualization maakt het overbodig om elke situatie opnieuw stap voor stap te definiëren. Door processen van habitualization ontstaan instituties , met een verzameling gedeelde verwachtingen. Het is niet mogelijk om een institutie te begrijpen, zonder het historische proces waarin de institutie is ontstaan te doorgronden. Wanneer twee personen A en B op een bepaalde manier interacteren, ontstaan gedragspatronen. A ziet B handelingen uitvoeren. Wanneer deze zich herhalen, denk A al snel “ daar gaat hij weer ”. A en B gaan rollen ten opzichte van elkaar spelen. De acties van de ander en de interactie worden voorspelbaar en vanzelfsprekend. Deze voorspelbaarheid leidt tot veiligheid. Het ‘daar gaat hij weer’ wordt “ hier gaan we weer ”. Habitualization maakt het overbodig om elke situatie opnieuw stap voor stap te definiëren. Door processen van habitualization ontstaan instituties , met een verzameling gedeelde verwachtingen. Het is niet mogelijk om een institutie te begrijpen, zonder het historische proces waarin de institutie is ontstaan te begrijpen. Zolang A en B met zijn tweeën zijn, blijft de institutie, die transparant is voor hen, gehandhaafd. Met de komst van nieuwe generaties, wordt de werkelijkheid ‘echter’ en moeilijker te veranderen. Voor de kinderen is de werkelijkheid van de ouders niet transparant, omdat ze geen deel hebben uitgemaakt van het creëren van de werkelijkheid. Het is een geconstrueerde objectiviteit. “Hier gaan we weer” wordt “ zo doen we de dingen hier ”.
- Gagliardi (in Homan 2005) onderscheidt drie lagen in organisaties (zie figuur 2.4): de formele organisatielaag, de gedragslaag en de betekenislaag. Het veranderen van de formele organisatielaag met structuren, strategieën en systemen, is relatief gemakkelijk. Dit duidt op eerste orde veranderen . Veranderingen zijn het oplossen van bekende problemen binnen de bestaande frames, de organisatie blijft binnen de bestaande dominante logics , binnen de ‘friteszak’ van figuur 2.4. Volgens Boonstra (2000) is een ontwerpaanpak hier effectief (zie paragraaf 2.4.2). Organisaties die vastzitten, zijn in feite vooral aan het veranderen om zo goed mogelijk zichzelf te blijven (Gagliardi in Homan 2005). Voor het veranderen van de gedragslaag en de gedragspatronen , is het nodig dat de betrokkenen hun werk anders moeten gaan doen. Dit betekent dat de bestaande werkelijkheidsconstructies in de betekenissenlaag moeten wijzigen. Dit zijn tweede orde veranderingen [1] ), die breken met de bestaande assumpties of frames. Het gaat om ingrijpende veranderingen, waarbij problemen herkenbaar, maar niet eenduidig zijn en er ideeën bestaan over de oplossingsrichting. Voorbeelden van dergelijke veranderingen zijn wijzigingen van structuur (reorganisatie), cultuur en individueel gedrag. Volgens Boonstra (2000) is de ontwikkelaanpak hier succesvol (zie paragraaf 2.4.2). Volgens Homan (2005) zijn er verschillende motieven om globale veranderthema’s mee te nemen in de lokale werkelijkheidsconstructie: calculatief (als we meedoen verbetert onze positie), moreel (het is onze plicht om…), markttechnisch (wij leveren dit in, maar krijgen er dat voor terug), bureaucratisch (het management is nou eenmaal de baas en we doen wat zij zeggen). Figuur 2.4 Veranderingen in drie verschillende lagen in organisaties (Homan, 2005) [1] ) Naast eerste en tweede orde veranderingen, worden er in de literatuur ook derde orde veranderingen genoemd, waarbij de organisatie haar eigen ontwikkeling organiseert. Boonstra (2000) geeft aan dat hierbij nieuwe vormen van organiseren ontstaan en de organisatie vernieuwingen in gang zet op weg naar een onbekende toekomst. De Caluwé et al. (2006) vergelijken dit met ‘leren leren’.
