2. สิ่งที่เกิดขึ้นในสัปดาห์นี้?
“……………………………………………………..”
“…………………………………………………………………………………………….”
“…………………………………………………………………………………………………………….”
“…………………………………………………………………………………………………….”

3. สิ่งที่เกิดขึ้นปีที่ผ่านมา?
Elections Around the Globe Permanent European Bailout The Struggling Euro Hopes for a Sustainable Future
U.S. election
Fund
Muslims' Outrage
Tension and Cooperation Against U.S. Film
Growing U.S. Presence in
in East Asia
the Asia-Pacific
Time for fifth Mars Touchdown
generation
Front-runners for
power
Taiwan should focus on
RCEP, not TPP: academics US role in TPP forces
ASEAN members into
hard choices

4. ความผิดพลาดผู้นํา
การสิ้นชีวิตของดําริห์ ก่อนันทเกียรติ คือจุดจบของการเริ่มต้นใหม่ ของบริษัทยูนิ
คอร์ด ซึ่งทิ้งไว้เพียงตํานานอันยิ่งใหญ่ของการเทกโอเวอร์ บริษัททูน่า
กระป๋องยักษ์ใหญ่อย่างบริษัทบัมเบิ้ล บี ซีฟู้ดส์ ได้สําเร็จเมื่อปี 2532 ยูนิ
คอร์ดเป็นหนึ่งในห้าบริษัทที่เข้าร่วมประมูลช่วงชิงความเป็นเจ้าของ บริษัท
บัมเบิ้ล บี โดยพิชิตคู่แข่งยักษ์ใหญ่อย่างมิตซูบิชิจากญี่ปุ่นซึ่งพร้อมกว่าทุก
ด้าน ด้วยราคา 269 ล้านเหรียญสหรัฐ
"ถ้าคํานวณตามมูลค่าในปัจจุบัน บัมเบิ้ล บี จะตกประมาณห้า ถึงหกร้อย
ล้านเหรียญ ในขณะที่เราจ่ายเงินซื้อมาแค่ 283 ล้านเหรียญเท่านั้น" นี่คือจุด
ที่ดําริห์ยอมเสี่ยงเอาชีวิตเป็นเดิมพัน

5. บริษัท ศรีตรังแอโกรอินดัสทรี จํากัด (มหาชน)
กําลังการแปรรูปยางของศรีตรังอยู่ที่หนึ่งล้านตันต่อปี ในปี 2552 ศรีตรังป้อนยางเข้าสู่
ตลาดคิดเป็นสัดส่วน 8.2% ของปริมาณที่ทั่วโลกต้องการ และส่งออกไปยังประเทศ
จีนถึง 14.9% ของปริมาณยางที่จีนนําเข้าทั้งหมด
ทางกลุ่มมีแผนที่จะซื้อที่ดินอีก 8,000 เฮกตาร์ ใน"ประเทศไทย อินโดนีเซีย หรือที่อื่นที่
เหมาะสม" ภายในสี่ปีนี้ เพื่อปลูกต้นยางเพิ่มจากพื้นที่ 1,681 เฮกตาร์ที่มีอยู่เดิม
แต่การขยายพื้นที่เพาะปลูกไม่ใช่เรื่องง่ายสําหรับศรีตรัง เนื่องจากสวนยางส่วน
ใหญ่นั้นกระจายอยู่ในมือบริษัทเล็กๆ ดร.ไวยวุฒิยังอธิบายเพิ่มเติมอีกว่า ในทาง
กลับกัน ปัจจัยนี้ก็เป็นอุปสรรคขัดขวางไม่ให้ผู้เล่นรายใหญ่เข้ามากว้านซื้อที่สวน
ยางได้เช่นกัน แม้แต่ในประเทศจีนหรือแอฟริกาซึ่งมีพื้นที่กว้างใหญ่ไพศาล การ
ต่อสู้แย่งชิงพื้นที่เพาะปลูกก็มีให้เห็นทัั่วไป "เรายังไม่มีแผนขยายกิจการไปยัง
แอฟริกาในตอนนี้ แต่ก็ไม่ปิดโอกาสตัวเองหากพบหุ้นส่วนที่เหมาะสม”
http://www.sritranggroup.com

6. Thai Union Frozen Products (TUF)
Global Sourcing, Global Production and
Global Markets
Truly Global and Vertically Integrated
Europe
France
Portugal
Georgia, USA Thailand
Vietnam
Ghana
Seychelles
Indonesia
TUF Production Bases TUF Markets TUF Fishing Grounds
MWB Production Bases MWB Markets MWB Fishing Grounds
-6-

7. บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จากัด (มหาชน) (“ซีพีเอฟ”)
ธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรม ด้านการเลี้ยงสัตว์และผลิตอาหารจากเนื้อสัตว์ ทั้งใน
ประเทศและต่างประเทศ 127 บริษัท
96 บริษัทในประเทศไทย 17 บริษัท ใน ต่างประเทศและอื่นๆ อีก 14 บริษัท
Thailand Operationsจาหน่ายในประเทศ และเพื่อส่งออกไปจาหน่ายในประเทศ
ต่างๆ เช่น สหรัฐอเมริกา ญ่ีปุ่น สิงคโปร์ ฮ่องกง อัง กฤษ เบลเยี่ยม เยอรมัน
สเปน ฝรั่งเศส เดนมาร์ก อิตาลี เป็นต้น 75 ของรายได้จากการขายรวม
Overseas Operations กิจการโดยบรษิ ัทย่อยในตา่ งประเทศใน 9 ประเทศ ได้แก่
ตุรกี รสั เซยี ลาว ไต้หวัน องั กฤษ มาเลเซีย อินเดีย จีน และฟิลิปปินส์ รายได้
จากกิจการ ต่างประเทศ25ของรายไดจ้ากการขายรวม
CPP ธุรกิจอาหารสัตว์ ในประเทศจีน และุุธุรกิจผลิตและจัด จาหน่ายอาหารสัตว์
ธุรกิจเพาะพันธุ์สัตว์ และทาฟาร์มสัตว์บกและสัตว์น้า และธุรกิจแปรรูปและผลิต
ผลิตภัณฑ์เน้ือสัตว์และอาหาร ในประเทศเวียดนาม

8. บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จากัด (มหาชน) (“ซีพีเอฟ”)
“กลุ่มซีพีขายหุ้น CPF จํานวน 322.5 ล้านหุ้น เป็นเงินหมื่นล้านบาทให้ 18 กองทุนในประเทศ
และต่างประเทศ เตรียมเงินไว้ซื้อกิจการในยุโรป เล็ง “คาร์ฟูร” อันดับแรก ใช้เป็นช่องจัด
์
หน่ายสินค้าในเครือทั้งหมด โดยการขายหุ้น CPF ในครั้งนี้เพื่อนําเงินไปซื้อกิจการที่
สร้างผลตอบแทนที่ดีกว่ากิจการในปัจจุบัน ซึ่งเป็นกิจการที่ซีพีให้ความสนใจในต่าง
ประเทศขณะนี้ ซึ่งได้แก่ คาร์ฟูร์ หรือ Carrefour ของฝรั่งเศส ที่บริษัทจะใช้เป็นช่องทาง
จัดจําหน่ายสินค้าในเครือเจริญโภคภัณฑ์อาหารทั้งหมด
นายธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานคณะกรรมการบริหารของซีพี กรุ๊ป เคยกล่าวไว้ว่า กําลัง
พิจารณาที่จะลงทุนในบริษัทต่างชาติหลายแห่ง ซึ่งรวมถึงบริษัทคาร์ฟูร์ ยักษ์ใหญ่ค้าปลีก
ของฝรั่งเศส และสมิธฟิลด์ ฟู้ดส์ อิงซ์ ในสหรัฐ
นายอดิเรก ศรีประทักษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ และประธานคณะผู้บริหาร CPF ที่กล่าวว่า
บริษัทได้ปรับเพิ่มงบประมาณในแผนการลงทุน 5 ปี เป็น 7.5 หมื่นล้านบาท จากเดิม 5
หมื่นล้านบาท เนื่องจากได้เข้าไปซื้อกิจการในต่างประเทศ ทั้งที่ลงทุนไปแล้วเมื่อต้นปี
และอยู่ระหว่างเจรจาซื้อกิจการเพิ่มเติมอีกภายในปีนี้ เพื่อรองรับการขยายธุรกิจ ที่บริษัท
เข้าไปเปิดตลาดประเทศต่างๆ เพิ่มมากขึ้น โดยเฉพาะธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการขยายช่อง
ทางจัดจําหน่ายสินค้าอาหาร

10. กลยุทธ์!
1960s Harvard case study สิ่งที่คุณจะทําอย่างไรถ้าคุณเป็น CEO?
60/70s Corporate planning วิธีการจัดระบบและการวิเคราะห์
1980s Adaptive processes ความซับซ้อนและความไม่แน่นอน อิทธิพลของประสบ
(Quinn) การณ์การเมืองวัฒนธรรมประวัติศาสตร์
1980s Market positioning การประเมินการแข่งขัน (5แรง) และการวางตําแหน่ง
(Porter)
1980s Resource based theory ทรัพยากรที่ไม่ซ้ํากัน สมรรถนะหลัก
(Hamel, Prahalad)
1990s Firms as organisms นวัตกรรมเพื่อจัดการกับการเปลี่ยนแปลง
(Eisenhardt, Stacey)

