Estudo de caso - Erro de calculo em projeto de implantação de ERP

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Estudo de caso criado pelo Prof. Wankes Leandro para fins didáticos - www.wankesleandro.com

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Estudo de caso - Erro de calculo em projeto de implantação de ERP

  1. 1.   ESTUDO DE CASOErro de cálculo: a complicada implementação de um software de gestão ERP na WanxPetroleum Corporation (WPC) deve chegar ao fim no final deste ano, dois anos e 86 milhõesde dólares além do previsto Estudo  de  caso  elaborado  baseado  em  um  caso  real  por  Prof.  Wankes  Leandro  (www.wankesleandro.com   wankesleandro@gmail.com,  twitter:  @wankesleandro)  para  fins  didáticos.Não há imagem melhor para definir o projeto de implementação de um ERP na Wanx PetroleumCorporation (WPC) do que a de uma novela. Trata-se de um longo e caro folhetim de gerenciamentode projetos. Uma sucessão de erros de planejamento e desvios de rota quase colocou em risco umadas maiores projetos mundiais de implementação do sistema de gestão X/3. Após um atraso de doisanos e de um estouro de 86 milhões de dólares no orçamento, parece que finalmente o projeto seráconcluído no final deste ano. Pelo menos é o que planeja a WPC. Um projeto de implementação deum Enterprise Resource Planning (ERP) está longe de ser uma tarefa fácil, seja qual for o porte ou oramo de atividade da companhia. Isso se complica bastante numa empresa de capital aberto (S/A) ecom mais de 35 mil funcionários que têm de lidar diariamente com cerca de mil sistemas legados.Pois foi justamente essa dificuldade que a WPC enfrentou neste projeto. Acompanhe, a seguir, odesenrolar de um dos mais polêmicos e complicados projeto do mercado brasileiro de tecnologia.Capítulo I – A avaliaçãoO projeto teve início há 6 anos, quando a consultoria Syntetics foi contratada pela WPC para fazeruma análise dos possíveis benefícios que um Projeto de Implementação de um ERP poderia trazer àempresa. Naquele momento, segundo um executivo envolvido no processo, havia uma correntedentro da WPC que defendia que o projeto deveria ter somente funcionários da empresa alocados,sem terceirizados, dessa forma o sistema de gestão seria desenvolvido internamente, assim como agrande maioria dos softwares que já rodavam na empresa. Muitos executivos consideravam quepara um projeto deste porte o ideal seria um mix de funcionários na gestão e terceirizados nooperacional, dessa forma contemplando a aquisição de um pacote de mercado.O benchmarking internacional, inclusive, ratificava essa linha de ação: todas as grandes companhiaspetrolíferas do mundo haviam adquirido soluções de mercado. A Syntetics, então, resolveu tirar aprova: realizou viagens em conjunto com executivos da WPC para visitar as maioresimplementações no exterior, promoveu workshops internos e elaborou um estudo de viabilidade,comparando os esforços de ambas as linhas de ação.No término do processo, que levou seis meses, foi decidido que o projeto seria desenvolvido com acompra de uma solução de mercado e com o mix de funcionários próprios e terceirizados. A WPCescolheu novamente a Syntetics para avaliar qual seria a melhor ferramenta de mercado para assuas necessidades – a idéia era implementar módulos de vendas, distribuição, logística, suporte,gestão da produção, gestão de qualidade, RH, finanças e controladoria. WPC e Syntetics ficaramentão entre a CAP e o Oráculo. A favor da primeira, o fato de possuir grande experiênciainternacional no segmento de combustíveis – segundo a própria CAP, ela possui 90% do mercadode Oil & Gas do mundo. A favor do Oráculo o fato de sua solução custar cerca de 30% menos que ada concorrente.
  2. 2.  A disputa, a partir daí, se tornou muito acirrada entre os dois fornecedores. “Fomos submetidos a umlongo e detalhado processo de avaliação, assim como a concorrente”, afirma José, presidente daCAP no Brasil. O executivo estima que, ao todo, os profissionais da equipe de vendas da CAPfizeram apresentações para mais de 300 diretores e gerentes da WPC.Após um ano de avaliações, 2 anos após o início do projeto, a WPC decidiu pela compra do X/3,com a consultoria da então TearingPoint, num investimento de aproximadamente 150 milhões dereais, com previsão de amortização em até quatro anos. Junto com a assinatura do contrato, oprimeiro problema, um grupo de acionistas fez uma denúncia pelo fato da Syntetics ter ligações coma CAP – um integrante do conselho de administração da Syntetics é diretor da CAP na Alemanha.Além disso, a compra não havia seguido os trâmites normais de cotação e contratação, conforme asnormas de governança da empresa. Essa denúncia ainda está sendo investigada.Capítulo II – A implementaçãoApós a aquisição do X/3, a expectativa dos executivos da WPC era integrar todos os processos eunidades de negócio da companhia em 4 anos. A primeira medida nesse sentido com a alocação fulltime dos funcionários no projeto, 300 ao todo, e de terceirizados (150 consultores) espalhados portoda a organização. O projeto transcendia a área de TI, sendo prioridade em todas as unidades deatuação da empresa no Brasil e no exterior, incluindo subsidiárias.Do ponto de vista tecnológico, a implementação do CAP veio para corrigir a falta de