Autoridad y delegación en organizaciones

Universidad Nacional de Tumbes
Facultad de Ciencias Económicas
Escuela de Administración

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se da a conocer uno de los temas importante en toda
organización: la autoridad en línea, staff y delegación, es importante como una
forma de vida organizacional y la de autoridad de los miembros d una
organización deben afectar necesariamente a la parte que ellos tienen en la
operación de la empresa.

Queremos expresar en forma clara los conceptos de línea y staff que son los
que tiene una responsabilidad directa con el logro de los objetivos de la
empresa, por otra parte la descentralización tiene mucho que ver con la forma
de delegar funciones, las cuales deberán ser precisas para delegar así una
buena administración.

Dirección I


AUTORIDAD Y PODER DE DELEGACION

PODER E INFLUENCIA

Poder: Es un concepto mucho mas amplio. Es la capacidad de un individuo o
grupo de individuos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras
personas o grupos. En las organizaciones los gerentes ejercen poder.

Etzioni señala que los miembros de las organizaciones requieren de una
estructura jerárquica y de recompensas y sanciones para apoyar la obediencia
a los ordenamientos. Entre otros aspectos, menciona que las medidas de
control aplicadas pueden clasificarse en tres categorías: física, material y
simbólica.

TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES

David McClelland y otros han propuesto la teoría de las tres necesidades:
que existen tres motivos o necesidades principales en los puestos de trabajo:

1. Necesidad de logro (nAch), por sus iniciales en inglés): el impulso de
obtener la excelencia, de lograr algo en relación con una serie de
estándares, esforzarse por tener éxito.
2. Necesidad de poder (nPow, por su abreviatura en inglés): la necesidad
de hacer que otros se comporten de una manera en la que ellos no
habrían actuado diferente.
3. Necesidad de afiliación (nAff, por sus siglas en inglés): el deseo de
relaciones interpersonales amistosas y estrechas.

Algunas personas tienen el fuerte impulso por alcanzar el éxito, pero buscan
más el logro personal que las galas y recompensas del éxito. Tienen el deseo
de hacer algo mejor o con mayor eficiencia que como se hacía antes. Este
impulso es la necesidad de logro (nAch). De la investigación relativa a la
necesidad de logro, MC Clelland encontró que las personas con altos
resultados se distinguen de los demás por su deseo de hacer las cosas mejo,
es decir bien hechas. Buscan situaciones en las cuales pueden asumir
responsabilidad personal, encontrar soluciones a los problemas, en los cuales

Dirección I


pueden recibir retroalimentación rápida y clara sobre su desempeño con el fin
de saber si están mejorando o no y en las cuales pueden fijarse metas
moderadamente desafiantes.. Las personas con altos resultados no son
apostadores: les molesta tener éxito por cuestiones de azar. Prefieren el reto
de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o
fracaso, más que dejar el resultado al azar o a las acciones de otros. Un punto
importante es que evitan lo que ellos perciben como demasiado fácil o
demasiado difícil

Las personas con grandes logros funcionan mejor cuando perciben que su
probabilidad de éxito es al menos de un cincuenta por ciento. Les desagrada
apostar cuando las posibilidades en contra son altas porque no obtienen
ninguna satisfacción al lograr un éxito accidental. De igual manera, les
desagrada las posibilidades bajas (alta probabilidad de éxito) porque entonces
no hay ningún desafío a sus habilidades. Les agrada éxito o fracaso, la
contemplación como la oportunidad óptima para experimentar la sensación de
realización exitosa y la satisfacción por sus esfuerzos.

La necesidad de poder es el deseo de tener un impacto y ejercer influencia.
Los individuos con alta necesidad de poder (lnPow) disfrutan de estar "a
cargo", luchar por influir en los demás y prefieren estar en situaciones
competitivas y orientadas hacia la posición o estatus.

La tercera necesidad aislada por MC Clelland es la de afiliación, que es el
deseo de ser del agrado y aceptado por los demás. Esta necesidad es la que
menos atención ha recibido por parte de los investigadores. Los individuos con
alta necesidad de afiliación (nAff) buscan amistades, prefieren situaciones de
cooperación más que las de competencia y desean relaciones que impliquen
un alto grado de comprensión mutua.

FUENTES DE PODER

Cuando hablamos de las fuentes de poder es lógico pensar que viene
del alto nivel de una organización pero esto es totalmente erróneo, si
bien es cierto que de allí deriva una parte, también podemos mencionar
las cinco fuentes de poder identificadas por John French y Bertram
Raven.

Dirección I


a. Poder de Recompensa:

Según este tipo de poder, como base existen dos personas, una llamada
el influyente y otra llamada el influido y se fundamenta en la capacidad
que tiene el influyente para recompensar al influido por cumplir ordenes o
alcanzar una meta propuesta.

b. Poder Coercitivo:

Este tipo de poder es el opuesto al expuesto anteriormente, es decir, se
basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no
cumplir órdenes o metas.

