1. “Every crisis offers you extra desired power”
William Moulton Marston
“When you have a crisis, the crisis itself becomes one of your
biggest asset if that crisis is bad enough. Everyone get very
modest and humble and listens”
Carl‐Henric Svanberg
Coaching als anti‐crisismiddel
HR Day – 13 juni 2012
Hoe klaagzangen omdraaien naar positieve doelen
Prof. Peter De Prins
Director of Centre of Expertise on Coaching
Vlerick Leuven Gent Management School

2. AGENDA
Inleiding
Een korte vragenlijst
Uw kado in crisis
Wat is crisis
De betekenis van klachten
Wat is de uitdaging in crisis
Rol van HR
Wat is coaching
Coaching‐in of Coaching‐out
De vijf dimensies van herkadering
De five‐minute coach
Wat neem je mee
Hoe we onbewust beslissen tot actie
2| © Vlerick Leuven Gent Management School

3. Uw kado
…in tijden van crisis 

4. WAT IS CRISIS
Vaak speelt het onverwachte, de grootte, de impact een rol
Een (onverwachte) gebeurtenis die verregaande gevolgen
heeft voor een bedrijf, organisatie of een persoon, en die
vraagt om snelle beslissingen onder tijdsdruk (Stamsnijder
2002: 3)
Een gebeurtenis waarbij de normale voorzorgsmaatregelen
gefaald hebben en een acuut probleem het functioneren van
een organisatie grondig verstoort of in gevaar brengt
(Boulogne 2003: 10).
Een verstoring van de relaties die een organisatie heeft
opgebouwd met diegenen van wie ze afhankelijk is (Rijnja
2000: 3).
Een perceptie bij de mensen
4| © Vlerick Leuven Gent Management School

5. WAT ZIEN WE
In de organisatie
Ontslag
Herstructuring
Minder middelen, meer verwachtingen
Analysis paralysis
Uitstelgedrag
Bij de mensen
Klachten
Angst
Onzekerheid
Immobiliteit
Blaming
Afwachten
‘Cover your butt’
Verlies van trots
5| © Vlerick Leuven Gent Management School

6. EEN SELECTIE VAN KLACHTEN…
“Ik ben hier de enige die mijn nek gaat uitsteken, wie weet
word ik daarna wel geviseerd”
“Ik ben bang dat ik nog meer werk ga krijgen, ga ik dat wel
aankunnen”
“Ik ga me low profile houden totdat de storm voorbij is, want
hoge bomen vangen veel wind…”
“Het is nu ieder voor zich, belangrijkst is dat ik er zelf
ongeschonden uitkom”
“Het is niet mijn fout dat het hier slecht gaat, dat de
verantwoordelijken nu maar boeten…”
6| © Vlerick Leuven Gent Management School

7. Een klacht is een opportuniteit die roest.
7| © Vlerick Leuven Gent Management School

8. INVLOED VAN KLACHTEN OP PRESTATIE
Prestatie =
Potentieel – Restricties
8| © Vlerick Leuven Gent Management School

9. 9| © Vlerick Leuven Gent Management School | 00‐00‐0000 | Sample presentation

10. Een glimmende nagel zal spontaan roesten als
de context niet ok is of niet behandeld is.
Eens verroest wordt deze niet spontaan weer glimmend.
Het kost je inspanning om terug te gaan naar de essentie.
10 | © Vlerick Leuven Gent Management School

11. + =
11 © Vlerick Leuven Gent Management School

12. ROL VAN HR: DE “SENSE‐AND‐RESPOND” ORGANISATIE
MAKE‐AND‐SELL SENSE‐AND‐RESPOND
Assumption: Assumption:
Predictable change Unpredictable change
Goal: Goal:
Become an Efficient Enterprise Become an Adaptive Enterprise
Mission Context
and Policy ‐ purpose and bounds
‐ adptative structure
Command Strategy An Open Coordination
and Control ‐ objective System of Capabilities
A ‐ plan ‐ commitment
management Closed
system management
System
Internal
Structure Feedback
External
functional Signals
hierarchy
Source: Hackel, Stephen, Adaptive Enterprises, Boston:Havard Business School Press.
© Vlerick Leuven Gent Management School

13. You get what you measure?
... The reality is...
You get what you pay attention to.
13 | © Vlerick Leuven Gent Management School

14. DE PRESTERENDE MEDEWERKER: DE ENERGIE VERGELIJKING
E0 = Ei – En – cE + Ee
Eo is de energie beschikbaar om nuttig werk te verrichten
Ei is de energie die de medewerker naar het werk brengt
En is de normale hoeveelheid energie nodig om ‘het organisatiesysteem’
draaiende te houden bij goed presterend niveau
cE is de hoeveelheid energie die verloren gaat vanwege de
‘ontevredendheid’ bij de mensen (zichtbaar of onzichtbaar)
Ee is de extra energie die vrijkomt door gemotiveerde medewerkers
14 | © Vlerick Leuven Gent Management School

15. DOEL: POSITIEF GEDRAG VAN DE MEDEWERKER (*)
Employees will promote the Advocacy They also will attract the “best
brand to current and and brightest” employees by
prospective customers. advocating the company as a
great place to work
Desired behaviours for
business success
Retention Pro‐active behaviour
If employees have a favourable attitude Improving the retention of desired productive
about their work environment, they will employees has a direct effect on improved
be more likely to exhibit this “good
soldier syndrome” . In short, they will bottom line performance. After all, customers
contribute more, be more productive want experienced capable employees that can
and complain less. As such they will buy handle their service requests. If those requests go
into the organisation’s strategy and unfulfilled, they have a higher likelihood of
execute the strategic priorities. defection.
(*) Lombardi, M. (2009). Beyond satisfaction: engaging employees. Aberdeen Group.
Gibbons, J. (2006). Employee Engagement: a review of current research and its implications. The Conference Board. 15