11. กลยุทธ์คืออะไร?
ความคิดเห็นที่แตกต่างกัน (Porter, Hamel,
Mintzberg etc)
วิธีการ ที่แตกต่างกัน (Design, experience, ideas)

15. STRATEGY
Kay (1993) กลยุทธ์ขององค์กรคือ '... การจับคู่ระหว่างความสามารถใน
การภายในและความสัมพันธ์ภายนอก’
MATCHING
Internal Analysis External Analysis
- Resources & Capabilities - Environment
PROCESS
Strengths, Weaknesses Opportunities, Threats
ภายใน: สิ่งที่องค์กรมีความสามารถในการทํา
ภายนอก: ความสัมพันธ์กับพนักงานลูกค้าผู้ถือหุ้นและซัพพลายเออร์
การใช้เทคนิคการวิเคราะห์ช่วยให้ บริษัท ที่มีอิทธิพลต่อตําแหน่งในตลาด

18. กระแสกลยุทธ์/STRATEGIC DRIFT
Over time, เมื่อเวลาผ่านไปมีกระบวนทัศน์ /paradigm เกี่ยวกับ “ว่าอะไร
ทํางานได้” เพื่อส่งความสําเร็จจะกลายเป็นยึดติด ความเป็นจริง สิ่งที่
จําเป็นอาจพาจาก“position” ไป “Strategic Drift”
G Johnson and K Scholes “Exploring Corporate Strategy”, 6th Edition, Pearson, 2002, p81

20. คําถามพื้นฐาน
การจัดการเชิงกลยุทธ์
เป็นวิธีการที่บริษัทประสบความสําเร็จและดํารงความได้เปรียบในการแข่งขัน
1. Competitive forces approach
2. Strategic conflict approach
3. Resource-based perspective
4. Dynamic capabilities approach
20

21. 21

22. รูปแบบขององค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์

23. ตําแหน่งเชิงกลยุทธ์!
The Organisation’s Environment !
§ Political Economic Social Technological Legal Environmental!
§ Sources of Competition!
§ Opportunities and Threats!
Strategic Capability of the Organisation!
§ Resources and Competences!
§ Strengths and Weaknesses!
Expectations and Purposes!
§ Corporate Governance, Stakeholders, Ethics and Culture !
§ Sources of Power and Influence!
§ Communication of Purpose: Mission and Objectives!

24. ทางเลือกเชิงกลยุทธ์!
Bases of competitive advantage at business level!
Scope of activities at corporate level!
§ Portfolio!
§ Market spread, e.g. international!
§ Value added by corporate parent (parenting)!
Directions and methods of development!
§ Directions: Product/Market !
§ Methods: Internal/organic, M&A, strategic alliances!

25. กลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ!
Structuring the organisation!
Marshalling resources (people, information, finance, technology)!
Managing change!

27. กระบวนการของการพัฒนากลยุทธ์!
Intended strategies!
§ ความตั้งใจที่จะจัดการโดยเจตนา!
Emergent strategies!
§ พัฒนาออกมาจากกระบวนการทางสังคมและการเมืองในและรอบ ๆ องค์กร!
กลยุทธ์ส่วนใหญ่จะรวมกันของกระบวนการ
intendedและ emergent !

28. มุมมองกลยุทธ์

29. มุมมองกลยุทธ์!
Strategy as design!
§ Logical analytical process!
§ การดําเนินการตามแผน
§ ขับเคลื่อนโดย Top manager!
Strategy as experience!
§ การปรับตัวของกลยุทธ์ที่ผ่านมาจากประสบการณ์
§ ได้รับอิทธิพลมาจากสมมติฐานที่ได้รับ (วัฒนธรรม)
§ การเจรจาต่อรอง!
Strategy as ideas!
§ ความสําคัญของความหลากหลายและความหลากหลายในการสร้างนวัตกรรม
§ กลยุทธ์ฉุกเฉินจากภายในและรอบ ๆ องค์กร
!
§ Top manager สร้างเงื่อนไขสําหรับการนี้ให้เกิดขึ้น