El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al influido hasta
suspenderlo de su puesto.

c. Poder Legitimo:

También llamado autoridad formal, este existe cuando un subordinado o
influido reconoce que el influyente tiene el derecho de ejercer influencia,
dentro de ciertos limites. Y recíprocamente también implica que el influido
tiene la obligación de aceptar este poder.

d. Poder Experto:

Se basa en la idea de que el influyente tiene una experiencia o
conocimiento especial que el influido no tiene. Los ejemplos de este tipo
de poder podría ser cuando un economista dicta las estrategias que
debe seguir una empresa para obtener más ganancias y los socios las
acatan, reconociendo el poder de un experto.

e. Poder Referente:

Su base es la identificación con una persona que tiene recursos
deseables o características personales. si yo lo admiro y me identifico
con usted, usted puede ejercer poder sobre mí porque yo quiero

Dirección I


complacerlo. El poder referente se desarrolla de la admiración a otro y el
deseo de ser como esa persona. Podría considerar a la persona con la
cual se identifica como poseedor de carisma. Si usted admira a
alguien al grado de modelar su comportamiento y actitudes como esa
persona, el interesado posee un poder referente sobre usted. En las
organizaciones el individuo carismático (sea gerente o no ) puede influir
en superiores, iguales y subordinados.

AUTORIDAD Y RESPONSALIBIDAD (CONCEPTOS, TEORIAS, TIPOS)

CONCEPTO:

Si seguimos la definición del Diccionario de la Lengua, autoridad es : Potestad,
facultad, poder que tiene una persona sobre otra que le esta subordinada.
Persona revestida de algún poder o mando.

La Autoridad es una forma de poder. Concretamente la autoridad formal es
poder legitimo. Sin embargo con frecuencia el término se usa en un sentido
más amplio cuando se habla de otros tipos de poder.

Cuando se dice que alguien es una autoridad en cierto campo, se quiere decir
que la persona sabe mucho sobre el tema, y por tanto, tiene poder de experto.

La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la
administración de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los
intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legítimos.

BASE DE LA AUTORIDAD FORMAL: DOS POSICIONES

Existen dos posiciones básicas y contrapuestas de la autoridad formal en las
organizaciones: la posición clásica y la posición de la aceptación.

Dirección I


Posición Clasica

La posición clásica de la autoridad dice que la a utoridad tiene su origen en un
nivel muy alto y de ahí, pasa hacia abajo, lícitamente, de un nivel a otro. Los
militares llevan muchos años funcionando con este concepto clásico.

Posición de la Aceptación

La posición de la aceptación, considera que la base de la autoridad esta en el
influido y no en el influyente. La primera observación de esta posición es que
no todas las leyes o las ordenes licitas son obedecidas en todas las
circunstancias. Algunas son aceptadas por el receptor de las ordenes, pero
otras no.

Esta posición no debe sugerir que la insubordinación y el caos son la forma en
las organizaciones. De hecho, la mayor parte de la autoridad formal es
aceptada por los miembros de la organización.

CENTRALIZACIÓN, DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Uno de los problemas del proceso organizacional es determinar el grado de
autoridad para tomar decisiones que se dará a los integrantes de diversas
jerarquías establecidas en un organismo social. Tres conceptos utilizados para
este aspecto son: centralización, delegación y descentralización, los cuales en
principio pueden sintetizarse de la siguiente manera.

Centralización es la concentración o reservación de autoridad para dirigir y
tomar decisiones dentro de un campo de acción.

Delegación es el otorgamiento de poder a otra u otras personas
subordinadas, para que actúen en representación de quien les transfiere
autoridad.

Descentralización es la delegación de autoridad para tomar decisiones en
los niveles jerárquicos inferiores de un organismo social.

Dirección I


• TIPOS DE AUTORIDAD

1) AUTORIDAD DE LINEA

Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la
organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mando.
Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de
línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos
administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro
de los objetivos de la organización. La autoridad lineal se basa, principalmente
en el poder legitimo.

2) AUTORIDAD DE PERSONAL

Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los
administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia
ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de
autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas
informales que tienen. La autoridad de personal se fundamenta en el poder de
experto.

3) AUTORIDAD FUNCIONAL

Es la autoridad que tendría un administrador de un supermercado sobre todos
los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de
personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la
denominada cadena de mando. Por tanto se basa en el poder legitimo y en el
experto.

Dirección I


EMPOWERMENT :

Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos
los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener
que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa es que
quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más
indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen
las aptitudes requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del
empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de
funciones y participación de los empleados.

Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican
asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus
acciones y tareas.

Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

• El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).

• Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R), el resultado podría
ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace
responsable de sus acciones.

• Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), el resultado podría
ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder
necesario para desempeñar las tareas de son responsables.

Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global,
la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los
clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo
cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que
los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.

Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo
que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y
autoestima.

Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del
empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a
los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y

Dirección I


que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser
premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario
considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados.
Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por
ejemplo, tareas más complejas.

LÍNEA Y STAFF

Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una
organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.

Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea
trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.

Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas
(y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras,
contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de
staff.