- Mensgericht . De eerste stijl legt de nadruk op de volgorde van de interventies in de aanpak en de mate van betrokkenheid van managers en medewerkers. Een strategiewijziging is het startpunt en vervolgens gaat het om gedeelde diagnose, ontwerp van de organisatie door de betrokkenen, het gezamenlijk maken van een implementatieplan en gezamenlijke implementatie Lawaai maken . De tweede stijl geeft aan dat het nodig is om ‘een hoop lawaai’ te maken bij het aankondigen van een verandering aan groepen mensen die al tijdenlang weinig verandering hebben meegemaakt: het opschudden van de mentale kussens Dialoog : Het ‘proces van generatieve dialoog’ is de derde stijl waarbij de nadruk niet ligt op de inhoud, maar op de vorm van de interacties tussen groepen mensen. Het gaat om het inrichten van sociale settings waarin mensen elkaar tegenkomen en met elkaar praten over de verandering om tot betekenis en invulling te komen Faciliteren. In de vierde stijl gaat het om het faciliteren van spontane veranderingen. Veranderingen van kleine groepen mensen in de organisatie vormen de aanzetten voor collectieve veranderingen. Positieve feedback geven is hierbij cruciaal Verbinding tussen denken en doen : de vijfde en laatste stijl concentreert zich op de communicatie tussen managers en (groepen) medewerkers in twee richtingen om tot nieuwe ideeën te komen en tot uitvoering over te gaan.
- De auteurs onderkennen tien betekenisgevende interventies,die voor een belangrijk gedeelte zijn gebaseerd op Boonstra en De Caluwé (2006). Deze interventies zijn de volgende: het vertellen van verhalen maakt het mogelijk om een complex verschijnsel te duiden, te onthouden en te reproduceren. Een nieuwe gebeurtenis is met een verhaal uit te drukken in termen van bestaande ideeën en betekenissen. Zo ontstaan ‘richtingaanwijzers’ voor de gewenste toekomstige reacties op de gebeurtenis in kwestie (Abma in Boonstra, et al. 2006) het inzetten van metaforen en analogieën . Met een metafoor is de betekenis over te dragen van het ene naar het andere algemeen bekend geachte domein (Gioia, Thomas, Clark en Chittipeddi, 1994). Als een verhaal bedoeld wordt als metafoor, is het belangrijk om de betekenis niet uit te leggen. Bij een analogieredenering wordt juist heel expliciet de betekenis aangehaald en een vergelijking gemaakt tussen een bepaalde probleemsituatie en een andere situatie die een aantal kenmerken daarmee gemeenschappelijk heeft historie onderzoeken . Mensen gaan samen de geschiedenis van een organisatie reconstrueren om daarvan te leren (Smid, Den Boer, Busato, Halbertsma en Van der Zouwen in Boonstra et al., 2006) onder de noemer waarderend verkennen en vernieuwingen realiseren vallen drie interventies: future search: met zo veel mogelijk betrokkenen samen een toekomstvisie maken (Van der Ploeg en Stoppelenburg in Boonstra et al., 2006) appreciative inquiry: een cyclus met vier fasen: Discovery (what gives life, the best of what is), Dream (what might be, what is the world calling for), Design (what should be ideal) en Destiny (how to empower, learn and adjust/improvise) (Dewulf en Verheijn in Boonstra et al., 2006) open space is een methode die grote groepen mensen uitnodigt om gezamenlijk stil te staan bij een complex vraagstuk. Er zijn vier basisprincipes van open space: creëer ruimte, benoem een betekenisvol vraagstuk, zorg voor uitwisseling van ideeën en stimuleer interactie (Vliex in Boonstra et al., 2006) zoeken naar patronen door oorzaken en gevolgen zichtbaar met elkaar in verband te brengen. Patronen zijn zichtbaar te maken via zogenaamde causale diagrammen, causale kaarten of mentale modellen reflectief leren bestaat op hoofdlijnen