2. Solvabilité 2
Rappel du contexte
• La Directive Solvabilité 2 a été conçue pour faire évoluer les règles de solvabilité en vigueur et pour répondre aux
objectifs suivants :
Créer un marché unique européen de l’assurance, avec des normes communes et plus lisibles
Renforcer la solidité des assureurs et la sécurité des assurés en vue d’assurer in fine la stabilité du système financier européen
Harmoniser la gouvernance des organismes d’assurance
• Tous les acteurs de l’assurance sont concernés par cette réforme (assureurs, réassureurs, mutuelles d’assurance,
mutuelles du Code la mutualité, institutions de prévoyance, intermédiaires) sauf les organismes réalisant moins de 5
millions d’€uros de Chiffre d’Affaires ou ayant un total de bilan inférieur à 25 millions d’€uros
• La réforme Solvabilité II n’entrera véritablement en vigueur qu’au 1er janvier 2014 mais l’année 2013 sera un exercice
« à blanc » : des contrôles éventuels permettront aux organismes d’ajuster leur dispositif mais il n’y aura pas de
sanction
Les organismes doivent donc se préparer pour le 1er janvier 2013
afin de tirer parti de l’exercice « à blanc ».
2
3. Solvabilité 2
Les éléments clés de la Directive
Pilier I Pilier II Pilier III
Besoins quantitatifs Activités de supervision Discipline de marché
• Objectif : le niveau de capital doit • Objectif : identification et évaluation • Objectif : amélioration de la
refléter le profil de risque de des risques non capturés par le Pilier communication externe et des
l’institution I reportings destinés aux autorités de
supervision
• Règles strictes d’évaluation des actifs • Renforcement du système de • Nouveau reporting au régulateur
et des passifs gouvernance • Nouvelles contraintes en termes de
• Calcul du MCR « Minimum Capital • Personnalisation de la gestion des commercialisation et de
Requirements » et du SCR « Solvency risques via l’introduction de l’ORSA communication
Capital Requirements » « Own Risk and Solvency
Assessment »
L’expertise de Weave est centrée sur les
piliers II & III
Le pilier I a été rapidement appréhendé dès les premières études d’impacts, contrairement
aux piliers II & III qui restent à construire pour nombre d’organismes.
3
4. Solvabilité 2
Une gestion des risques renforcée via les piliers I et II
La gestion des risques intervient à travers les piliers I & II de la Directive.
Pilier I Pilier II
Besoins quantitatifs Activités de supervision
Type de risques : Type de risques :
Risques techniques Tous les autres risques
Cœur de métier Nécessitent la mise en œuvre d’un Au-delà du contrôle interne, Solvabilité
du secteur assurantiel programme de gestion des risques 2 oblige les organismes à formaliser
tous leurs processus de gestion des
risques « non techniques » et à mettre
en œuvre les outils nécessaires au
support.
Risques historiquement maîtrisés d’où Dispositif existant mais pas toujours
la facilité d’appréhension suffisamment bien formalisé
Weave vous accompagne dans la mise en place du pilier II : formalisation des processus,
gouvernance des risques et mise en œuvre des outils de gestion des risques.
4
5. Solvabilité 2
De nouveaux rapports à produire au titre des piliers II et III
Pilier II Pilier III
Activités de supervision Discipline de marché
A destination du régulateur : A destination du régulateur :
La réforme Solvabilité 2 va modifier
l’ensemble des documents à produire mais ORSA RSR
RSR
surtout apporter des contraintes
supplémentaires :
Etats
• Des délais de production raccourcis Quantitatifs
• Différents types de bilans à produire
(normes locales, prudentiel & IFRS) A destination du public:
• Plus de détail et de profondeur requise
dans les données alimentant les SFCR
reportings (ex : transparisation des
fonds) Etats
Quantitatifs
Ces nouveaux documents à produire nécessitent la mise en œuvre de processus dédiés et
sécurisés bien avant la date d’entrée en vigueur de la Directive.
5
6. L’ORSA
Définition et rôle de l’ORSA
Gouvernance
• L’ORSA (Own Risk and Solvency Assessment) est un
art 41
processus qui se base sur un ensemble de normes et
procédures internes, qui concoure à l’optimisation du
dispositif de gestion des risques et à la solvabilité de Sous- Gestion des
l’organisme (cf. art 45 de la directive) traitance risques
art 49 art 44
• L’ORSA doit permettre d’évaluer les impacts des
orientations stratégiques sur les risques et la
ORSA
solvabilité pour ajuster les décisions de la structure à
ses capacités financières actuelles et futures
Fonction
Audit interne
• Chacun de ces éléments doit venir alimenter la actuarielle
art 47
Filière risques qui fait vivre l’ORSA art 48
• L’ORSA devient un des rouages majeurs du processus Contrôle
interne
de décision
art 46
• Le pilier II présenté dans la directive expose le standard minimal qui doit
• permettre un pilotage optimal de la structure.