Naturaleza de las relaciones de línea y staff:

La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un
subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala
o serie interrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las
organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el
máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto
subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y
tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes
empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en
las empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la
aplicación del principio escalar.

Dirección I


La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión
directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos
directos.

La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes
ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar
asesoría a los administradores de línea.

Beneficios del staff:

La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las
empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones
enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos
especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y
sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente
especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad
funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.

Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede
conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus
superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden
darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos
niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff
puede realizar convenientemente.

El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los
administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han
vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas
crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando
múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser
un imperativo.

Dirección I


Limitaciones del staff

Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y
pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de
staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos
problemas.

Riesgo de debilitar la autoridad de línea:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de
staff,los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos los
demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona
a los administradores involucrados a su aplicación. Pero lo que en realidad
ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores
de departamentos, a pesar de lo cuál, así sea recelosa y forzadamente, las
propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta
estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de
esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos operativos.

Falta de responsabilidad del staff:

Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son otros
quienes deben tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en operación. Esto
produce una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que
se cometen. El personal de staff reclamará que el plan era correcto, y que si
fracasó fue a causa de la incapacidad, desinterés o intento de sabotaje del
administrador operativo.

Problemas Administrativos:

El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y
control de un ejecutivo de línea. El presidente de una compañía puede
mantenerse tan ocupado en la consideración de las recomendaciones de un

Dirección I


gran número de asistentes de staff y enderezando líneas de autoridad torcidas
que no disponga de tiempo y atención para los departamentos operativos.

TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.

La determinación de la clase de organización más adecuada, depende de
factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y
volumen de producción, etc.

Los tipos de organización más usuales son:

• Organización lineal o militar.
• Organización funcional o de Taylor.
• Organización stafff .

1) Organización lineal o militar

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola
persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del
mando. el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes
a su vez reportan a un solo jefe.

Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se
utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en
pequeñas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten
íntegramente por una sola línea.

Dirección I


En la figura anterior el supervisor recibe, del gerente general, la autoridad y
responsabilidad suficientes para lograr los objetivos.

Nótese que cuando el director quiera transmitir una orden a los obreros,
tendrá que comunicarla primeramente al supervisor, y confiarle la suficiente
autoridad para que éste la delegue a los obreros.

Ventajas:

1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las
mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Útil en pequeñas empresas.
5. La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

1. Es rígida e inflexible.
2. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
3. No fomenta la especialización.
4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino de operación simplemente.

Dirección I


2) Organización funcional o de Taylor

Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que la organización lineal no
propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera
entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho
tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del
personal que realizaba labores relacionadas con su función.

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la
especialización de manera que cada nombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecuten el menor número posible de funciones. Un ejemplo de la organización
funcional se presenta en la siguiente figura:

Dirección I


En ésta figura se observa cómo los empleados del nivel superior se
encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la producción,
mientras que los del nivel inferior vigilan la producción efectiva en el taller.

Ventajas:

1. Mayor especialización.
2. Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
3. La división del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas
con que cuenta la organización.

Desventajas:

1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente
la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real
de las órdenes.
2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y
conflictos.
3. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los
jefes.

Dirección I


3) Organización staff

La organización staff surge como consecuencia de los grandes empresas y
del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en
el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
información experta y de asesoría a los departamentos de línea.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para
imponer sus decisiones.

Esta figura muestra como una organización en la cual se ha colocado el
departamento de asesoría a la derecha del nivel correspondiente. Nótese cómo
la líneas de autoridad staff o técnica 1 se representa por medio de líneas
punteadas mientras que la autoridad lineal se representa con línea continua.

Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe
combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo
general, en empresas de mediana y gran magnitud.

Dirección I


Ventajas:

1. Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de
resolver los problemas de dirección.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible,
y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

1. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan
claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una
confusión considerable en toda la organización.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o
por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus
recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización
lineal.

Dirección I


CONCLUSIONES

1) En una empresa, cuanto mas clara sea la línea de autoridad
desde la mas alta de la administración hasta cada una de los
subordinados, mas eficaz será la responsabilidad para la toma de
decisiones y la comunicación organizacional.

2) En una organización relativamente descentralizada, es bastante
la cantidad de autoridad y de responsabilidad que se trasmiten a
la jerarquía de la organización, en sentido descendente.

3) La delegación particularmente es importante porque permite que
la toma de decisiones se de en los niveles adecuados de la
organización.

Dirección I


BIBLIOGRAFÍA

1) KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz, Administración una Perspectiva
Global.- Onceava Edición, Editorial, MC-Graw Hill, México

2) STONER, James y FREEMAN, Edwar, Administración, Quinta edición.-
Editorial Prentice Hall, Mexico

Dirección I

Autoridad y delegación en organizaciones

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Autoridad y delegación en organizaciones

Semelhante a Autoridad y delegación en organizaciones (20)

Mais de Municipalidad Provincial de Tumbes

Mais de Municipalidad Provincial de Tumbes (10)

Último

Último (20)

Autoridad y delegación en organizaciones