uit vier methoden (Kessener en Temeer in Boonstra et al., 2006): het scheppen van condities voor reflectie: onzekerheid of ambiguïteit creëren door het introduceren van nieuwe actoren, nieuwe ideeën en/of nieuwe omgangsregels door te interacteren met betrokkenen krijgt de manager meer zicht op het veranderingsproces en meer interventiemogelijkheden, namelijk wel/niet meegaan in verwachtingen, het aanspreken van vanzelfsprekendheden van betrokkenen en het introduceren van nieuwe ideeën. Bovendien vervult hij/zij een voorbeeldrol het onderzoeken van betekenisstructuren: start met het concretiseren van de veranderbehoefte, het ongemakkelijke gevoel dat terug te herleiden is naar een of meerdere dilemma’s het co-creëren van nieuwe wijzen van betekenisgeving: het vormen van betekenissen, het leren en reflecteren vindt interactief plaats. Veranderen is een co-creatieproces waarin betrokkenen werkenderwijs niet alleen nieuwe betekenissen, maar ook nieuwe wijzen van betekenisgeving ontwikkelen survey-feedback. Dit is een bijzondere manier voor het werken met vragenlijsten, dat een leerproces in gang zet waarin mensen reflecteren op de bestaande situaties in de organisatie en samen oplossingen ontwikkelen voor gesignaleerde problemen (Bennebroek Gravenhorst in Boonstra et al., 2006) vierde generatie evaluatie : de betrokkenen stellen in onderling overleg vast welke vragen in de evaluatie aan de orde moeten komen. Vervolgens worden ervaringen en opvattingen verzameld. Uit deze opvattingen komen verschillende ideeën over de stand van zaken in de organisatie voort. Op basis van deze verschillende ideeën worden verschillende acties ingezet (Van de Graaf in Boonstra et al., 2006) reflecteren op het handelen en streven naar schoonheid , een instructie: (1) stap ‘in’ de context; (2) zonder deze over te nemen; (3) creëer een vrijplaats, ruimte voor gesprekken, om ‘het er eens over te hebben’; (4) zeg wat je denkt; (5) haal wat verlangd wordt naar het ‘nu’; (6) volg het zelfsturen; (7) wees congruent en (8) blijf bewegen (Haffmans in Boonstra et al, 2006) het woord bij de daad voegen. Weick (in Mintzberg, Ahlstrand en Lampel, 2005) laat zien dat we moeten handelen om te kunnen denken. Mensen slagen er vaak niet in om de daad bij het woord te voegen omdat vanaf het begin een vloek rust op hun intenties. De daad is het middel om erachter te komen wat het woord zinvol maakt. Degenen die het beste handelen, zijn degenen die het meeste praten over de manier waarop ze dat doen, en ontlenen daaraan het grootste enthousiasme en de meeste voldoening.
- De vraag van verandermanagement over het aansturen en begeleiden, of eigenlijk het faciliteren het spontaan, zelforganiserend laten ontstaan van veranderingen een paradoxale vraag die in de psychologie bekend staat als de ‘wees spontaan’-paradox . Je kunt spontaniteit immers niet organiseren of managen, anders is het geen spontaniteit meer. Hier komen interventies (stijlen en typen) aan de orde die vruchtbare condities creëren en contexten die spontaniteit uitlokken. Een mogelijke verklaring voor het kiezen voor de top-down strategie door de meeste managers, is de behoefte aan het hebben van grip op de verandering. Wanneer een manager het traject, de bijhorende inhoudelijk resultaten en de gewenste werkwijzen nauwkeurig van tevoren uitwerkt, geeft hem dit een gevoel van controle. Een andere reden kan de sociaaleconomische regelgeving in Nederland voor de bescherming van het personeel zijn. Hierdoor moet de organisatie al vroeg in het traject functies top-downen en een sociaal plan opstellen voor onderhandeling met de ondernemingsraad en de vakbonden. Dit werkt een top-down benadering in de hand.