6
7. L’ORSA
Les principaux éléments à prendre en compte
L’ORSA est au cœur de la réforme Solvabilité 2 et constitue une évolution majeure dans la
manière de diriger les organismes d’assurance :
• L’objectif poursuivi est de sécuriser les processus de décision en y intégrant les impacts futurs sur le niveau de fonds propres, ainsi
que les capacités de couverture des engagements et du ratio de solvabilité
• L’ORSA fournit une approche globale et prospective pour gérer l’ensemble des risques auxquels est soumis l’organisme d’assurance
(les risques servant à calculer les SCR mais aussi les autres risques comme le risque de réputation, les risques stratégiques, les
risques émergents…)
• La méthodologie employée doit être proportionnelle à la complexité des activités de l’organisme et à la nature des risques auxquels
il est exposé
• Un rapport sur l’ORSA doit être présenté au superviseur à intervalle régulier, au moins une fois par an, et dès lors que survient une
modification significative du profil de risque de l’assureur. Ainsi, c’est un « rapport vivant » qui, mis à jour de façon permanente,
permet de suivre les évolutions de la structure pour mieux fiabiliser son fonctionnement
• L’ORSA est de la responsabilité de l’organe exécutif qui est en charge de son pilotage et de ses résultats vis à-vis du régulateur
• La rédaction du premier rapport ORSA sera une étape primordiale dans la mise en
œuvre opérationnelle de la réforme au sein des structures.
7
8. L’ORSA
Notre proposition de démarche
Cas d’un organisme ayant un dispositif peu ou pas formalisé : la mise en œuvre de l’ORSA pourrait suivre les étapes suivantes :
1 2 3 4 5
Etapes clés
Définition d’un Déclinaison Mise en place Pilotage et mise à
Cadrage de l’ORSA
cadre de référence opérationnelle d’outils de pilotage jour du dispositif
• Définition du périmètre • Stratégie de risque / • Budget de risque décliné • Indicateurs de suivi des • Documentation des
degré d’appétence au en objectifs par lignes fonds propres et résultats du processus
Principaux éléments à
• Identification de métiers
risque tableaux de bord risques d’ORSA
l’existant
• Budget de risque • Référentiels, normes et • Reportings de suivi • Backtesting des
• Validation des rôles et
construire
processus de gestion des internes et indicateurs clés
responsabilités dans le • Politiques de risque risques règlementaires
processus ORSA • Recalibrage du dispositif
• Plan d’affaires • Formalisation des
• Validation du niveau de gouvernance s des • Mise en place d’un outil • Bilan des mises à jour
• Plan de mise en œuvre risques /SIGR
granularité opérationnelle
organisationnelle de • Scénarios / stress tests
l’ORSA sur l’évolution des fonds
propres
d’attention
Fixation des objectifs et Implication de la DG pour Déclinaison et Jonction des besoins de Mise à jour permanente
Points
du niveau d’ambition de la formalisation du cadre appropriation rapide à pilotage au titre des 3 dans une optique
l’ORSA de référence tous les niveaux de piliers d’amélioration continue
l’organisme du processus
Implémentation d’outils
évolutifs
8
9. Nos offres pour vous accompagner
• Etat des lieux et analyse d’impacts
1. • Cadrage de programme Solvabilité 2
Sur vos projets • Pilotage des chantiers du programme
Solvabilité 2 • Mise en œuvre et évolution du dispositif ORSA
• Mise en œuvre et apport d’expertise métier sur les piliers II et III
• Mise en place d’un dispositif de gestion des risques
2.
• Mise en œuvre d’une démarche ERM
Sur vos projets de • Gestion des risques opérationnels et contrôle interne
gestion des risques • Gestion des risques financiers et ALM
et de mise en • Mise en place d’un SIGR
conformité • Efficacité opérationnelle des processus
3. • Accompagnement des fusions et rapprochements
• Mise en place de structures nouvelles de type UMG, SGAM …
Durant les • Accompagnement lors des contrôles du régulateur (pendant le contrôle et/ou
moments clés de pendant la phase contradictoire)
votre histoire
9
10. Extrait des compétences du pôle
Nos compétences couvrent l’ensemble des besoins de la filière Risques :
Mise en place Gestion des Gestion des
Direction de Mise en place Efficacité
d’un dispositif Réglementation Risques Risques Mise en place
projets d’une démarche opérationnelle
de gestion des Assurances Opérationnels et Financiers et d’un SIGR
Solvabilité 2 ERM des processus
risques Contrôle Interne ALM
Exemples de collaborateurs
Associé 1
Associé 2
Manager 1
Manager 2
Consultant Sénior
Consultant Confirmé 1
Consultant Confirmé 2
Consultant Confirmé 3
Consultant 1
Consultant 2
10
11. Le Groupe weave
Un groupe de conseil multi-spécialiste à taille humaine
• Un acteur significatif du conseil en France :
o Créé en 2001 Une culture de l’excellence alliant un savoir faire issu
o 240 consultants fin 2011 des grands cabinets à une capacité à construire
des interventions sur-mesure
• Un cabinet de conseil dynamique en forte croissance :
o 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, en obtenant l’une des meilleures notes de ce modèle
o Prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissance
o Capacité d’accompagnement à l’international
• 2 métiers complémentaires :
o Le conseil en stratégie opérationnelle
o Le conseil en management des systèmes d’information
• Des compétences multisectorielles :
o Banque,
o Assurance,
o Gestion d’actifs,
o Utilities,
o Energie,
o Agroalimentaire,
o Distribution,
o Secteur Public,
o Télécoms.
11