16. Bottom Line….:
‘Productief’ omgaan met tijden van crisis =
de stimulans om te vernieuwen (coaching)
+
de vrijheid om ernaar te handelen (context)
+
het zetten van duidelijke kaders binnen dewelke dit uit te
voeren (framing)
16 | © Vlerick Leuven Gent Management School

17. Coaching in tijden van crisis
De kip met de gouden eieren?
© Vlerick Leuven Gent Management School

18. Is coaching is de ‘cola voor de roest’?
18 | © Vlerick Leuven Gent Management School

19. COACHING DEFINITIE
Coaching is unlocking a person's potential to maximize their own performance.
It is helping them to learn rather than teaching them ‐ Timothy Gallwey
Coaching is helping to identify the skills and capabilities that are within the
person, and enabling them to use them to the best of their ability.
Coaching is helping people to help themselves.
Bij Vlerick gebruiken we:
Coaching is het begeleiden van mensen naar een vooraf
overeengekomen doel door het vrijmaken van bestaand
potentieel via een proces van vraagstelling, luisteren,
waardering, uitdaging, confrontatie, feedback en
samenvatting.
.
19 | © Vlerick Leuven Gent Management School

20. COACHING EN DE WERKING VAN HET BREIN
20 | © Vlerick Leuven Gent Management School

21. VERTROUWENS VERGELIJKING (TRUSTED ADVISOR – DAVID MAISTER)
Vertrouwen winnen vraagt dat je op deze vier domeinen goed
scoort (in de ogen van de coachee):
T = C + R + I
S
T = …………………………….
C = …………………………….
R = …………………………….
I = …………………………….
S = …………………………….
21 | © Vlerick Leuven Gent Management School

22. COACHEN IN CRISIS: COACHING‐IN OF COACHING‐OUT
Coaching‐in: kiem‐coaching naar herwaardering van
de job
Wat is de kiem van je keuzes; wat zijn de essentiële waarden
die je door scherpe observatie kan terugvinden binnen de
organisatie
Coaching‐out: kiem‐coaching naar heroriëntatie naar
buiten
Wat zijn de essentiële waarden die je mist en die je wil
vervuld zien
22 © Vlerick Leuven Gent Management School

23. BIJ DE ESSENTIE KOMEN: HERKADEREN
De betekenis van een ervaring veranderen door het in een
ander kader te plaatsen.
Er is bijvoorbeeld een hele categorie ervaringen die we kaderen als
goed, slecht, plezierig, pijnlijk, geschikt, niet geschikt, etc.
De twee belangrijkste doelen van herkadering:
Meer positieve mogelijkheden creëren voor gelimiteerd gedrag
Bruggen tot stand brengen tussen het bewuste en onbewuste
23 © Vlerick Leuven Gent Management School

24. HERKADEREN
Hoe kan je crisis herkaderen?
Hoe kan je roest herkaderen?
Hoe herkader je klachten?
24 | © Vlerick Leuven Gent Management School

25. KLACHTEN VERWIJZEN NAAR ANGSTEN
Angsten voor: Duiden op behoeftes:
falen succes
conflict harmonie
isolement erbij horen
Verlies iets waardevols behouden
Verantwoordelijkheid Dingen « goed » willen doen
opnemen of «goed » zijn
= schuldig zijn bij fouten
25 © Vlerick Leuven Gent Management School

26. VIJF DIMENSIES VAN HERKADEREN
Tijd
Vroeger, nu, straks
Context
Werk, privé, peer, hiërarchisch, kind, volwassene
Betekenis
Proactief – reactief
Essentie – oppervlakte
Invloed – betrokkenheid
Interpretatie ‐ observatie
Bereiken of vermijden
Opportuniteit – probleem
Positief – negatief
Intentie ‐ gedrag – effect
26 | © Vlerick Leuven Gent Management School

27. HERKADEREN VAN KLACHTEN
27 | © Vlerick Leuven Gent Management School

28. HERKADEREN IN DAGDAGELIJKSE PRAKTIJK:
DE 5‐MINUTE COACH
Begrip: Wat is er precies lastig
Herkadering: Wat wil je dus bereiken?
Kiem: Wat is het minimum, de essentie, die je wil
bereiken?
Restrictie: Wat lijkt het ene, allerbelangrijkste wat dit
in stand houdt of tegenhoudt?
Potentieel: Welke interne of externe hulpbronnen zou
je kunnen aanspreken?
Voorlopige keuze en opbrengst checken
28 © Vlerick Leuven Gent Management School

29. HERKADEREN TIJDENS COACHING: FIVE MINUTE COACH
29 | © Vlerick Leuven Gent Management School

30. KERNBOODSCHAP
Crisis is een uitnodiging tot
het her‐verbinden met de essentie
30 | © Vlerick Leuven Gent Management School

31. RESULTATEN VAN DE ENQUÊTE
1 A
B
C
2 A
B
C
3 A
B
C
4 A
B
C
5 A
B
C
6 A
B
C
31 | © Vlerick Leuven Gent Management School

32. HOE BESLIST EEN MENS?
…………………………………………………..
…………………………………………………..
…………………………………………………..
32 | © Vlerick Leuven Gent Management School

33. Prof. Peter De Prins
peter.deprins@vlerick.com
Dank je!