- Meer betrokkenheid leidt tot effectiever reorganiseren De genoemde interventiestijlen en –typen kenmerken zich allemaal doordat de organisatie haar managers en medewerkers in (relatief) hoge mate betrekt bij de diagnose van het (verander)probleem en het ontwerp van de reorganisatie. Een belangrijke les uit het onderzoek is dat een bepaalde mate van betrokkenheid van managers en medewerkers (een bottom-up aanpak) een positief effect op de snelheid en de resultaten van de reorganisatie heeft. Niet alleen in termen van verbeterde (financiële) prestaties van de organisatie, maar ook in de vorm van motivatie van mensen, trots, binding met de organisatie en verloop van personeel. Juist dit effect van het al of niet vroegtijdig betrekken van managers en medewerkers bij de reorganisatie, blijft vaak langere tijd hangen. Aanpak van reorganisaties: twee interventiestrategieën De betekenisgevende interventies kenmerken zich alle door een zekere mate van betrokkenheid van managers en medewerkers bij de meeste fasen van de verandering. Daartegenover staan interventies waarbij het topmanagement de overige managers en medewerkers in mindere mate bij de verandering, dan wel in een later stadium betrekt. Op basis van dit verschil in de mate van betrokkenheid van managers en medewerkers zijn bij de reorganisaties uit het onderzoek twee interventiestrategieën te onderkennen. Dit zijn de top-down interventiestrategie ( twaalf respondenten ) en de bottom-up interventiestrategie ( vier respondenten ). Met interventiestrategie bedoelen we in dit artikel de door managers gekozen mix van interventies om de gewenste verandering te realiseren. Bij de top-down interventiestrategie is het topmanagement de architect van de verandering. Het maakt op basis van de (vernieuwde) strategie een relatief gedetailleerde uitwerking van de organisatiestructuur, systemen en functies. Na de plaatsingsprocedure maken betrokkenen een uitwerking van de cultuur en personeelskenmerken. Uit het onderzoek blijkt dat aan het einde van het reorganisatietraject helder wordt dat datgene wat in het begin op de tekentafel door de top is ontworpen niet altijd werkt. Dit betekent het eventueel bijstellen van de ontworpen structuur en de systemen. Verschillende effecten van de top-down De respondenten die de top-down strategie toepassen, hebben nauwelijks aangegeven in welke mate de vooraf gestelde doelen zijn gerealiseerd, ondanks dat hier in het interview rechtstreeks naar is gevraagd. Het bleek eenvoudiger om aan te geven wat het effect is van datgene wat is gedaan om te reorganiseren en de gewenste verandering te realiseren. Op hoofdlijnen zijn de in het onderzoek gevonden effecten : meer kans op het ontstaan van weerstand en (veel) verloop van het personeel; door de aandacht te richten op de vertrekkers, zijn de blijvers in een soort vacuüm terecht gekomen; kleinere kans op verandering van het gedrag in de vooraf bedoelde richting. Daarnaast duurt een top-down aangepakt traject langer en loopt het management het risico dat zij de vooraf ontworpen structuur aan het einde van het traject moeten bijstellen. Bovendien moet het management zelf meer doen, het ontwerpen en aansturen van de verandering kost hen meer energie.
- Aanpak van reorganisaties: twee interventiestrategieën Kenmerkend voor de bottom-up interventiestrategie is dat het topmanagement de kaders en de output van de verandering bepaalt en de verandering faciliteert. De managers die deze strategie hanteren geven invulling aan nagenoeg alle basisprincipes voor betekenisvol interveniëren. Het topmanagement maakt een organisatiestructuur op hoofdlijnen. De organisatie vormt nieuwe teams die relatief vroeg in het veranderingstraject de implementatie voorbereiden en uitvoeren. Deze implementatie is omvattender dan bij de top-down strategie. De nieuwe teams krijgen een kader waarbinnen zij zelf de nieuwe systemen (processen, werkwijzen en technische ondersteuning) vormgeven, de daarbij passende, nieuwe taakverdelingen maken en werken aan een verandering van de cultuur en managementstijl. Verschillende effecten van de bottom-up strategie Ook de respondenten die de bottom-up strategie toepassen, hebben nauwelijks aangeven in welke mate de vooraf gestelde doelen zijn gerealiseerd. Effecten zijn: een relatief grote kans op spontane verandering omdat medewerkers zelf initiatieven nemen voor het doorvoeren van veranderingen; een grotere invloed van de manager op de verandering, door mee te doen met gesprekken over en betekenisgeving aan de verandering; grotere betrokkenheid van medewerkers; een grotere kans op toename van de medewerkertevredenheid en een kleine kans op weerstand. In de praktijk is alleen weestand aangetroffen tegen de verandering als fenomeen of tegen invulling van onderdelen van de verandering. Logischerwijs hebben mensen volgens de auteurs ook geen weerstand tegen zelf ontworpen veranderingen. Dit betekent overigens niet dat iedereen het overal mee eens is. Opvallend is dat de effecten van de bottom-up strategie positiever zijn en binnen een kortere tijdspanne zijn gerealiseerd. Bovendien heeft het management een meer sturende en minder operationele taak in deze aanpak van een verandering. Een mogelijke verklaring voor het kiezen voor de top-down strategie door de meeste managers, is de behoefte aan het hebben van grip op de verandering. Wanneer een manager het traject, de bijhorende inhoudelijk resultaten en de gewenste werkwijzen nauwkeurig van tevoren uitwerkt, geeft hem dit een gevoel van controle. Een andere reden kan de sociaaleconomische regelgeving in Nederland voor de bescherming van het personeel zijn. Hierdoor moet de organisatie al vroeg in het traject functies ontwerpen en een sociaal plan opstellen voor onderhandeling met de ondernemingsraad en de vakbonden. Dit werkt een ontwerp benadering in de hand.