integração entreos sistemas legados que a empresa tinha e que até hoje seguram a empresa e que apresentavam,por exemplo, resultados de faturamento de uma subsidiária diferentes, dependendo do sistemaconsultado. Do ponto de vista corporativo, o projeto lidou com um fator muitas vezes subestimadopelo GP: a gestão da mudança. “Projetos significam mudança em uma realidade. Neste, porexemplo, estão mudando/substituindo um software. Portanto, existe uma mudança cultural muitosignificativa”, Oscar, Diretor-Geral da TearingPoint no Brasil, responsável pelos terceiros alocadosno projeto.Foi justamente nesse ponto que as coisas começaram a complicar de verdade. Mais precisamentequando a WPC decidiu alterar o escopo do projeto no meio do caminho. O plano inicial previa aimplementação na matriz e, posteriormente, a migração natural do sistema para as subsidiárias. Efoi assim que foi feito durante 6 meses. Após esse período iniciou-se a expansão do projeto tambémpara a primeira subsidiária prevista e após 4 meses o pessoal alocado no projeto parou o projeto namatriz e se concentrou somente na subsidiária. O motivo? Ninguém sabe ao certo. Algunsexecutivos da WPC afirmam que a TearingPoint produziu algumas análises que mostraram que amesma solução adotada na matriz não funcionaria nas subsidiárias, exigindo um novo projeto(retrabalho) de adequação do projeto original depois. Não existe, contudo, versão oficial para amudança.Capítulo III – A mudançaCom a alteração de rota, a WPC montou um cronograma que previa o fim do projeto na subsidiáriaem 6 meses. Alguns imprevistos, no entanto, postergaram o prazo em 4 meses.----Estudo   de   caso   elaborado   baseado   em   um   caso   real   por   Prof.   Wankes   Leandro   (www.wankesleandro.com  wankesleandro@gmail.com,  twitter:  @wankesleandro)  para  fins  didáticos.
  3. 3.  Próximo desta nova data, mais um atraso, para a estabilização do sistema e, no fim das contas, parao sistema realmente funcionar, o projeto terminou 5 meses após o último prazo dado. Hoje, ainda noperíodo de maturado, o CAP atende a 3.500 funcionários na subsidiária.Após a conclusão desta etapa do projeto na subsidiária, a WPC decidiu retomar o foco na matriz e,mais do que isso, trocar o GP. O Sr. Arlindo Orlando, oriundo da área técnica, assumiu o projetocom a missão de reativar o projeto na matriz que até o momento tinham o percentual de realizaçãode somente 25%. Segundo um dos diretores a mudança do GP ocorreu pelo fato das pessoasalocadas no projeto não mais acreditarem no projeto. “Ninguém vestia a camisa do projeto,principalmente na matriz e a chegada do Arlindo Orlando tranqüilizou os envolvidos no projeto.”Houve também uma redefinição do cronograma do projeto na matriz e nas subsidiárias. O objetivoera que em 6 meses o projeto alcançasse o percentual de conclusão de 75% na matriz e de 55%nas subsidiárias. “Trabalhamos com este prazo, mas seria natural termos 15, 30 dias de atraso, pornovos imprevistos que são comuns num projeto desse porte”, disse o GP.Tudo não passaria de simples mudança de rumo se, em primeiro lugar, o projeto original não tivessesido adiado para quase dois anos além do previsto e, talvez o mais importante, já não tivesse sidoinvestido tanto dinheiro no projeto. A previsão inicial era o projeto durar 5 anos após a contratação (7anos ao todo), custar 164 milhões de reais. Até agora a troca do GP já foram gastos 166 milhões dereais e quatro anos já se passaram. O objetivo agora é até daqui a mais 4 anos não passar de 250milhões de reais, ou 86 milhões de dólares a mais que o investimento original.Epílogo – É o fim?“Atrasamos? Depende de como se enxerga o projeto. Acho interrompemos e voltamos.Postergamos, talvez seja a melhor palavras”, diz Arlindo Orlando. “Se você somar o tempo líquidototal do projeto, vamos demorar pouco mais de três anos e meio e atender a mais de 20 milusuários. Hoje estamos com o projeto totalmente sob controle.”, afirma. O projeto pode estar sobcontrole, talvez rumo a um final feliz, mas não há como negar que quando iniciou a etapa daexpansão do projeto para as subsidiárias a WPC havia perdido as rédeas do projeto. O GP afirmaque houve, sim, problemas no projeto, pois muitas adaptações tiveram que ser feitas no software.“A WPC errou no planejamento estratégico e teve dificuldades de gerir o projeto, principalmente nomomento da mudança. Com tanta gente envolvida, fica difícil definir prioridades e ter método”, dizum consultor que atua no projeto. Outra dificuldade foi a pressa: a WPC foi a última empresa declasse mundial a integrar sua gestão.“O prazo original era mesmo muito ambicioso”, diz o GP.De um jeito ou de outro, com ou sem críticas, a saga do ERP na WPC deixa várias reflexões e pelomenos uma pergunta: como administrar uma mudança tão grande com o mínimo de riscos eproblemas, envolvendo pessoas, estratégias e sem gastar mais do que o necessário? Foijustamente o que a WPC não soube responder. Mesmo com o eventual sucesso que o software degestão possa trazer, fica aí a questão.----Estudo   de   caso   elaborado   baseado   em   um   caso   real   por   Prof.   Wankes   Leandro   (www.wankesleandro.com  wankesleandro@gmail.com,  twitter:  @wankesleandro)  para  fins  didáticos.

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