30. การพัฒนากลยุทธ์
- กลยุทธ์ เหมือนกับ Design
สาม
มุมมอง
- กลยุทธ์ เหมือนกับ Experience
- กลยุทธ์ เหมือนกับ Ideas
หกวิธีที่ - การวางแผนกลยุทธ์
กลยุทธ์ - ภาวะผู้นําเชิงกลยุทธ์
สามารถที่จะ - การเมืองในองค์กร
พัฒนาใน - Logical Incrementalism
ทางปฏิบัติ - องค์กรการเรียนรู้
- Imposed Strategy

32. SOME TOOLS AND TECHNIQUES OF THE DESIGN VIEWPOINT
MOST: Analysis
- Mission
Organisational purpose
- Objectives
- Strategies
- Tactics
SWOT: Analysis
- Strengths
Situation Analysis - Weaknesses PEST: Analysis
- Opportunities - Political
- Threats - Economic
- Social
- Technological
Industry Analysis:
- 5 Forces
- Strategic groups

33. เมื่อใดควรใช้เครื่องมือ?
Corporate Strategy - การพัฒนากลยุทธ์สําหรับองค์กรทั้งหมด
• Value chain integration
• Portfolio analysis (BCG, Directional Policy Matrix)
• Directional policy matrix
• Mergers and acquisitions
• Corporate parenting styles
• Core competencies (corporate)
Business Strategy – การพัฒนากลยุทธ์สําหรับa Strategic Business Unit
• Single value chain analysis
• Resource analysis
• Porter 5 forces
• PEST analysis
• SWOT analysis
• Generic business strategy analysis (strategy clock)
Core competencies (business)
Functional/Operations Strategy – การพัฒนากลยุทธ์สําหรับ Function
• e.g. Supply chain strategy

34. GSM1... สิ่งแวดล้อม
PESTEL
SWOT
Forecasting and Scenarios
Industry Analysis
Porters 5-forces
Life cycle
Competitive Advantage
Strategic Groups

35. GSM1... ความสามารถในการเชิงกลยุทธ์
…
Experience curve effects
Value chain analysis
Benchmarking and Knowledge management
Resource-based approach to strategy-development

36. SM1... ความคาดหวังและจุดมุ่งหมาย
ความคาดหวังและจุดมุ่งหมายขององค์กร
ความสําคัญของการกํากับดูแลกิจการ
ผู้มีส่วนได้เสียและการทําแผนที่ผู้มีส่วนได้เสีย
ประเด็นด้านจริยธรรมและผลกระทบต่อกลยุทธ์
ความหมายและความสําคัญของความชอบธรรม
วัฒนธรรมและผลกระทบต่อกลยุทธ์
การสื่อสารขององค์กรจุดมุ่งหมาย

37. SM1... ในระดับองค์กร
ลักษณะของทางเลือกกลยุทธ์ - ธุรกิจ, องค์กรหรือการแข่งขันทิศทางและวิธีการของการพัฒนา
กลยุทธ์ระดับองค์กรและองค์กรที่มีหลายธุรกิจ
การสร้างมูลค่าผ่านกลยุทธ์ขององค์กร
สไตล์ที่แตกต่างขององค์กร '‘parenting’ – portfolio, restructurer, synergy manager,
parental developer
กรอบสําหรับportfolio analysis ของกลยุทธ์องค์กร- สมดุล/balance, สวยงาม/attractive
พอดี/ fit
กลยุทธ์การกระจายการลงทุน
corporate portfolio ขององค์กรและลักษณะของการควบคุมดูแลกิจการ

38. SM1... และระดับธุรกิจ
หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBUs) และกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจ
ความได้เปรียบเปรียบในการแข่งขัน
วิธีที่แตกต่าง- นาฬิกากลยุทธ/์the strategy clock
ความหมายและความสําคัญของความแตกต่างกลยุทธ์
การพัฒนาอย่างยั่งยืนของความได้เปรียบในการแข่งขัน
ความร่วมมือกับการแข่งขัน
หลักการของทฤษฎีเกม
สภาพแวดล้อมทเปลี่ยนแปลงี่รวดเร็ว: hypercompetition

39. …ความคิดสุดท้าย
"การรับรู้ที่ เข้มแข็งและสายตา อ่อนแอ
ในกลยุทธ์ที่สําคัญ ก็คือ จะเห็นสิ่งที่ไกลราวกับว่าพวกเขาใกล้ชิด และ
ใช้มุมมองที่เหินห่างมองสิ่งอยู่ใกล้. ”
“Perception is strong and sight weak. In strategy it is important to see
distant things as if they were close and to take a distanced view of
close things.”
“คุ้นเคยกับศิลปะการทุกศาสตร์."
“Become acquainted with every art.”
― Miyamoto Musashi

40. QUESTIONS & ANSWERS

41. ASSIGNMENT