- Overweeg welke aanpak het meest geschikt is om de gewenste effecten binnen de beschikbare tijd te bereiken: bepaal welke veranderactiviteiten binnen de gekozen aanpak in te zetten zijn beoordeel waar het betrekken van managers en medewerkers effectief is (top-down of bottom-up aanpak). Door mensen te betrekken bij het vormgeven van de nieuwe organisatie en hun eigen werk, ontstaat makkelijker draagvlak. First things first : let op de volgorde in de aanpak en de daarbinnen gekozen interventies, bijvoorbeeld: gedeelde diagnose: zorg voor breed gedeelde ontevredenheid met de status quo (sense of urgency). Problemen voor de één zijn daarbij niet per definitie problemen voor de ander gezamenlijk ontwerp: definieer de strategie en ontwerp zo veel mogelijk gezamenlijk de organisatie. Bij organisatie gaat over: processen, structuur, functies en personeelskenmerken, managementstijl, cultuur en systemen die passen bij de (ver)nieuw(d)e strategie maak samen een implementatieplan: om te komen tot de nieuwe organisatie. In het implementatieplan staat onder meer wie wat doet, een (globale) planning en een communicatieplan implementeer samen met de betrokken managers en medewerkers de (ver)nieuw(d)e organisatie: bepaal concrete doelen voor de komende periode en maak een (jaar-/werk-)plan voor de realisatie daarvan. Geef elke laag in de organisatie een passende rol in de (verander) werkzaamheden. Bijvoorbeeld: het topmanagement bepaalt de visie en de strategie, brengt focus aan door het benoemen van thema’s, bepaalt het kader door het zetten van piketpalen en laat de rest open. Dit is beoefenen van de kunst van het loslaten het (middle)management vertaalt de strategie naar consequenties voor de output van en randvoorwaarden voor het werk van de medewerkers, stelt haalbare tussendoelen en laat de rest open. Het (middle) management faciliteert de medewerkers bij het uitvoeren van hun (verander) werkzaamheden, stelt hiervoor middelen beschikbaar en ruimt blokkades uit de weg de medewerkers richten hun eigen (verander) werkzaamheden zo in, dat zij aan de randvoorwaarden van het management voldoen en de gestelde doelen realiseren. Zorg voor veel interactie met alle betrokkenen . Mensen die een (verander)boodschap ontvangen bepalen het effect daarvan, dat doe je niet als zender. Veranderen vraagt veel communicatie en twee richtingsverkeer in de communicatie. Accepteer onzekerheden , probeer ze niet te reduceren. Onzekerheid en dubbelzinnigheid nodigen uit tot creativiteit en het laten ontstaan van nieuwe oplossingen. Verspreid informatie die nieuwe inzichten geeft voor bestaande begrippen en ideeën of ‘werkelijkheden’. Geef aandacht aan mensen met (nieuwe) ideeën die afwijken van het gangbare in de organisatie. Wees positief over en consistent in alles . Ga uit van het kunnen van de mensen en besteed aandacht aan datgene wat goed gaat, door positieve feedback te geven. Zo komen mensen in beweging om goede initiatieven te nemen. Alles wat aandacht krijgt groeit. Negatieve feedback zorgt ervoor dat de aandacht gericht is op datgene wat niet goed gaat, zodat het negatieve groter wordt en mensen niet meer weten wat zij moeten doen en tot stilstand komen. Besteed veel aandacht aan mensen en aan (kleine) dingen die zij belangrijk vinden . Het begin van de verandering kan werkelijk overal in zitten. Uit de praktijk blijkt dat wanneer mensen aan de slag gaan met het veranderen van een relatief detail dat voor hen belangrijk is, zij leren dat grotere veranderingen mogelijk zijn. Practise what you preach . Vertoon voorbeeldgedrag. Zeg wat je doet en doe wat je zegt. Stuur een Gideonsbende vooruit op de troepen . Laat de mensen die het durven voorop lopen en laat de volgers volgen. Maak zo weinig mogelijk papier . Een plaatje is ook een plan. Papier is makkelijk te veranderen en praat niet terug. Papier kan geen hefboom voor verandering zijn. Zorg voor diversiteit . Er is een rijke scharkering aan mensen nodig in de organisatie om succesvol te kunnen zijn.